領(lǐng)導(dǎo)力高層管理研究報告()(10)樣本

總第237總第237期09月13日引爆思想，引發(fā)行動實用高層管理研究匯報TOC\o"1-3"\p""\h\z\t"二級目錄,3"●綜合了解1并購是懶人式經(jīng)營1成為沖突高手型領(lǐng)導(dǎo)人1波音在787上豪賭3●關(guān)鍵閱讀7在好日子變7附文1：年報從失敗匯報開始11附文2：細致規(guī)范化為直覺反應(yīng)12●綜合了解并購是懶人式經(jīng)營一代管理宗師德魯克逝世以后，有些人認為，英國查爾斯·韓第（CharlesHandy）是當世最有影響力管理學(xué)者?，F(xiàn)年75歲韓第，以《非理性年代》、《大象和跳蚤》等著作著名。今年7月，韓第接收臺灣《遠見》雜志獨家專訪，其中，她對兩個問題回復(fù)很有特點。一問：現(xiàn)在全球興起企業(yè)并購潮，很多勞工丟了飯碗。你對并購潮有何見解？韓第說，這真是一場可笑瘋狂現(xiàn)象。我們知道，有3／4并購案并沒有達成預(yù)期績效目標。并購得利者，終究還是那些靠著短期贏利股東們，不過卻造成很多企業(yè)消失衰亡。這股并購潮影響了大家生計，卻沒為社會帶來什么具體利益。我認為這是一個懶人式經(jīng)營，想藉由買斷她人企業(yè)來讓自己壯大。二問：你有這么多年全部在教授管理、撰寫管理文章，就你來看，到底什么是管理呢？答：管理其實很簡單。就是在正確時間，用正確人，去做正確事情。管理智慧應(yīng)該是來自你對自己現(xiàn)有經(jīng)驗反省，或許有些人能夠從旁幫助你，但沒有些人能夠告訴你怎么做。我提議你或你組織應(yīng)該每三個月或六個月，一群人一起坐下來討論，過去有什么事情做對了或做錯了，從檢討和反省中找到正確作法。你必需自己找出答案來。管理概念其實很簡單，只是怎么做比較難?！龀蔀闆_突高手型領(lǐng)導(dǎo)人書名：《成為沖突高手型領(lǐng)導(dǎo)人》（BecomingaConttictCompetentLeader）作者：CraigE.Runde和TimA.Flanagan，該書于年底出版?！鹱h題不管喜不喜愛，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人天天全部要處理各式各樣職場沖突：個人和部屬間、不一樣部門間，或是組織和用戶間。領(lǐng)導(dǎo)人要訓(xùn)練自己成為沖突高手，發(fā)明一個沖突高手型組織文化?！饍?nèi)容一、了解沖突本質(zhì)1、在任何情境下，只要工作者之間產(chǎn)生不能友好共存利益、目標、標準或感受，就是職場沖突，關(guān)鍵分為“情感型沖突”和“認知型沖突”兩種。沖突時將焦點放在雙方性格特質(zhì)而非事情本質(zhì)，表示憤怒和挫折等負面情緒及語言，造成擔心態(tài)勢節(jié)節(jié)高升，這類沖突為“情感型沖突”。比如，“怎么有你這么難溝通人！”、“你是什么豬腦袋?。　?、“你就不能心胸更開放一點、設(shè)身處地替用戶著想嗎？”這些全部是輕易引發(fā)相互攻擊情緒反應(yīng)。企業(yè)可能因“情感型沖突”付出代價：決議品質(zhì)低落、誤解和不信任惡化了職場人際關(guān)系。另外，辦公室將彌漫著憤怒、害怕、自我防衛(wèi)、傷害和尷尬等氣氛，失去開放性溝通機會。將沖突焦點維持在事情本質(zhì)，和處理問題之上，以正面思維降低沖突張力，這類沖突是“認知型沖突”。大家在討論開始時，提出點子可能天差地遠，焦點卻一直維持在“點子”本身，而非“人”身上。比如，一群律師討論應(yīng)該采取何種訴訟策略、科學(xué)家和工程師猛烈爭辯怎樣處理問題瓶頸。大家在會議中全力捍衛(wèi)自己見解，可能中午一起友好地享用午餐，下午再回到會議室繼續(xù)辯論。