管理者不懂預(yù)算管理-企業(yè)盈利遲早出問題【2017至2018會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)】

本文極具參考價(jià)值，如若有用可以打賞購買全文！本W(wǎng)ORD版下載后可直接修改管理者不懂預(yù)算管理,企業(yè)盈利遲早出問題【2017至2018最新會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)】最近，我做咨詢項(xiàng)目時(shí)的有個(gè)盈利案例：有一家企業(yè)，請我做過兩次咨詢項(xiàng)目，所以這幾年發(fā)展得非?？?。5年前我給它做過一次咨詢項(xiàng)目，企業(yè)受益很好，就發(fā)展得非?？?。因?yàn)樗欠康禺a(chǎn)配套的企業(yè)，迅速發(fā)展后，企業(yè)就新招了很多員工。過去員工少的時(shí)候，這家企業(yè)發(fā)展得還不錯(cuò)，投資了新辦公樓、新設(shè)備等等。但最近，這家企業(yè)的老板又感覺到有一點(diǎn)帶不動(dòng)了。這次企業(yè)的老總又請我去做咨詢項(xiàng)目，我說，做咨詢項(xiàng)目的話，我先看看你們企業(yè)最近的財(cái)務(wù)報(bào)表。

一看財(cái)務(wù)報(bào)表，我就嚇了一跳，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)沒有利潤了。在這家企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表，還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題：每個(gè)月的工資都超出很多，工資的提取和銷售收入是有一個(gè)比例的，就是工資、銷售收入比，但它實(shí)際上超出得非常多。這一次，因?yàn)樾抡辛撕芏鄦T工，換了更大的寫字樓，業(yè)務(wù)并沒有增長多少，新項(xiàng)目弄得太多，這是企業(yè)老總明顯感覺到已經(jīng)帶不動(dòng)的原因。他跟我說：賈老師，我們想劃小核算單位。

劃小核算單位也就是劃小利潤中心，小利潤中心是現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的一個(gè)趨勢，確實(shí)是不錯(cuò)的。就是說找一個(gè)主管，下面配套幾個(gè)員工，或者是幾個(gè)骨干，來做一個(gè)小核算單位。這也是預(yù)算管理的核心，叫做利潤中心制。

利潤中心實(shí)際上是管理最核心的東西，就是說通過預(yù)算中心制把責(zé)任分解下去，這個(gè)工作需要專人來抓。所以，這個(gè)老總又找了一個(gè)人力資源總監(jiān)來和我對接整個(gè)改善的事。這個(gè)人力資源總監(jiān)，有好幾次都問我：賈老師，你能不能設(shè)計(jì)一個(gè)公式能夠保證主管利益？比如說，主管工資要比員工的工資高50%等等。我說：可以，這沒什么問題，我完全可以保證每一個(gè)部門負(fù)責(zé)人的工資比其他員工多50%。

但是，后面一個(gè)問題就來了，你既然多拿50%的錢，你能夠多創(chuàng)造多少價(jià)值？如果你不能創(chuàng)造更多的價(jià)值，你有什么理由比別人多拿50%的錢呢？我這樣一講，他就覺得劃小利潤中心后，公司好像不守規(guī)矩，公司說話不算數(shù)，因?yàn)檫^去時(shí)按級別拿工資的。那我就說，怎么叫公司說話算說？那就是員工，特別是主管首先要?jiǎng)?chuàng)造，才有分享。

從這個(gè)企業(yè)現(xiàn)在的財(cái)務(wù)報(bào)表來看，他們創(chuàng)造得少，分享得太多了！不光是工資超預(yù)算，費(fèi)用也超預(yù)算了，各方面支出都超預(yù)算。企業(yè)劃小核算單位，就是要保證各個(gè)小核算單位能夠自己創(chuàng)造利益，然后才是分享利益。公司有這個(gè)平臺，有很好的品牌，老總各方面思想成熟，這是個(gè)非常優(yōu)秀的公司。

因此，如果企業(yè)不能從本質(zhì)上通過預(yù)算來構(gòu)建“創(chuàng)造，分享”這個(gè)盈利模式，而是像人力資源總監(jiān)說的那樣，就要保證員工的工資，保證干部的收入，否則他們就不干了。那如果保證了員工、干部的收入，公司的收入怎么保證？所以，我跟人力資源總監(jiān)說，純粹去討論“收入保證”的話題，是沒辦法說服企業(yè)的員工和部門經(jīng)理的。只有從預(yù)算上去設(shè)計(jì)，把盈利模式設(shè)計(jì)出來，就一目了然了。

