建筑工程建設(shè)項(xiàng)目管理分析

摘要

隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)機(jī)制改革的進(jìn)一步深化，房地產(chǎn)企業(yè)將面臨更多的機(jī)遇和挑

戰(zhàn)，能否在瞬息萬變的市場(chǎng)中抓住機(jī)會(huì)，迅速地推進(jìn)項(xiàng)目的開發(fā)，決定著房地產(chǎn)

項(xiàng)目的成敗。所以，房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度管理受到各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的高度重

視，并成為目前項(xiàng)目管理領(lǐng)域的一個(gè)研究熱點(diǎn)。本文結(jié)合LN房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)

際，分析其在項(xiàng)目進(jìn)度管理方面存在的問題，包括項(xiàng)目進(jìn)度控制計(jì)劃以及項(xiàng)目進(jìn)

度控制等，最后針對(duì)問題一一提出解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項(xiàng)目管理進(jìn)度管理

目次

1緒論..............................................................3

2項(xiàng)目管理概述......................................................4

2.1項(xiàng)目管理的概念及特征...........................................4

2.2房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度管理.......................................4

3LN項(xiàng)目進(jìn)度管理方面的存在的問題...................................6

31LN項(xiàng)目進(jìn)度管理現(xiàn)狀.............................................6

3.1.1項(xiàng)目概述......................................................6

3.1.2該項(xiàng)目管理模式................................................6

3.2LN項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃方面存在的問題................................7

3.2.1進(jìn)度計(jì)劃的編制缺乏邏輯性......................................7

3.2.2進(jìn)度計(jì)劃中安全因子過多........................................8

3.2.3進(jìn)度計(jì)劃缺乏系統(tǒng)性............................................8

3.2.4計(jì)劃的下達(dá)流于形式............................................9

3.3LN項(xiàng)目的進(jìn)度控制方面存在的問題................................9

3.3.1協(xié)作問題仍然突出..............................................9

3.3.2溝通問題導(dǎo)致設(shè)計(jì)頻繁變更......................................9

4LN項(xiàng)目進(jìn)度管理體系的優(yōu)化策略....................................10

4.1LN項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃體系的優(yōu)化.....................................10

4.1.1完善該項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制流程.................................10

4.1.2盡可能的考慮全面的因素.......................................11

4.1.3加強(qiáng)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的柔性管理...................................11

4.1.4落實(shí)進(jìn)度計(jì)劃的下達(dá)與責(zé)任.....................................11

4.2LN項(xiàng)目進(jìn)度控制體系的優(yōu)化.....................................12

4.2.1強(qiáng)化項(xiàng)目進(jìn)度管理的團(tuán)隊(duì)協(xié)作...................................12

4.2.2基于PDCA的動(dòng)態(tài)控制.........................................13

結(jié)論...............................................................15

參考文獻(xiàn)...........................................................16

1緒論

目前國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域中工期延誤問題甚為嚴(yán)重。從總體上來看，建設(shè)工

程的工期保證性差，很多工程不能按期完工，竣工日期一拖再拖，并由此導(dǎo)致工

程發(fā)生連鎖反應(yīng)，引起投資額上升、不能按期銷售和交房進(jìn)而導(dǎo)致資金鏈斷裂,

甚至形成爛尾樓、造成對(duì)民工欠薪等惡劣的后果。工期延誤的原因很多，主要有

三方面一方面由于房地產(chǎn)企業(yè)急功近利，制定的進(jìn)度目標(biāo)主觀性太強(qiáng)，對(duì)現(xiàn)實(shí)存

在的或有可能發(fā)生的制約因素考慮的不周全，導(dǎo)致進(jìn)度計(jì)劃不科學(xué)、不合理、不

現(xiàn)實(shí)，甚至根本無法實(shí)現(xiàn)，在進(jìn)度計(jì)劃制訂之初已經(jīng)決定了進(jìn)度控制的失敗；一

方面由于決策、融資、勘察、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工、驗(yàn)收、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)合不

緊密，部門之間溝通不順暢，導(dǎo)致項(xiàng)目部不能構(gòu)成一個(gè)能夠協(xié)調(diào)有序地工作的有

機(jī)的整體；還有一方面是進(jìn)度計(jì)劃和控制的剛性過強(qiáng)，缺乏柔性，導(dǎo)致某些環(huán)節(jié)

的提前往往因下一環(huán)節(jié)無法提前而被浪費(fèi)，而某些環(huán)節(jié)的延遲卻往往被累積到下

一環(huán)節(jié)，從而導(dǎo)致整個(gè)鏈條的松弛和延長(zhǎng)。

進(jìn)度滯后現(xiàn)象在整個(gè)房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)都有可能表現(xiàn)出