企業(yè)可能因“認知型沖突”取得益處：刺激創(chuàng)意、處理問題，強化團體合作，和改善職場社交關(guān)系，激勵傾聽。另外，企業(yè)將促進同理心思索和開放性溝通，提供同仁正面表示感情管道，厘清誤解及降低擔心氣氛。2、面對沖突，人性本能反應(yīng)關(guān)鍵有“戰(zhàn)斗或逃跑”、“以牙還牙”循環(huán)三種。碰到有些人強烈表示不一樣意見時，我們自然會以相同強度反駁，愈加護衛(wèi)本身立場、這是“戰(zhàn)斗”；一些情境下，內(nèi)在情緒感應(yīng)器會促進我們盡可能遠離爭吵、意見不一樣人或事，這是“逃避”；有時，即使沖突雙方一開始全部立意良善，就事論事，但因為每個人性格和溝通技巧差異，討論過程中不由自主地帶進越來越多情緒，走向負面及破壞性反應(yīng)不歸路，這是“以牙還牙”循環(huán)。最關(guān)鍵，沖突本質(zhì)是一個動態(tài)過程，原本可能只是一場小沖突，卻在相互激化下，最終惡化成全方面開戰(zhàn)。二、真正高手防范于未然本書提出雙方溝通時，五種由輕到重張力強度，幫助領(lǐng)導(dǎo)人更敏銳地覺察情勢：強度一：見解不一樣。雙方對一件事情見解不一樣，能夠清楚地表示自己見解，而且提出強力支持理由。通常情況下，意見分歧不至于演變成真正沖突，因為相互能夠充足了解對方不一樣立場和見解，熱烈擁護自己信念，卻不會有攻擊對方?jīng)_動。當然偶而也會出現(xiàn)擦槍走火。強度二：誤解。立意良善雙方對于同一件事情了解不一樣，造成不一樣做法。誤解本身不見得會引發(fā)沖突，但假如誤會一直沒解開，越拖越久，或因誤解造成重大負面沖擊，誤解有可能成為沖突引信。所以，領(lǐng)導(dǎo)人必需盡早厘清雙方誤解源頭，讓相互了解誤解原因，和未來怎樣預(yù)防。強度三：意見不合。當兩個人對同一件事情有不一樣見解，即使能夠充足了解對方立場和利益所在，但就是對于對方“不一樣”耿耿于懷，認為很不舒適。意見不合不盡然全是負面，對于創(chuàng)新點子、問題處理方案，和企業(yè)變革，經(jīng)過深入探討下意見不合，反而能夠適時提醒領(lǐng)導(dǎo)人或許應(yīng)該放慢腳步，繼續(xù)溝通建立共識，不要快速做出決議。處理不善，意見不合可能造成重大沖突傷害。強度四：爭論不休。到了這個強度，雙方關(guān)系普遍性惡化，不只是討論意見不一樣議題時不舒適，相互互動大多充滿敵意。有時候，我們對辦公室某個人就是不想和她有任何視線接觸、不想和她講話、對她提出任何意見嗤之以鼻，甚至批評她、防堵她。領(lǐng)導(dǎo)人必需妥善處理交戰(zhàn)雙方（個人或是團體），不然后果堪虞。強度五：兩極化。沖突雙方抵達水火不容階段，戰(zhàn)爭一觸即發(fā)。雙方拉幫結(jié)派，擴張版圖，抓住機會就想置對方于死地。企業(yè)界常見“研發(fā)團體”集體跳槽，或是高階主管率眾出走，全部屬于企業(yè)幫派火并后慘烈結(jié)局，企業(yè)所以元氣大傷。處理沖突能力好壞，決定了一個企業(yè)管理品質(zhì)及企業(yè)前景?！霾ㄒ粼?87上豪賭書名：《維基經(jīng)濟學(xué)》，8月臺灣漢字版作者：唐·泰普史考特（DonTapscott）、安東尼·威廉斯（AnthonyWillams）○見解見解一：舊時代單一跨國企業(yè)用來發(fā)明價值封閉、階層模式，已經(jīng)宣告結(jié)束。今天致勝企業(yè)，正開始采納維基經(jīng)濟學(xué)四大標準：開放、同儕生產(chǎn)、分享，和全球行動。它們開放邊界、引進新事物，把觸角伸到企業(yè)圍墻外面，利用外界知識、資源和能力來競爭。這個規(guī)則，甚至在傳統(tǒng)資本密集產(chǎn)業(yè)也不例外。實際上，在現(xiàn)代經(jīng)濟中，讓企業(yè)界線變得開放而模糊，就能擁有更多革命潛力，沒有任一產(chǎn)業(yè)是例外。