管理學課件2-1計劃1

第二編

計劃是最基本的一個管理職能，它包括選定組織和部門的目標，也包括確定實現(xiàn)這些目標的途徑第四章計劃第五章決策1兩個南極探險英雄的不同命運2第四章計劃3學習要求1.清楚掌握計劃的概念，理解計劃的重要性，掌握計劃的特點、類型；2.理解戰(zhàn)略的概念，了解戰(zhàn)略規(guī)劃的過程和戰(zhàn)略層次；3.清楚掌握目標的概念和特征；4.掌握目標管理的概念、特點，理解目標管理實施過程。45始計第一孫子曰：

兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也；天者，陰陽、寒暑、時制也；地者，遠近、險易、廣狹、死生也；將者，智、信、仁、勇、嚴也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知之者不勝。故校之以計，而索其情，曰：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。將聽吾計，用之必勝，留之；將不聽吾計，用之必敗，去之。計利以聽，乃為之勢，以佐其外。勢者，因利而制權也。兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之，攻其無備，出其不意。此兵家之勝，不可先傳也。夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。6一、計劃的定義（一）計劃的定義計劃是對未來行動的安排。包括明確組織的目標、考核的指標、實現(xiàn)目標的手段選擇、戰(zhàn)略制定以及進度的安排。包括廣義和狹義之分。廣義的計劃指制定計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃三個緊密相連的過程；狹義的計劃指制定計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學、準確的預測，提出未來一定時期內(nèi)的目標及實現(xiàn)目標的方法。7（二）計劃工作的特點計劃與組織的未來有關計劃與人們的行動有關計劃與管理的其他職能相關計劃工作的具體內(nèi)容常用“5W1H”描述IkeepsixhonestservingmenTheytaughtmeallIknewTheirnamesarewhy

