稅務(wù)驅(qū)動商業(yè)模式的創(chuàng)新-財稅法規(guī)解讀獲獎文檔

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我今晚分享的主題是：稅務(wù)驅(qū)動商業(yè)模式的創(chuàng)新。這個主題兩個關(guān)鍵詞，一個叫稅務(wù)，一個叫商業(yè)模式。貌似是兩個比較遠的主題，但我個人覺得它們又很接近，因為我一直跟我的客戶、朋友、同行強調(diào)說，稅務(wù)的問題，很多時候用稅務(wù)的知識是解決不了，要解決稅務(wù)問題，得調(diào)整業(yè)務(wù)，所以凡是做財稅的人，我覺得他天生應(yīng)當(dāng)就是一個商業(yè)模式的設(shè)計者。

主題解析

商業(yè)模式的定義：利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)

稅務(wù)是什么？我想在座各位都已經(jīng)非常熟悉了，很多人的水平在我之上。那么我簡單引用一下兩位教授說到的商業(yè)模式。我在跟隨學(xué)習(xí)的兩位教授，一位是北大的魏煒，一位是朱武祥，在商業(yè)模式理論圈和實踐圈，這兩位應(yīng)該是國內(nèi)的頂級人物。他們給商業(yè)模式下一個定義，就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，這句話看起來比較簡單，但每一個字都跟我們的稅務(wù)相關(guān)。

比如說利益，那么從利益的角度，我們有各種各樣的利益，有物質(zhì)的利益，可能有精神的利益，利益也可能是股權(quán)的利益、買賣的利益等等。這些只要涉及到商業(yè)貨幣上的交換、貨幣計量，都可能跟我們稅務(wù)掛上鉤。這叫相關(guān)，也有很多相關(guān)關(guān)系，比如我們是股權(quán)相關(guān)，我們是買賣相關(guān)，我們是政府與民眾的相關(guān)，管理與被管理的關(guān)系，也有可能是雇傭關(guān)系的相關(guān)。不同的相關(guān)關(guān)系，也決定了我們的稅收會發(fā)生重大改變。

接下來是相關(guān)者的者。者一般理解為主體，當(dāng)然在稅務(wù)上，不同主體，不同性質(zhì)的主體稅收待遇也不一樣，可能是自然人，可能是公司，公司又分股份、有限的，還有企業(yè)合伙的、個體的，國內(nèi)的、國外的、在不同的地區(qū)的，這些者的稅收身份和待遇也是不一樣的。

接下來就是交易，交易跟我們財稅人是相關(guān)的，緊密性更強，我們有交易的主體、交易的標(biāo)的、交易的標(biāo)的不同的屬性、交易的時間、交易地點、交易的交付過程、交付的定價、交付的撤回、交付的調(diào)整、交易的最后結(jié)果的分配等等，這些都可能會構(gòu)成我們交易這個字眼各個方面的屬性，它的屬性不一樣，我們在稅務(wù)上也會有重大區(qū)別。

最后一個關(guān)鍵詞就是結(jié)構(gòu)，剛剛講到的這些包含，但不限于，應(yīng)該擴展比較多的概念，剛才講到的所有屬性的組合，就會像打麻將一樣，會出現(xiàn)各種各樣的牌局，我們把這個就叫做結(jié)構(gòu)。

因為商業(yè)模式講的是交易的結(jié)構(gòu)。而簡單理解，凡是交易都基本可能會涉及到稅收，所以商業(yè)模式跟稅收，我認為是密不可分的兩個概念，這是一個角度。另外，稅務(wù)對交易結(jié)構(gòu)的影響也非常大，因為我們?nèi)鐣纳虡I(yè)利益的參加者所創(chuàng)造的社會價值，其中相當(dāng)大的一部分是被國家以稅收的方式拿走的。比如說我們?nèi)珖腉DP大概50多萬億，但我們的稅收占到10多萬億。我有一個簡略的算法，我們?nèi)鐣衅髽I(yè)產(chǎn)生的利潤跟全社會所有企業(yè)創(chuàng)造的稅金差不多。

從國家收走的稅收和我們企業(yè)留存的利潤相當(dāng)?shù)慕嵌葋砜?，我們也可以簡單地來說，就是政府差不多拿走了我們一半的利潤。顯然，政府是我們最大的一個利益相關(guān)者。所以我們在設(shè)計商業(yè)模式的時候，肯定繞不開國家、政府最大的股東。

案例解析

接下來，我就用我們參與或是主導(dǎo)設(shè)計的兩個案例，給大家做匯報。這兩個案例會涉及到一些稅收的安排，當(dāng)然以我們?nèi)?nèi)的說法就是稅收籌劃，我希望大家不要太關(guān)注我接下來講的案例的稅收部分，其實我更希望大家關(guān)注的是我們在為客戶提供服務(wù)的過程當(dāng)中，我們嘗試從全局性的角度為客戶提供整體解決方案的思路或是一種努力，當(dāng)然我們的努力還是不夠的，我們還是繼續(xù)在學(xué)習(xí)的過程中。

案例一：印刷霸主是如何煉成的？

第一個案例是在河北玉田縣，我參與了這個項目。背景是這樣的，這家公司做印刷機械，由于這兩年實體經(jīng)濟不太好，所以它的下游，也就是印刷廠生意也不太好，導(dǎo)致它賣印刷機械的企業(yè)舉步維艱。第二個問題，是它在前幾年投入了大量的資金搞研發(fā)，所以前年這一家公司資金鏈基本斷裂，處于崩潰的邊緣。

它的資金困苦到什么程度呢？當(dāng)時公司的老板孫總所有的朋友、親戚，包括他的會計師、律師都告訴他，你無路可走，你唯一一條路就是跑路，已經(jīng)沒有辦法了，你安排好家人，自己遠走高飛吧。當(dāng)然孫總很有骨氣，也很有哥們義氣，他認為不能走，跑了之后，一輩子的信用就付諸東流。無論如何，他都必須要扛下來。