我們正在目睹一個分布式網(wǎng)絡(luò)成形，這個網(wǎng)絡(luò)制造物品，提供物流，而且往往是全球化布局。生產(chǎn)基地越來越全球化，利用集體協(xié)作，更有效率設(shè)計及組裝產(chǎn)品。能認同這些改變企業(yè)，正轉(zhuǎn)換至另一個新模式，成為真正全球化企業(yè)。這不是舊時代企業(yè)跨國模式改良版，聰慧企業(yè)已經(jīng)完全拋開了跨國模式。這不只是給予舊供給鏈新含義。供給商擁有成長力量，而且從設(shè)計、制造到物流及周圍維修服務(wù)，在每首先飾演著日益關(guān)鍵角色。見解二：有些企業(yè)全球化思維和行動手段，是玩合并和收購，買下?lián)碛凶约核枘芰ζ髽I(yè)，然后在自己家里從事大部分創(chuàng)新。另外有些企業(yè)如波音，則走上相反方向：舍棄非關(guān)鍵資產(chǎn)，選擇和組織寬松全球價值網(wǎng)共同合作。這種合作方法，讓企業(yè)能汲取最頂級生產(chǎn)力，而無須為了管理一個成熟購并案而頭痛?！鸢咐怩r亮麗又節(jié)省能源波音787，是令人驚艷新科技展示品，不過真正小說在于，這架飛機是怎樣誕生。研發(fā)787過程，將波音角色從系統(tǒng)整合商提升到更高層次：和來自六個國家超出—百家供給商，用真正合作方法，一起打造一架新世代飛機。波音在過去已經(jīng)進行過很數(shù)次外包，但這次并不是單純外包而已。這一次，波音建構(gòu)起一張寬廣、扁平伙伴網(wǎng)絡(luò)，她們即時合作，分攤風險、分享知識，以取得更高層次表現(xiàn)。對于一家習于維持高度機密及階層式工作企業(yè)來說，這是個巨大轉(zhuǎn)變。在過去，波音伙伴和供給商，在最終細節(jié)設(shè)計階段之前，并不會加入研發(fā)團體。由波音來核定規(guī)格，供給商任務(wù)則是將之實現(xiàn)，然后把每樣?xùn)|西全部運到波音在華盛頓州工廠，假如零件無法相互配合，供給商就必需重做。在組裝步驟完成之前，必需經(jīng)過一次次反復(fù)將飛機重做和修整過程，由世界各地團體在現(xiàn)場進行。波音新模式，將供給商看成是真正伙伴，甚至是同儕，讓供給商在整個步驟很前期時間點就加入。實際上，在787計劃推出之前，波音就已將英國航天企業(yè)（BAE）組織成國際團體，為新飛機草擬計劃。“我們這里有超出一千位來自伙伴企業(yè)工程人員，聯(lián)手設(shè)計飛機?！辈ㄒ羝髽I(yè)787計劃責任人麥克·貝爾說：“那種方法能讓我們?nèi)〉妹總€人最好點子，而不是只有我們自己?！奔由罟┙o商參與度，大幅提升了設(shè)計過程效率。波音做777（787前一代機型）時，交給電子設(shè)備供給商規(guī)格書，文件長達2500頁，787相對應(yīng)文件只有20頁?！拔覀円呀?jīng)了解到，讓制作零件人來做工程設(shè)計，會更有效率?！必悹栒f：“她們比我們更清楚她們設(shè)備運作情形?！北热缫?，就是和GE和勞斯萊斯（Rolls-Royce）共同合作研發(fā)。超出二十個國際系統(tǒng)供給商，從赫赫有名企業(yè)，包含英國航天企業(yè)、日本松下，乃至于美國漢威、洛克威爾柯林斯（RockwellCollins）和通用動力（GeneralDynamics），和波音團體一起工作，為各式各樣眾多系統(tǒng)和局部組件，發(fā)展出科技和設(shè)計觀念。伴隨設(shè)計和研發(fā)工作告一段落，同一批企業(yè)則會相互競爭，爭取名列計劃中實際供給商。就連潛在旅客也被邀請加入這個全球設(shè)計團體。波音推出一個網(wǎng)站來為787打著名度，網(wǎng)站上準備了一套功效，讓航空愛好者和其它有愛好參與者，能描述自己理想飛機上應(yīng)有功效。制造工作也一樣合作化。