從這個(gè)角度來講，企業(yè)做全面預(yù)算管理就不是財(cái)務(wù)部門的事。因?yàn)樨?cái)務(wù)部門做完核算以后，形成的結(jié)果是一個(gè)靜態(tài)的東西，或者說是過去的東西，但是我們很多經(jīng)營管理的東西都是動(dòng)態(tài)的。企業(yè)有高收入，員工才有高工資。那我可以設(shè)定一個(gè)工資占收入比，比如說，員工的工資是企業(yè)收入的20%，員工創(chuàng)100萬的收入，就發(fā)20萬的工資。

這樣企業(yè)就設(shè)定了一個(gè)盈利分配模式。如果這樣的設(shè)定公司和員工都是認(rèn)同的，那公司可以發(fā)展，員工也可以發(fā)展。如果企業(yè)沒有這樣的盈利分配模式，在企業(yè)劃小核算單位時(shí)還按照過去方式討價(jià)還價(jià)，員工的工資是有保障了，那這個(gè)公司可能遲早是要倒閉的。

這就是預(yù)算作為一種管理的思想，能夠保證企業(yè)的盈利的原因。必須是大多數(shù)的員工、特別是高層、中層的管理干部，要清楚地理解這種管理的思想。所以盈利指標(biāo)不是財(cái)務(wù)部門定的，財(cái)務(wù)部門只是把定的指標(biāo)通過財(cái)務(wù)的技術(shù)方法形成報(bào)表而已。就拿財(cái)務(wù)部每個(gè)月做的賬來講，其實(shí)際業(yè)務(wù)并不是財(cái)務(wù)部做的，都是其他部門做完以后，財(cái)務(wù)部通過報(bào)銷審核、記賬、匯總才形成的事后記錄而已。

財(cái)務(wù)部門在企業(yè)的整個(gè)預(yù)算體系中的，只不過是全面預(yù)算管理的支持部門。其實(shí)全面預(yù)算管理工作，需要由營銷、業(yè)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)等各部門的來做。一般來說董事長、總經(jīng)理、一個(gè)或多個(gè)副總、利潤中心負(fù)責(zé)人以及財(cái)務(wù)總監(jiān)，由這些人組成的預(yù)算管理委員會(huì)對預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制進(jìn)行管理，這樣的預(yù)算才有效。參與預(yù)算管理的人，就得懂預(yù)算管理知識。所以，我花一年的時(shí)間來講“引爆企業(yè)利潤的12顆核彈”這個(gè)課程，每個(gè)月講一課，就是因?yàn)槲蚁胂到y(tǒng)地、全面地培養(yǎng)一批懂預(yù)算管理的干部。

可惜的是，目前有些企業(yè)老總，他們總覺得上課短平快，去參加一個(gè)2、3天的培訓(xùn)，搞一個(gè)什么拓展訓(xùn)練，或者搞一個(gè)什么教練技術(shù)，全身出出汗，大家笑一笑，玩一玩，甚至瘋一瘋，回到企業(yè)以后，全體員工就容光煥發(fā)、干勁十足了，企業(yè)立即就成為一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)了——這些都是不切合實(shí)際的，其實(shí)也是行不通的。

全面預(yù)算，要做到全面，首先是企業(yè)的全體干部要參與預(yù)算的學(xué)習(xí)，這是非常重要的。預(yù)算管理要做到使企業(yè)100%盈利，那干部首先就要學(xué)會(huì)預(yù)算管理，如果我們根本不會(huì)預(yù)算管理，想要百分之百盈利，那是不可能的。

其次，全面預(yù)算包括企業(yè)全方位、全員、全過程的執(zhí)行與控制。這樣的執(zhí)行與控制，不是說只有財(cái)務(wù)部門在控制費(fèi)用。如果我們企業(yè)其他部門的經(jīng)理不去按照預(yù)算執(zhí)行，不去控制達(dá)成目標(biāo)，那么全面預(yù)算做完以后，也不可能百分之百盈利。百分之百盈利要花很多的精力，付出很多的心血。