后來機緣巧合，他找到我們深圳團隊，我們是一個商業(yè)模式的學(xué)習(xí)和傳播的機構(gòu)，他也認為商業(yè)模式可能是一個化腐朽為神奇的東西。然后希望我們的團隊能夠?qū)λM行診斷和搭救。剛開始我們的團隊沒有完全答應(yīng)，也覺得他確實只有跑路這條路了，當(dāng)然最后的結(jié)果是很好的，最后這家企業(yè)被我們拯救過來。

這家企業(yè)被拯救過來，我們簡單總結(jié)一下，就是從九個方面對這家企業(yè)進行一系列的改造。改造完成之后，這家企業(yè)目前的狀態(tài)非常好，有可能會成為我們彩色紙箱印刷行業(yè)的一個霸主。

第一步，我們派團隊對這家公司做了盤點，盤點兩個事情，最重要的，一個是人品，第二個是產(chǎn)品。

所謂人品，就是孫總為首的管理團隊，尤其是孫總本人非常講義氣，有擔(dān)當(dāng)，有智慧，對他所從事的事業(yè)充滿了熱情，充滿了宗教般的信仰。這是關(guān)于人品這一塊，我們認為是靠譜的。

第二個就是我們看到了一個好的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品比較厲害，我也不是印刷圈內(nèi)的人，簡單來說，他的膠印的印刷方式，改變了印刷行業(yè)這么多年過來，應(yīng)該是過百年了，以前的膠印可能要通過七八個、十多個工序才能完成印刷，他們搞了一種一體機，這種一體機基本上一次性就完成了膠印的印刷過程。結(jié)語：稅務(wù)籌劃做為企業(yè)集團的一項重要戰(zhàn)略組成部分，已被越來越多的企業(yè)和財務(wù)人員所認可并應(yīng)用。在實際操作中要考慮的因素還很多，遠不止本文上面所提到的內(nèi)容，因此，在具體的實務(wù)操作中我們一定要培養(yǎng)正確的納稅意識，樹立合法稅務(wù)籌劃觀念，深入研究稅法規(guī)定，充分領(lǐng)會稅法精神，做到合理籌劃并納稅，以達到合理運用企業(yè)有限的資金，增加企業(yè)效益，促進企業(yè)穩(wěn)定長遠的發(fā)展。因此，企業(yè)在進行稅收籌劃時，一定要針對具體的問題具體分析，針對企業(yè)的風(fēng)險情況制定切合實際的風(fēng)險管理措施，為稅收籌劃的成功實施做到未雨綢繆。本文由梁志飛老師編輯整理。

大家看到了，它的名字應(yīng)該是比較拗口，叫全球首臺寬幅間歇式卷筒紙膠印機，就這么一個產(chǎn)品。這個產(chǎn)品應(yīng)該能夠一次性完成原來七八個、十多個工序，所以它在成本上就非常節(jié)省。

當(dāng)然，剛剛說的就是產(chǎn)品好、人品好。那么，第二步，后面我們基于這個基礎(chǔ)，我們就自己私募一個小的基金，找一幫朋友和投資人，我們首先給他投了兩千萬的生產(chǎn)啟動資金，當(dāng)然這兩千萬對于他負債若干億的公司來講是杯水車薪，起不到任何解渴的作用。但是它兩千萬價值在哪里？一個是我們用實際行動表明我們看中了它，同時對外傳遞一個信息，有深圳企業(yè)看中了這家公司的產(chǎn)品，看中公司未來的發(fā)展空間，所以給相關(guān)利益方提供強大的信心。

第三步，我們立馬啟動新三板掛牌儀式，跟券商、會計師、律師簽約，舉行一個相對盛大的啟動儀式發(fā)布會，記住是啟動，我們把啟動儀式搞得還算轟轟烈烈，比人家上主板還隆重。目的也是給外界一個信息這一家公司不僅是有人看中了，而且還準(zhǔn)備登陸資本市場了。

第四步，我們跟員工談，說，你看這個公司暫時遇到困難，確實目前資金困難，沒有辦法給大家發(fā)工資，原來欠大家的工資暫時發(fā)不出去。甚至當(dāng)年還向員工融了很多資，公司還欠員工，除了工資之外，還欠很多其它的欠款，就跟員工談，現(xiàn)在我們的產(chǎn)品被人看中了，我們的發(fā)展空間被人看中了，還有人投資，所以我們的困難是暫時的，希望員工與我們一起共同進退，我們愿意讓員工債轉(zhuǎn)股，把所有的債務(wù)轉(zhuǎn)成股份，我們給員工的價格是1.68元/股。

第五步，我們又去跟很多供應(yīng)商談，幾乎所有的供應(yīng)商都被我們欠款了，被這一家公司欠款了，當(dāng)然說辭是一樣的，我們的產(chǎn)品比較好，未來空間比較大，目前也有人看中了，在投資我們，我們也準(zhǔn)備登陸資本市場了，希望供應(yīng)商再支持我們一把。我們給供應(yīng)商的價格是2.68元/股，略有溢價，站在供應(yīng)商角度來看，也實實在在看到我們的產(chǎn)品有專家的認可，一旦我們上市，擴大了，它也獲得了一個長期、穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)的客戶，所以絕大多數(shù)供應(yīng)商都同意了債轉(zhuǎn)股。

第六步，我們接下來找金融機構(gòu)談，當(dāng)然，金融機構(gòu)是指一些小貸公司，其實是一些民間借貸機構(gòu)，說辭完全一樣，還是那套話，我們未來空間很大，產(chǎn)品很好，有人在投資，我們在登陸資本市場，希望部分債轉(zhuǎn)股，要現(xiàn)金現(xiàn)在確實給不了，給小貸機構(gòu)的價格是3.68元/股，有相當(dāng)一部分小貸公司也債轉(zhuǎn)股了。我們通過這些部分消除了很大一部分的債務(wù)，但還是不夠的。