過去波音建造777時，是在計劃結(jié)束時將一萬個零件聚集到華盛頓州艾佛瑞自家工廠里，組裝成飛機。這一次，波音職員將會把大型局部零件和組件，像樂高積木一樣捆在一起，而不用又釘又焊完成整架鋁制飛機。模組化方法將會讓波音把最終組裝步驟，從777所花費七到十三天，縮短為787三天。要怎么在三天內(nèi)建造出一架飛機？飛機眾多局部組件，全部完全是由全球各地伙伴企業(yè)設(shè)計并制造，實際上，那是整架新飛機70％到80％完成度。比如垂直尾翼，將會來自波音在華盛頓州佛瑞德列克森（Frederickson）基地，固定和可動機翼前緣來自奧克拉荷馬州陶沙（Tulsa），駕駛艙和機身前段來自堪薩斯州威其塔，可動式機翼后緣來自澳洲基地，而機翼到機身間整流罩則來自加拿大溫尼伯（Winnipeg）。日本伙伴包含富士、川崎、三菱，負責整體787結(jié)構(gòu)35％，她們專門制造機翼和機身中段。達拉斯沃特飛機工業(yè)企業(yè)（VoughtAircraftIndustries）及意大利阿萊尼亞航空（AleniaAeronautica）也參與其事，聯(lián)合成立一家企業(yè)來供給飛機尾段。整體來說，將那樣分散且分布全球設(shè)計、制造團體結(jié)合在一起，從事一項高度復(fù)雜而有組織研發(fā)計劃，是一次龐大技術(shù)挑戰(zhàn)，也是人類挑戰(zhàn)。支撐起這項復(fù)雜工作，是波音和達梭系統(tǒng)企業(yè)（DassaultSystemes，波音軟件伙伴），所發(fā)明即時合作系統(tǒng)，名為“全球合作園地”（GlobatCollaborativeEnvironment）。這個時代尖端系統(tǒng)，將各式各樣伙伴，全部連結(jié)到產(chǎn)品生命周期管理工具平臺，共享整個設(shè)計資料庫。有效合作，除了會碰到技術(shù)問題之外，智能財產(chǎn)和知識管理需求，也有可能成為最棘手障礙?！斑@個計劃需要最深層合作，”達梭勒莫說：“為了要成功，我們必需找出多少知識必需隔離為私有、多少又必需被分享正確組合?！闭劦奖Ｗo私有設(shè)計和生產(chǎn)步驟時，大部分企業(yè)全部擔心兮兮，這能夠了解。不過在這個計劃中，設(shè)計和方法正確資訊分享得夠不夠多，將是成敗關(guān)鍵?！澳鞘且患茱w機從生到死資料管理。”貝爾說：“將資料藏起來，不坦白說自己進行到哪里、發(fā)生了什么事，是種無法接收行為。在這里全部事全部是開放。我們分享每一件事?！苯M織里有些工程師擔心，波音大量伙伴關(guān)系和分享資訊，可能造成工程能力優(yōu)勢喪失。有一個風險是，可能會有太多訣竅泄漏給伙伴企業(yè)，和（或）扶植出力量強大競爭者。比如日本航天產(chǎn)業(yè)，長久以來一直在尋求制造飛機自有知識。之前合約已經(jīng)提供了大部分訣竅，不過三菱和川崎等企業(yè)仍然缺乏建造機翼技術(shù)。透過波音合作，日本企業(yè)可能會取得自己所缺乏條件。即使泄漏知識對任何伙伴關(guān)系全部是風險，但企業(yè)能夠管理其中取舍，以取得專業(yè)化及合作所帶來效率方面好處。“每首先我們?nèi)勘Ａ粢稽c點，只是為了專業(yè)?！必悹栒f。比如，波音企業(yè)選擇將垂直尾翼設(shè)計和建構(gòu)留在自家進行?！敖Y(jié)果我們?nèi)耸赂啞⒏心芰?、更穩(wěn)定?！必悹栒f：“然后我們仰賴其它更知道處理飛機細節(jié)企業(yè)來幫忙?！惫芾磉@些問題，是波音飾演全球生產(chǎn)基地領(lǐng)袖這個新角色一部分?！澳惚匦枘芰私馐袌?，必需能轉(zhuǎn)化為需求條件，必需能整合作伴和零件以滿足這些需求，然后必需在產(chǎn)品上市后提供支持。”貝爾說?！拔覀儼才胚@個計劃而取得知識，讓我們擁有獨特資格。我認為應(yīng)該沒有她人能做到這一點，而我們有一天將為另一架新飛機計劃再做一次，讓自己更精于此道?！?87計劃一塊接著一塊，在部分前線邁向成功。