中國(guó)電信全面預(yù)算管理操作實(shí)施手冊(cè)重要備用

中國(guó)電信全面預(yù)算管理操作實(shí)行手冊(cè)（討論稿）目錄TOC\o"1-3"\h\z第一章 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系 7第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理關(guān)系圖 7第二節(jié) 全面預(yù)算的概念、目的及作用 111. 全面預(yù)算的概念 112. 全面預(yù)算的目的及作用 12第三節(jié) 全面預(yù)算的組成部分 16第二章 全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工 18第一節(jié) 組織架構(gòu)的總體設(shè)立與機(jī)構(gòu)定位 18第二節(jié) 決策機(jī)構(gòu) 18第二節(jié) 決策機(jī)構(gòu) 191. 組成部門 192. 組成人員 193. 預(yù)算管理重要職責(zé) 194. 流入/流出表單或信息 21第三節(jié) 常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu) 241. 組成部門 242. 預(yù)算管理重要職責(zé) 243. 流入/流出表單或信息 27第四節(jié) 執(zhí)行機(jī)構(gòu) 301. 組成部門 302. 銷售部門 303. 營(yíng)銷部門 354. 固定資產(chǎn)投資部門 395. 運(yùn)營(yíng)維護(hù)部門 436. 戰(zhàn)略規(guī)劃部門 467. 人力資源部門 508. 行政部門 54第三章 全面預(yù)算管理流程操作說明 59第一節(jié) 戰(zhàn)略目的擬定 591. 范圍 592. 控制目的 593. 重要控制點(diǎn) 594. 特定政策 605. 涉及部門 616. 流程說明 61第四章 公司與部門運(yùn)作計(jì)劃 67第一節(jié) 運(yùn)作計(jì)劃的概念 67第二節(jié) 公司年度運(yùn)作計(jì)劃 70第三節(jié) 部門年度運(yùn)作計(jì)劃 76第五章 全面預(yù)算編制與執(zhí)行評(píng)估管理體系 79第一節(jié) 建立全面預(yù)算評(píng)估管理體系的意義 79第二節(jié) 預(yù)算管理考核方法建議 81第三節(jié) 公司全面經(jīng)營(yíng)分析 102附錄：公司經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告的重要結(jié)構(gòu) 109第六章 全面預(yù)算管理月度調(diào)整體系 117第一節(jié) 預(yù)算調(diào)整概述 117第二節(jié) 預(yù)算管理月度調(diào)整體系內(nèi)容 121第七章 全面預(yù)算管理溝通計(jì)劃 130第一節(jié) 溝通計(jì)劃概述 130第二節(jié) 預(yù)算管理溝通計(jì)劃內(nèi)容 134附件(1)：全面預(yù)算管理流程圖附件(2)：預(yù)算表格填表說明

第一章 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理關(guān)系圖戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系可以用以下的模型進(jìn)行表述：圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系模型圖一的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系模型重要由以下幾個(gè)部分組成：公司一方面應(yīng)具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃；根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運(yùn)作計(jì)劃，運(yùn)作計(jì)劃中至少應(yīng)當(dāng)涵蓋戰(zhàn)略規(guī)定、資源投入、業(yè)務(wù)活動(dòng)安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和部門非財(cái)務(wù)類的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；根據(jù)年度運(yùn)作計(jì)劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算和投資預(yù)算，管理與業(yè)務(wù)支持部門編制費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)生成各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。財(cái)務(wù)總部在匯總各部門運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算后，形成公司損益預(yù)算、鈔票流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算；公司各級(jí)管理層運(yùn)用預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告的重要內(nèi)容涉及定期的財(cái)務(wù)分析與評(píng)估結(jié)果；在經(jīng)營(yíng)目的執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告來監(jiān)控經(jīng)營(yíng)進(jìn)度，并通過高效的管理評(píng)估機(jī)制迅速采用相應(yīng)的行動(dòng)方案，及時(shí)解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對(duì)原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目的。在圖一中，公司的戰(zhàn)略、預(yù)算和績(jī)效三者真正形成閉環(huán)，是一個(gè)密不可分的有機(jī)整體。只有通過三者的高效互動(dòng)，公司才也許達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目的。而在此過程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。一方面，全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化及量化體現(xiàn)，另一方面，全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重要來源，是公司整個(gè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過提高運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算的效率，并建立相應(yīng)的績(jī)效管理，就能使公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)定，提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第二節(jié) 全面預(yù)算的概念、目的及作用全面預(yù)算的概念全面預(yù)算是關(guān)于公司在一定的時(shí)期內(nèi)（一般為一年或一個(gè)既定期間內(nèi)）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測(cè)。它涉及運(yùn)作計(jì)劃（如公司與部門的年度運(yùn)作計(jì)劃等）和預(yù)算（如收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、損益預(yù)算、鈔票流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等）。全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預(yù)算通過合理分派公司人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目的，并與相應(yīng)的績(jī)效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目的的實(shí)行進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)資金需求和利潤(rùn)。全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉及公司的所有部門及重要人員，涉及公司所有的業(yè)務(wù)部門與職能部門。全面預(yù)算的目的及作用全面預(yù)算是對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循公司戰(zhàn)略目的的前提下概括了公司的戰(zhàn)略目的及達(dá)成戰(zhàn)略目的的可行環(huán)節(jié)。公司實(shí)行全面預(yù)算管理的目的及作用重要有以下幾個(gè)方面：預(yù)算與戰(zhàn)略管理：全面預(yù)算可以細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度運(yùn)作計(jì)劃，它是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一系列量化的計(jì)劃安排，有助于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度運(yùn)作計(jì)劃的監(jiān)控執(zhí)行。通過全面預(yù)算的編制，將有助于公司上下級(jí)之間，部門與部門之間的互相交流與溝通，增進(jìn)互相之間的了解，加深部門及員工對(duì)公司戰(zhàn)略的理解。全面預(yù)算也為公司的全體員工設(shè)立了一定的行為標(biāo)準(zhǔn)，明確了工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目的及預(yù)算的規(guī)定。通過編制公司全面預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn)真考慮完畢經(jīng)營(yíng)目的所需的方法與途徑，并對(duì)市場(chǎng)也許出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備。預(yù)算與績(jī)效考核：全面預(yù)算是公司實(shí)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)，是進(jìn)行員工績(jī)效考核的重要依據(jù)，通過預(yù)算與績(jī)效管理相結(jié)合，使公司對(duì)其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。預(yù)算與資源分派：全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會(huì)直接衡量下一年度公司財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分派資源的重要依據(jù)之一。預(yù)算與風(fēng)險(xiǎn)控制：全面預(yù)算是公司管理層進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采用相應(yīng)的解決措施。通過強(qiáng)化內(nèi)部控制，減少了公司平常的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算體系中可以初步揭示公司下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測(cè)其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采用某些風(fēng)險(xiǎn)控制的防范措施，從而達(dá)成規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。預(yù)算與收入提高及成本節(jié)約：通過全面預(yù)算可以加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用支出的控制，有效減少公司的營(yíng)運(yùn)成本。全面預(yù)算體系中涉及有關(guān)公司收入、成本、費(fèi)用的部分，通過對(duì)于這些因素的預(yù)測(cè)，并配合以預(yù)算報(bào)告與績(jī)效獎(jiǎng)懲措施，可以對(duì)下一年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)行平常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司的收入、成本費(fèi)用水平偏離預(yù)算時(shí)，公司決策者就可以根據(jù)預(yù)算報(bào)告中所反映的問題采用必要的管理措施，加以改善。并且考慮到收入與成本費(fèi)用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可認(rèn)為收入水平增長(zhǎng)情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計(jì)。

第三節(jié) 全面預(yù)算的組成部分全面預(yù)算與傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是兩個(gè)截然不同的概念，全面預(yù)算除了包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個(gè)方面，還應(yīng)包含公司與部門的年度運(yùn)作計(jì)劃。因此，全面預(yù)算更能體現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系。圖二：全面預(yù)算的組成部分具體講，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制的全面預(yù)算重要涉及運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算兩大部分。其中，運(yùn)作計(jì)劃涉及公司與部門的年度運(yùn)作計(jì)劃。而公司各部門則根據(jù)既定的年度運(yùn)作計(jì)劃編制各自的預(yù)算。其中，業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和投資預(yù)算，職能部門編制費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)部門匯總編制公司年度損益預(yù)算、鈔票流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算，所有這一切構(gòu)成了公司的全面預(yù)算。

第二章 全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工第一節(jié) 組織架構(gòu)的總體設(shè)立與機(jī)構(gòu)定位