第七步，因為流動資金不夠，償債資金還是不夠，我們還在考慮，經(jīng)過盤點發(fā)現(xiàn)這家公司在一個管理機構(gòu)，老板在北京還有一個工業(yè)園，當(dāng)年購置建造的成本大概兩三千萬，但現(xiàn)在因為資金比較緊張，我們準(zhǔn)備變現(xiàn)了，市場價格就是一個億左右。在座各位都是專家，一個億的不動產(chǎn)如果賣掉，正常賣會涉及到營業(yè)稅，土地增值稅會很高，企業(yè)所得稅，買方還有契稅，最后能拿到的現(xiàn)金就沒有幾個了。

那么，針對這種情況，我們給它設(shè)計另外一個工業(yè)園變現(xiàn)的途徑，目前正在實施。工業(yè)園有9棟樓，我們通過券商找了9家準(zhǔn)備上新三板的小型工業(yè)企業(yè)，他們原來是在北京地區(qū)租房子，每個月支付租金。后面我們就跟這些準(zhǔn)備上新三板的工業(yè)企業(yè)談，你干脆遷到我們工業(yè)園來，第一個，我們能夠獲得一些招商引資優(yōu)惠的政策，這是常規(guī)的套路。第二個，我們愿意把我們的每一棟樓投資給你，不用你的錢，投資給你做股份。這些站在準(zhǔn)備上市的公司來講，好像也挺好。

所以有相當(dāng)一部分企業(yè)進來了，我們就以不動產(chǎn)作為出資，當(dāng)然這當(dāng)中做了一些小的技術(shù)上的處理，我們先拿部分現(xiàn)金成立100%的子公司，然后母公司再把房產(chǎn)劃轉(zhuǎn)到子公司去，這個過程中幾乎沒有什么稅。接下來再把公司以股權(quán)的方式投過去，或是干脆與對方合并，通過這種方式獲得以上新三板公司的一些股權(quán)。結(jié)語：稅務(wù)籌劃做為企業(yè)集團的一項重要戰(zhàn)略組成部分，已被越來越多的企業(yè)和財務(wù)人員所認可并應(yīng)用。在實際操作中要考慮的因素還很多，遠不止本文上面所提到的內(nèi)容，因此，在具體的實務(wù)操作中我們一定要培養(yǎng)正確的納稅意識，樹立合法稅務(wù)籌劃觀念，深入研究稅法規(guī)定，充分領(lǐng)會稅法精神，做到合理籌劃并納稅，以達到合理運用企業(yè)有限的資金，增加企業(yè)效益，促進企業(yè)穩(wěn)定長遠的發(fā)展。因此，企業(yè)在進行稅收籌劃時，一定要針對具體的問題具體分析，針對企業(yè)的風(fēng)險情況制定切合實際的風(fēng)險管理措施，為稅收籌劃的成功實施做到未雨綢繆。本文由梁志飛老師編輯整理。

當(dāng)我們的9棟房產(chǎn)搖身一變，變成了幾家準(zhǔn)備上新三板公司的股權(quán)之后，那么我們這個股權(quán)就開始值錢了。因為那些公司要上新三板，給投資者找到了一些增值的期望。然后我們就再一倒手，準(zhǔn)備把股權(quán)賣掉。這個價格按照目前的評估和測試下來，至少可以賣到2個億，溢價一倍，就應(yīng)該非常好賣了。

第八步，我們就是對它的商業(yè)模式做了一個升級，它的商業(yè)模式經(jīng)歷了三個版本，第一個版本很簡單，我們叫做商業(yè)模式1.0，那就是生產(chǎn)機械設(shè)備，賣設(shè)備，它的成本大概會在500萬，不是非常準(zhǔn)確，500萬左右，最早準(zhǔn)備賣1200萬左右，經(jīng)過測試，發(fā)現(xiàn)市場上能接受的價格是800萬左右。而且，設(shè)備基本上三天可以造一臺，如果擴大生產(chǎn)線，產(chǎn)量是沒有問題的，如果訂單充足，平均一天可以賺100萬。

當(dāng)然，這個造機器、賣機器是以前的做法。我們暫且把它叫做商業(yè)模式1.0，這個模式來得簡單、干脆、直接。但是有一個問題就是，賣完一單，這些目標(biāo)客戶重復(fù)購買的可能性非常低。因為這樣的設(shè)備起碼要用個五到十年，就變成賣完一單，要找第二、第三、第四個客戶，營業(yè)額成長就必須依托自己找一個又一個的下游企業(yè)。

當(dāng)時，我們就在現(xiàn)場開始幫它設(shè)計第二套模式，搞了大概一個多月。第二套模式，經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，這樣的設(shè)備后期維護，對廠家的需求量還是比較大的。因為這樣的設(shè)備印刷廠自己維護的可能性不太大，相對比較復(fù)雜。原來就是800萬賣出去，可能收不了幾個維護費，收不了多少。后來我們改了一下，跟客戶談，正常是800萬，我們改一改，你給我600萬，200萬作為服務(wù)費、維護費。600萬部分顯然應(yīng)該按照17%來征增值稅，維護費很有可能爭取到營改增的低稅率。

當(dāng)然我們在實際操作中也設(shè)計了詳細的方案，比如600萬的這一部分對客戶來說也是不小的資金，我們又找一個融資租賃公司，融資租賃公司買過去，再融資租賃給那些客戶，所以他基本上花50萬左右，分期付款就可以把設(shè)備買過去，并且馬上產(chǎn)生收益了，購買設(shè)備就降低了成本。