大部分設(shè)計工作全部已完成，制造已經(jīng)在進行中。對波音來說，好消息是在一開始緩慢銷售情況以后，各大航空企業(yè)最終以熱情擁抱787。在波音拿到354張訂單，價值超出460億美元，新訂單數(shù)量從以來首度打敗空中巴士。不過對波音來說，最終酬勞在于，驗證一個建立在全球合作之上新經(jīng)營模式是可行。787是個賭局，讓那么多伙伴來分攤那么多責任，波音歷來不確定會成功。這家企業(yè)將自己未來，全部下注在同儕合作上，從新787夢幻型客機銷售量看來，這賭注很值得?！雒~解釋-維基：維基譯自英文wiki，聽說WikiWiki一詞起源于夏威夷語“weekeeweekee”，原意為“快點快點”。它其實是一個新技術(shù)，一個超文本系統(tǒng)。在維基頁面上，每個人全部可瀏覽、創(chuàng)建、更改文本，系統(tǒng)能夠?qū)Σ灰粯影姹緝?nèi)容進行有效控制管理。簡單解釋，維基就是人人全部能夠參與編寫百科全書。維基概念始于1995年，其中最有名就是維基百科（Wikipedia）?！耜P(guān)鍵閱讀在好日子變起源：臺灣《商業(yè)周刊》第1027期作者：曠文琪背景資料：最近，蘋果計算機剛推出了第一支手機iPhone，手機大廠摩托羅拉怎樣全部沒想到，潛在強大對手竟然是來自原本幾乎瓦解蘋果。就如同索尼不能相信，它高效能游戲機PS3敵手，竟然不是微軟Xbox，而是被一個老化企業(yè)任天堂忽然一擊，搞得潰不成軍。也就在這段時間，摩托羅拉宣告將裁員7500人，索尼也因為PS3銷售不佳裁員?！饘ｎ}改變才是最大敵人。當你連對手是誰全部不清楚時，勝敗已在一夕決定！○一個相關(guān)應(yīng)變力小說。7月23日，擁有96年歷史，全球最老牌PC（個人計算機）企業(yè)IBM，剛創(chuàng)下五年來股價新高，達成116.3美元，脫離了低價PC股層次。IBM已成為應(yīng)變力最好典范，它從一家動彈不得硬件企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)槟芴峁┸?、硬件處理方案靈活企業(yè)，現(xiàn)在它又成功從一只會跳舞大象，轉(zhuǎn)變?yōu)槔蠋?。IBM大象變老師！你已經(jīng)不能叫它計算機企業(yè)或科技企業(yè)，因為它已經(jīng)變身為全球最大科技服務(wù)顧問，靠著結(jié)合科技和顧問專業(yè)知識，開始威脅傳統(tǒng)顧問企業(yè)如麥肯錫等。比如以下場景：瑞典斯德哥爾摩關(guān)鍵道路上，車輛快速開過控制站，即使沒有停車，不過當它穿越路上第一道光束時，路邊收發(fā)器天線已經(jīng)觸動，而且統(tǒng)計車輛經(jīng)過時間、日期和應(yīng)繳金額，在不一樣收費時段，計算機立即計算出不一樣價格。只花了十二個月時間，這個由瑞典政府委托IBM進行步驟改善方案，處理了瑞典多年交通堵塞問題，也讓瑞典市中心交通流量降低25%。再換個地方：IBM在馬尼拉服務(wù)中心，一組人正忙著替消費品大廠寶潔（P&G）計算當月支出薪資總額。因為寶潔已經(jīng)把98000名職員人事管理外包給IBM，連寶潔調(diào)派職員到海外工作時，全部前置作業(yè)，包含辦保險、租房、遷居等，全部由IBM來做。估量整個計劃將替寶潔省下三成營運成本。這就是現(xiàn)在IBM，微軟創(chuàng)辦人比爾·蓋茲口中，“我唯一認定對手。”但，這是怎么回事？即使我們?nèi)柯犨^“大象會跳舞”（源自IBM前任董事長兼實施長郭士納所寫自傳《誰說大象不會跳舞？》，討論IBM怎樣在1990年代從瀕臨死亡中再生）大轉(zhuǎn)變，但底郭士納退休后，職員高達35萬人IBM，怎么又能夠在短短幾年繼續(xù)大變身，登上另一個高峰？