第二節(jié) 決策機(jī)構(gòu)組成部門總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）組成人員總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）是一個(gè)非常設(shè)機(jī)構(gòu)，成員涉及公司總經(jīng)理、各分管副總、財(cái)務(wù)部門經(jīng)理及其他業(yè)務(wù)或管理部門經(jīng)理，由公司總經(jīng)理擔(dān)任管理委員會(huì)主任，副總（分管財(cái)務(wù)）擔(dān)任委員會(huì)常務(wù)副主任。另設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)秘書，由財(cái)務(wù)部門預(yù)算具體編制與操作人員擔(dān)任預(yù)算管理重要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng)每年9月定期召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定公司年度運(yùn)作計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)目的（2）預(yù)算平衡會(huì)議每年12月定期召開跨部門的預(yù)算平衡會(huì)議，擬定對(duì)各部門預(yù)算及部門運(yùn)作計(jì)劃的修改意見（3）預(yù)算正式下達(dá)下年度年初公司收到香港公司正式下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)后，擬定年度經(jīng)營(yíng)目的和年度預(yù)算的調(diào)整意見（4）超預(yù)算審批對(duì)在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的一般支出類超預(yù)算申請(qǐng)進(jìn)行審批對(duì)在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程項(xiàng)目進(jìn)行可研會(huì)審和設(shè)計(jì)會(huì)審（5）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整每年7月定期依據(jù)預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果，擬定年中各部門對(duì)年度預(yù)算提出的調(diào)整申請(qǐng)審批于每年3、9月由財(cái)務(wù)部門提交的預(yù)算管理體系調(diào)整建議（6）其他預(yù)算管理職責(zé)制定和下達(dá)公司平常預(yù)算管理制度批準(zhǔn)下發(fā)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、臨時(shí)預(yù)算方案、各次預(yù)算管理睬議決議等正式管理文獻(xiàn)對(duì)公司內(nèi)部其他例外、緊急或重要的預(yù)算管理事項(xiàng)或預(yù)算沖突進(jìn)行仲裁與決議流入/流出表單或信息流入表單或信息香港集團(tuán)公司有關(guān)年度工作文獻(xiàn)（年度公司預(yù)算指標(biāo)）北京集團(tuán)公司有關(guān)年度工作文獻(xiàn)各部門及匯總預(yù)測(cè)報(bào)告各部門送審運(yùn)作計(jì)劃公司及各部門預(yù)算初稿預(yù)測(cè)說明報(bào)告年初預(yù)算調(diào)整建議超預(yù)算申請(qǐng)工程項(xiàng)目可研報(bào)告工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告匯總后預(yù)算年中調(diào)整建議公司上半年預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告匯總后預(yù)算管理體系調(diào)整建議書流出表單或信息公司年度運(yùn)作計(jì)劃各部門分解的業(yè)務(wù)指標(biāo)及經(jīng)營(yíng)規(guī)定各部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算初稿修改意見公司上報(bào)香港公司的年度預(yù)算方案公司臨時(shí)預(yù)算方案公司年初預(yù)算調(diào)整決議超預(yù)算申請(qǐng)審批意見工程項(xiàng)目可研批復(fù)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)批復(fù)公司年中預(yù)算調(diào)整決議預(yù)算管理體系調(diào)整建議審批意見

第三節(jié) 常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成部門財(cái)務(wù)部門預(yù)算管理重要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng)負(fù)責(zé)收集和匯總各部門提交的下年度初步預(yù)測(cè)報(bào)告與相關(guān)資料，對(duì)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析和和建議，提交總經(jīng)理辦公會(huì)商議以擬定公司年度戰(zhàn)略目的與方案在各部門組建預(yù)算小組后，進(jìn)行年度預(yù)算編制工作的培訓(xùn)，并下發(fā)全套預(yù)算表格和編制說明（2）預(yù)算編制、修改和匯總每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求、部門內(nèi)部一次性固定資產(chǎn)購(gòu)置需求每年11月15日前對(duì)各部門遞交的預(yù)算表格進(jìn)行初步審核和溝通調(diào)整編制本部門負(fù)責(zé)的資產(chǎn)、負(fù)債、收支類預(yù)算表格，以及三大重要財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算提交年度匯總預(yù)算初稿和特殊預(yù)算事項(xiàng)說明根據(jù)公司預(yù)算預(yù)審批會(huì)議決議修改本部門年度運(yùn)作計(jì)劃與相關(guān)預(yù)算，并再次收集各部門的修改稿加以匯總上報(bào)（3）預(yù)算預(yù)下達(dá)和正式下達(dá)每年12月度將總經(jīng)理及各分管副總會(huì)簽完畢的下年度臨時(shí)預(yù)算方案正式下發(fā)編制公司年度預(yù)算方案和上報(bào)香港口徑年度預(yù)算下年度2月依據(jù)香港公司下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)，提出對(duì)公司原預(yù)算方案的調(diào)整建議按年初預(yù)算調(diào)整會(huì)議決議，修改本部門預(yù)算方案，并收集各部門的修改稿加以匯總上報(bào)（4）超預(yù)算審批對(duì)在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的一般支出類超預(yù)算申請(qǐng)進(jìn)行審批，必要時(shí)對(duì)原預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整對(duì)在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程項(xiàng)目，參與可研會(huì)審、設(shè)計(jì)會(huì)審和協(xié)議會(huì)審，必要時(shí)對(duì)原年度投資安排和投資預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整（5）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整對(duì)預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估時(shí)，提供各部門與預(yù)算相關(guān)的實(shí)際發(fā)生數(shù)、業(yè)務(wù)記錄數(shù)據(jù)，并對(duì)各部門填制返回的預(yù)算執(zhí)行分析表進(jìn)行匯總和進(jìn)一步分析定期對(duì)本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的因素，提出改善建議每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)與建議匯總和初步平衡各部門的年中預(yù)算調(diào)整建議根據(jù)年中預(yù)算管理委員會(huì)的預(yù)算調(diào)整決議，制定公司預(yù)算調(diào)整計(jì)劃并調(diào)整預(yù)算每年二次收集和匯總各部門對(duì)預(yù)算管理體系的調(diào)整建議，在報(bào)批預(yù)算管理委員會(huì)審批通過后正式更新有關(guān)制度和表格（6）其他預(yù)算職責(zé)在相關(guān)預(yù)算管理睬議后，將會(huì)議決議內(nèi)容整理成文，并及時(shí)送交有關(guān)部門流入/流出表單或信息流入表單或信息各部門初步預(yù)測(cè)報(bào)告年度公司運(yùn)作計(jì)劃各部門編制完畢的各項(xiàng)預(yù)算表格各部門隨預(yù)算表格遞交的預(yù)算編制說明報(bào)告香港公司下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)文獻(xiàn)超預(yù)算申請(qǐng)審批意見各部門預(yù)算執(zhí)行分析表各部門年中預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表各部門對(duì)預(yù)算管理體系的調(diào)整建議流出表單或信息各部門匯總預(yù)測(cè)報(bào)告預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要年度預(yù)算編制工作培訓(xùn)材料年度本部門及公司預(yù)算編制工作說明全套空白預(yù)算表格本部門年度運(yùn)作計(jì)劃資產(chǎn)類預(yù)算負(fù)債類預(yù)算收支類預(yù)算利潤(rùn)及利潤(rùn)分派表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算鈔票流量表預(yù)算年初臨時(shí)預(yù)算調(diào)整建議正式年度預(yù)算（報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)簽）超預(yù)算申請(qǐng)審批意見各部門預(yù)算執(zhí)行實(shí)際數(shù)據(jù)各部門業(yè)務(wù)記錄數(shù)據(jù)本部門預(yù)算執(zhí)行分析表本部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告公司預(yù)算執(zhí)行分析材料財(cái)務(wù)分析報(bào)告年中預(yù)算調(diào)整建議各部門對(duì)預(yù)算管理體系調(diào)整建議的匯總文獻(xiàn)

第四節(jié) 執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成部門銷售部門營(yíng)銷部門固定資產(chǎn)投資部門運(yùn)維部門戰(zhàn)略規(guī)劃部門人力資源部門行政部門銷售部門預(yù)算管理重要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng)年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對(duì)下一年度銷售收入和成本情況進(jìn)行初步預(yù)測(cè)（2）預(yù)算編制和修改每年10月初根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、內(nèi)外部記錄分析數(shù)據(jù)和市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃編制本部門年度運(yùn)作計(jì)劃根據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃和市場(chǎng)情況，進(jìn)行明細(xì)的用戶數(shù)預(yù)測(cè)分析依據(jù)用戶數(shù)預(yù)測(cè)情況、預(yù)算模型計(jì)算方法及其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本部門收入、費(fèi)用預(yù)算以及必要的匯總預(yù)算，并按管理流程中的時(shí)限規(guī)定將相關(guān)預(yù)算資料送交相關(guān)部門每年10月上旬，提交銷售項(xiàng)目需求（營(yíng)業(yè)廳建設(shè)、OA系統(tǒng)和BOSS系統(tǒng)等）每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購(gòu)置需求根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、預(yù)算正式下達(dá)等會(huì)議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對(duì)本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請(qǐng)事項(xiàng)進(jìn)行部門審批對(duì)在其審批權(quán)限范圍內(nèi)、并與銷售相關(guān)的工程項(xiàng)目，參與可研會(huì)審、設(shè)計(jì)會(huì)審和協(xié)議會(huì)審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整定期對(duì)本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的因素，提出改善建議每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)與建議每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出對(duì)相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息行業(yè)數(shù)據(jù)和分析行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者分析宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)記錄數(shù)據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃工程投資預(yù)算工程進(jìn)度預(yù)算部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息銷售收入和成本預(yù)測(cè)報(bào)告部門年度運(yùn)作計(jì)劃用戶數(shù)預(yù)測(cè)表各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入明細(xì)預(yù)算其他主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算主營(yíng)業(yè)務(wù)收入?yún)R總表品牌業(yè)務(wù)收入?yún)R總表用戶通話費(fèi)收入?yún)R總表銷售項(xiàng)目需求各項(xiàng)業(yè)務(wù)費(fèi)用明細(xì)預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算匯總表部門預(yù)算編制說明報(bào)告部門一次性固定資產(chǎn)購(gòu)置需求部門人力資源需求超預(yù)算申請(qǐng)審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)整建議預(yù)算管理體系調(diào)整建議營(yíng)銷部門預(yù)算管理重要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng)年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對(duì)下一年度營(yíng)銷費(fèi)用情況進(jìn)行初步預(yù)測(cè)（2）預(yù)算編制和修改每年10月上旬前制定市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃，描述公司下年度在市場(chǎng)定位、價(jià)格、促銷、產(chǎn)品和渠道等方面的重要規(guī)劃每年10