另外，就是200萬的服務(wù)費這一部分怎么收，雖然營改增值稅的稅率降下來了，但對客戶來說，200萬怎么收也是需要設(shè)計的問題。最后我們大概推出一個模式，因為我們的產(chǎn)品用上了之后，能夠顯著地節(jié)省成本，我們就跟客戶談，你看你每印刷1米，大概能夠省掉一塊錢的成本。干脆服務(wù)費就不單獨收服務(wù)費，就按省下來的成本，你省一塊錢給我一毛錢，給我作為服務(wù)費行不行。

我們在市場探索過程中證明很多客戶是愿意接受的，他原來理解服務(wù)費是一個成本，現(xiàn)在給他表述成，你每省一塊錢，給我一毛錢作為服務(wù)費，他好像一點壓力也沒有，只要我不開機，我就不需要付服務(wù)費，我開機多少，按一定比例給你付服務(wù)費，而且是省下來的成本拿出來給你做服務(wù)費，所以客戶感覺非常好。

那么我們這個每1米的計量怎么搞，這個也簡單，因為這樣的設(shè)備運轉(zhuǎn)多少米，其實是非常精確的，要去對位，精確到零點零幾毫米的，所以我們統(tǒng)計1米簡直就不在話下，因為我們的商業(yè)模式，就在它的系統(tǒng)加了一個控制器，遠程控制技術(shù)器，本來有技術(shù)，我們加了一個遠程通訊的功能，客戶把設(shè)備拿走之后，在運行過程中，我們的后臺能夠隨時監(jiān)控到這臺設(shè)備出了什么問題，哪一個地方有毛病，哪些參數(shù)需要調(diào)整，當(dāng)中也包含這個月已經(jīng)運轉(zhuǎn)了多少米，應(yīng)該付多少費用給我。

當(dāng)然了，商業(yè)模式2.0其實最終我們沒有實施，因為我們目前正在實施的商業(yè)模式是3.0。

有了這樣的數(shù)據(jù)，再跟我們財務(wù)這邊的收款、付款、信用管理等等的參數(shù)結(jié)合起來，我們很容易實現(xiàn)對客戶機器的控制，如果約定的付款期限過了一定時間還沒有收到付款，事實上我們可以做到遠程控制機器的關(guān)停。

簡單來說，我們2.0就引入了融資租賃這么一個簡單的金融工具，同時加入了一個智能控制、遠程控制的芯片，實現(xiàn)了服務(wù)費按使用效果來支付。當(dāng)然，這個過程中客戶的感覺非常好。

3.0的商業(yè)模式簡單來說是這樣的，我們后面跟那些準(zhǔn)客戶，準(zhǔn)備買我們設(shè)備的客戶分析了一下，研究了一下，所有的客戶把設(shè)備買走之后，他其實都沒有辦法滿負荷運轉(zhuǎn)，比如10個客戶每個人買了一臺去，平均算下來，每個客戶開機率平均大概都在70%左右。而這10個客戶聯(lián)合起來買7臺設(shè)備就完全夠他們10個人用，以前他們是各買各的，就必須買10臺，顯然在這個過程中，社會資源被浪費掉了3臺設(shè)備。

因為這么一個浪費的存在，所以我們也找到一個發(fā)掘商業(yè)價值的空間，后面我們就創(chuàng)造了一個3.0的模式，其實也很簡單，就是一個共享經(jīng)濟。我們就去跟方圓兩百公里范圍內(nèi)的印刷廠談，說你們不要每個人買設(shè)備，干脆不要買了，我們一起搞一個印刷中心，印刷中心運作簡單來說就是我們廠家出設(shè)備，不需要你們出錢，你們原本準(zhǔn)備買設(shè)備的人，每個人出一點資金，我們聯(lián)合搭建一個印刷中心，就是搞一個廠房。這樣他們不需要付太多錢的。

我們出設(shè)備，對方出錢來搭建廠房，最后的管理人員統(tǒng)統(tǒng)由我們來出，因為我們對設(shè)備是最熟的，那么這些原來準(zhǔn)備買設(shè)備的客戶，只需要在有訂單的時候，就把訂單拿到印刷中心來印就可以了，他們?yōu)槭裁丛敢鈦碛?。有兩個好處，第一個，通過我們這印，成本比較低。他們以前的設(shè)備印一個紙箱可能要5塊錢，通過我們印，只需要3塊5就可以了，我們的成本其實就是3塊錢，他們對外報價的成本就低很多。他們投了一部分的資金，所以這些原來的客戶成為印刷中心的股東，他們還享受5毛錢那一部分的股份分紅。

所以在這么一個交易價格下，原來這進來的十家公司，他們原本在市面上打得要死要活的競爭對手，一瞬間，大家不用花錢，花一點錢一下子變成股東了。而且某一個訂單我們搶，也不必要搶得你死我活，我搶也有你一部分利潤，你搶也有我一部分利潤，誰搶可能利潤多一點，但利潤多一點要干活。還有一個好處，凡是加入我們印刷中心的印刷廠，整體相對比沒有加入的人而言，成本優(yōu)勢非常高，就會出現(xiàn)強者愈強，弱者愈弱，而且強者還擰成一股繩。

