工業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理

第二章現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理1第一節(jié)現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)及運行一、企業(yè)的概念企業(yè)是依法成立、自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算的商品生產(chǎn)和經(jīng)營的經(jīng)濟實體，具有自我積累、自我發(fā)展、自我約束的能力,并具備一定法律資格的社會經(jīng)濟組織。2特征:法律許可性。獨立核算企業(yè)是以營利為目的一個經(jīng)濟性組織31、根據(jù)生產(chǎn)要素所占的比重可將企業(yè)劃分為：勞動密集型、技術(shù)密集型、資金密集型。2、根據(jù)企業(yè)財產(chǎn)的組織形式可將組織劃分為：業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)、公司制企業(yè)。公司制企業(yè)又分為：有限責任公司和股份有限公司公司制企業(yè)具有以下明顯特征：1）法人資格2）兩權(quán)分離3）有限責任4）治理結(jié)構(gòu)合理二、企業(yè)類型4三、工業(yè)企業(yè)運行5四、工業(yè)企業(yè)的職能活動1.營銷性活動2.生產(chǎn)性活動3.技術(shù)性活動4.財務性活動5.會計性活動6.管理性活動營運性職能活動即業(yè)務活動管理性職能活動6第二節(jié)工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略是一個組織為實現(xiàn)目標所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動方針，以及資源分配方案的一個總計劃。7戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別：（1）戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動方向和內(nèi)容;戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動方式。（2）戰(zhàn)略決策解決的是“做什么”的問題;戰(zhàn)術(shù)決策解決的是“如何做”的問題。（3）戰(zhàn)略決策是根本性決策，戰(zhàn)術(shù)決策是執(zhí)行性決策。8企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特點：全局性：從企業(yè)的總體發(fā)展來規(guī)劃企業(yè)的行動，需要企業(yè)的高層領導綜合地，全面地考慮，參與目標的制定。長遠性：著眼于未來，對企業(yè)的長期發(fā)展有深遠的影響。競爭性應變性9二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定程序提出問題企業(yè)宗旨，企業(yè)經(jīng)營目標戰(zhàn)略分析市場細分行業(yè)組織分析競爭對手分析內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略選擇總成本領先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品組合職能組合資源分配戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與文化戰(zhàn)略實施效果的反饋10（一）提出問題“企業(yè)是個什么企業(yè)？”“將是個什么企業(yè)？”“誰是我們的顧客？”“我們的顧客到底購買的是什么？”“我們應當進入什么市場？”“什么市場是最有發(fā)展前途的市場？”111、市場細分——根據(jù)顧客的需求特點,購買行為習慣,將其細分為若干個相類似的顧客群體。2、行業(yè)組織分析絕對集中度：反應一個行業(yè)的壟斷程度。行業(yè)壁壘：防御戰(zhàn)略或入侵戰(zhàn)略。

生產(chǎn)方面、營銷方面、技術(shù)方面、資源方面、政府政策方面（二）戰(zhàn)略分析12企業(yè)的五類競爭對手和五種威脅替代品生產(chǎn)經(jīng)營者潛在加入者的威脅入侵威脅購買者供應者議價威脅替代威脅議價威脅企業(yè)行業(yè)現(xiàn)有競爭對手3、競爭對手分析13企業(yè)的經(jīng)營能力有：技術(shù)能力銷售能力財務能力人才能力4、內(nèi)部條件分析141、三種基本戰(zhàn)略總成本領先差別化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略（三）戰(zhàn)略選擇15戰(zhàn)略類型該戰(zhàn)略下企業(yè)目標措施成本領先戰(zhàn)略成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商在經(jīng)驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。差異化戰(zhàn)略在客戶重視的某些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設計名牌形象、技術(shù)上的獨特、性能特點、顧客服務、商業(yè)網(wǎng)絡及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化特點。專一化戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，使其戰(zhàn)略為它們服務主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場，公司業(yè)務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為戰(zhàn)略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。16（四）戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進一步體現(xiàn)在產(chǎn)品組合、職能戰(zhàn)略和資源分配上。17產(chǎn)品組合：