and

what

andwhenAndwhereandwhoandhow8(三)計劃要素背景-Why（原因、意義、重要性）內(nèi)容-what(目標、重點、工作要求)方法-How（手段、戰(zhàn)術、途徑）人員-Who（部門、人員、獎懲）時間-when（開始時間、進度安排、完成時間）地點-Where（實施場所、空間組織和布局）9二、計劃的重要性指明方向減小不確定性高效實現(xiàn)目標提供控制標準一個非美國人的美國總統(tǒng)夢要做美國總統(tǒng)，先做美國州長要當州長，必須有財團支持要有財團支持，必須融入財團要想融入財團，最好娶豪門千金要娶豪門千金，必須成為名人10摩托羅拉的銥星計劃摩托羅拉的工程師巴里?伯蒂格的妻子在加勒比海度假時的抱怨，說她無法用手機聯(lián)系到她的客戶。巴里和摩托羅拉亞利桑那州工作的衛(wèi)星通信小組的另外兩名工程師想到了一種解決方案——由77顆近地衛(wèi)星組成的星群，讓用戶從世界上任何地方都可以打電話。1991年項目正式啟動的。當時，摩托羅拉投資4億美元建立了銥星公司。1998年11月1日，銥星公司展開了它的通信衛(wèi)星電話服務。1999年4月，公司有1萬個用戶，8月，它的用戶只上升到2萬個，離貸款合同要求的5萬2千個相去甚遠。1999年8月13日，星期五，在拖欠了15億美元貸款的兩天之后，銥星提出了破產(chǎn)保護的申請。微乎其微的收入和每月四千萬美元的貸款利息終于壓倒了公司。2000年3月18日，銥星公司正式破產(chǎn)。66顆衛(wèi)星在天上自己飛了幾年，終于于2001年被一家私募基金公司（PrivateEquity）以兩千五百萬美元的低價買下。11銥星計劃問題何在？市場分析成本過高導致用戶數(shù)量不可能達到預計的盈利所必需的規(guī)模。1998年開通時，電話機的價格是每部3，000美元，每分鐘話費3-8美元。技術選擇失誤摩托羅拉過分相信技術的作用。銥星計劃在技術上是無與倫比的，但是，過于超前市場的技術不僅導致成本過高，而且維護費用也是巨大的。引入風投弊端投資者為了收回投資，過早將銥星系統(tǒng)投入商用，當時這個系統(tǒng)通話的可靠性和清晰度很差，數(shù)據(jù)傳輸速率也僅有2.4Kps，因此除了打電話沒法做任何事，這使得潛在的用戶大失所望。計劃太超前它開業(yè)的前兩個季度，在全球只有一萬個用戶，而當初市場的分析去樂觀地預計，僅在中國就能有這個數(shù)的十倍。在后期商業(yè)運作上。銥星公司問題很多，最終導致銀行停止貸款、部分股東撤回投資，并導致公司在股市上停盤的致命打擊。12三、計劃的有效性（一）評價一項計劃有效性的標準統(tǒng)一性靈活性精確性經(jīng)濟性（二）制定有效計劃的基本要求管理人員的領導水平、積極性和勇氣，領導人員的穩(wěn)定，專業(yè)能力和一般業(yè)務知識。2005年8月13四、計劃編制過去③研究過去⑤擬訂和選擇可行性行動方案④預測并有效地確定計劃重要前提條件③研究過去，從過去找出一些規(guī)律⑥制定主要計劃⑧制定預算⑦制定派生計劃現(xiàn)在②認清現(xiàn)在未來①確定目標14北京大學《創(chuàng)建世界一流大學規(guī)劃》1998年時，北京大學宣布用17年時間，在2015年把北京大學建設為世界一流大學；《規(guī)劃》提出兩步走的戰(zhàn)略設想，從1999年到2005年為第一階段，從2006年到2015年為第二階段，2015年北京大學爭取進入世界一流大學的行列。2004年，北京大學主動為這一“計劃”延期，認為需要更長時間，但同時表示，肯定有一批優(yōu)秀學科會達到世界一流水平。2004年9月2日上午的開學典禮之后，許智宏對北大3000余名研究生新生做了校情報告。他說，創(chuàng)建世界一流大學，是北大在相當長一段時間內(nèi)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，也是全體北大人夢寐以求的共同理想。轉眼時間到了2010年4月“中國目前沒有世界一流大學?！薄笆澜缫涣鞔髮W建設不是一朝一夕能完成的，甚至都不是一代人、兩代人就能完成的”——2010年4月12日晚，前北大校長許智宏做客華中科技大學“科學精神與實踐”講座15清華校長:在百日內(nèi)使清華大學躋身世界一流晨報訊（記者李夏墨）近日，記者從2011年清華媒體交流座談會上獲悉，清華將爭取在2011年即建校一百周年之際，躋身世界一流大學行列。據(jù)了解，清華大學早在1985年就提出逐步建設成為世界一流的具有中國特色的社會主義大學。1993年，學校提出有限期地創(chuàng)建世界一流大學的奮斗目標，提出建設綜合性、研究型、開放式的世界一流大學的總體辦學思路，擬訂出“三個九年，分三步走”的總體發(fā)展規(guī)劃。第一個九年，從1994年至2002年，初步實現(xiàn)向綜合性研究型大學的過渡，這一目標已實現(xiàn)；第二個九年是2003年至2011年，力爭躋身世界一流大學行列；第三個九年，2012年至2020年，清華定位為全面提高，協(xié)調(diào)發(fā)展，在總體上建成世界一流大學。清華校長顧秉林表示，爭取在百年校慶之際，使清華大學躋身世界一流大學的行列，清華正從調(diào)整學科總體布局、加強科技創(chuàng)新、加強與海內(nèi)外的聯(lián)系、改革用人制度建設一支高水平的師資隊伍、增強基礎設施建設大力改善育人環(huán)境等5個方面加強建設。

2011-01-2610:25:57來源:北京晨報(北京)

相關評論：清華離建成世界一流，不到100天？清華大學一百周年校慶，不就在今年的4月24日嗎？難道清華大學，準備在未來3個月4天，總共不到100天中來一個沖刺，創(chuàng)建為世界一流大學？