這種交易結(jié)構(gòu)下，我們簡單總結(jié)下，就是我們原來的客戶不需要花錢買設(shè)備了，只需要花一點點錢來建廠房，而且變成股東了。而且他們拿到訂單之后，印刷的過程，他們花費的精力更少了，他們賺的錢更多了，所以這一部分人非常愿意加入。站在我們工廠的角度來講，也找了一個融資租賃公司，能解決工廠的現(xiàn)金流問題，我們又是印刷中心的控股股東。所以原來賣設(shè)備一錘子的買賣，通過這樣交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計，我們就會長期潛入到下游客戶的利益鏈條當(dāng)中去了。結(jié)語：稅務(wù)籌劃做為企業(yè)集團的一項重要戰(zhàn)略組成部分，已被越來越多的企業(yè)和財務(wù)人員所認可并應(yīng)用。在實際操作中要考慮的因素還很多，遠不止本文上面所提到的內(nèi)容，因此，在具體的實務(wù)操作中我們一定要培養(yǎng)正確的納稅意識，樹立合法稅務(wù)籌劃觀念，深入研究稅法規(guī)定，充分領(lǐng)會稅法精神，做到合理籌劃并納稅，以達到合理運用企業(yè)有限的資金，增加企業(yè)效益，促進企業(yè)穩(wěn)定長遠的發(fā)展。因此，企業(yè)在進行稅收籌劃時，一定要針對具體的問題具體分析，針對企業(yè)的風(fēng)險情況制定切合實際的風(fēng)險管理措施，為稅收籌劃的成功實施做到未雨綢繆。本文由梁志飛老師編輯整理。

我們簡單算了一下，原來賣一臺設(shè)備大概能賺三百萬，現(xiàn)在投資一臺設(shè)備，每年一臺設(shè)備平均能產(chǎn)生的利潤也是一千萬，所以我們一年就能夠回本，而且跟下游關(guān)系更加密切了，整個產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)則基本上由我們來控制?；谶@個要求，我們又幫這個公司設(shè)計了商業(yè)模式4.0的交易結(jié)構(gòu)。

目前我們已經(jīng)正在廣西、東北、華北好幾個地方建印刷中心，這個印刷中心實際操作起來還有一些小細節(jié)要整，比如彩印這一部分，就是集中印刷，卷筒紙進，卷筒紙出，這樣運輸成本比較低。瓦楞紙箱就建到大型客戶的廠邊上，比如蒙牛這樣的廠邊上，這樣整體降低了印刷的運輸成本。另外，很多廠家的訂單集中到印刷中心，所以我們再去買紙、油墨這一類的金額比較高的耗材，我們也獲得了一個規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。

當(dāng)然，最后一條，就是我們也協(xié)助廠家招商，幫它落實商業(yè)模式落地的細節(jié)，相關(guān)的技術(shù)平臺的建立，相關(guān)的商務(wù)談判以及解決談判推進過程中所有可能出現(xiàn)的一些小的問題。我們是全程服務(wù)。當(dāng)然因為前面，我們也投了兩千萬，這兩千萬投的時候是1元/股，這樣1元可能很快會變成20塊，30塊，50塊。

小結(jié)

第一個案例，簡單總結(jié)一下，就是說這里面有稅的問題，但遠遠不只是稅的問題，我們有這么一個理解。如果我們僅僅是為客戶提供稅收籌劃服務(wù)，本質(zhì)上，這個服務(wù)還是一個節(jié)流的動作，而一般公司的稅收就是占營業(yè)額5%的上下，大概幾個點。我們能控制的空間就是營業(yè)額幾個點當(dāng)中再省一部分下來。所以我們相對于公司營業(yè)額而言，我們的影響就是1-3點之間。

反過來，如果我們能為客戶設(shè)計整體商業(yè)模式的升級，這個時候可能就不是營業(yè)額1到3之間做成本的節(jié)省，而反過來有可能把收入、營業(yè)額翻10倍、20倍、100倍，并且能夠為整個行業(yè)秩序的重構(gòu)當(dāng)中摻雜上我們的智慧，這個時候客戶對我們的認可度，我們的創(chuàng)造價值也更加大。

剛剛講的是第一個交易結(jié)構(gòu)，第一個案例，接下來快速講一下第二個案例。

案例二：檢驗科的模式蛻變之路

第二個案例是我們服務(wù)一個為醫(yī)院檢驗科提供設(shè)備以及耗材的這么一家公司，他原來就是一個貿(mào)易公司，GSP認證的貿(mào)易公司。

我們先看一下這個醫(yī)療設(shè)備和耗材的貿(mào)易公司最早的商業(yè)模式的交易結(jié)構(gòu)，很簡單，我們把它叫做1.0，他們賣設(shè)備，這個設(shè)備可能成本是100萬，能賣到168萬，同時因為耗材和設(shè)備是配對的，你用了我的設(shè)備，就必須用我的耗材，主要的收入主要來自材料的銷售收入和利潤。結(jié)語：稅務(wù)籌劃做為企業(yè)集團的一項重要戰(zhàn)略組成部分，已被越來越多的企業(yè)和財務(wù)人員所認可并應(yīng)用。在實際操作中要考慮的因素還很多，遠不止本文上面所提到的內(nèi)容，因此，在具體的實務(wù)操作中我們一定要培養(yǎng)正確的納稅意識，樹立合法稅務(wù)籌劃觀念，深入研究稅法規(guī)定，充分領(lǐng)會稅法精神，做到合理籌劃并納稅，以達到合理運用企業(yè)有限的資金，增加企業(yè)效益，促進企業(yè)穩(wěn)定長遠的發(fā)展。因此，企業(yè)在進行稅收籌劃時，一定要針對具體的問題具體分析，針對企業(yè)的風(fēng)險情況制定切合實際的風(fēng)險管理措施，為稅收籌劃的成功實施做到未雨綢繆。本文由梁志飛老師編輯整理。

當(dāng)然這個商業(yè)模式比較傳統(tǒng)，就是所有的貿(mào)易公司都是按照1.0的模式走過的。那么，在這個交易過程中，他們發(fā)現(xiàn)要想賣耗材的關(guān)鍵，就是要把設(shè)備賣給醫(yī)院，如果設(shè)備賣不出去，耗材就賣不出去，所以快速對交易結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，進入2.0，就是設(shè)備不用錢，我送給醫(yī)院用，然后只要你買我的耗材就行了。