來，譬如產(chǎn)品的策劃定位沒有按時(shí)確定就無法開始規(guī)劃設(shè)計(jì)，規(guī)劃設(shè)計(jì)進(jìn)度滯后

會(huì)導(dǎo)致方案設(shè)計(jì)的開始時(shí)間拖延，進(jìn)而影響施工圖設(shè)計(jì)的開始以及各項(xiàng)許可證手

續(xù)的辦理、最終可能將各項(xiàng)工作的進(jìn)度延誤累積到工程施工階段，導(dǎo)致最后不得

不犧牲質(zhì)量和成本來強(qiáng)制壓縮工期，以確保工程按期交付。進(jìn)度的滯后會(huì)直接導(dǎo)

致項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)增大、融資成本增加、因不能按時(shí)銷售回款而導(dǎo)致資金鏈斷裂、無法

按時(shí)支付工程款、開發(fā)商的信譽(yù)受損等不良后果，而通過強(qiáng)制壓縮后續(xù)工作的工

期來彌補(bǔ)己經(jīng)發(fā)生的進(jìn)度滯后又會(huì)導(dǎo)致工程成本增加、工程質(zhì)量降低、容易出現(xiàn)

安全事故等后果。所以，房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)過程中的進(jìn)度滯后會(huì)導(dǎo)致一系列連鎖反

應(yīng)，對(duì)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益兩方面都有可能產(chǎn)生不可估量的負(fù)面影響，必須給以

足夠的重視。

本論文的研究對(duì)我國房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目管理領(lǐng)域具有十分重要的理論意義和

實(shí)際應(yīng)用價(jià)值，對(duì)于確保房地產(chǎn)項(xiàng)目的各項(xiàng)工作協(xié)調(diào)一致地推動(dòng)、保質(zhì)保量地完

成，提升科學(xué)管理水平、提高經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益等均具有指導(dǎo)意義，同時(shí)為該

領(lǐng)域的進(jìn)一步研究提供理論依據(jù)和實(shí)踐參考，推動(dòng)我國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

2項(xiàng)目管理概述

2.1項(xiàng)目管理的概念及特征

項(xiàng)目是指在一定的資源約束條件下，為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次

性努力；而項(xiàng)目管理，是通過特定形式的臨時(shí)性組織運(yùn)行機(jī)制，在一個(gè)確定的時(shí)

間范圍內(nèi)和有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，通過有效的計(jì)劃、

組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)的一種系統(tǒng)管理方法。

項(xiàng)目一般具有如下特征：獨(dú)特性、一次性、整體性、生命周期性、漸進(jìn)明細(xì)

性和約束性。項(xiàng)目管理的對(duì)象是項(xiàng)目，所以項(xiàng)目的特征決定了項(xiàng)目管理的特征。

2.2房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度管理

進(jìn)度是指項(xiàng)目實(shí)施過程中的進(jìn)展情況，屬于項(xiàng)目管理的時(shí)間管理范疇。房地

產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的能否在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)順利進(jìn)展并按期交付使用，直接關(guān)系到投資的

效益和公司的聲譽(yù)。房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度構(gòu)成同房地產(chǎn)開發(fā)流程（如圖2-1）

是一致的。

圖2-1房地產(chǎn)開發(fā)流程圖

房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度管理主要的要素有：項(xiàng)目業(yè)主、勘察設(shè)計(jì)單位、工程

承包商、材料和設(shè)備供貨商、工程監(jiān)理、政府部門、業(yè)主的工作、工期的確定、

自然要素、社會(huì)要素、現(xiàn)代化信息技術(shù)的應(yīng)用等。

進(jìn)度管理就是項(xiàng)目的時(shí)間管理，就是編織一個(gè)進(jìn)度計(jì)劃，加強(qiáng)進(jìn)度控制，使

之不偏離項(xiàng)目的運(yùn)行軌道，順利交接，省時(shí)完成。在項(xiàng)目進(jìn)度整體管理中，它是

一個(gè)過程，由若干個(gè)子過程構(gòu)成，主要包括定義項(xiàng)目活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)

時(shí)間估計(jì)、制定進(jìn)度計(jì)劃及進(jìn)度計(jì)劃控制o項(xiàng)目進(jìn)度管理過程的核心是進(jìn)度計(jì)劃,

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是一種循環(huán)的例行性活動(dòng)。每個(gè)循環(huán)包括編制計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃、檢

查與調(diào)整計(jì)劃、分析與總結(jié)等四個(gè)階段。信息反饋在前后循環(huán)中起銜接作用、保

持連續(xù)性，并解決前一階段遺留的問題并應(yīng)用其經(jīng)驗(yàn)。每一循環(huán)都可成為一個(gè)封

閉的回路，不同階段從發(fā)展上呈逐步提高水平的趨勢(shì)。房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度管

理的主要工作如下：

項(xiàng)目活動(dòng)的定義：項(xiàng)目活動(dòng)的定義，就是明確為完成項(xiàng)目的各種可交付成果

需要進(jìn)行哪些具體活動(dòng)?；顒?dòng)，就是項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)中確定的活動(dòng)或工序。項(xiàng)

目時(shí)間管理中活動(dòng)界定的主要依據(jù)是項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目范圍的界定，如項(xiàng)目的工作