《商業(yè)周刊》采訪團體，飛到IBM紐約和北京、印度總部，訪談約全球三十位高階主管，企圖找出IBM在好日子也有應(yīng)變力答案。第一個答案，讓我們很訝異：“你必需對自己很坦白”，竟然是這些主管不約而同回復(fù)?！罢f到底，我們要感謝過去那段災(zāi)難歲月，我們學(xué)到了屈辱，也學(xué)到了今日謙遜，能夠低頭看自己?！薄拔腋鶶am（IBM現(xiàn)任董事長帕米薩諾）全部經(jīng)歷過那段，實在很痛苦……?！盜BM亞太區(qū)總裁肯恩說。過去不愿面對現(xiàn)實，IBM付出代價幾乎是滅亡。1980年代，IBM靠主機業(yè)務(wù)雄霸計算機產(chǎn)業(yè)，市場擁有率高達四成。當英特爾和微軟攜手發(fā)明低價個人計算機，開始改變產(chǎn)業(yè)生態(tài)時，IBM選擇方法是，更死守自己認定成功模式——主機生意，但卻忘記，當初讓IBM成功原因，是發(fā)明主機背后創(chuàng)新思維，而不是主機本身。在危機里，郭士納領(lǐng)著IBM“看透”自己，就連當初為何IBM職員總是穿著白襯衫、藍色西裝，也被重新檢視。以后得到答案是，因為當年要迎適用戶穿著。但為何當用戶改變，IBM卻仍一成不變？反問自己以后，IBM職員開始轉(zhuǎn)變服裝穿著。就在我們造訪IBM紐約總部時，美國大報《USATODAY》剛發(fā)表了一篇報導(dǎo)，介紹企業(yè)穿著改變。一張IBM職員穿著休閑衫、短褲輕松打扮，捉住眾人眼光。對自己坦白、負責：即使看到失眠，也要聽職員心聲底，由帕米薩諾（SamuelJ.Palmisano）接手IBM董事長兼實施長位置，即使延續(xù)郭士納先前方向——讓IBM成為提供用戶軟、硬件處理方案企業(yè)，不過她所做第一件事情，卻是低頭聽內(nèi)部聲音?！拔耶斎荒軌蜓永m(xù)之前規(guī)則，但你必需認可，這些職員全部是聰慧人，她們只會為自己決定價值全力以赴?！?月，IBM名為“價值論壇”（ValueJam）平臺正式上線。來自全球164個國家，20萬名IBM職員被邀請進入網(wǎng)站，發(fā)表對IBM想法，決定什么價值該留下來，什么不該留。這是個危險決定。第一天留言包含了多種負面情緒留言：“IBM價值只剩下股票”“這是個表面上說激勵冒險，不過總有錯誤和數(shù)不盡處罰在后面企業(yè)?！边@些留言如排山倒海而來。IBM高階主管們輪番對帕米薩諾說：“取消這些計劃吧，這是錯?！薄澳切┰u論很火辣，很直接，但要讓全部些人聲音全部出來，我必需放下自我?！碧钩械谝惶斓卿浛戳粞?，就看到失眠帕米薩諾說。第二天，正面留言開始出現(xiàn)，“IBM人誠信還是值得驕傲……”部分批評仍存在，不過變成建設(shè)性批評，第三天論壇結(jié)束，從相關(guān)留言上百萬字當中，最終定義出“成就用戶、創(chuàng)新為要和誠信負責”方向。為何要定出大方向？“環(huán)境變動太快速，我們定義出方向，就能讓職員能夠?qū)崟r做出判定，而不是全部事情全部要等候上面決定?！薄奥殕T感覺自己是活在自己價值中，才會迫切?！迸撩姿_諾說。更關(guān)鍵是，帕米薩諾把IBM主控權(quán)交回到職員手上。怎么做？IBM修正了對職員打考績制度，讓職員設(shè)定自己績效目標，而不是由老板決定。同時，IBM成立了一個一億美元信任基金，讓面對用戶七百個業(yè)務(wù)團體隨時靈活支配，不需要事事報備核可。“她們自己對自己負責時，才可能變得靈活。不然，職員只做老板會檢驗事?！迸撩姿_諾說。勇敢割舍、放下身段：不惜開放專利，尋求合作、創(chuàng)新除了對自己坦白，面對前途太多未知，帕米薩諾說，下一步“最關(guān)鍵是要做出抉擇?！薄扒巴驹讲幻骼?，越要集中資源在關(guān)鍵事情上?！盜BM決定賣掉仍盈利不過低毛利PC部門，外界形容IBM這是賣掉祖產(chǎn)（因為IBM發(fā)明了全球第一臺PC）。