當(dāng)然，在2.0的時代，我們設(shè)備是0元贈送給醫(yī)院，我們?nèi)ベ嵑牟牡腻X。很多公司都會用，在這個使用過程中，從商業(yè)上沒有什么問題，但在稅務(wù)上有一點問題，就是無償贈送的設(shè)備還要視同銷售來交增值稅，這一點大家應(yīng)該是沒有什么疑義。

當(dāng)然在2.0的運行過程當(dāng)中，他們過了幾年，很快又遇到新的問題，遇到法律的問題，就是衛(wèi)生廳、衛(wèi)計委告訴說，我們發(fā)現(xiàn)在醫(yī)院的采購當(dāng)中，存在一些腐敗行為、灰色交易，后面一紙禁令，說所有的商業(yè)機構(gòu)不得向我們公立醫(yī)院無償贈送設(shè)備，就封住我們這一條路。大家想一想，醫(yī)院已經(jīng)多年享受，習(xí)慣性享受免費得到設(shè)備，花錢買材料的這么一個過程，突然讓他花錢買設(shè)備，這就有一點困難。所以我們怎么樣不收錢，還得把設(shè)備賣給醫(yī)院，這就是擺在他們面前的法律障礙了。

然后，我們就開始幫他研究，衛(wèi)計委的說法是，衛(wèi)生廳的說法是商業(yè)機構(gòu)不得向公立醫(yī)院無償贈送設(shè)備，這句話調(diào)整一下，也許就能夠?qū)崿F(xiàn)我們的商業(yè)目的了。因為說的是商業(yè)機構(gòu)不得贈送，如果是非盈利機構(gòu)向公立醫(yī)院贈送可不可以呢，比如紅十字會贈送可不可以呢，顯然法律上是沒有任何問題的，所以我們就搭上了3.0的交易結(jié)構(gòu)。

大家已經(jīng)看到，3.0的交易結(jié)構(gòu)，就是先把設(shè)備送給紅十字會，我們可以和紅十字會約定，捐贈給他的設(shè)備，我們是可以指定用途的，就告訴紅十字會說，捐贈給你的設(shè)備，你就送給哪一個醫(yī)院，至少在形式上，紅十字會向公立醫(yī)院贈送設(shè)備沒有任何問題，紅十字會送給了醫(yī)院特種設(shè)備之后，醫(yī)院就只能跟我們買耗材了，我們從法律上繞過了一個硬杠杠。

當(dāng)然了，從稅務(wù)上來看，我們3.0的架構(gòu)，我們向紅十字會無償贈送設(shè)備的時候，要么靠無償贈送，要適當(dāng)交稅，要么就是價格明顯偏低，稅務(wù)機構(gòu)要調(diào)整你的價格，也要按照168萬來征你的稅，這個稅收負擔(dān)還是存在，站在企業(yè)的角度這個稅我們愿意承擔(dān)，但是能夠省一點就更好了。

我們這個設(shè)備是100萬買進來的，但是送給了紅十字會的時候，就按照同期同類商品的價格來申報視同銷售來交稅，或者會被稅務(wù)機構(gòu)調(diào)整我的價格，如果0元，或是稅務(wù)機構(gòu)認為你價格明顯偏低而無正當(dāng)理由，都會調(diào)整到168萬來交稅，所以我們最低的要求是，既然沒有賺到錢，能不能100萬買進來，你給我記銷售還是按照100萬，如果能達到這個目的來交增值稅，那就達到我們的最低要求。

那么基于這個要求，我們又幫這家公司設(shè)計了一個商業(yè)模式4.0的交易結(jié)構(gòu)。

在4.0交易結(jié)構(gòu)當(dāng)中，我們是這樣做的。找到貿(mào)易公司自己關(guān)聯(lián)的公司，先贈送100萬，為什么用關(guān)聯(lián)公司，當(dāng)然形式上沒有關(guān)聯(lián)，法律形式?jīng)]有關(guān)聯(lián)，主要是避免瓜田李下，我們無償贈送100萬現(xiàn)金給紅十字會，然后讓紅十字會發(fā)一個函給我們貿(mào)易公司，說我們省醫(yī)療條件還不太好，人民群眾的健康受到極大的威脅，我們醫(yī)院的醫(yī)療環(huán)境水平亟待提高，希望貴公司能夠按照成本價向本會銷售某某設(shè)備多少臺。那么紅十字會發(fā)給我們這么一個函件希望我們以成本價的價格銷售成本，你說這是不是合理的理由，雖然價格明顯偏低，雖然價格明顯偏低，有了紅十字會的要求，顯然是一個合理的理由了。結(jié)語：稅務(wù)籌劃做為企業(yè)集團的一項重要戰(zhàn)略組成部分，已被越來越多的企業(yè)和財務(wù)人員所認可并應(yīng)用。在實際操作中要考慮的因素還很多，遠不止本文上面所提到的內(nèi)容，因此，在具體的實務(wù)操作中我們一定要培養(yǎng)正確的納稅意識，樹立合法稅務(wù)籌劃觀念，深入研究稅法規(guī)定，充分領(lǐng)會稅法精神，做到合理籌劃并納稅，以達到合理運用企業(yè)有限的資金，增加企業(yè)效益，促進企業(yè)穩(wěn)定長遠的發(fā)展。因此，企業(yè)在進行稅收籌劃時，一定要針對具體的問題具體分析，針對企業(yè)的風(fēng)險情況制定切合實際的風(fēng)險管理措施，為稅收籌劃的成功實施做到未雨綢繆。本文由梁志飛老師編輯整理。

在4.0的結(jié)構(gòu)下，我們至少實現(xiàn)了無償贈送給醫(yī)院的設(shè)備，不用就增值的部分來交增值稅了，當(dāng)然所得稅也就沒有了。