月下旬依據(jù)公司運(yùn)作計(jì)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃及銷售部門運(yùn)作計(jì)劃、用戶數(shù)及業(yè)務(wù)收入預(yù)測(cè)資料，制定本部門下年度運(yùn)作計(jì)劃依據(jù)本部門運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)算方法及銷售部門提供的相關(guān)計(jì)劃和預(yù)測(cè)資料，編制明細(xì)的本部門費(fèi)用預(yù)算（廣告、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)預(yù)算）每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購(gòu)置需求根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會(huì)議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對(duì)本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請(qǐng)事項(xiàng)進(jìn)行部門審批對(duì)在其審批權(quán)限范圍內(nèi)、并與營(yíng)銷相關(guān)的工程項(xiàng)目，參與可研會(huì)審、設(shè)計(jì)會(huì)審和協(xié)議會(huì)審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整定期對(duì)本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的因素，提出改善建議每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)與建議每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出對(duì)相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息公司戰(zhàn)略目的公司年度運(yùn)作計(jì)劃銷售收入和成本預(yù)測(cè)報(bào)告投資預(yù)測(cè)報(bào)告預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要銷售部門年度運(yùn)作計(jì)劃銷售部門明細(xì)用戶數(shù)預(yù)測(cè)銷售部門業(yè)務(wù)收入明細(xì)預(yù)算銷售部門業(yè)務(wù)收入?yún)R總預(yù)算部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)測(cè)報(bào)告市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃部門年度運(yùn)作計(jì)劃廣告、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)預(yù)算預(yù)算編制說明報(bào)告部門一次性固定資產(chǎn)購(gòu)置需求部門人力資源需求超預(yù)算申請(qǐng)審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)整建議預(yù)算管理體系調(diào)整建議固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算管理重要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng)年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對(duì)下一年度公司資本性投資支出情況進(jìn)行初步預(yù)測(cè)（2）預(yù)算編制和修改每年10月初根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、各部門各類固定資產(chǎn)需求信息編制和調(diào)整本部門年度運(yùn)作計(jì)劃和投資安排依據(jù)本部門及其他相關(guān)部門運(yùn)作計(jì)劃、公司投資安排、預(yù)算模型計(jì)算方法等資料，編制明細(xì)的工程及投資類預(yù)算表格，以及部門其他運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算表每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求和部門一次性固定資產(chǎn)購(gòu)置需求每年11月上旬，將工程安排和工程預(yù)算分別交行政部門、銷售部門和網(wǎng)絡(luò)部門，提供編制設(shè)備維修預(yù)算和與項(xiàng)目相關(guān)的低值易耗品預(yù)算的支持信息根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會(huì)議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對(duì)本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請(qǐng)事項(xiàng)進(jìn)行部門審批對(duì)在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程項(xiàng)目，組織并參與可研會(huì)審、設(shè)計(jì)會(huì)審和協(xié)議會(huì)審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整定期對(duì)本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的因素，提出改善建議每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)與建議每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出對(duì)相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息公司戰(zhàn)略目的銷售收入和成本預(yù)測(cè)報(bào)告投資預(yù)測(cè)報(bào)告公司年度運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要銷售部門運(yùn)作計(jì)劃、營(yíng)銷規(guī)劃、銷售項(xiàng)目需求網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目需求單銷售部門與運(yùn)維部門的一次性固定資產(chǎn)購(gòu)置需求部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息投資預(yù)測(cè)報(bào)告部門年度運(yùn)作計(jì)劃（初步）投資安排部門一次性固定資產(chǎn)購(gòu)置需求部門人力資源需求計(jì)劃一次性固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算表（匯總銷售部門、運(yùn)維部門和行政部門的一次性固定資產(chǎn)購(gòu)置需求）工程投資預(yù)算表工程進(jìn)度預(yù)算表預(yù)算編制說明報(bào)告超預(yù)算申請(qǐng)審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)整建議預(yù)算管理體系調(diào)整建議運(yùn)營(yíng)維護(hù)部門預(yù)算管理重要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng)年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對(duì)下一年度公司營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)的維護(hù)情況進(jìn)行初步預(yù)測(cè)（2）預(yù)算編制和修改每年10月初根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要，編制本部門年度運(yùn)作計(jì)劃每年10月下旬，根據(jù)銷售部門提供的各品牌和業(yè)務(wù)發(fā)展情況，從專業(yè)角度提出公司網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目需求依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)算方法及其他相關(guān)資料，編制公司營(yíng)運(yùn)性資產(chǎn)的維護(hù)費(fèi)用預(yù)算及部門其他運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算表每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購(gòu)置需求根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會(huì)議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對(duì)本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請(qǐng)事項(xiàng)進(jìn)行部門審批對(duì)在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程項(xiàng)目，參與可研會(huì)審、設(shè)計(jì)會(huì)審和協(xié)議會(huì)審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整定期對(duì)本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的因素，提出改善建議每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)與建議每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出對(duì)相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息公司年度運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要銷售收入和成本預(yù)測(cè)報(bào)告投資預(yù)測(cè)報(bào)告銷售部門收入預(yù)算和預(yù)算編制說明部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息運(yùn)維預(yù)測(cè)報(bào)告部門年度運(yùn)作計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目需求部門人力資源需求計(jì)劃部門一次性固定資產(chǎn)購(gòu)置需求網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化費(fèi)用預(yù)算電路租費(fèi)預(yù)算各類固定資產(chǎn)維修預(yù)算低值易耗品預(yù)算頻譜費(fèi)預(yù)算運(yùn)營(yíng)租賃費(fèi)用預(yù)算其他運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算預(yù)算編制說明報(bào)告超預(yù)算申請(qǐng)審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)整建議預(yù)算管理體系調(diào)整建議戰(zhàn)略規(guī)劃部門預(yù)算管理重要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng)每年7月初開始通過市場(chǎng)調(diào)研和信息搜集原始資料，出具關(guān)于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競(jìng)爭(zhēng)者分析、宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等分析性報(bào)告負(fù)責(zé)收集和匯總各部門提交的下年度初步預(yù)測(cè)報(bào)告與相關(guān)資料，對(duì)公司戰(zhàn)略貫徹、年度經(jīng)營(yíng)目的方案進(jìn)行分析，提交總經(jīng)理辦公會(huì)商議以擬定公司年度戰(zhàn)略目的與方案負(fù)責(zé)將每年9月召開的公司預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議中關(guān)于公司運(yùn)作計(jì)劃的決議內(nèi)容整理成文，并在總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后隨空白的部門運(yùn)作計(jì)劃樣張正式下發(fā)各部門（2）預(yù)算編制和修改每年10月初根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃，編制本部門年度運(yùn)作計(jì)劃依據(jù)本部門運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)算方法及其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本部門費(fèi)用每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購(gòu)置需求根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會(huì)議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對(duì)本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請(qǐng)事項(xiàng)進(jìn)行部門審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整定期對(duì)本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的因素，提出改善建議每月定期編制市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者分析報(bào)告，作為公司經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告的附件每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)與建議每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出對(duì)相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息各部門下年度初步預(yù)測(cè)報(bào)告公司年度運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息行業(yè)數(shù)據(jù)和分析競(jìng)爭(zhēng)者分析宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)各部門匯總預(yù)測(cè)報(bào)告公司年度運(yùn)作計(jì)劃部門運(yùn)作計(jì)劃（空白樣張）市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者者分析報(bào)告部門其他運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算表預(yù)算編制說明報(bào)告部門一次性固定資產(chǎn)購(gòu)置需求部門人力資源需求超預(yù)算申請(qǐng)審