分解結(jié)構(gòu)。同時(shí)，在項(xiàng)目活動(dòng)界定過程中，還要參考各種歷史信息與數(shù)據(jù)，考慮

項(xiàng)目的各種約束條件和假設(shè)前提條件。項(xiàng)目活動(dòng)定義的輸出包括活動(dòng)清單和項(xiàng)目

工作分解結(jié)構(gòu)。活動(dòng)清單必須達(dá)到兩項(xiàng)要求:其一是要包括項(xiàng)目的全部活動(dòng)內(nèi)容,

其二是不能包含任何不屬于本項(xiàng)目的活動(dòng)。項(xiàng)目活動(dòng)清單是對(duì)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)

細(xì)化和擴(kuò)展的結(jié)果。

項(xiàng)目活動(dòng)排序：活動(dòng)排序是指識(shí)別項(xiàng)目活動(dòng)清單中各項(xiàng)活動(dòng)的相互關(guān)聯(lián)與依

賴關(guān)系，并據(jù)此安排和確定項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的先后順序的工作?；顒?dòng)之間的邏輯關(guān)

系有三種：強(qiáng)制依賴關(guān)系、自由依賴關(guān)系和外部依賴關(guān)系。強(qiáng)制依賴關(guān)系之活動(dòng)

性之中固有的依賴關(guān)系，常常是某些客觀限制條件，不能主觀改變；自由依賴關(guān)

系指可以由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)具體情況安排的關(guān)系，它的處理常常是按己知的“最好

做法”來安排或?yàn)榱苏疹櫥顒?dòng)的某些特殊性而對(duì)活動(dòng)順序做出安排；外部依賴關(guān)

系是指同本項(xiàng)目之外的干系人非本項(xiàng)目活動(dòng)的聯(lián)系。

項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算：在項(xiàng)目進(jìn)度管理中與活動(dòng)相關(guān)的計(jì)劃時(shí)間有：計(jì)劃開始

時(shí)間、活動(dòng)持續(xù)時(shí)間、最早開始時(shí)間、最遲開始時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲結(jié)束

時(shí)間、總時(shí)差、自由時(shí)差、計(jì)劃結(jié)束時(shí)間；實(shí)際開始時(shí)間、實(shí)際持續(xù)時(shí)間、實(shí)際

結(jié)束時(shí)間等等。

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定時(shí)所有項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃前面過程的

結(jié)果。在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃最終確定下來之前，進(jìn)度計(jì)劃過程會(huì)出現(xiàn)幾次反復(fù)，制定

進(jìn)度計(jì)劃的最終目標(biāo)，是建立一個(gè)現(xiàn)實(shí)的進(jìn)度計(jì)劃并由各種時(shí)間參數(shù)來反映，為

監(jiān)控項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)展提供了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

項(xiàng)目進(jìn)度控制：影響進(jìn)度的因素很多，如人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備

因素、資金因素、社會(huì)和自然環(huán)境因素等等，在項(xiàng)目控制中，人的因素是最重要

的。常見的人為干擾因素主要有以下幾種情況：錯(cuò)誤估計(jì)了項(xiàng)目的特點(diǎn)及項(xiàng)目實(shí)

現(xiàn)的條件；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力，各部門各自為政；對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)的管理與控

制不足導(dǎo)致不可預(yù)見事件發(fā)生后反應(yīng)不夠迅速等等。為了排除或減少上述干擾因

素對(duì)進(jìn)度的影響，確保項(xiàng)目實(shí)施階段的進(jìn)度，必須了解項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃的主要

內(nèi)容，其包括：建立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)；技術(shù)措施的確定；項(xiàng)目計(jì)劃的制定；招標(biāo)、

評(píng)標(biāo)和合同簽訂的方法和策略；工作人員的招聘和培訓(xùn)等等。這些工作的完成都

需要時(shí)間，它們之間有著密切的聯(lián)系，而且都與進(jìn)度總目標(biāo)有關(guān)。

3LN項(xiàng)目進(jìn)度管理方面的存在的問題

3.1LN項(xiàng)目進(jìn)度管理現(xiàn)狀

3.1.1項(xiàng)目概述

LN項(xiàng)目是由A集團(tuán)有限公司投資開發(fā)的一個(gè)極具氣派、時(shí)代感的豪華別墅

區(qū)，是A集團(tuán)有限公司在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的旗艦項(xiàng)目，其戰(zhàn)略意圖是通過該項(xiàng)