當(dāng)然在4.0的結(jié)構(gòu)下，我們企業(yè)的財務(wù)很聰明，又繼續(xù)說，既然你們這么能設(shè)計，能不能給你提一個難一點，要求，我們說你談吧。財務(wù)說我1月份把設(shè)備買進來，抵扣進項稅17%，然后等到3月份的時候又把設(shè)備按照成本價100萬賣給紅十字會，這會產(chǎn)生17%的銷項稅，但是1月份抵了，3月份又產(chǎn)生銷項，有沒有可能1月份算進項，3月份不算銷項，這個要求有一點過分，最后我們通過設(shè)計，雖然有一點過分，但還是通過變通的方式給它實現(xiàn)了。

這個就是我們交易結(jié)構(gòu)的5.0，后來我們說不用搞那么復(fù)雜，就不用去找紅十字會了，干脆就跟醫(yī)院談，我還是按照168萬賣設(shè)備，但我的付款條件非常好，10年或是15年，或者20年分期付款，對于醫(yī)院來講，這個付款條件太好了。醫(yī)院的院長跟所有的相關(guān)方解釋，我們沒有接受捐贈，符合法規(guī)，第二，我們的付款條件非常好，所以醫(yī)院院長去談，采購當(dāng)中貌似沒有問題。但我們跟醫(yī)院談，每年支付16.8萬的分期付款款項時，我們給你算積分，積分在支付材料款的時候可以抵扣。

在座都是專家，其實這些玩的是一個小伎倆，很簡單，就是一個折扣，根據(jù)你支付設(shè)備的款項來對材料的結(jié)算的時候給你一個折扣，雖然在收到16.8萬的設(shè)備款時要交17%的增值稅，但材料可以少交16萬8，就相當(dāng)于銷項沒有算，而進項稅，買進來的時候已經(jīng)扣掉了。

到此為止，這個公司提出來的主要問題，貌似我們都給他完美地解決了，但是老板還不滿意，老板說，雖然搞到1.0到5.0，但本質(zhì)上我們還是一個賣貨的，還是一個賣機器、賣材料的，我們沒有根本的商業(yè)模式的升級，要求我們繼續(xù)升級。后來我們繼續(xù)想，如果再分析自己的問題，恐怕很難升級了，就轉(zhuǎn)去分析客戶的情況，后來果然找到一個新的升級的方向。

我們后面分析的邏輯是這樣的，客戶也就是醫(yī)院買我們的設(shè)備，買我們的耗材，他買過去干嗎？他買設(shè)備的目的難道就是要設(shè)備嗎？其實這個原理很簡單，醫(yī)院買我們的檢驗設(shè)備，買我們的耗材他真正要的是什么，我們最后、最終指向一張紙片，醫(yī)院買設(shè)備、買材料，要的不是設(shè)備不是材料，而是要一張檢驗報告。

當(dāng)我們聚焦于檢驗報告的時候，我們就找到了突破口。因為醫(yī)院要的不是設(shè)備，要的不是耗材，要的是報告，我們干脆賣報告給醫(yī)院就可以了。我們找醫(yī)院談，幫他做財務(wù)分析，成本分析，原來給病人檢測肝功能、兩對半，收病人60塊錢，而你的成本可能是30塊錢，就跟院長說，干脆以后所有的檢驗是我來處理，我直接賣報告給你，報告25元給你行不行，你從此不需要買設(shè)備，不需要買耗材，不需要招人了。

當(dāng)然如此類推，所有的檢驗報告，我們都算了大概的成本，其實算也很簡單，就是一個檢驗科一年花多少總成本，除了各種檢驗報告多少份，然后大致做一個分?jǐn)?，一年相?dāng)于分到這些報告上他花掉多少錢，花掉多少錢買多少份報告，把這些報告統(tǒng)統(tǒng)打一個折，7折、6折、5折，或者8折，他直接買報告就行了，這樣院長算賬很清晰了，管理的責(zé)任、勞神勞力就少了很多。

我們從賣設(shè)備，賣耗材，快速地跟醫(yī)院達成賣報告，這個意向快速達成。我們自己怎么賺錢，跟前面的印刷機械一樣的原理，所有的醫(yī)院都在買各種設(shè)備，但這些設(shè)備的使用率不是特別高，換言之，所有醫(yī)院檢驗科的設(shè)備都有大量的閑置時段，一個省的醫(yī)院絕大多數(shù)的醫(yī)院的檢驗科由我們承包、托管給我們做，我們就不見得每個醫(yī)院都買設(shè)備，有一些檢驗報告要半天、兩天、四天才能給的，就可以送到隔壁醫(yī)院去檢驗就可以了，換言之可以集中做檢驗，我的總體成本就下降很多，所以我給客戶報告的價格就很低。

由此得到一個新的商業(yè)模式6.0的版本，更簡單，我們?yōu)獒t(yī)院提供檢驗科的托管服務(wù)，為他提供檢驗，這個檢驗要么就是按照營業(yè)稅，是醫(yī)療服務(wù)，就按照營業(yè)稅，如果是檢驗服務(wù)，就交6%的營改增的稅。稅已經(jīng)不是我們的關(guān)鍵，商業(yè)模式設(shè)計到后面會發(fā)現(xiàn)，稅務(wù)雖然重要，但在整個架構(gòu)當(dāng)中，它的重要性遠遠沒有我們原來做稅收籌劃把它看到天那么大一樣。