(本文來源：北京晨報作者：李夏墨)16常凱申=蔣介石17四、計劃的分類（一）按計劃期限分長期計劃，一般超過五年，主要回答兩個問題：組織的長遠目標和發(fā)展方向是什么？怎樣達到本組織的長遠目標？短期計劃，一年或一年以內(nèi)，非常詳細，有具體的工作要求，能直接指導一項活動的開展。中期計劃，期限介于長期計劃和短期計劃之間，是長期計劃落實和短期計劃制定的依據(jù)。

18（二）按計劃的明確度分具體計劃有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題。指導性計劃只規(guī)定一般的方針，指出重點，但不把管理者限定在具體的目標和特定的行動方案。在吉利與沃爾沃的世紀聯(lián)姻之后，李書福透露他們與沃爾沃的全部協(xié)議書內(nèi)容超過1萬頁，整個文本總重量達到一百多公斤，過海關的時候，吉利不得不為之繳稅。這樣細密的法律條款和協(xié)議約定，有助于最大程度地減少雙方的不確定性和可能的風險——而不是為了其中任何單方，從而保證持久的成功。19（三）按范圍廣度和時間跨度分戰(zhàn)略性計劃：應用于整體組織的，為組織設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位戰(zhàn)術性計劃：也稱作業(yè)性計劃，規(guī)定總目標如何實現(xiàn)的細節(jié)計劃戰(zhàn)略計劃趨向于包含持久的時間間隔，通常為5年以上，戰(zhàn)術計劃趨向于較短的時間;戰(zhàn)略計劃的一個重要任務是設立目標，戰(zhàn)術計劃則假定目標存在，只提供實現(xiàn)目標的方法20戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃時間跨度三年或三年以上一年或一年以內(nèi)（周計劃、月計劃、季度計劃、年計劃）范圍涉及整個組織局限于特定的部門或活動側重點確立組織宗旨、目標、戰(zhàn)略等重大問題明確實現(xiàn)的具體目標和貫徹落實戰(zhàn)略、措施的各種方法目的提高效益提高效率特點全局性、指導性、長遠性局部性、具體性、時期性21戰(zhàn)略計劃、作業(yè)計劃與組織的管理層次的關系作業(yè)計劃戰(zhàn)略計劃總經(jīng)理中層管理者基層管理者22(四)按照表現(xiàn)形式劃分使命宗旨規(guī)劃政策規(guī)則預算等待23使命、宗旨指明一定的組織在社會上應起的作用，所處的地位。德魯克：我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？將是個什么企業(yè)？應該是個什么企業(yè)？促使組織確定產(chǎn)品和服務范圍，確定公司的長期戰(zhàn)略道路哥倫比亞公司：提供娛樂活動而非經(jīng)營電影業(yè)杜邦：通過化學方法生產(chǎn)最好產(chǎn)品24⑴在下面的各種陳述中，哪個屬于企業(yè)使命的描述？A、在2001年完成銷售額1000萬B、成為消費者群體中最優(yōu)秀的商用計算機和商用計算機服務器的供應商C、顧客第一，服務至上D、以上都不是⑵它是主管人員決策的指南，它使各級主管人員在決策時有一個明確的思考范圍，它允許主管人員有斟酌的自由，它是一種鼓勵自由處置問題和進取精神的手段”，在下列計劃的幾種形式中，最符合上述描述的是：A、目標B、政策C、規(guī)則D、程序⑶下面那些是政策、程序和規(guī)則（一家百貨商店）A、我們只售高貴時髦的衣服和各種高級用具。B、貨物售出超過30天，不再退還購貨款。C、在退還顧客購貨款前，營業(yè)員必須注意檢查退回的貨物，然后取得樓層經(jīng)理的批準。練習題25(五)按照使用頻度劃分單一計劃常備計劃26第二節(jié)目標與目標管理一、目標（一）定義目標是目的或宗旨的具體化，是一個組織或個體在一定時期內(nèi)期望達到的預期成果。（二）特征