目的實(shí)施，創(chuàng)造代表國際先進(jìn)的高品位社區(qū)，引領(lǐng)國內(nèi)居住新時(shí)尚，塑造A品

牌。

LN項(xiàng)目位于中央別墅區(qū)機(jī)場(chǎng)路楊林出口東側(cè)，占地3368畝，北京規(guī)模最大

的別墅項(xiàng)目之一。項(xiàng)目的核心定位為：借鑒世界優(yōu)秀小鎮(zhèn)模式，創(chuàng)造中國新鎮(zhèn)示

范標(biāo)準(zhǔn)；承載中央別墅區(qū)版圖擴(kuò)張的使命，實(shí)現(xiàn)中央別墅區(qū)升級(jí)之宏愿。

LN項(xiàng)目總占地面積3368畝，可開發(fā)面積2333畝。項(xiàng)目容積率0.3,總建筑

面積48.9萬平方米。項(xiàng)目所屬公司LN房地產(chǎn)開發(fā)有限公司注冊(cè)資本1220萬美

元，總投資估算為481566.66萬元，預(yù)計(jì)總銷售收入589400萬元，利潤64183.46

萬元，投資回報(bào)率13.81o由于LN房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的體量龐大，投資金額巨大，

以公司的資金實(shí)力、技術(shù)力量和管理水平難以支撐全面開發(fā)，因此，采取了目前

在大型房地產(chǎn)項(xiàng)目中比較流行的滾動(dòng)開發(fā)策略。整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)周期為7年

（2005年月-2012年7月），分12個(gè)片區(qū)滾動(dòng)開發(fā)。

3.1.2該項(xiàng)目管理模式

工程項(xiàng)目管理模式，是指將管理對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng)，通過一定的組織和管理

方式，使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行，并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我國的工程項(xiàng)目管理模式的

選用應(yīng)符合我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和國際慣例，并能促進(jìn)基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。由

于項(xiàng)目的一次性決定著項(xiàng)目管理過程中出現(xiàn)的失誤，很難有機(jī)會(huì)加以糾正，而項(xiàng)

目管理模式的選擇是戰(zhàn)略性的決策，直接決定建設(shè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，能否取得預(yù)期

的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，所以項(xiàng)目管理模式的選擇必須慎重。

根據(jù)LN項(xiàng)目的具體特點(diǎn)，并借鑒國內(nèi)比較流行的房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目管理模式,

A集團(tuán)采用了傳統(tǒng)的自行組建項(xiàng)目公司直接管理的模式，集團(tuán)公司單獨(dú)出資，為

項(xiàng)目組建一個(gè)全資子公司（即項(xiàng)目公司），對(duì)工程項(xiàng)目的立項(xiàng)、可行性研究、報(bào)

審報(bào)批、規(guī)劃設(shè)計(jì)、融資投資、招標(biāo)采購、工程施工、銷售推廣等一系列工作全

過程、全方位負(fù)責(zé)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。由于項(xiàng)目公司的管理和技術(shù)資源有限，對(duì)于

一些專業(yè)性強(qiáng)、需要豐富經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)，則借助管理咨詢公司的力量。具體管理模

3.2LN項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃方面存在的問題

由于LN項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模大、開發(fā)周期長(zhǎng)，為了實(shí)現(xiàn)總的進(jìn)度目標(biāo)，項(xiàng)目的進(jìn)

度計(jì)劃分三級(jí)管理，三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃體系本身是符合GRS項(xiàng)目規(guī)模大、開發(fā)周期

長(zhǎng)、滾動(dòng)開發(fā)等特點(diǎn)。但是，在各級(jí)進(jìn)度計(jì)劃的編制、審批和下達(dá)等方面卻存在

問題：

3.2.1進(jìn)度計(jì)劃的編制缺乏邏輯性

LN項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃原來是使用橫道圖編制的，多數(shù)工作的先后關(guān)系都是拍

腦門定下來的，沒有根據(jù)邏輯關(guān)系、組織關(guān)系來確定，沒有考慮到各工作之間在

工作面、時(shí)間和資源上的制約和沖突，導(dǎo)致執(zhí)行過程中出現(xiàn)有些工作由于此前工

作未完成而無法開始。另一方面,各項(xiàng)工作的持續(xù)時(shí)間的估計(jì)是會(huì)議討論確定的,

帶有較強(qiáng)的主觀性。計(jì)劃的制定比較粗放，存在較多的弊端，最大的弊端是不能

全面而系統(tǒng)地反映出各項(xiàng)工作相互之間的邏輯關(guān)系和影響，也不便于進(jìn)行各種時(shí)

間的計(jì)算，不能準(zhǔn)確地找出關(guān)鍵路線，也不能找出計(jì)劃中可以利用的時(shí)差所在，

雖然有計(jì)劃，但由于計(jì)劃的編制過程具有較強(qiáng)的隨意性和盲目性，沒有起到應(yīng)有

的作用。

3.2.2進(jìn)度計(jì)劃中安全因子過多

最初，LN項(xiàng)目計(jì)劃的制訂思路為先總體、后細(xì)項(xiàng)，自上而下逐層分解方法。

從集團(tuán)公司到項(xiàng)目公司、再到項(xiàng)目各部門，根據(jù)理想的狀態(tài)逐層分解、逐級(jí)下達(dá)

的，進(jìn)度計(jì)劃作為考核依據(jù)是不允許被考核者（執(zhí)行者）變更或調(diào)整的。在制定

計(jì)劃的過程中，沒有充分征詢執(zhí)行者的意見，所以對(duì)客觀的影響因素和風(fēng)險(xiǎn)考慮

不足，對(duì)各工作的時(shí)間估計(jì)偏短，總進(jìn)度計(jì)劃過于理想，項(xiàng)目周期短的不切合實(shí)