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)整建議預(yù)算管理體系調(diào)整建議人力資源部門預(yù)算管理重要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng)年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對(duì)下一年度人力資源情況進(jìn)行初步預(yù)測(cè)（2）預(yù)算編制和修改依據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議決議內(nèi)容，對(duì)各部門（涉及本部門）報(bào)送的部門人力資源需求計(jì)劃，進(jìn)行必要的部門間溝通和平衡，再據(jù)此編制本部門年度運(yùn)作計(jì)劃依據(jù)本部門年度運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)算方法及其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本部門成本費(fèi)用類預(yù)算（人工成本費(fèi)用）和其他運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定的時(shí)限內(nèi)將相關(guān)預(yù)算資料送交相關(guān)部門每年11月初根據(jù)部門（初步）運(yùn)作計(jì)劃，編制部門一次性固定資產(chǎn)購(gòu)置需求，經(jīng)主管副總批準(zhǔn)后送交行政部門根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會(huì)議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對(duì)本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請(qǐng)事項(xiàng)進(jìn)行部門審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整定期對(duì)本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的因素，提出改善建議每月定期整理公司及各部門考核指標(biāo)完畢情況，作為公司經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告的附件每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)與建議每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出對(duì)相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議（5）預(yù)算執(zhí)行情況的考核流入/流出表單或信息流入表單或信息公司年度運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要銷售部門銷售活動(dòng)預(yù)測(cè)報(bào)告固定資產(chǎn)投資部門投資預(yù)測(cè)報(bào)告各部門人力資源需求部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息人力資源預(yù)測(cè)報(bào)告本部門人力資源需求人力資源部門年度運(yùn)作計(jì)劃部門一次性固定資產(chǎn)購(gòu)置需求人工成本費(fèi)用預(yù)算部門其他運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算表預(yù)算編制說明報(bào)告公司及各部門每月績(jī)效指標(biāo)完畢情況超預(yù)算申請(qǐng)審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)整建議預(yù)算管理體系調(diào)整建議行政部門預(yù)算管理重要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng)年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對(duì)下一年度公司行政費(fèi)用支出情況進(jìn)行初步預(yù)測(cè)（2）預(yù)算編制和修改每年10月下旬根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要、固定資產(chǎn)投資部門投資安排及公司相關(guān)經(jīng)營(yíng)記錄數(shù)據(jù)編制本部門年度運(yùn)作計(jì)劃依據(jù)本部門年度運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)算方法及其他相關(guān)經(jīng)營(yíng)記錄資料，編制明細(xì)的本部門行政管理類費(fèi)用預(yù)算及其他運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定的時(shí)限內(nèi)將相關(guān)預(yù)算資料送交相關(guān)部門每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求每年11月初將匯總公司各部門需求的一次性固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算表（除銷售部門和運(yùn)維部門的需求）送交固定資產(chǎn)投資部門根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會(huì)議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對(duì)本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請(qǐng)事項(xiàng)進(jìn)行部門審批對(duì)在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程項(xiàng)目，參與可研會(huì)審、設(shè)計(jì)會(huì)審和協(xié)議會(huì)審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整定期對(duì)本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的因素，提出改善建議每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)與建議每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出對(duì)相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息公司年度運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要各部門一次性固定資產(chǎn)購(gòu)置需求（除銷售部門和運(yùn)維部門）固定資產(chǎn)投資部門投資安排公司經(jīng)營(yíng)記錄數(shù)據(jù)部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息行政費(fèi)用支出預(yù)測(cè)報(bào)告部門年度運(yùn)作計(jì)劃行政管理費(fèi)用預(yù)算水電費(fèi)預(yù)算各類固定資產(chǎn)維修費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營(yíng)租賃費(fèi)用預(yù)算低值易耗品預(yù)算其他運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算表預(yù)算編制說明報(bào)告部門人力資源需求計(jì)劃匯總后一次性固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算表（除銷售部門和運(yùn)維部門的固定資產(chǎn)購(gòu)置）超預(yù)算申請(qǐng)審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)整建議預(yù)算管理體系調(diào)整建議

第三章 全面預(yù)算管理流程操作說明第一節(jié) 戰(zhàn)略目的擬定范圍合用于每年7月初公司基于各部門下年度業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)，對(duì)年度戰(zhàn)略目的、備選方案進(jìn)行分析、明晰、判斷和決策的工作過程控制目的保證預(yù)算啟動(dòng)之前各部門能充足理解公司當(dāng)年的戰(zhàn)略目的，并達(dá)成共識(shí)保證公司戰(zhàn)略目的的擬定可以基于客觀的預(yù)測(cè)信息，使所擬定的目的具有可實(shí)現(xiàn)性，避免過高或過低的定位導(dǎo)致無法切實(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略目的的控制和導(dǎo)向性作用重要控制點(diǎn)每年7月初總經(jīng)理辦公會(huì)召集分管副總和部門經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會(huì)，溝通本年度公司戰(zhàn)略，并組織業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)在收到戰(zhàn)略規(guī)劃部門與財(cái)務(wù)部門遞交的公司本年度匯總預(yù)算報(bào)告資料后,由總經(jīng)理辦公會(huì)召集各分管副總再次召開戰(zhàn)略溝通會(huì),就本年度公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目的達(dá)成共識(shí)特定政策戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門在對(duì)本年度公司戰(zhàn)略目的與方案進(jìn)行決策準(zhǔn)備的過程中，將對(duì)公司本年度在新業(yè)務(wù)研發(fā)、品牌、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面的目的與備選方案進(jìn)行的分析工作，過程中將涉及用戶與市場(chǎng)、價(jià)格、新業(yè)務(wù)比例、營(yíng)業(yè)收入、運(yùn)營(yíng)成本、資本成本、服務(wù)成本、管理成本、EBITDA、資產(chǎn)報(bào)酬、財(cái)務(wù)杠桿、鈔票流量分布等資料信息公司各主管副總及部門經(jīng)理須準(zhǔn)時(shí)參與公司戰(zhàn)略目的擬定的工作會(huì)議，不得缺席公司年度經(jīng)營(yíng)目的擬定會(huì)議時(shí)間逢周末，順延至下周一涉及部門總經(jīng)理辦公會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部門財(cái)務(wù)部門銷售部門固定資產(chǎn)投資部門營(yíng)銷部門運(yùn)維部門人力資源部門行政部門流程說明戰(zhàn)略目的擬定流程C-01-01環(huán)節(jié)涉及部門環(huán)節(jié)說明1總經(jīng)理辦公會(huì)每年7月初，召集公司分管副總和各部門經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會(huì)，重要議題涉及溝通本年度公司戰(zhàn)略，以及布置本年度業(yè)務(wù)收入、資本性投資以及重大費(fèi)用支出項(xiàng)目初步預(yù)測(cè)的工作內(nèi)容和時(shí)間規(guī)定，并指定部門經(jīng)理為預(yù)測(cè)工作的負(fù)責(zé)人2戰(zhàn)略規(guī)劃部門研究分析人員通過市場(chǎng)調(diào)研等方法，對(duì)公司內(nèi)外部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)信息進(jìn)行收集和分析，并出具分析報(bào)告，重點(diǎn)關(guān)注于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競(jìng)爭(zhēng)者分析、宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等方面，對(duì)銷售部門進(jìn)行業(yè)務(wù)收入預(yù)測(cè)提供依據(jù)3銷售部門部門經(jīng)理組織本部門預(yù)算編制人員根據(jù)往年經(jīng)營(yíng)記錄數(shù)據(jù)以及戰(zhàn)略規(guī)劃部門轉(zhuǎn)交的行業(yè)數(shù)據(jù)分析、競(jìng)爭(zhēng)者分析以及宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等資料，對(duì)本年度公司的業(yè)務(wù)收入及與收入相應(yīng)的成本費(fèi)用狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)，并完畢銷售收入和成本預(yù)測(cè)報(bào)告，送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總解決，預(yù)測(cè)報(bào)告的重要內(nèi)容涉及預(yù)測(cè)依據(jù)、預(yù)測(cè)值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計(jì)劃等內(nèi)容4固定資產(chǎn)投資部門部門經(jīng)理組織預(yù)算編制人員依據(jù)各部門提出的固定資產(chǎn)投資需求表（內(nèi)容涉及投資目的及用途、投資項(xiàng)目?jī)?nèi)容及投資時(shí)間規(guī)定等），對(duì)公司本年度的資本性支出數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并完畢投資預(yù)測(cè)報(bào)告，送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總解決，預(yù)測(cè)報(bào)告的重要內(nèi)容涉及預(yù)測(cè)依據(jù)、預(yù)測(cè)值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計(jì)劃等內(nèi)容5其他費(fèi)用部門部門預(yù)算編制人員根據(jù)公司戰(zhàn)略目的，以及銷售部門提供的業(yè)務(wù)收入預(yù)測(cè)、固定資產(chǎn)投資部門提供的投資預(yù)測(cè)等資料，對(duì)公司本年度各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行預(yù)測(cè)，完畢運(yùn)維預(yù)測(cè)報(bào)告、行政費(fèi)用預(yù)測(cè)報(bào)告、人力資源預(yù)測(cè)報(bào)告、營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)測(cè)報(bào)告等費(fèi)用預(yù)測(cè)報(bào)告，并分別送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總解決，預(yù)測(cè)報(bào)告的重要內(nèi)容涉及預(yù)測(cè)依據(jù)、預(yù)測(cè)值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計(jì)劃等內(nèi)容6財(cái)務(wù)部門/戰(zhàn)略規(guī)劃部門分別匯總各部門提交的預(yù)測(cè)報(bào)告資料，并就財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)分析報(bào)告和公司年度經(jīng)營(yíng)目的進(jìn)行分析。戰(zhàn)略規(guī)劃部門著重關(guān)注公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)以及目的、運(yùn)作計(jì)劃建議，財(cái)務(wù)部門則側(cè)重于匯總和出具財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及合理性建議。在互相溝通的基礎(chǔ)上，擬定是否需要對(duì)匯總的分析資料做進(jìn)一步修改，如需要，轉(zhuǎn)接環(huán)節(jié)3；如不需要，則匯總預(yù)測(cè)分析材料提交總經(jīng)理辦公會(huì)討論決策7總經(jīng)理辦公會(huì)收到由戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門遞交的公司本年度匯總預(yù)測(cè)報(bào)告及其他預(yù)測(cè)材料后，由總經(jīng)理召集各分管副總召開溝通會(huì)，基于預(yù)測(cè)報(bào)告，就公司本年度公司戰(zhàn)略目的、經(jīng)營(yíng)目的、運(yùn)作計(jì)劃在公司領(lǐng)導(dǎo)人員層面先期達(dá)成共識(shí)，下接“預(yù)算啟動(dòng)流程”（C-02-01）