1.多樣化;2.層次性和網(wǎng)絡化;

3.可考核性;

4.挑戰(zhàn)性;5.信息反饋271.目標的多樣性對美國80家最大公司進行調(diào)查，多家公司設立目標數(shù)從1個到18個，平均為5-6個：利潤率（89%）增長（82%）市場份額（66％）社會責任（65%）雇員福利（62%）產(chǎn)品質(zhì)量和服務（60%）研究和開發(fā)（54%）多元化（51%）效率（50%）財務的穩(wěn)定性（49%）目標不能過多，注意主要目標和次要目標2812、任務3、組織的總目標（長期戰(zhàn)略目標）4、更多的具體目標5、分公司目標6、部門和單位目標7、個人目標社會經(jīng)濟的宗旨自上而下的方法自下而上的方法董事會最高層主管人員中層主管人員基層主管人員2.目標的層次體系和組織的層次體系29已核準的產(chǎn)品設想包裝設計規(guī)劃銷售規(guī)劃廣告與推銷規(guī)劃產(chǎn)品研究規(guī)劃生產(chǎn)工程規(guī)劃制造規(guī)劃市場調(diào)查規(guī)劃招聘推銷員規(guī)劃推銷員培訓規(guī)劃廣告實施規(guī)劃分配和倉庫儲存規(guī)劃產(chǎn)品的商品化開展銷售規(guī)劃構成一個典型的新產(chǎn)品規(guī)劃的網(wǎng)絡303.目標的可考核性可考核目標最簡單方法就是使它定量化。只要有可能，就規(guī)定明確的、可考核的目標定性目標不可缺，可以用詳細規(guī)劃等來提高可考核程度不可考核的和可考核目標314.目標的挑戰(zhàn)性溫迪快餐店（Wendy’s）趕超麥當勞1969年，迪步·湯姆斯在俄亥俄州成立溫迪快餐店，立志要趕超快餐業(yè)龍頭老大麥當勞。目標群體：20歲以上青壯年；創(chuàng)意廣告：針對麥當勞漢堡包牛肉較少的特點，通過一個出色的廣告，促使營業(yè)額一下子增加18％。憑借多年努力，坐上快餐業(yè)的第三把交椅。一位日本的企業(yè)家說，如果你給下屬80%的工作，他的能力會退步，如果你給下屬100%的工作，他的能力會停步不前，如果你給下屬120%的工作，會使他的能力有突破性的進展。Where'stheBeef?1984年，當年邁的女演員克拉拉·佩勒（ClaraPeller）看見呈上的漢堡包里夾的那塊微型肉餅，她忍不住發(fā)出了“牛肉在哪里？”的疑問。這一場景的本意是為了說明溫迪快餐店的漢堡包比其他對手店的分量更足。這句話迅速成為社會流行語。1985年，佩勒在帕戈（Prego）意大利面醬汁廣告中宣布，她終于找到牛肉了。32二、目標管理1954年,德魯克在其著作《管理實踐》中首先提出了“目標管理和自我控制”的主張，并把目標管理并把它發(fā)展成為一個比較完整的體系。在管理實踐中,1954年,美國通用電氣公司在其改組計劃中,提出了目標管理的諸要素。后來,目標管理逐漸成為一個普遍的管理方法,并為世界上大量的企業(yè)和事業(yè)單位所采納?，F(xiàn)在，美國最大的500家工業(yè)公司中大約有40%的公司采用了目標管理，日本企業(yè)運用目標管理的比例更高。33最高管理當局的目標事業(yè)部經(jīng)理的目標部門管理者的目標雇員個人的目標我們需要改進公司績效我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么方法不必擔心質(zhì)量，只管快干1.傳統(tǒng)的目標設定過程由組織最高管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次之上。是一個單向的過程，用目標來控制34邯鋼“成本否決制”案例邯鋼是1958年建立的。在90年代初期經(jīng)濟效益大面積滑坡，邯鋼人看在眼里，痛在心上。在逆境中改革，邯鋼人終于作出了決策。從1991年開始邯鋼推行了“模擬市場核算，實行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部改革，謀求企業(yè)經(jīng)營機制的徹底轉換，脫胎換骨。在做法上他們把企業(yè)目標層層分解，落實到分廠、車間、班組責任者，全廠1萬多個經(jīng)濟指標均有直接責任者，實行工資獎金同經(jīng)濟效益緊密相聯(lián)。經(jīng)過幾年艱苦細致的不懈努力，邯鋼經(jīng)濟效益逐漸好轉，員工收入也逐漸增加，邯鋼一時名氣大振，參觀訪問紛至沓來，“邯鋼經(jīng)驗”似乎成為管理圭臬，不脛而走。352.目標管理通用汽車為了提高勞動生產(chǎn)率曾實施過一次企業(yè)再造、改革計劃，對汽車生產(chǎn)裝配操作加強控制。改革后，工人把它看作是恢復了30年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復，對工人的技能要求降低了，工人無法對工作產(chǎn)生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責從100個增加到5000個。最后工人舉行了一次罷工，企業(yè)損失4500萬美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事，因為工人怠工，汽車沒有進行必要的檢驗就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問題。

