校園招聘無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目集-HR貓貓

校園招聘無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目集-HR貓貓某移動通信運營商個性化服務(wù)策略（題型：多項選擇問題）（建議考察維度：市場敏感、創(chuàng)新能力、人際理解力）為提升縣公司大客戶的個性化服務(wù)水平，某移動通信運營商提出了以下個性化服務(wù)：1）召開座談會和聯(lián)誼會；2）首席客戶代表上門服務(wù)；3）離網(wǎng)關(guān)懷；4）激勵大客戶的聯(lián)絡(luò)員；5）積分兌獎；6）生日祝福；7）電話服務(wù)；8）定期寄送宣傳資料、雜志；9）根據(jù)客戶需求提供服務(wù)；10）業(yè)務(wù)演示；11）欠費及時通知；12）節(jié)日問候；13）重要紀(jì)念日祝賀；14）手機優(yōu)惠維修；15）離網(wǎng)預(yù)警處理關(guān)懷；請選出你認(rèn)為效果最好的五種服務(wù)，按重要性進行排列，并簡要說明原因。是否錄用畢德（題型：開放性問題）（建議考察維度：角色定位、人際理解力）畢德，男，學(xué)歷本科，國際經(jīng)濟法專業(yè)，英語通過專業(yè)八級，做過兩年國有機械制造企業(yè)的外貿(mào)跟單；目前（近2年）在外資五金零售商某辦事處做采購。兩次工作經(jīng)歷中間有一年時間的經(jīng)歷沒有寫在簡歷上。面試官問到這個問題時，畢德回答的比較含混。畢德畢業(yè)后做過貿(mào)易，主要是涉及生產(chǎn)計劃、跟單以及部分外銷，由于公司是一般的國有企業(yè)，工資不高，所以畢德就跳槽到了目前的公司。工資雖然高了一些，但目前公司雖然是外資代表處，其實業(yè)務(wù)主要是和江浙一帶的小型制造企業(yè)打交道，負(fù)責(zé)采購和出口物流。畢德覺得公司很小，管理上不規(guī)范，薪資福利上也沒什么上升空間。剛進代表處半年多的時候，他軍，并曾傲居榜首，對一汽集團的貢獻(xiàn)率也曾高達(dá)77.8%。

業(yè)績不佳是秦?zé)麟x職的最主要原因。秦?zé)髟谏先沃醯?002年曾經(jīng)表示，自己有三大目標(biāo)：一是2005年產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到30萬輛；二是尋找寶來、捷達(dá)、奧迪的后繼產(chǎn)品；三是年銷售收入達(dá)到280—300億元。

實際上，他惟一完成的指標(biāo)是銷售收入，2004年底即達(dá)到了489.73億元。但是，這是在整個行業(yè)都盈利的環(huán)境下取得的。與競爭對手相比，一汽大眾的銷售收入增長速度比較緩慢。

同樣是公司業(yè)績不佳，中芯國際的裁人手法卻迥然不同。2005年7月28日，中芯國際公布了二季度的財務(wù)報表，凈虧損額達(dá)到4040萬美元。第二天，中芯國際宣布董事長張汝京辭職。

B公司的人才危機（題型：開放性問題）（建議考察維度：人際理解力、團隊領(lǐng)導(dǎo)、全局觀）B公司是一家日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。幾年來，公司業(yè)務(wù)一直發(fā)展很好，銷售量逐年上升。每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。就這件事，B公司銷售經(jīng)理余漢風(fēng)曾給總經(jīng)理蔣一莫提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎？一年四季把他們“養(yǎng)”起來，這樣做費用太大了。這樣，B公司的銷售人員流動性很大，包括一些銷售骨干也經(jīng)常跳槽，蔣總對銷售骨干還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場中招人填補空缺。終于出事了，在去年B公司銷售旺季時，跟隨蔣總多年的余漢風(fēng)和公司大部分銷售人員集體辭職，致使B公司銷售工作一時近乎癱瘓。這時，蔣總才感到問題有些嚴(yán)重。因為人才市場上可以招到一般的銷售人員，但不一定總能找到優(yōu)秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下，他親自到余漢風(fēng)家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回B公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批老部下。這時，蔣一莫總經(jīng)理才有些后悔，為什么以前沒有下功夫留住這些人才呢？同時，他也陷入了困惑，如此高薪，他們?yōu)槭裁匆矔芙^，企業(yè)到底靠什么留住人才呢？摸不透的上司（題型：開放性問題）（建議考察維度：角色認(rèn)知、溝通協(xié)調(diào)、人際理解力）王琛任職于某公司駐外辦事處,開始是躊躇滿志，之后工作也兢兢業(yè)業(yè)，不過最近他牢騷滿腹。王琛到該辦事處工作一段時間以后，便對其直接領(lǐng)導(dǎo)李復(fù)感到不滿。王琛發(fā)現(xiàn)李復(fù)很少來公司，有時候一周只來2、3次，每次來都來也匆匆去也匆匆，把一大堆的工作分配給每個人，然后自己就消失。王琛心想：也許我加班加點工作的時候，他趙某人正在某處悠然自得吧。由于辦事處的人員不是很多，李復(fù)又經(jīng)常不在工作崗位，辦事處的大部分日常事務(wù)都是由王琛來處理。王琛覺得很不舒服，他覺得很多事情本不該由他來做的。更讓王琛心里不舒服的是，每到上級領(lǐng)導(dǎo)來檢查工作的時候，自己曾經(jīng)辛苦工作得來的工作成績，都成了李復(fù)的功勞。而在本地區(qū)，李復(fù)又是最高領(lǐng)導(dǎo)者，即便他每天不到辦事處來也沒有人能管得到他。王琛剛畢業(yè)，離開又怕找不到更好的工作。王琛想，我應(yīng)該做點什么來改變現(xiàn)狀。你認(rèn)為他該如何做以改變目前這種狀況？被上司侵權(quán)了怎么辦（題型：開放性問題）（建議考察維度：角色認(rèn)知、全局觀）小周是某公司華南市場的區(qū)域經(jīng)理，華南是該公司的重要市場，業(yè)績一直不錯，小周的業(yè)務(wù)能力強在公司也是公認(rèn)的?？山螘r間發(fā)生的兩件“小事”卻使小周很郁悶。公司為了后續(xù)新產(chǎn)品的順利推廣，將前期的一批老型號產(chǎn)品特價120元／臺（原價180元／臺），1000臺起單刺激代理商提貨。小周剛把政策向區(qū)域內(nèi)的客戶趙總宣布，第二天公司市場總監(jiān)卻親自打電話給趙總：該批產(chǎn)品特價100元／臺！但政策更改后公司沒有任何人通知小周。