每十二個月投資研發(fā)約60億美元IBM，為了追求創(chuàng)新，不惜把專利開放，以求和外界合作，激蕩出愈加好創(chuàng)新。IBM連起家地方全部能夠舍掉！“我不會再用總部，來形容這里了，因為這些創(chuàng)新，是全球一起形成?！盜BM科技策略和全球運作副總裁伯溫坐在華生試驗室說。這里，是IBM八大試驗室之首，孕育出五個諾貝爾獎得主。業(yè)績情況越來越好，不過IBM裁員卻裁得更狠。今年才剛裁掉1300名職員，最終目標是將IBM全球服務(wù)部門工作人員淘汰最少二分之一，也就是約15萬人。被裁員員全部來自美國，卻大幅加碼印度和中國。IBM已拋掉美國國寶、終生雇用工作這些虛名。做大事，就不能感情用事，這是IBM很關(guān)鍵學(xué)習。IBM只專注朝看到新方向——成為最好科技服務(wù)廠商。哪里服務(wù)成本效益最好就往哪里去。只要用戶需要，知識管理平臺能夠賣，采購能力也可賣。舍掉，也包含了身段。一向高高在上IBM采購，現(xiàn)在彎腰幫用戶做采購，甚至有些用戶還是以前服務(wù)IBM代工廠商?，F(xiàn)在用戶需要什么，IBM就要服務(wù)什么，有些人很知道鉆墻打墻，有些人專長辦宴會、訂旅館，IBM甚至是全亞洲買人買最多企業(yè)，IBM幫忙用戶招聘職員，訂出規(guī)格、招標，去年光在日本就買了上萬人。應(yīng)變力建立，不是開同樂會。“我們當然不可能每個人全部快樂，”IBM軟件系統(tǒng)事業(yè)群科技和商業(yè)策略副總裁佛瑞絲說?！暗覀儗W(xué)會捫心自問：用戶要什么，當初變初衷是什么，這些問題，要問到自己骨子里?！卑迅淖儺斄晳T：從輪調(diào)中學(xué)習技能，學(xué)著跑愈加快看清楚變初衷，才能有勇氣因應(yīng)接連改變。當年，IBM決定讓自己跟著用戶需求而變，全部些人就要有被用戶決定價值心理準備。為了提供用戶最有效益服務(wù)，IBM花了兩年時間把全球人力資源資料，整合在一個共同平臺上，被用戶委托顧問只要輸入所需技能，符合職員就會被挑揀出來。這些配置基礎(chǔ)技能職員時薪從10元到400美元不等，你價格效能比是否最好？你經(jīng)驗是否最出色？一切全部一覽無遺。除了原有人力資源資料外，IBM也發(fā)動全球職員上網(wǎng)，去登錄自己技能和負責過項目經(jīng)驗，并定時更新。這不可能一蹴即成，但為何職員愿意加入？登錄資料就代表可信？道理很簡單，她人對外展現(xiàn)能力時，你會缺席嗎？而當你和其它人合作時，這些能力就立即被檢驗。不讓每個人“習慣”同一個位置太久，“輪調(diào)”也是IBM變文化其中關(guān)鍵一環(huán)。這件會讓通常人排斥事情，對IBM人而言，卻是累積更多技能最好方法。“改變要趁好時光”正是帕米薩諾不停傳達訊息。在這組織里，充滿了為了愈加好而變，而不是為了危機而變氣氛。獎賞，確實給了求變?nèi)恕＝衲甑诙綢BM凈賺22億6千萬美元，毛利率達成41.8%。原來，時光流轉(zhuǎn)數(shù)十年，大家和企業(yè)要付出慘痛代價后，才發(fā)覺，應(yīng)變力背后，有些基礎(chǔ)道理如對自己老實，是永遠不變?！龈轿?：年報從失敗匯報開始歷來沒在一個企業(yè)年報中，看過那么多回顧錯誤字句。IBM算是特例，即便在好時光，也不停警惕自己。1997年，“這是業(yè)績很好十二個月，但我們不能忘記曾經(jīng)犯過錯……”這是IBM前任董事長兼實施長郭士納在年報中，給投資人信件所說話，那十二個月IBM股價十二個月內(nèi)爬升了38%。不過郭士納卻在信里表明，“情況不會永遠這么，要記得，五年之前，IBM才經(jīng)歷過是否要分拆企業(yè)，讓部門自生自滅抉擇關(guān)卡上?！奔幢銟I(yè)績很好了，郭士納卻認為還不能安心說IBM已經(jīng)安全活下來，她表明自己將會繼續(xù)留任實施長一職，因為“我來目標還沒有完成，我要證實我們會活著，給那些認為我們會死人看……?！?