際。

正因如此，在執(zhí)行計(jì)劃的過程中，難免受到主觀和客觀因素的影響和制約，

從而出現(xiàn)偏差，執(zhí)行者總能找出客觀因素作為借口，導(dǎo)致計(jì)劃和考核無法落到實(shí)

處，計(jì)劃的制定者與執(zhí)行者之間的矛盾也日益突出，進(jìn)度計(jì)劃卻無法根據(jù)實(shí)際情

況而做出相應(yīng)的調(diào)整，從而導(dǎo)致項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展與進(jìn)度計(jì)劃漸行漸遠(yuǎn)，進(jìn)度計(jì)劃

失去了意義。

為了解決這個(gè)問題，集團(tuán)公司改變策略，改為先細(xì)項(xiàng)后總體（自下而上）逐

層匯總的方法。先由基層編制切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，進(jìn)而逐層向上匯總，最終匯

總出總體網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。但是這又產(chǎn)生了新的問題：使銷售回款嚴(yán)重滯后，無法滿足

滾動(dòng)開發(fā)的現(xiàn)金流出入平衡，帶來很大的融資壓力和資金占用成本。

3.2.3進(jìn)度計(jì)劃缺乏系統(tǒng)性

房地產(chǎn)開發(fā)工作綜合性強(qiáng)，涉及到方方面面，假如在計(jì)劃中考慮不周全，可

能導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度的滯后。在LN項(xiàng)目的開發(fā)過程中，經(jīng)常發(fā)生因計(jì)劃不周全

而導(dǎo)致工期滯后的現(xiàn)象，比如在1號(hào)住宅區(qū)建設(shè)過程中，發(fā)現(xiàn)路燈和道路音響系

統(tǒng)的招標(biāo)和安裝沒有列入計(jì)劃，不得不安排緊急招標(biāo)、采購，既影響了進(jìn)度，又

增加了成本。類似的情況經(jīng)常發(fā)生，使項(xiàng)目經(jīng)理成了“救火隊(duì)員”，今天發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)

工作沒計(jì)劃，明天發(fā)現(xiàn)那項(xiàng)工作沒安排，頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，經(jīng)常要緊急處理

那些因計(jì)劃不周全而遺漏的工作，項(xiàng)目工作無法有序地進(jìn)行。另一方面，對(duì)各種

風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)不足也會(huì)導(dǎo)致突發(fā)事件影響進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施。為此，項(xiàng)目經(jīng)理要求各

部門認(rèn)真檢查計(jì)劃，看有無遺漏工作或者未考慮得的因素，經(jīng)過檢查和補(bǔ)充，進(jìn)

度計(jì)劃有了一定的改善，但仍然有不少因考慮不到而遺漏的工作。

3.2.4計(jì)劃的下達(dá)流于形式

計(jì)劃制定以后，一般是將進(jìn)度計(jì)劃發(fā)給每個(gè)部門一份，開個(gè)動(dòng)員會(huì)給大家鼓

鼓勁，部門經(jīng)理回去將計(jì)劃貼在墻上，就算是下達(dá)了，其實(shí)并沒有真正將計(jì)劃中

的各項(xiàng)工作落實(shí)到具體的部門、具體人，使計(jì)劃的下達(dá)流于形式。在日常工作中，

項(xiàng)目成員并不把計(jì)劃放在心上，也不清楚哪些工作屬于自己，導(dǎo)致責(zé)任不清，落

實(shí)不力。

3.3LN項(xiàng)目的進(jìn)度控制方面存在的問題

3.3.1協(xié)作問題仍然突出

土方的施工不屬于總包的施工范圍，為業(yè)主直接分包，而基礎(chǔ)和主體的施工

屬于總包單位的范圍，兩家單位各位自己的利益著想，合作很不順利。這種情況

在施工中經(jīng)常出現(xiàn)，比如外窗安裝，門窗分包最經(jīng)濟(jì)、最高效的施工安排是按門

窗的規(guī)格型號(hào)進(jìn)場(chǎng)、安裝，而不是按逐個(gè)別墅安裝。這樣就導(dǎo)致某些型號(hào)的窗戶

所有的別墅都裝完了，而另外一些型號(hào)的窗戶則每棟別墅都沒有裝，沒有移動(dòng)別

墅能都封閉，進(jìn)行室內(nèi)設(shè)備安裝o這也需要我方工程部協(xié)調(diào)，雖然能夠協(xié)調(diào)成功，

但總是要費(fèi)一些周折，延誤一些工期。

3.3.2溝通問題導(dǎo)致設(shè)計(jì)頻繁變更

在建筑方案設(shè)計(jì)時(shí)，曾經(jīng)上報(bào)集團(tuán)公司總裁Z審批，總部方面對(duì)建筑方案

效果基本滿意。但在施工圖設(shè)計(jì)完成后，由于圖紙量很大，送到位于濟(jì)南的公司

總部很不方便，集團(tuán)公司的Z總?cè)绽砣f機(jī)，也沒有時(shí)間來項(xiàng)目，而且項(xiàng)目經(jīng)理

認(rèn)為集團(tuán)公司對(duì)方案設(shè)計(jì)已經(jīng)審批，施工圖對(duì)方案圖的變動(dòng)不大，應(yīng)該沒問題,