通用汽車公司組織了恢復正常工作環(huán)境的活動。他們對全廠工人進行了問卷調(diào)查，與各級領導管理人員一起舉行了一系列會議，最后得出以下結論：案例：通用汽車的危機與解決36通用公司的調(diào)查結論工人認為管理部門不關心他們的需要、情感等問題；工人的工作無保障，他們認為管理部門不事先通知或進行協(xié)商就改變他們的工作計劃，增加或取消加班時間，隨意通知他們停工，工人們不知如何與公司合作。工人們認為管理部門對他們改進工作方法和工廠業(yè)務的意見沒有興趣。有些工人對勞動環(huán)境提出了種種意見但遲遲得不到改善，對繁重的、機械的、重復勞動感到厭倦和不滿。許多工人對公司的目標和計劃不了解，企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標，公司想干什么，為何要這樣干，工人無法知道，因此沒有能形成凝聚力。第一線的管理人員認為，他們也不十分了解整個管理部門的目標和計劃，因此沒有把這些目標和計劃同他們每天對工人的管理工作結合起來。

經(jīng)過上述診斷，公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通，缺乏必要的交往。37公司全面實施“交流計劃”

每天用5分鐘在工廠廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關的新聞。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產(chǎn)計劃的狀況，使工人對公司的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠的各處布告欄里面。

消息公報：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關工廠業(yè)務的主要消息都直接傳給工人，并貼在布告欄里面，包括新產(chǎn)品、輪班、生產(chǎn)計劃、每周生產(chǎn)和新訂貨等變化。工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，征求工人對解決這些問題的意見。

管理訓練：為了加強管理人員在工作中的人際交往作用，所有管理人員以及職員都要經(jīng)過人際關系和交往的訓練。由富有組織裝配線經(jīng)驗的公共關系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來設計和指導。

管理部門發(fā)展了一種作業(yè)輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力，其中包括大約30種各不相同的但基本上屬于同一技術水平的工作。

交往計劃實行一段時間后看到了效果，恢復了正常生產(chǎn)，不滿下降到前一年的1/3，生產(chǎn)效率也有明顯提高。

38管理大師德魯克說“知識是生產(chǎn)資料，它的所有者是知識工人，而且隨時可以帶走。這一特點同樣適用于高級的知識工人，比如科學家、理療師、計算機專家和律師助理。知識工人提供資本與企業(yè)主提供錢是一樣的。二者彼此依賴，這使得知識工人獲得了與企業(yè)主平起平坐的地位。管理知識工人要基于這樣的前提，即公司對他們的需要要遠遠高于他們對公司的需要。他們知道自己可以走。他們既有靈活性又很自信，這就意味著必須采取非贏利公司對待志愿者的方式來對待及管理他們。這些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目標是什么？其次，他們對個人成就和個人責任更感興趣——也就是說必須把