第四章 公司與部門運(yùn)作計(jì)劃第一節(jié) 運(yùn)作計(jì)劃的概念運(yùn)作計(jì)劃是公司戰(zhàn)略與公司及部門預(yù)算間的橋梁，具有承上啟下的作用。通過運(yùn)作計(jì)劃的制定，可以明確地在公司和部門層面反映年度的工作目的、工作環(huán)節(jié)以及相應(yīng)資源配置。通過制定運(yùn)作計(jì)劃，公司及部門的運(yùn)作計(jì)劃和年度預(yù)算方案可以同公司的戰(zhàn)略目的緊密聯(lián)系，保證了戰(zhàn)略和執(zhí)行的一致性。同時(shí)也為此后對(duì)部門的考核提供了一定的依據(jù)。全面預(yù)算管理過程中的運(yùn)作計(jì)劃分為公司運(yùn)作計(jì)劃和部門運(yùn)作計(jì)劃。前者是對(duì)公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行的細(xì)化和分解，而后者則是公司各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃和公司運(yùn)作計(jì)劃制定的本部門年度工作計(jì)劃。在公司與部門運(yùn)作計(jì)劃之間存在著橫向的邏輯關(guān)系，而在此兩者內(nèi)部結(jié)構(gòu)中亦都存在著類似的縱向邏輯關(guān)系，如后圖所示——橫向關(guān)系：從“公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃”到“公司對(duì)各部門戰(zhàn)略規(guī)定”從“公司年度重要工作”到“各部門年度重要工作”縱向關(guān)系：從“公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃”到“公司年度重要工作”從“公司對(duì)各部門戰(zhàn)略規(guī)定”到“各部門年度重要工作”各部門提出的與部門年度工作目的相適應(yīng)的部門資源投入需求內(nèi)容，最終將會(huì)影響和體現(xiàn)在公司和部門的年度預(yù)算方案中。

第二節(jié) 公司年度運(yùn)作計(jì)劃公司年度運(yùn)作計(jì)劃應(yīng)由公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門依據(jù)公司年度戰(zhàn)略溝通會(huì)議內(nèi)容和平常戰(zhàn)略分析工作資料進(jìn)行填寫，并經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)審批通過。計(jì)劃重要內(nèi)容與結(jié)構(gòu)圖示如下：（一）公司戰(zhàn)略目的與行動(dòng)計(jì)劃公司戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃重要工作方面具體任務(wù)起止時(shí)間負(fù)責(zé)部門（二）公司年度工作目的（三）公司年度重要工作年度重要工作任務(wù)起止時(shí)間負(fù)責(zé)部門公司年度運(yùn)作計(jì)劃內(nèi)容說明(一)公司戰(zhàn)略目的與行動(dòng)計(jì)劃公司戰(zhàn)略目的公司戰(zhàn)略目的是指一套系統(tǒng)化和全面化的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃方向，精心規(guī)劃的戰(zhàn)略目的決定了公司如何運(yùn)用其資源和能力以建立和維護(hù)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從而有效地影響客戶。公司在內(nèi)部與外部分析的基礎(chǔ)上擬定公司的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)戰(zhàn)略定位擬定市場(chǎng)、投資、運(yùn)維、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的特定的功能戰(zhàn)略，如：某電信服務(wù)運(yùn)營(yíng)商在公司戰(zhàn)略目的中提出“優(yōu)化服務(wù)品種組合”、“建立健全市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)并加強(qiáng)市場(chǎng)滲透”、“減少營(yíng)運(yùn)成本與費(fèi)用”、“建立客戶關(guān)系管理體系”等定位方向。戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃是用來使一項(xiàng)公司戰(zhàn)略目的逐步具體化，使之可以付諸實(shí)行的有序的一系列行動(dòng)方案。制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的目的是：保證公司戰(zhàn)略目的有環(huán)節(jié)、有計(jì)劃、有層次的得以實(shí)行使公司各級(jí)成員明確所在部門在戰(zhàn)略目的實(shí)行中擔(dān)任的角色，使組織中各級(jí)成員的平常工作可以圍繞同一個(gè)目的進(jìn)行幫助公司根據(jù)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目的的實(shí)行過程使戰(zhàn)略目的實(shí)行貫徹到具體部門和人員，為戰(zhàn)略目的實(shí)行提供監(jiān)督和考評(píng)的基礎(chǔ)戰(zhàn)略行動(dòng)方案的具體內(nèi)容涉及：分項(xiàng)的重要工作和具體任務(wù)、起止時(shí)間和負(fù)責(zé)部門。如：針對(duì)“建立健全市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)并加強(qiáng)市場(chǎng)滲透”的戰(zhàn)略目的，某電信服務(wù)運(yùn)營(yíng)商提出如下戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)容：（一）公司戰(zhàn)略目的與行動(dòng)計(jì)劃公司戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃重要工作具體任務(wù)起止時(shí)間負(fù)責(zé)部門建立健全市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)并加強(qiáng)市場(chǎng)滲透總體工作重組市場(chǎng)銷售組織架構(gòu)，根據(jù)個(gè)人消費(fèi)者與商用客戶需求，將不同市場(chǎng)銷售職能進(jìn)行分拆2023年1月市場(chǎng)銷售部/人力資源部建立獨(dú)立運(yùn)作的銷售部門并擬定配套的銷售管理流程和績(jī)效評(píng)估機(jī)制2023年2月市場(chǎng)銷售部/人力資源部銷售渠道建設(shè)加強(qiáng)媒體溝通，提高公司與服務(wù)品牌知名度2023年3月市場(chǎng)銷售部加強(qiáng)代理商管理，并對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)2023年3月市場(chǎng)銷售部在此基礎(chǔ)上，針對(duì)每項(xiàng)重要工作，提出具體任務(wù)、任務(wù)的起止時(shí)間和負(fù)責(zé)部門。(二)公司年度工作目的根據(jù)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的規(guī)定歸納公司本年度實(shí)行戰(zhàn)略目的所應(yīng)完畢的重要工作目的。(三）公司年度重要工作年度重要工作的擬定需參考公司年度工作目的，根據(jù)公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃中所列具體任務(wù)中涉及本年的任務(wù)進(jìn)行歸納后填列，涉及任務(wù)內(nèi)容、起止時(shí)間和負(fù)責(zé)部門。用以指導(dǎo)公司全年的工作開展和部門運(yùn)作計(jì)劃的編制，保證公司本年的年度工作目的得以實(shí)現(xiàn)。第三節(jié) 部門年度運(yùn)作計(jì)劃部門年度運(yùn)作計(jì)劃應(yīng)由各部門經(jīng)理依據(jù)公司年度戰(zhàn)略溝通會(huì)議內(nèi)容和平常部門工作分析資料進(jìn)行填寫，并先后經(jīng)部門分管副總及總經(jīng)理辦公會(huì)審批通過。計(jì)劃重要內(nèi)容與結(jié)構(gòu)圖示如下：(一)公司戰(zhàn)略規(guī)定重要工作具體任務(wù)起止時(shí)間(二)部門年度工作目的(三)部門年度重要工作年度重要任務(wù)資源投入起止時(shí)間部門年度運(yùn)作計(jì)劃內(nèi)容說明(一)公司戰(zhàn)略規(guī)定根據(jù)公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃歸納本部門負(fù)責(zé)的重要工作及具體任務(wù)。用于指導(dǎo)本部門運(yùn)作計(jì)劃的編制，保證運(yùn)作計(jì)劃與公司戰(zhàn)略的高度一致。(二)部門年度工作目的根據(jù)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃和公司年度工作目的的規(guī)定，歸納本部門本年度為配合公司實(shí)行戰(zhàn)略和保證平常業(yè)務(wù)開展所應(yīng)完畢的重要工作目的。(三)部門年度重要工作根據(jù)公司年度重要任務(wù)中所列的涉及本部門的任務(wù)進(jìn)行歸納后，細(xì)化相應(yīng)任務(wù)，同時(shí)結(jié)合部門年度工作目的，提出本年的重要工作內(nèi)容、環(huán)節(jié)、實(shí)行時(shí)間和具體的資源配置等內(nèi)容。資源配置重要涉及：人力資源需求：如年度員工增減計(jì)劃、員工培訓(xùn)計(jì)劃等，最后由人力資源總部進(jìn)行匯總，編制全公司的員工招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃以及工資和福利調(diào)整方案資本性支出需求：規(guī)定進(jìn)行新增的、固定資產(chǎn)需求，最后由計(jì)劃建設(shè)部固定資產(chǎn)投資預(yù)算編制其他資源需求：如需要公司給予配合提供的各類技術(shù)支持、內(nèi)外部信息支持等

第五章 全面預(yù)算編制與執(zhí)行評(píng)估管理體系第一節(jié) 建立全面預(yù)算評(píng)估管理體系的意義全面預(yù)算管理過程將公司戰(zhàn)略、公司及部門運(yùn)作計(jì)劃和公司年度預(yù)算方案等諸多管理方面緊密地聯(lián)系在了一起，其管理過程和結(jié)果體現(xiàn)出了公司管理人員對(duì)公司內(nèi)外部各項(xiàng)重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事項(xiàng)以及公司關(guān)鍵性資源的系統(tǒng)性、前瞻性的規(guī)劃工作。為促使全面預(yù)算管理制度在公司內(nèi)部中能得到合理地實(shí)行和運(yùn)用，有必要在組織內(nèi)部為之建立起一套有針對(duì)性的評(píng)估管理體系。預(yù)算管理先進(jìn)的國(guó)際標(biāo)竿公司通常采用進(jìn)行定期預(yù)算績(jī)效考核和定期公司全面經(jīng)營(yíng)分析這兩種管理工具來組成全面預(yù)算評(píng)估管理體系。這套評(píng)估管理體系將會(huì)從以下兩方面發(fā)揮管理作用——（1）監(jiān)督：通過提前影響公司內(nèi)部的組織行為來保證實(shí)現(xiàn)組織目的，這將通過考核各部門預(yù)算的編制與執(zhí)行工作質(zhì)量來體現(xiàn)；（2）引導(dǎo)：通過對(duì)本期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分析，提出各部門未來的行為方向和安排，以使其不斷地向組織整體目的進(jìn)行回歸，這將通過定期的公司全面經(jīng)營(yíng)分析工作來實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算評(píng)估管理體系的最重要任務(wù)就在于將這兩種管理作用有效地整合和發(fā)揮出來，在給組織內(nèi)部成員壓力的同時(shí)，又使員工看到努力的方向，并能從自身的努力和提高中獲得合理的回報(bào)。因此服務(wù)于公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)、服務(wù)于全面預(yù)算管理制度的實(shí)行，就是建立評(píng)估管理體系的首要意義。第二節(jié) 預(yù)算管理考核方法建議（一）績(jī)效考核與預(yù)算管理的結(jié)合點(diǎn)實(shí)行績(jī)效管理體系的目的在于將部門運(yùn)作和公司戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起，向公司管理層提供及時(shí)、準(zhǔn)確的績(jī)效表現(xiàn)信息，以督促和保證部門個(gè)別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致，發(fā)揮推動(dòng)公司發(fā)展的功用?？?jī)效考核與預(yù)算管理這兩方面工作間存在著以下兩方面聯(lián)系。預(yù)算為績(jī)效考核提供了可衡量的基礎(chǔ)預(yù)算目的值可以成為公司與部門績(jī)效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績(jī)效考核提供參照值的同時(shí)，管理者也可以在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過程中不斷修正、優(yōu)化績(jī)效考核體系，保證考核結(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。運(yùn)用全面預(yù)算為基礎(chǔ)制定目的值的優(yōu)點(diǎn)，還在于根據(jù)公司全面預(yù)算制定績(jī)效指標(biāo)的目的值，可以使目的值的制定具有一定科學(xué)依據(jù)，避免了主觀性與隨意性，保證了績(jī)效評(píng)價(jià)體系的順利實(shí)行。此外，基于全面預(yù)算的目的值也充足體現(xiàn)了各部門的意見，從而使目的值更切合實(shí)際，有助于激發(fā)各部門實(shí)現(xiàn)目的值的積極性，并達(dá)成目的值的推行。因此，全面預(yù)算是計(jì)算財(cái)務(wù)類績(jī)效指標(biāo)目的值的基礎(chǔ)。在制定公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目的值時(shí)，需要以根據(jù)公司全面預(yù)算結(jié)果計(jì)算出的數(shù)據(jù)為重要依據(jù)。