于是就沒有征求總部方面的意見，直接用來施工。在“五一”節(jié)日期間，Z總利用

節(jié)日時(shí)間專程來京視察GRS項(xiàng)目，看過施工圖后很不滿意，認(rèn)為戶型過于保守、

外裝修檔次太低，不夠精致，與原來的建筑方案設(shè)計(jì)的品位差距很大。于是，項(xiàng)

目經(jīng)理立即下停工令，并組織設(shè)計(jì)人員和咨詢公司在原設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化，

提升設(shè)計(jì)品質(zhì)。5月20日開始陸續(xù)出圖，并安排施工單位根據(jù)出圖順序陸續(xù)復(fù)

工。由于停工時(shí)間過長(zhǎng)，圖紙不能一次到位，導(dǎo)致施工單位不能連續(xù)、均衡地組

織施工，嚴(yán)重窩工，部分勞務(wù)分包開始放棄此項(xiàng)目，轉(zhuǎn)入其他能夠連續(xù)施工的項(xiàng)

目。工程部處于工程組織的考慮，一直反對(duì)大幅度調(diào)整設(shè)計(jì)，認(rèn)為這是由設(shè)計(jì)部

的工作不到位造成的，所以對(duì)由此引起的勞動(dòng)力流失等現(xiàn)象沒有積極地采取有效

的措施。總之，溝通不良不僅導(dǎo)致了設(shè)計(jì)的頻繁變更,也阻礙了所改設(shè)計(jì)的實(shí)施。

4LN項(xiàng)目進(jìn)度管理體系的優(yōu)化策略

4.1LN項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃體系的優(yōu)化

4.1.1完善該項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制流程

進(jìn)度計(jì)劃編制的第一步是相關(guān)資料的收集準(zhǔn)備。在計(jì)劃編制的前收集收集必

要的數(shù)據(jù)資料，才能保證計(jì)劃的合理性和正確性。這些資料包括來自房地產(chǎn)企業(yè)

內(nèi)部的資料，如企業(yè)的內(nèi)部資源狀況、各種技術(shù)資料（技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、施工圖紙、各

種流程文件等）、企業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)過程中積累的歷史經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，也包括來自己

企業(yè)外部的資料，如合同、銷售量預(yù)測(cè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本情況資料、外部資源的

情況資料等。

由于網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法在編制復(fù)雜進(jìn)度計(jì)劃方面具有顯著的優(yōu)勢(shì)，項(xiàng)目的三級(jí)進(jìn)度

計(jì)劃均采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃編制，為了方便各層次、各部門人員的閱讀和使用，可以運(yùn)

用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃軟件轉(zhuǎn)換成橫道圖的形式下達(dá)。

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法能夠使施工過程中的各有關(guān)工作組成一個(gè)有機(jī)整體，較全面地反

映了各主要工作之間的相互依賴、制約關(guān)系。它既可反映工程全貌，關(guān)鍵工序，

又可顯示機(jī)動(dòng)時(shí)間，便于進(jìn)行資源調(diào)整和工期優(yōu)化。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的應(yīng)用，有利

于建筑施工，在保證工期的同時(shí)，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)作為

現(xiàn)代建筑企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，給企業(yè)帶來的利益己遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了某項(xiàng)工程

的范疇，更重要的是它為企業(yè)在社會(huì)上立足創(chuàng)造了有利的條件，為確立企業(yè)在建

筑市場(chǎng)上的地位打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部管理也起到了一定的映

射和借鑒作用。

4.1.2盡可能的考慮全面的因素

可能影響進(jìn)度的因素有很多，大致可以歸納為以下幾種：人的因素、社會(huì)環(huán)

境因素、自然環(huán)境因素、水文地質(zhì)條件、資金因素、技術(shù)因素等。

另外，還要特別關(guān)注那些壟斷性工程的進(jìn)度，比如:電力、供水、熱力、燃

氣等，必須提前與電力和自來水供應(yīng)部門做好溝通。

為了確保工程進(jìn)度，應(yīng)當(dāng)將各項(xiàng)技術(shù)難題提前預(yù)測(cè)、提前解決，并盡量不采

用未經(jīng)論證的、不成熟的技術(shù)，降低進(jìn)度管理的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.1.3加強(qiáng)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的柔性管理

柔性管理，指在市場(chǎng)機(jī)會(huì)不斷變化、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境難以預(yù)測(cè)的情況下，快速反應(yīng)，