產(chǎn)品組合的寬度(width)是指該公司具有多少條不同的產(chǎn)品線。產(chǎn)品組合的長度(length)是指它的產(chǎn)品組合中的產(chǎn)品品目總數(shù)。產(chǎn)品組合的深度(depth)是指產(chǎn)品線中的每一產(chǎn)品有多少品種規(guī)格。產(chǎn)品組合的關聯(lián)度(consistency)是指各條產(chǎn)品線在最終用途、生產(chǎn)條件、分銷渠道或者其他方面相互關聯(lián)的程度。18P&G公司的產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合的寬度產(chǎn)品線長度清潔劑牙膏條狀肥皂紙尿布紙巾象牙雪1930格利1952象牙1879幫寶適1961媚人1928德來夫特1933佳潔士1955柯克斯1885露膚1976粉撲1960汰漬1946洗污1893旗職1982快樂1950佳美1926絕頂1100’s1992奧克雪多1914香味德希1954保潔凈1963波爾德1965海岸1974圭尼1966玉蘭油1993伊拉1972產(chǎn)品組合的寬度：5條產(chǎn)品線產(chǎn)品組合的長度：總長度為25個品種，平均每條產(chǎn)品線5個品種產(chǎn)品組合的深度：佳潔士品牌有3個規(guī)格，每個規(guī)格有兩種口味則佳潔士品牌的深度是6。19（五）戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略管理20三、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的SWOT方法企業(yè)經(jīng)營環(huán)境機會(Opportunities)威脅（Threats)Ⅱ（WO戰(zhàn)略）防衛(wèi)性扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略Ⅰ（SO戰(zhàn)略）大膽發(fā)展增長型戰(zhàn)略Ⅲ（WT戰(zhàn)略）退出性防御性戰(zhàn)略Ⅳ（ST戰(zhàn)略）ST戰(zhàn)略發(fā)散性多角化經(jīng)營戰(zhàn)略劣勢（Weaknesses)優(yōu)勢（Strengths)企業(yè)經(jīng)營能力21SWOT分析的步驟進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機會(Opportunities)和威脅(Threats)。進行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）繪制SWOT矩陣22環(huán)境掃描找出機會與威脅評價企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢將企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢與外部機會與威脅進行交叉分析開發(fā)一種能夠?qū)⑵髽I(yè)資源與環(huán)境機會相匹配的戰(zhàn)略構(gòu)想這個構(gòu)思能夠建立企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢開發(fā)這個戰(zhàn)略構(gòu)想使之成為企業(yè)戰(zhàn)略是否SWOT分析程序23四、波士頓矩陣分析法波士頓矩陣法是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年時提出的一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析的方法。2410%高低低高ProblemChildStarsCashCowDog

相對市場占有率銷售增長率1.50625較為合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是：問題產(chǎn)品約占公司全部銷售額的20％－－30％，明星產(chǎn)品約占公司全部銷售額的30％－－40％，現(xiàn)金牛產(chǎn)品約占公司全部銷售額的40％－－50％，瘦狗產(chǎn)品約占公司全部銷售額的5％－－10％。26第三節(jié)工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營決策一、經(jīng)營決策的概念1、經(jīng)營決策的含義和過程經(jīng)營決策是一個依據(jù)一定的標準，擬定方案和選擇方案的過程。這一過程劃分為四個階段：（1）收集資料確定目標階段（2）探索擬定可行性方案階段（3）選定方案階段（4）跟蹤評價所執(zhí)行的方案的階段272、正確決策的基本要求1）找出關鍵性問題并認準問題的要害2）明確決策的目標和準則3）至少要有兩個以上的可行方案4）對決策方案進行綜合評價3、決策的標準用“令人滿意”的決策準則，取代“最優(yōu)化”決策準則。284、經(jīng)營決策的分類1）按經(jīng)營決策的內(nèi)容和適用對象劃分：經(jīng)營戰(zhàn)略決策、經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)決策、經(jīng)營業(yè)務決策、2）按決策環(huán)境劃分：確定型決策、風險型決策和非確定型決策3）按決策問題是否重復出現(xiàn)劃分：程序化決策和非程序化決策。29二、確定型決策方法決策問題所處的環(huán)境是確定的，每一個方案只有一個結(jié)果，決策者只需從備選方案中選擇經(jīng)濟效果最好的方案。例如：某公司決定向銀行借貸一筆貸款，假設現(xiàn)有5家銀行愿意提供此筆貸款，其利率分別為8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。例如：有一個“貨郎擔”要到10個村莊去巡回售貨，那么選取哪條線路可以使所走的路程最短呢？這里有條線路可供選擇。使用線性規(guī)劃法可以很方便解決問題。30確定型決策的方法盈虧平衡分析法（量本利分析法）用產(chǎn)品產(chǎn)量（銷售量）、成本（費用）、盈利的的相互關系，分析決策方案對企業(yè)盈虧發(fā)生的影響。31盈利區(qū)虧損區(qū)費用銷售收入產(chǎn)量（銷量）銷售收入TR總費用線固定成本曲線盈虧平衡點32