而績(jī)效指標(biāo)的目的值也應(yīng)隨預(yù)算調(diào)整而調(diào)整。預(yù)算調(diào)整是全面預(yù)算管理體系的重要環(huán)節(jié)。在預(yù)算調(diào)整時(shí)往往會(huì)對(duì)很多績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)生影響，因此在預(yù)算調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)有關(guān)的績(jī)效指標(biāo)做相應(yīng)的變動(dòng)。預(yù)算管理工作的績(jī)效同時(shí)是公司績(jī)效考核需要重點(diǎn)關(guān)注的方面之一大多數(shù)在績(jī)效管理領(lǐng)域中具有領(lǐng)先地位的國(guó)際公司，都采納“平衡分?jǐn)?shù)卡”這一新型的績(jī)效管理工具來組織和分派各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的體系結(jié)構(gòu)。平衡分?jǐn)?shù)卡方法最重要的原則是，規(guī)定績(jī)效考核工作要同時(shí)從“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理和員工發(fā)展”這四個(gè)方面著眼進(jìn)行全面地考核和管理，以求公司獲得持久、均衡地發(fā)展。這種績(jī)效考核過程中關(guān)注點(diǎn)的平衡關(guān)系，是通過度數(shù)卡中各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算方法、考核頻度、目的值以及互相間權(quán)重與系數(shù)來實(shí)現(xiàn)的。在以平衡分?jǐn)?shù)卡為核心的績(jī)效考核體系中，賦予關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不同的權(quán)重就可以反映出公司管理中不同的側(cè)重點(diǎn)。全面預(yù)算管理連接著公司戰(zhàn)略、運(yùn)作計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)控制、管理評(píng)估等多個(gè)重要管理范疇，是公司層面管理子系統(tǒng)的一個(gè)非常重要的組成部分。因此對(duì)預(yù)算管理工作績(jī)效的考核，也將構(gòu)成針對(duì)公司“內(nèi)部管理”工作考核的一部分。專門和側(cè)重于各部門預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和調(diào)整等具體管理工作內(nèi)容的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)被包含在平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)體系中。（二）預(yù)算管理考核方案建議內(nèi)容預(yù)算績(jī)效考核中的責(zé)任可控原則在預(yù)算考核時(shí)應(yīng)考慮以各部門的職權(quán)范圍為限，可控的預(yù)算責(zé)任或差異才應(yīng)當(dāng)由相應(yīng)的預(yù)算主體負(fù)責(zé)，利益分派也應(yīng)以此為前提。應(yīng)當(dāng)注意，所謂可控是一個(gè)相對(duì)的衡量，不是絕對(duì)的。只要預(yù)算責(zé)任主體對(duì)某個(gè)指標(biāo)項(xiàng)目可有實(shí)行重大影響和作用力，或者沒有比其更具控制力的責(zé)任主體，則也應(yīng)當(dāng)認(rèn)為該責(zé)任主體對(duì)此項(xiàng)目可控。天津移動(dòng)預(yù)算關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)考核指標(biāo)（單位）考核方面考核部門備注說明啟動(dòng)編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)行評(píng)估方案與體系調(diào)整收入預(yù)算完畢率（%）銷售部門收入預(yù)算完畢率=實(shí)際收入/年初收入預(yù)算*100%按超過收入預(yù)算目的值的幅度全額累進(jìn)加分，按未完畢收入預(yù)算目的值的幅度累進(jìn)扣分，目的值正負(fù)1%-2%均可視為完畢核心業(yè)務(wù)收入比重保持率（%）銷售部門核心業(yè)務(wù)收入比重保持率=核心業(yè)務(wù)收入比重/年初預(yù)算中核心業(yè)務(wù)收入比例*100%按核心業(yè)務(wù)收入的實(shí)際比重低于預(yù)算比重的限度進(jìn)行全額累進(jìn)扣分，目的比重正負(fù)1%-2%均可視為保持部門綜合費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率（%）*或部門綜合費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率(%)以反映工作計(jì)劃完畢情況所有部門部門綜合費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率=部門實(shí)際綜合費(fèi)用支出/年初部門綜合費(fèi)用預(yù)算*100%按節(jié)約費(fèi)用預(yù)算的幅度累進(jìn)加分，按超支部門費(fèi)用的幅度全額累進(jìn)扣分，目的值正負(fù)1%以內(nèi)可不加分或扣分計(jì)劃資金使用誤差年累計(jì)金額天數(shù)（萬元天）固定資產(chǎn)投資部門將工程項(xiàng)目資金申領(lǐng)與實(shí)際支付日間的延遲天數(shù)與單項(xiàng)資金金額相乘，并進(jìn)行年度累計(jì)計(jì)算。由財(cái)務(wù)部門指定專人進(jìn)行記錄后報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)擬定扣分具體分值。如實(shí)際資金使用中存在的合理事由解釋誤差事實(shí)，可由固定資產(chǎn)投資部門經(jīng)理向預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行申訴。對(duì)累計(jì)誤差低于10萬元天的情況可不扣分基建投資大類預(yù)算符合率(%)固定資產(chǎn)投資部門基建投資大類預(yù)算符合率=基建投資大類實(shí)際支出/年初預(yù)算中基建投資大類金額*100%按基建投資大類項(xiàng)目實(shí)際金額與預(yù)算金額的偏差幅度決定全額累進(jìn)扣分，目的值正負(fù)3%-5%的情況可不扣分部門預(yù)算調(diào)全年度累計(jì)次數(shù)（次）或金額(元)所有部門針對(duì)各部門提出的通過部門、財(cái)務(wù)、預(yù)算管理委員會(huì)各級(jí)審批的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)次數(shù)進(jìn)行考核。由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行記錄，對(duì)單個(gè)部門年度累計(jì)調(diào)整超過3次或一定金額(元)以上，按多余次數(shù)予以扣分部門預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)失敗年度累計(jì)次數(shù)（次）所有部門針對(duì)各部門提出的通過部門審批，但未通過財(cái)務(wù)或預(yù)算管理委員會(huì)審批的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)次數(shù)進(jìn)行考核。由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行記錄，按單個(gè)部門年度累計(jì)的失敗申請(qǐng)次數(shù)予以扣分部門間預(yù)算報(bào)表傳遞年度累計(jì)延誤天數(shù)（天）所有部門各項(xiàng)預(yù)算報(bào)表應(yīng)按照管理流程中規(guī)定的工作時(shí)限向公司內(nèi)部客戶傳送，按延誤天數(shù)進(jìn)行扣分，由預(yù)算管理委員會(huì)指定專人負(fù)責(zé)記錄預(yù)算報(bào)表數(shù)據(jù)錯(cuò)誤數(shù)（個(gè)）或加總金額(元)所有部門各項(xiàng)預(yù)算報(bào)表所含數(shù)據(jù)應(yīng)由傳出部門員工保證其準(zhǔn)確性和合規(guī)性，按數(shù)據(jù)錯(cuò)誤個(gè)數(shù)或加總金額進(jìn)行扣分。對(duì)由于上一部門因素而導(dǎo)致的本部門數(shù)據(jù)差錯(cuò)不予連環(huán)扣分預(yù)算管理部門間合作滿意度得分（分）所有部門由預(yù)算管理委員會(huì)組織進(jìn)行年度預(yù)算管理工作部門間合作滿意度調(diào)查，各部門間互相進(jìn)行評(píng)分（如內(nèi)部需求響應(yīng)速度、工作解決質(zhì)量、合作態(tài)度與關(guān)系等），委員會(huì)指定專人對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行記錄和排名，對(duì)平均分以下的部門進(jìn)行分檔扣分，對(duì)平均分以上的部門進(jìn)行分檔加分預(yù)算管理委員會(huì)投訴次數(shù)（次）所有部門對(duì)于預(yù)算管理全過程中發(fā)生的部門間合作投訴，預(yù)算管理委員會(huì)指定專人負(fù)責(zé)記錄，對(duì)最終裁定的責(zé)任部門根據(jù)糾紛對(duì)預(yù)算管理工作導(dǎo)致的影響限度進(jìn)行扣分，具體分值由委員會(huì)在責(zé)任部門不列席的情況下集體商議決定說明事項(xiàng)：上述考核指標(biāo)重要針對(duì)預(yù)算管理工作的績(jī)效評(píng)價(jià)，在實(shí)際管理過程中建議與公司整體績(jī)效考核體系進(jìn)行集成，對(duì)各考核指標(biāo)的具體加、扣分規(guī)則應(yīng)由預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)同績(jī)效管理委員會(huì)（或其他績(jī)效管理決策部門），根據(jù)公司整體績(jī)效管理方案的結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)擬定根據(jù)不同考核期間的具體情況，需要對(duì)預(yù)算考核指標(biāo)和其他績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行必要的技術(shù)調(diào)整（涉及分值分布、比例系數(shù)、評(píng)分規(guī)則等），以保證考核體系對(duì)公司實(shí)際工作的指導(dǎo)和督導(dǎo)的作用上述考核指標(biāo)評(píng)分過程中涉及的一些具體數(shù)據(jù)記錄工作可與公司定期開展的部門及公司預(yù)算執(zhí)行分析過程同時(shí)進(jìn)行對(duì)在預(yù)算考核指標(biāo)考核過程中出現(xiàn)的各類績(jī)效評(píng)價(jià)糾紛情況，涉及部門有權(quán)在合理時(shí)限內(nèi)，向管理委員會(huì)提出專項(xiàng)說明或解決申請(qǐng)，委員會(huì)享有最終裁定權(quán)各項(xiàng)指標(biāo)的考核數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)部門提供，并由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)保證考核數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確性各項(xiàng)指標(biāo)的考核結(jié)果和評(píng)價(jià)意見，在正式公布或擬定前需由預(yù)算管理委員會(huì)與各部門就重要事由及預(yù)算責(zé)任的可控性進(jìn)行溝通與簽字確認(rèn)（三）后續(xù)工作方面績(jī)效管理體系的審閱對(duì)績(jī)效管理體系的審閱與調(diào)整是整個(gè)績(jī)效管理體系中不可或缺的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，通過定期對(duì)績(jī)效管理體系的審閱和調(diào)整，依據(jù)公司戰(zhàn)略目的、預(yù)算管理體系、重要流程、崗位職責(zé)等的更改及時(shí)調(diào)整、修改、更新績(jī)效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個(gè)體系的有效性和更緊密地同公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和考核目的聯(lián)系起來。通常情況下，對(duì)績(jī)效管理體系和考核指標(biāo)的審閱周期一般為兩至三年。假如周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，導(dǎo)致的影響除了公司的管理費(fèi)用支出的增長(zhǎng)外，同時(shí)還會(huì)導(dǎo)致公司制度的不延續(xù)性，使涉及績(jī)效管理體系操作的公司人員對(duì)其無所適從。相反假如整個(gè)審閱的周期過長(zhǎng)，往往會(huì)導(dǎo)致整個(gè)體系的定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司整體運(yùn)作的變化。將公司、部門和個(gè)人三個(gè)層面的績(jī)效考核體系系統(tǒng)化個(gè)人績(jī)效評(píng)估是針對(duì)員工個(gè)人的綜合能力和具體工作成績(jī)的評(píng)價(jià)體系，其重要目的在于將員工個(gè)人的成長(zhǎng)與公司和部門的發(fā)展結(jié)合起來，促使員工隨著公司的發(fā)展而成長(zhǎng)，從而達(dá)成吸引人才、留住人才、最終達(dá)成公司發(fā)展的目的。個(gè)人績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)承接著公司績(jī)效評(píng)估和部門績(jī)效工作，共同組成了一個(gè)完整的公司績(jī)效考核體系。個(gè)人績(jī)效評(píng)估合用于所有的正式員工，評(píng)估的結(jié)果作為員工薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放以及職位升遷的重要依據(jù)。重要評(píng)估方面由以下兩方面內(nèi)容組成——A．個(gè)人工作任務(wù)：將崗位工作職責(zé)內(nèi)容和個(gè)人預(yù)算業(yè)績(jī)指標(biāo)這兩方面考評(píng)的結(jié)果將按一定的比例結(jié)合起來。結(jié)合的比例可以根據(jù)具體崗位在特定期間段工作任務(wù)和工作性質(zhì)的不同而有所不同。B．崗位能力素質(zhì)模型：由評(píng)估者根據(jù)被評(píng)估者合用的具體技能項(xiàng)目和等級(jí)，參照個(gè)人能力素質(zhì)模型對(duì)各種能力掌握情況的行為表現(xiàn)描述，對(duì)被評(píng)估者表現(xiàn)做出評(píng)估。任何服務(wù)于公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的重要績(jī)效考核方面和指標(biāo)，都應(yīng)通過合理的方式將之貫穿于公司、部門和員工個(gè)人（部分）這三層績(jī)效管理體系中，以達(dá)成充足貫徹績(jī)效責(zé)任的目的。對(duì)預(yù)算考核而言，建議將部門考核結(jié)果與部門經(jīng)理及預(yù)算主干員工的個(gè)人績(jī)效考核進(jìn)行聯(lián)系。