不斷重組人力和技術(shù)資源，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利潤的管理模式。

由于目前房地產(chǎn)行業(yè)處于市場(chǎng)機(jī)會(huì)不斷變化、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境難以預(yù)測(cè)的階段，在

房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度管理方面，柔性管理非常重要。在進(jìn)度計(jì)劃的制定和執(zhí)行中，

決策、融資、勘察、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工、驗(yàn)收、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接剛性過強(qiáng)，

缺乏柔性，使項(xiàng)目進(jìn)度管理抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力很弱。某一環(huán)節(jié)的提前往往因下一環(huán)

節(jié)并沒有及時(shí)準(zhǔn)備開始而導(dǎo)致提前的時(shí)間被浪費(fèi)，而某一環(huán)節(jié)的延遲卻往往因?yàn)?/p>

沒有合適的應(yīng)變措施而被累積，從而導(dǎo)致整個(gè)鏈條的不斷延長(zhǎng)。在以前的進(jìn)度控

制中，我們過于計(jì)劃強(qiáng)調(diào)剛性，無法適應(yīng)計(jì)劃執(zhí)行中不可避免的各種變化，導(dǎo)致

進(jìn)度的失控。而項(xiàng)目處于善變的環(huán)境之中，政策、市場(chǎng)、自然環(huán)境都在不斷地發(fā)

生變化，剛性的控制方法顯然己經(jīng)不適合項(xiàng)目的發(fā)展，需要在剛性的基礎(chǔ)上引入

相對(duì)的柔性，使項(xiàng)目管理具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，剛?cè)嵯酀?jì)地做好項(xiàng)目進(jìn)度管理。

從LN項(xiàng)目進(jìn)度管理的現(xiàn)狀和問題可知，要保證進(jìn)度計(jì)劃的柔性，就要剔除

進(jìn)度計(jì)劃中的安全因子，然后在不同工作的交界處設(shè)置柔性區(qū)，最后還要在資源

供應(yīng)上設(shè)置柔性區(qū)，主要包括除去關(guān)鍵路線上每一步驟的安全因子，并消除資源

準(zhǔn)備延遲的影響。

4.1.4落實(shí)進(jìn)度計(jì)劃的下達(dá)與責(zé)任

在項(xiàng)目的進(jìn)度管理中，進(jìn)度計(jì)劃的下達(dá)與進(jìn)度責(zé)任的落實(shí)是一個(gè)非常重要的

環(huán)節(jié)，使進(jìn)度控制的基礎(chǔ)和前提。假如不將進(jìn)度計(jì)劃明確地下達(dá)到各執(zhí)行部門，

將進(jìn)度責(zé)任落實(shí)到人，會(huì)導(dǎo)致進(jìn)度執(zhí)行的主體缺位，進(jìn)度控制無從談起。所以，

進(jìn)度計(jì)劃能否準(zhǔn)確、及時(shí)地落實(shí)到各部門、各崗位，直接決定進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行的效

果。

在LN項(xiàng)目計(jì)劃管理中，進(jìn)度計(jì)劃確定后直接下發(fā)到各部門或崗位，而往往

很多部門或崗位并不清楚整個(gè)進(jìn)度計(jì)劃中哪些工作應(yīng)當(dāng)由他實(shí)施，更不清楚計(jì)劃

實(shí)施的條件和要求，比如：實(shí)施到什么程度？需要哪些資源？公司能提供什么資

源？實(shí)施完畢后交付給哪個(gè)部門等等。

LN項(xiàng)目可以推行了工作授權(quán)協(xié)議制度。工作授權(quán)協(xié)議是上級(jí)為了完成某項(xiàng)

任務(wù)與下級(jí)簽訂的授權(quán)協(xié)議，其中明確了權(quán)限、責(zé)任、工作范圍、需要的資源、

要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃開始時(shí)間和要求結(jié)束時(shí)間。工作授權(quán)協(xié)議制度作為進(jìn)度計(jì)

劃實(shí)施的有力保障，隨著進(jìn)度計(jì)劃的簽發(fā)而簽訂。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃由項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā),

各部門工作進(jìn)度計(jì)劃由部門經(jīng)理簽發(fā)。在簽發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理與

各部門經(jīng)理簽訂與進(jìn)度計(jì)劃相配套的工作授權(quán)協(xié)議，部門經(jīng)理再根據(jù)部門工作計(jì)

劃與部門員工簽訂工作授權(quán)協(xié)議。

4.2LN項(xiàng)目進(jìn)度控制體系的優(yōu)化

4.2.1強(qiáng)化項(xiàng)目進(jìn)度管理的團(tuán)隊(duì)協(xié)作

人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，是企業(yè)管理的主體。廣大員工中蘊(yùn)藏著巨大的

積極性、創(chuàng)造性和智慧，只有通過團(tuán)隊(duì)精神的培育，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，把所有員

工的智慧和力量凝聚到共同目標(biāo)上來，才能使目標(biāo)最快地實(shí)現(xiàn)。在建設(shè)項(xiàng)目管理

中，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的質(zhì)量往往能決定建設(shè)項(xiàng)目能否順利推進(jìn)，能否早日實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo),