一個(gè)成功的預(yù)算，通常會(huì)成為預(yù)算執(zhí)行人的目標(biāo)。當(dāng)預(yù)算執(zhí)行人認(rèn)同預(yù)算，他就會(huì)為預(yù)算目標(biāo)而努力。如果預(yù)算執(zhí)行人將預(yù)算視為幫助他們提高工作業(yè)績的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)手段，而不是限制他們的工具，那這個(gè)預(yù)算才能成功地落地。當(dāng)然，當(dāng)預(yù)算被看做管理者的一種懲罰工具時(shí)，它就不可能為企業(yè)帶來任何的預(yù)期收益。

可是在中國，很多企業(yè)對全面預(yù)算還是很陌生的，或者說理解得很狹隘。很多企業(yè)常常把全面預(yù)算理解為費(fèi)用預(yù)算，如果你把它理解成費(fèi)用預(yù)算，那這個(gè)預(yù)算就僵化了，這樣給企業(yè)帶來的危害是非常大的。所以，有的企業(yè)老總會(huì)說，預(yù)算我們已經(jīng)做了，但是沒有什么效果。為什么呢？

因?yàn)樗麄兊念A(yù)算只是控制費(fèi)用，一控制費(fèi)用，營銷、生產(chǎn)就會(huì)跟財(cái)務(wù)發(fā)生沖突；營銷跟財(cái)務(wù)發(fā)生沖突，財(cái)務(wù)當(dāng)然束手無策，因?yàn)樨?cái)務(wù)又不是業(yè)務(wù)部門，不直接創(chuàng)造價(jià)值，財(cái)務(wù)只是個(gè)核算部門，那營銷肯定就會(huì)得到老總的支持。為什么營銷會(huì)得到老總的支持？因?yàn)樗菫槠髽I(yè)創(chuàng)造收入的（雖然不能創(chuàng)造財(cái)富，因?yàn)槠髽I(yè)的財(cái)富是：收入－成本－費(fèi)用＝利潤）。營銷雖然創(chuàng)造收入，財(cái)務(wù)卻表示：這個(gè)收入根本就沒創(chuàng)造財(cái)富。

但是老總不這樣想。老總往往會(huì)認(rèn)為，沒有收入，企業(yè)就不能繼續(xù)生存了；有收入了，雖然企業(yè)虧損，但還可以再維持幾天。因此就形成了一個(gè)誤區(qū)，就是預(yù)算沒什么用。當(dāng)然，費(fèi)用預(yù)算，有些節(jié)約型的老板還是非常看重的，他們認(rèn)為財(cái)務(wù)幫他做了惡人，財(cái)務(wù)還是有點(diǎn)用的，但還是沒有實(shí)際用處，因?yàn)槠髽I(yè)沒有創(chuàng)收！沒有創(chuàng)收，企業(yè)就不能發(fā)展。所以說，企業(yè)千萬不能把全面預(yù)算變成了費(fèi)用預(yù)算，一旦當(dāng)成了費(fèi)用預(yù)算，我們的企業(yè)就走入了死胡同，就走向了僵化。這樣的企業(yè)，離倒閉也不會(huì)很遠(yuǎn)了。

所以，全面預(yù)算必須是業(yè)務(wù)人員，比如說生產(chǎn)人員、營銷人員、研發(fā)人員、人力資源管理人員，是這些業(yè)務(wù)人員的基本管理工具，而不僅是財(cái)務(wù)的工具。財(cái)務(wù)對預(yù)算而言，應(yīng)該說就只有一個(gè)功能，就是像會(huì)計(jì)核算一樣，通過預(yù)算的專業(yè)指導(dǎo)，幫助其他部門編好預(yù)算管理報(bào)表，幫助其他部門理解預(yù)算，怎么銜接和怎么來做預(yù)算差異分析；更多的是為其他部門通過預(yù)算作為目標(biāo)體系來執(zhí)行的支持。

今天的預(yù)算管理，是從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、發(fā)展到現(xiàn)在的控制、激勵(lì)、評價(jià)等諸多功能于一體的一種綜合貫穿企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)控中發(fā)揮核心作用。如果我們能夠做好全面預(yù)算，基本上可以保證100%盈利，當(dāng)然，后面還要做很多事情。全面預(yù)算管理已經(jīng)打造出企業(yè)盈利的方向目標(biāo)，也就是說，企業(yè)已經(jīng)在“做正確的事”，那這件“正確的事”，我們怎么來把它做好呢？這就是預(yù)算的執(zhí)行、控制、改進(jìn)問題了。

后語點(diǎn)評：會(huì)計(jì)學(xué)作為一門操作性較強(qiáng)的學(xué)科、每一筆會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理和會(huì)計(jì)方法