由預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)同績(jī)效管理委員會(huì)擬定各部門預(yù)算管理工作績(jī)效在部門內(nèi)部個(gè)人績(jī)效考核方案中所占的比重，對(duì)部門經(jīng)理重要考察其對(duì)部門預(yù)算管理工作的總體組織和安排情況、部門間合作的及時(shí)性和高效性，對(duì)部門內(nèi)部預(yù)算主干人員重要考察其負(fù)責(zé)的預(yù)算報(bào)表解決的準(zhǔn)確性和遞交及時(shí)性。將部門及員工個(gè)人薪酬分派方法與績(jī)效管理結(jié)果掛鉤將公司的業(yè)績(jī)與每個(gè)部門和員工的收益緊密聯(lián)系。作為公司的組織部分，其收入與發(fā)展是與整個(gè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展休戚相關(guān)的。同時(shí)，也體現(xiàn)公司、部門對(duì)每位員工的關(guān)心與回報(bào)，加強(qiáng)員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力。對(duì)部門和員工個(gè)人進(jìn)行激勵(lì)的必要前提是部門的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)均能達(dá)成預(yù)算的目的值。激勵(lì)機(jī)制可由鈔票性獎(jiǎng)勵(lì)和非鈔票性獎(jiǎng)勵(lì)兩大部分構(gòu)成。非鈔票獎(jiǎng)勵(lì)是指對(duì)員工精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，如年度杰出員工稱號(hào)、優(yōu)秀管理者稱號(hào)和優(yōu)秀成果獎(jiǎng)等。而鈔票獎(jiǎng)勵(lì)又可分為直接鈔票獎(jiǎng)勵(lì)和間接鈔票獎(jiǎng)勵(lì)。第三節(jié) 公司全面經(jīng)營(yíng)分析（一）公司全面經(jīng)營(yíng)分析與預(yù)算管理間的關(guān)系公司全面經(jīng)營(yíng)分析工具作為整個(gè)評(píng)估管理體系中的另一部分，與公司預(yù)算管理工作也同樣存在著緊密的邏輯聯(lián)系。一方面，預(yù)算管理工作的成果為公司全面經(jīng)營(yíng)分析提供了豐富的公司運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為公司管理人員對(duì)特定期間內(nèi)的特定或全面經(jīng)營(yíng)方面進(jìn)行進(jìn)一步和快速的分析，提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持和衡量尺度。同時(shí)，全面預(yù)算管理工作自身所特有的嚴(yán)密性和周全性，將為公司經(jīng)營(yíng)分析過程進(jìn)行了高質(zhì)量的提前思考準(zhǔn)備，全面預(yù)算過程將有助于公司管理層建立更有效、更進(jìn)一步的經(jīng)營(yíng)分析思維和方法。另一方面，對(duì)特定期間進(jìn)行的公司全面經(jīng)營(yíng)分析過程，將是公司管理人員對(duì)自身運(yùn)營(yíng)和管理情況的一種自我衡量和反思。在此過程中，任何也許導(dǎo)致偏離公司既定戰(zhàn)略目的的行動(dòng)方案、任何與公司內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化不適應(yīng)的原有決策與方案都將得到及時(shí)的糾正和調(diào)整。這種定期的“戰(zhàn)略回歸”所需要引發(fā)的公司運(yùn)營(yíng)和管理調(diào)整，將直接地反映為公司對(duì)其預(yù)算方案的調(diào)整。經(jīng)營(yíng)分析與預(yù)算管理兩方面間的這種單向的連動(dòng)性，體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)分析工具作為整個(gè)評(píng)估管理體系的另一部分，對(duì)預(yù)算管理工作所起到的引導(dǎo)意義。（二）公司經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告體系內(nèi)容公司經(jīng)營(yíng)分析體系內(nèi)容關(guān)系圖上圖表達(dá)了公司經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告體系中各部分內(nèi)容間的邏輯關(guān)系，各部門間存在著不同的信息解決和流轉(zhuǎn)情況。在下文重要針對(duì)這些體系內(nèi)容關(guān)系的闡述中，流入的信息以藍(lán)色文字表達(dá)，流出信息的流向以紅色文字表達(dá)。有關(guān)報(bào)告正文與附件的具體結(jié)構(gòu)和填寫方法請(qǐng)參見本節(jié)附錄。公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)由經(jīng)營(yíng)分析職能部門填寫該部分根據(jù)附件中的“公司及部門績(jī)效考核指標(biāo)”擬定正文中“公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”表格。該部分內(nèi)容強(qiáng)調(diào)實(shí)際值與目的值的比較。其中“累計(jì)發(fā)生值”信息，對(duì)于時(shí)段性指標(biāo)而言表達(dá)該指標(biāo)從當(dāng)年1月至上月的累計(jì)發(fā)生值；對(duì)于時(shí)點(diǎn)性指標(biāo)而言則表達(dá)當(dāng)年1月至上月的平均值針對(duì)產(chǎn)生重大執(zhí)行偏差的指標(biāo)，應(yīng)結(jié)合附件中“財(cái)務(wù)報(bào)表”、“業(yè)務(wù)分析”、“預(yù)算執(zhí)行分析”報(bào)告中的支持?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行分析，尋找公司內(nèi)部管理運(yùn)作上的因素，提出改善措施和涉及部門的方向性建議，連同對(duì)考核結(jié)果或?qū)е驴己私Y(jié)果發(fā)生重大偏差的說明一起，反映在“說明與分析”中，此部分可在編制“下月重點(diǎn)工作”時(shí)作為整合和細(xì)化公司和各部門下月工作的參考此外，“說明與分析”中還可反映出公司需要保持的方面或認(rèn)為在經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上需要強(qiáng)調(diào)的其他信息市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者分析由經(jīng)營(yíng)分析職能部門填寫該部分根據(jù)附件中的“市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者分析”和“業(yè)務(wù)分析”中對(duì)于公司外部環(huán)境的分析，總結(jié)對(duì)公司外部環(huán)境的描述和分析若市場(chǎng)環(huán)境或競(jìng)爭(zhēng)者行為產(chǎn)生重大變化時(shí)，需參考附件“市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者分析”和“業(yè)務(wù)分析”中的應(yīng)對(duì)行動(dòng)建議，提出應(yīng)對(duì)措施和涉及部門的方向性建議，此部分可在編制“下月重點(diǎn)工作”時(shí)作為整合和細(xì)化各部門下月工作的參考戰(zhàn)略行動(dòng)由經(jīng)營(yíng)分析職能部門填寫該部分根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年初擬定的公司年度運(yùn)作計(jì)劃，用“行動(dòng)計(jì)劃描述”的方式體現(xiàn)上月展開行動(dòng)的公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的名稱以及具體內(nèi)容，具體涉及：戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略行動(dòng)內(nèi)容起始與結(jié)束時(shí)間關(guān)鍵里程碑關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等根據(jù)附件中的“公司及部門績(jī)效考核指標(biāo)”、“業(yè)務(wù)分析”和“預(yù)算執(zhí)行分析”，選取與該戰(zhàn)略行動(dòng)執(zhí)行情況有關(guān)的信息，反映在“實(shí)際執(zhí)行情況”中，具體內(nèi)容可涉及：戰(zhàn)略行動(dòng)實(shí)際開始時(shí)間，是否可以按計(jì)劃完畢、若不能則估計(jì)預(yù)計(jì)完畢的時(shí)間；實(shí)際進(jìn)行到哪個(gè)階段、完畢哪些關(guān)鍵里程碑；支出的實(shí)際發(fā)生情況使用即定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)估的完畢質(zhì)量如何；實(shí)行過程中碰到哪些阻礙、需要哪些部門及其他資源的支持等將原定行動(dòng)計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行比較，并結(jié)合“市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者分析”中對(duì)公司外部環(huán)境的分析結(jié)果，從公司戰(zhàn)略出發(fā)提出對(duì)下階段特別是下月公司運(yùn)作計(jì)劃及重要涉及部門運(yùn)作計(jì)劃的方向性調(diào)整建議，反映在“對(duì)下階段行動(dòng)計(jì)劃的調(diào)整建議”中，此部分將在編制“下月重點(diǎn)工作”時(shí)作為整合和細(xì)化部門下月工作的參考下月重點(diǎn)工作由經(jīng)營(yíng)分析職能部門填寫該部分參考“公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”、“市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者分析”和“戰(zhàn)略行動(dòng)”中對(duì)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況和公司外部環(huán)境的分析結(jié)果，并由此提出的方向性改善/應(yīng)對(duì)/調(diào)整建議，整合、調(diào)整和細(xì)化下月公司運(yùn)作計(jì)劃，并將有關(guān)計(jì)劃的調(diào)整分解到重要責(zé)任部門的運(yùn)作計(jì)劃調(diào)整中去，此部分將作為“重要討論議題”之一，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)將就該部分進(jìn)行具體的討論表格的具體填寫方法請(qǐng)參照本手冊(cè)第四章《公司與部門運(yùn)作計(jì)劃》中的有關(guān)說明。其中在“性質(zhì)”欄中需表白填寫該項(xiàng)工作任務(wù)“屬原運(yùn)作計(jì)劃”、“部分修改運(yùn)作計(jì)劃”或“原運(yùn)作計(jì)劃外工作”，以明確公司及部門運(yùn)作計(jì)劃已經(jīng)按經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的討論結(jié)果進(jìn)行了修正重要討論議題由經(jīng)營(yíng)分析職能部門填寫該部分，經(jīng)總經(jīng)理修改、擬定后將在經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上逐項(xiàng)討論根據(jù)“公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”、“市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者分析”和“戰(zhàn)略行動(dòng)”中對(duì)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況和公司外部環(huán)境的分析結(jié)果，將在此過程中發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)環(huán)境的重大變化或競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)行為、發(fā)生重大預(yù)算執(zhí)行偏差的事件、上月工作的弱點(diǎn)或難點(diǎn)及“下月重點(diǎn)工作”作為經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的重要議題，在該部分填寫

附錄：公司經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告的重要結(jié)構(gòu)I．重要討論議題議題一議題二議題三II．公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)上月本年度目的值實(shí)際值差異%目的值累計(jì)/平均發(fā)生值指標(biāo)一指標(biāo)二…說明與分析：III．市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者分析IV．戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)名稱一行動(dòng)計(jì)劃描述：實(shí)際執(zhí)行情況：對(duì)下階段行動(dòng)計(jì)劃的調(diào)整建議：戰(zhàn)略行動(dòng)名稱二行動(dòng)計(jì)劃描述：實(shí)際執(zhí)行情況：對(duì)下階段行動(dòng)計(jì)劃的調(diào)整建議：V．下月重點(diǎn)工作公司下月重點(diǎn)工作工作目的重要工作任務(wù)性質(zhì)起止時(shí)間負(fù)責(zé)部門部門下月重點(diǎn)工作工作目的重要工作任務(wù)性質(zhì)起止時(shí)間VI．附件公司及部門績(jī)效考核指標(biāo)說明：人力資源部門每月編制公司與各部門績(jī)效考核報(bào)告，作為附件交經(jīng)營(yíng)分析職能部門內(nèi)容涉及：部門名稱、指標(biāo)名稱、目的值、權(quán)重、實(shí)際值等，并需與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行比較市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者分析說明：戰(zhàn)略規(guī)劃部門編制市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者分析報(bào)告，作為附件交經(jīng)營(yíng)分析職能部門內(nèi)容重要涉及會(huì)以下方面的描述和分析：目前市場(chǎng)總量細(xì)分市場(chǎng)狀況市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力分析市場(chǎng)增長(zhǎng)趨勢(shì)與潛力客戶群體與購(gòu)買行為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況與策略營(yíng)銷渠道與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈等根據(jù)分析結(jié)果提出方向性改善建議，將作為經(jīng)營(yíng)分析職能部門編制“下月重點(diǎn)工作”的參考建議可以采用圖表形式輔助說明財(cái)務(wù)報(bào)表說明：財(cái)務(wù)部門結(jié)合公司上月財(cái)務(wù)報(bào)表填寫本部分，作為附件交經(jīng)營(yíng)分析職能部門內(nèi)容涉及：財(cái)務(wù)報(bào)表中重要會(huì)計(jì)科目和重要的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)，并需進(jìn)行實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算值的比較、歷史數(shù)據(jù)與上月數(shù)據(jù)的比較建議可以采用圖表形式輔助說明業(yè)務(wù)分析說明：各業(yè)務(wù)部門根據(jù)本部門上月部門運(yùn)作情況，編制業(yè)務(wù)分析報(bào)告，作為附件交經(jīng)營(yíng)分析職能部門本部分填寫的內(nèi)容應(yīng)涉及以下內(nèi)容：部門工作計(jì)劃與實(shí)際工作情況的比較部門業(yè)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)好或是差的因素，特別需要從公司外部環(huán)境、公司內(nèi)部協(xié)作與支持以及部門內(nèi)部工作的不同角度來分析因素根據(jù)分析結(jié)果提出方向性改善建議，將作為經(jīng)營(yíng)分析職能部門編制“下月重點(diǎn)工作”的參考建議可以采用圖表形式輔助說明預(yù)算執(zhí)行分析說明：各業(yè)務(wù)部門根據(jù)本部門上月收入/成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況填寫預(yù)算執(zhí)行分析表，交財(cái)務(wù)部門匯總該部分的內(nèi)容和具體填寫方法請(qǐng)參見《收入預(yù)算執(zhí)行分析表》和《成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行分析表》及其填表說明