盈虧平衡點的計算：當企業(yè)達到盈虧平衡時，銷售收入＝總費用，即

P×Q=F+Q×CV

盈虧平衡時的產(chǎn)量為：

P---銷售價格Q---產(chǎn)銷量F---固定成本CV－－單位變動成本33例：某企業(yè)計劃明年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，售價為1000元，銷售量為48000臺，固定費用3200萬元，變動費用2400萬元，求盈虧平衡點產(chǎn)量？解：34三、風險型決策法指各種備選方案的自然狀態(tài)有若干種，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以作出客觀估計的決策。例如：某廚師打算用6只雞蛋作蛋餅，已經(jīng)向碗里打了5只雞蛋，現(xiàn)在作出了向碗里打第六只雞蛋的決策。好蛋——沒有損失（90%）壞蛋——全部損失（10%）35風險性決策是指不知道某種環(huán)境狀態(tài)必然會發(fā)生，但卻知道其發(fā)生的概率，決策具有一定的風險。1.最大期望收益準則：設益損值表為（aij)m×n,aij為第i個方案在第j個狀態(tài)下的益損值，各狀態(tài)發(fā)生的概率為pj，則第i個方案的收益值為：然后從這m個期望值選最大的期望收益值，作為首選方案36例：已知企業(yè)某種產(chǎn)品的月銷量為0件、10件、20件、30件、40件，發(fā)生的概率分別0.1、0.2、0.4、0.2、0.1、。根據(jù)以往的經(jīng)驗，每月銷售10件企業(yè)可以獲利50萬元，而積壓10件則虧損10萬元。若企業(yè)可行的月產(chǎn)量為0件，10件，20件，30件，40件，求期望收益最大的方案。37方案益損值狀態(tài)max(-10×0.1)+(50×0.2)+(50×0.4)+(50×0.2)+(50×0.1)=44382.決策樹在決策中的應用決策樹法是利用樹枝狀圖形列出決策方案、自然狀態(tài)概率、條件損益，然后計算各方案的期望損益值，進行比較選擇期望損益值優(yōu)的方案。決策樹的構(gòu)成：決策節(jié)點狀態(tài)結(jié)點方案分枝概率分枝結(jié)果節(jié)點39——決策節(jié)點。從它引出的分枝為策略方案分枝，分枝數(shù)反映可能的策略方案數(shù)。

——狀態(tài)節(jié)點，節(jié)點上方注有該策略方案的期望值。從它引出的分枝為概率分枝，每個分枝上注明自然狀態(tài)及其出現(xiàn)的概率，分枝數(shù)反映可能的自然狀態(tài)數(shù)。

——結(jié)果節(jié)點，又稱“末梢”。它的旁邊注有每一策略方案在相應狀態(tài)下的損益值。40步驟：1）繪制決策樹。2）計算期望值。從右向左計算。3）選擇保留期望值大的方案。410試驗－3000不試驗1好0.6不好0.43鉆井－10000不鉆井5出油0.85不出油0.1540000004鉆井－10000不鉆井6出油0.1不出油0.940000002鉆井－10000不鉆井7出油0.55不出油0.454000000340004000220001200024000144001200042四、非確定性決策方法是指決策者對環(huán)境情況幾乎一無所知，決策者只好根據(jù)自己的主觀傾向進行決策。1、樂觀準則（大中取大）決策者持樂觀態(tài)度，有具有較強的實力，擔心失去獲利的機會。愿冒大的風險，意圖大的回報。43例：企業(yè)的某種產(chǎn)品市場銷售可能出現(xiàn)四種情況，較好、一般、較差、很差?，F(xiàn)提出三種銷售方案，每種方案在可能的市場狀況下，益損值可以估算或推算出來，如表，請對方案作出評價。益損值狀態(tài)方案44益損值狀態(tài)方案452、悲觀準則（小中選大）決策者持悲觀態(tài)度，或由于自己實力比較，擔心由于決策失誤會造成巨大損失，因此追求低風險。益損值狀態(tài)方案463、最小后悔準則（最小機會損失準則）用益損值表計算出后悔值（同一狀態(tài)下各方案的最大益損值與已采用方案的益損值之差），取后悔值最小的方案。47“最小的最大后悔值”決策方法后悔值的概念：

是所選方案的收益值與該狀態(tài)下真正的最優(yōu)方案的收益值之差?！白钚〉淖畲蠛蠡谥怠睕Q策方法的基本原理：是決策者先計算出各方案在不同自然狀態(tài)下的后悔值，然后分別找出各方案