，是郭士納給大家最終一封信，也被視為是郭士納清楚交代自己政績成績單。她立即交棒給現(xiàn)任董事長兼實施長帕米薩諾，令人訝異是，文章結(jié)尾仍然是警惕和求變?！拔磥硎澜绯錆M了太多不確定，我也相信Sam會碰到另一個大轉(zhuǎn)變，當這個轉(zhuǎn)變來時候，我期望你們能拋掉全部郭士納曾經(jīng)做過事情，去調(diào)整符合這個市場轉(zhuǎn)變。不得不才改變，是IBM曾經(jīng)失敗主因。”，帕米薩諾寫下給投資人第一封信，開頭卻又是重提錯誤?！澳阒繧BM曾經(jīng)行動遲緩。很大原因是因為我們拋棄自己價值，而且停止聆聽，最終，這個企業(yè)沒措施在新環(huán)境里創(chuàng)新?！薄艾F(xiàn)在我們已經(jīng)決定朝隨選應(yīng)變電子商務(wù)前進，但，我們?nèi)园l(fā)覺自己有很多不足處，值得努力……。”IBM這么戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，只要有機會，還會放大自己表現(xiàn)缺失。網(wǎng)絡(luò)泡沫化，IBM股價在從108美元跌到85美元，年報以Thereportofthedemise（失敗匯報）起始，但實際上，當年企業(yè)營收還是成長，不過文章直接表明：“成功，很輕易熄滅我們戰(zhàn)斗之火。”有趣是，自從郭士納表明，這個企業(yè)最不需要就是愿景（vision），IBM應(yīng)該把放太遠眼光收回一點，放在實施力和用戶需求后，IBM年報從1997年開始就沒用過vision字眼。她們更在年報內(nèi)數(shù)度坦承，要把未來看明白實在太難。這和當年，大家對IBM總是驕傲自恃形象，差距頗遠?！龈轿?：細致規(guī)范化為直覺反應(yīng)為了要和全球人一起溝通，并適應(yīng)全球化多樣性和改變，IBM也展開職員基礎(chǔ)能力扎根?，F(xiàn)在IBM每十二個月投入教育訓(xùn)練費用高達7億5千萬美元，平均每十二個月在每位職員身上投資人民幣約2.5萬元。在IBMe學(xué)習平臺“寰宇大學(xué)”，有三千多堂課、上千本二十四小時永不打烊無償電子書。天天上一堂課，整年無休，還得花上十年時間。全部這一切，全部是要建立IBM定義出三大價值、九大基礎(chǔ)能力（三大價值：成就用戶、誠信負責、創(chuàng)新為要；九大基礎(chǔ)能力：勇于負責、用戶為尊、工作熱忱、適應(yīng)能力、自我驅(qū)策、創(chuàng)意解題、值得信賴、團體能力、溝通能力），以因應(yīng)全球化改變。這些能力聽起來似乎有點老生常談，每個人很輕易認為自己也含有。但真是如此嗎？你能夠先問自己一個問題：假現(xiàn)在天你主管要去跳傘，她敢不敢不經(jīng)檢驗就穿上你幫她折好降落傘，毫不猶豫從高空跳下去？假如答案不是個對號而是個叉，那么，從IBM用人標準來看，你還不及格。IBM這九大能力，看起來稀松日常，其實背后是有一套很嚴謹、細致規(guī)范，讓職員不能自由心證詮釋這些能力。每個人必需在具體標準動作中蹲馬步，讓這些基礎(chǔ)能力經(jīng)過紀律要求做到根本，深入自己DNA，變成一個直覺。碰到緊急情況時，才能立即反應(yīng)出來。從細節(jié)里規(guī)范出來能力，到底要求有多深？□接電話也有基礎(chǔ)步驟：響兩聲后接起，要等用戶先掛電話像接電話這么一件小事，IBM認定是溝通能力關(guān)鍵一環(huán)，所以規(guī)范得很仔細。試問，電話響起，你要多久才接起來？在IBM，接電話最好時機是在響兩聲后。兩聲，能夠給用戶部分心理準備，同時又不至于讓對方等太久。接起電話，要先主動報出部門和姓名，讓用戶知道，她沒打錯電話。同時，聽電話要放下手邊工作，用心聽用戶說話；即使用戶看不到你，坐姿仍要保持自然