所以建設(shè)一個(gè)高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是非常必要的。

在建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施中，很多工作都牽涉到多個(gè)部門，各項(xiàng)工作錯(cuò)綜復(fù)雜地交

織在一起，并聯(lián)、串聯(lián)的工作很多，形成一張錯(cuò)重復(fù)雜的工作網(wǎng)絡(luò)，牽一發(fā)而動(dòng)

全身，某一個(gè)環(huán)節(jié)的配合不好就可能影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的作用更加

顯著。LN項(xiàng)目強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)需做到以下幾點(diǎn)：

①成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的清晰理解。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是所有成員的努力方向，有了明

確而一致的目標(biāo)才能形成合力。在項(xiàng)目的進(jìn)度管理中，項(xiàng)目總工期和里程碑事件

完成時(shí)間就是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)通過網(wǎng)絡(luò)圖使各個(gè)參與者了解自身工作對(duì)整個(gè)項(xiàng)

目進(jìn)度的貢獻(xiàn)和影響。

②合理的分工與默契的合作。合理的分工是合作的基礎(chǔ)，分工使應(yīng)當(dāng)注意界

面的清晰。招標(biāo)范圍的劃分就是一種分工，在劃分招標(biāo)范圍時(shí)，應(yīng)當(dāng)盡量避免不

同施工單位之間過多的交叉，比如：結(jié)構(gòu)與裝修最好劃在一起，土方工程與市政

工程劃在一起，室外圍墻與景觀工程劃在一起等等。

③使團(tuán)隊(duì)成員社會(huì)化促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。團(tuán)隊(duì)成員相互了解越深入，團(tuán)隊(duì)建設(shè)得

越出色。項(xiàng)目經(jīng)理要確保個(gè)體成員能經(jīng)常相互交流溝通，并為促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間的

社會(huì)化創(chuàng)造條件，團(tuán)隊(duì)成員也要努力創(chuàng)造這樣的條件。

④有效的溝通。團(tuán)隊(duì)合作不同于個(gè)人工作，每個(gè)人工作情況不同，了解的信

息不同，通過溝通可以使整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員步調(diào)協(xié)調(diào)一致，形成合力。溝通與團(tuán)隊(duì)相

互作用，溝通的效率和準(zhǔn)確性直接決定團(tuán)隊(duì)績(jī)效，而團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量則決定溝通的效

率。

⑤培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。在項(xiàng)目中創(chuàng)建這樣一種氛圍：能夠不斷地釋放團(tuán)隊(duì)成員潛

在的才能和技巧；能夠讓員工深感被尊重和被重視；鼓勵(lì)坦誠交流，避免惡性競(jìng)

爭(zhēng)為了一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)，大家自覺地認(rèn)同必須擔(dān)負(fù)的責(zé)任和愿意為此而共同奉獻(xiàn)。

4.2.2基于PDCA的動(dòng)態(tài)控制

PDCA管理法最早由美國統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明提出，所以也成為“戴明循環(huán)”，其內(nèi)

涵是：第一階段是計(jì)劃（Plan）,包括確定方針、目標(biāo)、質(zhì)量工作計(jì)劃等；第二

階段是實(shí)施（Do）,就是貫徹執(zhí)行計(jì)劃；第三階段是檢查（Check）,即檢查計(jì)劃

執(zhí)行的效果，找出問題；第四階段是處理（Action）,即推廣成功的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)

失敗的教訓(xùn)并制定糾偏措施，對(duì)沒有解決的問題應(yīng)找出原因，為下期計(jì)劃提供資

料。LN項(xiàng)目可以基于PDCA的動(dòng)態(tài)進(jìn)度控制過程的方法，并簡(jiǎn)化為如下步驟：

①制定計(jì)劃。

②檢查執(zhí)行情況，找出問題。對(duì)照原計(jì)劃，找出目前工期、質(zhì)量、投資、合

同等中存在的問題。

③分析原因。從人（Man）、機(jī)具（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、

環(huán)境（Environment）即"4M1E”等五方面入手，分析問題的主要原因。

④針對(duì)關(guān)鍵因素，制定體現(xiàn)“SW1H”（What：什么計(jì)劃和措施；Why：目標(biāo)

或必要性；Where：哪里實(shí)施；Who：誰負(fù)責(zé)；When：何時(shí)開始和完成；How：

如何實(shí)施）的活動(dòng)計(jì)劃和措施。

⑤按既定計(jì)劃實(shí)施。

⑥對(duì)照計(jì)劃檢查實(shí)施效果。

⑦根據(jù)結(jié)果進(jìn)行分析，必要時(shí)召集施工、設(shè)計(jì)和監(jiān)理等單位進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)會(huì),

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，落實(shí)改進(jìn)措施。

⑧提出尚未解決的問題轉(zhuǎn)入下一次進(jìn)度控制循環(huán)。

在項(xiàng)目管理過程中，為有效地推動(dòng)PDCA的