第六章 全面預(yù)算管理月度調(diào)整體系第一節(jié) 預(yù)算調(diào)整概述預(yù)算調(diào)整是指當(dāng)公司內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，預(yù)算出現(xiàn)較大偏差，原有預(yù)算不再適宜時(shí)，所進(jìn)行的預(yù)算修改。一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于主、客觀因素的變化，特別是當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或公司戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調(diào)整的時(shí)候，預(yù)算調(diào)整是協(xié)調(diào)公司資源的使用與公司行動(dòng)目的相一致的必不可少的環(huán)節(jié)。但另一方面，預(yù)算調(diào)整又必須是一個(gè)規(guī)范的過程，需要建立嚴(yán)格規(guī)范的管理制度。事實(shí)上，外界環(huán)境隨時(shí)都在發(fā)生變化，假如稍有變化便調(diào)整預(yù)算，公司目的無從實(shí)現(xiàn)，預(yù)算也就失去了自身的意義。只有規(guī)范預(yù)算調(diào)整制度，并嚴(yán)格執(zhí)行，公司才干達(dá)成進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的真正目的。當(dāng)公司內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生哪些變化，并且該變化對(duì)公司帶來多大影響的時(shí)候，需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整？這是各個(gè)公司在建立預(yù)算調(diào)整管理制度時(shí)必須考慮的問題。因此，公司必須對(duì)預(yù)算調(diào)整驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行清楚的區(qū)分和定義，并且對(duì)這些驅(qū)動(dòng)因素對(duì)公司的影響大小進(jìn)行界定，明確在哪些情況下可以考慮進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，以規(guī)范預(yù)算調(diào)整行為。對(duì)于不同行業(yè)、不同規(guī)模的公司，預(yù)算調(diào)整的條件是互不相同的。公司需要參考行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、公司歷史情況，并結(jié)合賦予公司內(nèi)部不同管理崗位相應(yīng)的決策審批權(quán)限，予以擬定。具體而言，預(yù)算調(diào)整的驅(qū)動(dòng)因素大體可以分為以下幾種情況：國(guó)家政策和規(guī)定發(fā)生重大變化公司組織變革公司外部環(huán)境和市場(chǎng)需求環(huán)境發(fā)生重大變化公司經(jīng)營(yíng)范圍和業(yè)務(wù)種類發(fā)生重大變化公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)資源發(fā)生變化資源臨時(shí)增補(bǔ)或調(diào)整同時(shí)，預(yù)算調(diào)整必須具有一定的程序。一般情況下，預(yù)算調(diào)整需要通過申請(qǐng)、審議、批準(zhǔn)三個(gè)重要程序。預(yù)算調(diào)整的申請(qǐng)假如需要修改調(diào)整預(yù)算，一方面應(yīng)由預(yù)算執(zhí)行人或編制人員提出申請(qǐng)，調(diào)整申請(qǐng)應(yīng)說明調(diào)整的理由、調(diào)整的初步方案、調(diào)整前后的預(yù)算指標(biāo)對(duì)比以及調(diào)整后預(yù)算的負(fù)責(zé)人與指行人等情況。預(yù)算調(diào)整的審議通常由財(cái)務(wù)部門或預(yù)算工作組負(fù)責(zé)對(duì)提出的調(diào)整申請(qǐng)進(jìn)行審議，提出審議意見。審議意見應(yīng)說明審議的參與人和審議過程，涉及對(duì)申請(qǐng)批準(zhǔn)、反對(duì)或補(bǔ)充修改的內(nèi)容。預(yù)算調(diào)整的批準(zhǔn)經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，即可報(bào)送有關(guān)部門批準(zhǔn)。批準(zhǔn)人應(yīng)在審閱有關(guān)資料后，提出批準(zhǔn)或不批準(zhǔn)調(diào)整的書面意見，涉及否認(rèn)的因素或補(bǔ)充意見等，然后下發(fā)給申請(qǐng)人遵照?qǐng)?zhí)行。由于預(yù)算調(diào)整牽涉面較廣，對(duì)公司內(nèi)部各部門都有也許產(chǎn)生影響，通常建議將預(yù)算調(diào)整，特別是將重大預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限集中于預(yù)算委員會(huì)，若沒有專設(shè)預(yù)算委員會(huì)的，則應(yīng)由公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)審批。

第二節(jié) 預(yù)算管理月度調(diào)整體系內(nèi)容天津移動(dòng)預(yù)算管理月度預(yù)算調(diào)整體系重要由三個(gè)層次的預(yù)算調(diào)整組成。以下就將從這三種時(shí)點(diǎn)不同、調(diào)整對(duì)象不同的預(yù)算調(diào)整出發(fā)，介紹天津移動(dòng)預(yù)算管理月度預(yù)算調(diào)整體系。審批通過的平常超預(yù)算申請(qǐng)的預(yù)算調(diào)整—一般預(yù)算執(zhí)行控制流程和工程項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行控制流程本流程中涉及的預(yù)算調(diào)整驅(qū)動(dòng)因素一般屬于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或資本資源的臨時(shí)增補(bǔ)及調(diào)整。相關(guān)審批權(quán)限請(qǐng)參見流程說明。具體的預(yù)算調(diào)整工作將在審批后的20日起根據(jù)預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)行。月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)中認(rèn)為有必要進(jìn)行的特殊事項(xiàng)調(diào)整—預(yù)算執(zhí)行評(píng)估流程轉(zhuǎn)接預(yù)算調(diào)整流程本流程中涉及的預(yù)算調(diào)整驅(qū)動(dòng)因素為月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)中認(rèn)為有必要進(jìn)行的特殊事項(xiàng)，涉及：電信或相關(guān)行業(yè)的國(guó)家管理政策和規(guī)定發(fā)生重大變化：如國(guó)家對(duì)移動(dòng)資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量等的規(guī)定發(fā)生變化，將直接影響到年初銷售和基建投資預(yù)算的執(zhí)行情況。公司組織變革：當(dāng)公司戰(zhàn)略發(fā)生重大變動(dòng)，并需調(diào)整組織架構(gòu)來支持實(shí)行戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)，各預(yù)算責(zé)任單位的權(quán)責(zé)都隨之發(fā)生了重大變化，這時(shí)需要重新拆分和調(diào)整各部門或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)預(yù)算。公司外部環(huán)境和市場(chǎng)需求環(huán)境發(fā)生重大變化：基于公司外部環(huán)境和市場(chǎng)需求的銷售預(yù)測(cè)是編制銷售預(yù)算的基礎(chǔ)，在碰到外部環(huán)境發(fā)生重大變化的時(shí)候，應(yīng)及時(shí)改變各品牌和業(yè)務(wù)的營(yíng)銷策略，并調(diào)整相關(guān)經(jīng)營(yíng)收支預(yù)算。經(jīng)營(yíng)范圍和業(yè)務(wù)種類發(fā)生重大變化：新品牌和新業(yè)務(wù)的推出會(huì)影響到收入預(yù)算及相關(guān)支出使用計(jì)劃的變動(dòng)，需要就新品牌和業(yè)務(wù)對(duì)收入、支出預(yù)算的影響進(jìn)行估算，調(diào)整預(yù)算。公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)資源發(fā)生變化：當(dāng)公司內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件或資源發(fā)生重大變化，如不可抗力導(dǎo)致的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備出現(xiàn)重大故障或癱瘓時(shí)，也需要調(diào)整相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算，調(diào)整幅度取決于故障對(duì)預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生影響的限度。相關(guān)審批權(quán)限請(qǐng)參見流程說明。具體的預(yù)算調(diào)整工作將在特殊事項(xiàng)預(yù)算調(diào)整審批后的20日起根據(jù)預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)行。每年7月總經(jīng)理辦公會(huì)審批通過的年中預(yù)算調(diào)整—預(yù)算調(diào)整流程本流程回顧上半年公司和各部門預(yù)算執(zhí)行情況，在每月的月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)對(duì)公司內(nèi)外部情況進(jìn)行評(píng)估的基礎(chǔ)上，在年中對(duì)公司下半年預(yù)算的合用性進(jìn)行評(píng)估與分析，擬定是否需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，其中也許會(huì)涉及的預(yù)算調(diào)整驅(qū)動(dòng)因素較多，涉及：國(guó)家管理政策和規(guī)定的重大變化、公司組織變革、公司外部環(huán)境和市場(chǎng)需求環(huán)境及公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)資源的重大變化、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或資本資源的臨時(shí)增補(bǔ)及調(diào)整等。相關(guān)審批權(quán)限請(qǐng)參見流程說明。具體的預(yù)算調(diào)整工作將在審批后的20日起根據(jù)預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)行。對(duì)于具體預(yù)算調(diào)整工作建議如下：每月20日財(cái)務(wù)部門經(jīng)理組織部門內(nèi)部收入、支出、資金崗位和相關(guān)預(yù)算部門的財(cái)務(wù)管理崗位召開預(yù)算溝通會(huì)議，根據(jù)上階段已通過審批的預(yù)算調(diào)整方案，討論擬定各相關(guān)崗位的職責(zé)分工，涉及各自的工作內(nèi)容，完畢的時(shí)間，崗位間的信息流轉(zhuǎn)，協(xié)作進(jìn)行統(tǒng)一的月度預(yù)算調(diào)整工作。對(duì)于平常的超預(yù)算申請(qǐng)調(diào)整，建議在兩天內(nèi)完畢；對(duì)于特殊事項(xiàng)或半年度的預(yù)算調(diào)整，建議在月底前完畢。表7.1天津移動(dòng)全面預(yù)算管理月度調(diào)整體系調(diào)整對(duì)象相關(guān)預(yù)算管理流程預(yù)算調(diào)整驅(qū)動(dòng)因素申請(qǐng)頻率審批決策部門審批通過的平常超預(yù)算申請(qǐng)的預(yù)算調(diào)整一般預(yù)算執(zhí)行控制流程C-05-01生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資源臨時(shí)增補(bǔ)或資源調(diào)整不定期根據(jù)該流程中擬定的審批權(quán)限，涉及：相關(guān)部門經(jīng)理相關(guān)專業(yè)分管副總財(cái)務(wù)部門經(jīng)理財(cái)務(wù)分管副總總經(jīng)理辦公會(huì)工程項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行控制流程C-05-02生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資源臨時(shí)增補(bǔ)或調(diào)整不定期根據(jù)天津移動(dòng)項(xiàng)目管理制度的有關(guān)規(guī)定，涉及：固定資產(chǎn)投資部門可研、設(shè)計(jì)會(huì)審總經(jīng)理辦公會(huì)月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)中認(rèn)為有必要進(jìn)行的特殊事項(xiàng)調(diào)整預(yù)算執(zhí)行評(píng)估流程C-07-01預(yù)算調(diào)整流程C-08-01國(guó)家政策發(fā)生重大變化公司組織變革公司外部環(huán)境發(fā)生重大變化經(jīng)營(yíng)范圍和業(yè)務(wù)種類發(fā)生重大變化公司