這就是我們最新的交易結(jié)構(gòu)6.0，已經(jīng)把貿(mào)易公司徹底地重新定義，他已經(jīng)不是貿(mào)易公司，已經(jīng)搖身一變一個集中檢驗機構(gòu)。6.0的運行過程中，我們繼續(xù)為企業(yè)提供商業(yè)模式的升級，我們后面發(fā)現(xiàn)很多醫(yī)院托管給我們的時候，我們獲得另外一個資源能力，那就是，我們發(fā)現(xiàn)每年有幾十萬人在我們的所管轄的檢驗科里面來檢驗身體，檢驗他各種各樣的指標(biāo)，我們獲得了大數(shù)據(jù)。結(jié)語：稅務(wù)籌劃做為企業(yè)集團的一項重要戰(zhàn)略組成部分，已被越來越多的企業(yè)和財務(wù)人員所認可并應(yīng)用。在實際操作中要考慮的因素還很多，遠不止本文上面所提到的內(nèi)容，因此，在具體的實務(wù)操作中我們一定要培養(yǎng)正確的納稅意識，樹立合法稅務(wù)籌劃觀念，深入研究稅法規(guī)定，充分領(lǐng)會稅法精神，做到合理籌劃并納稅，以達到合理運用企業(yè)有限的資金，增加企業(yè)效益，促進企業(yè)穩(wěn)定長遠的發(fā)展。因此，企業(yè)在進行稅收籌劃時，一定要針對具體的問題具體分析，針對企業(yè)的風(fēng)險情況制定切合實際的風(fēng)險管理措施，為稅收籌劃的成功實施做到未雨綢繆。本文由梁志飛老師編輯整理。

由此我們又延伸出一個商業(yè)模式7.0的版本，7.0的版本當(dāng)中，因為6.0提供檢驗科的托管工作，我們獲得了病人大量的數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)原本就是在我們這兒檢驗科沉睡睡大覺，我們必須要把數(shù)據(jù)跟具體的某一個病人打通，把病人變成我們的粉絲，這個數(shù)據(jù)才有可能轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。

我們開始分析病人，我們原本把醫(yī)院當(dāng)成客戶，醫(yī)院是服務(wù)病人，我們開始分析病人在醫(yī)院的檢驗行為，找到病人的簡單的痛點。其實在座各位多數(shù)人都有到醫(yī)院做檢驗的經(jīng)歷，抽完血把檢材之后，一般會問一句多久出報告，當(dāng)人家跟你說兩天出報告的時候，你就得回家，或是4小時出報告，就要考慮要不要去逛街。其實你心里明白，也許不需要兩天，可能一天或是8小時或是一天半報告就出來了，但還要兩天來取報告，這個時候你內(nèi)心深處有一個需求，雖然你沒有說，想報告一出來就馬上告訴你。

那么針對這個潛在的痛點，我們又開發(fā)一個小小的程序，其實很簡單，就是醫(yī)生開完檢驗報告之后，我們收了你的檢材，其實我們系統(tǒng)里記錄了你是哪個病人，你的身份證號、姓名、電話、初診大概什么病、檢驗什么項目，都有了，跟送檢的病人說掃一下二維碼，醫(yī)院有你的身份證號碼，手機號碼，只要檢驗報告一出來，馬上就會通過微信告訴你，大家想一想，病人基本上都會掃，只要有智能機的都會去掃，去驗證，因為他也不想再來跑一趟。

通過這個方式，我們就把我們檢驗科里面積累的大量數(shù)據(jù)跟具體某一個病人，某一個檢驗人員建立直接對應(yīng)關(guān)系。在病人的角度，他在全省的檢驗報告都能夠在自己的微信里面看到一個完整各個指標(biāo)的變化過程。所以病人愿意看到這樣的東西，站在我們角度，我們就獲得每一個病人最精準(zhǔn)的關(guān)于他人體的指標(biāo)，我們做定向精準(zhǔn)的推送，就獲得了基礎(chǔ)的可能性。

這當(dāng)中，我們可能就為他推送很多大家可以想象出來各種各樣新的商業(yè)模式就出來了，可以向他推送比如說我們可以給他推送一些健身的，一些建議，運動的建議，音樂治療的建議，色彩治療的建議，包括飲食的建議，體檢的建議，醫(yī)療機械的建議，保健品的建議，就醫(yī)的建議等等，這些需求會遠超他原本交的那么一點點的在醫(yī)院的檢驗費。如果我們通過這個數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化產(chǎn)生新的收入，我們最終有可能會實現(xiàn)絕大多數(shù)檢驗項目可以免費。因為免費檢驗，所以我們跟醫(yī)院的關(guān)系有可能會更加緊密，當(dāng)然這個免費跟醫(yī)院免費，病人還要交錢到醫(yī)院。

商業(yè)模式進化到7.0，是不是還有進化的可能。我們想商業(yè)模式其實沒有一蹴而就、能夠一勞永逸的商業(yè)模式，它肯定還可能繼續(xù)去延伸，這一家公司，我們也會持續(xù)為他提供服務(wù)。

總結(jié)

我的兩個案例基本就講完了。最后總結(jié)一下，還是我開篇所說的，財稅人員能夠精確到小數(shù)點后兩位來理解一個公司運作的流程，顯然我們不應(yīng)當(dāng)僅僅局限于小數(shù)點后兩位的微觀世界，如果我們能站在所謂頂層設(shè)計的角度為客戶提供服務(wù)，我們是有優(yōu)勢的。

我們?yōu)榭蛻籼峁┻@種頂層設(shè)計，商業(yè)模式的架構(gòu)以及股權(quán)等等，我覺得這些都是我們做財稅的人稍微調(diào)整一下思路都有可能實現(xiàn)的目標(biāo)，這樣我們不管是為社會創(chuàng)造的價值，在客戶面前的這么一個微信，以及在座很多是財務(wù)人員，財務(wù)人員在老板心目中的價值。最重要就是回歸到自己獲取的收益，總之，我們?yōu)樯鐣?chuàng)造的價值，社會一定不會忘記我們應(yīng)該獲得的收益，當(dāng)然包括精神上和物質(zhì)上的。

所以，在座各位如果是企業(yè)的財務(wù)人員、財務(wù)高管，其實我也是財務(wù)人員過來的，也做過企業(yè)的財務(wù)。我的基本理解，雖然今天是在財務(wù)部門工作，但我們考慮問題應(yīng)該把自己放在副總或是總經(jīng)理的角度來思考整個公司運