此事剛過不久，公司又有一批高端產(chǎn)品返修機特價200元／臺處理，市場總監(jiān)第一時間通知了小周區(qū)域內(nèi)的趙總和另外幾個與市場總監(jiān)“關(guān)系好”的客戶，當(dāng)趙總第二天詢問小周怎么操作時，小周還不知道是怎么回事，而公司統(tǒng)一發(fā)布的政策文件，小周和其他地區(qū)的區(qū)域經(jīng)理第三天才收到電子郵件。小周的遭遇，從客戶心里來講會覺得是小周做事不厚道，以為政策中間有什么貓膩。但小周卻是有口難辯。雖然對公司有很深的感情，但他感覺這明顯是被上司侵權(quán)了。你認(rèn)為出現(xiàn)這個問題的原因是什么？小周應(yīng)該如何處理以避免類似情況繼續(xù)發(fā)生？如何“管理”資深又貪婪的上級（題型：開放性問題）（建議考察維度：角色認(rèn)知、人際理解力、全局觀）A君的上司副總裁是工程師出身，對營銷的感悟自然比他指導(dǎo)機械維修、設(shè)備改造要弱勢的多。但自從A君空降，主管市場營銷以來，副總對其各種工作都染指和參與，似乎每件事情都和A君觀點不一致，因此企業(yè)錯失了很多商機。面對老板的責(zé)備，A君還不好把實情完全和盤托出。因為有次他剛對老板稍做暗示就被老板打斷了，隨之被要求多互相溝通。他知道副總來廠工作已經(jīng)10年多了，是不折不扣的元老資深人物，輕易不能碰他。同時A君逐漸發(fā)現(xiàn)，副總是個十分貪婪的人，所有的營銷部的采購都要由他定奪和執(zhí)行，而且價格都偏高，同時也從不忘記在采購批準(zhǔn)報告上讓A君簽上名字。在老板嗔怪的詢問下，副總儼然是個監(jiān)督者，常檢討自己無法做到更加精細(xì)，目光自然又落到A君身上。諸如此類事情讓A君十分痛苦，但他又不甘心就此退出，敗在這個小人身上，他準(zhǔn)備做點什么。不久公司營銷部招標(biāo)冰柜的采購，A君沒有參與。他聽到了一些傳言，說設(shè)備質(zhì)量有問題，副總裁貪污四十萬回扣！你認(rèn)為A君應(yīng)該如何處理此事？遭遇刁蠻的上級（題型：開放性問題）（建議考察維度：果敢決斷、角色認(rèn)知、人際理解力）B君在某民企任市場部副經(jīng)理半年多了，與上司市場部的老大一直不和諧，矛盾越積越深。平素里，他對B君精心撰寫的報告都痛批的一文不值，然后改頭換面成了他的專利，給B君完成工作的時間越來越短，然后吹毛求疵。至于批評B君循規(guī)蹈矩、沒有創(chuàng)新更是常有的事情。B君很珍惜這個崗位，遇到這種事情，總是默默承受，希望能感化上司，對自己的刻薄能減輕一點。其實他也知道上司為何不喜歡他。上司常常動員下屬輪流請他去酒吧喝酒蹦迪，或者酒后一起找個地方小賭幾把。但B君家里條件不好，弟弟正在上大學(xué)，他沒有那個條件，所以慢慢的上司就討厭他了！期間他也曾想過和上司的上司營銷總監(jiān)談?wù)劊吘乖谒磥砜偙O(jiān)還算是比較公正的人，想到有次總監(jiān)無意看到自己寫的渠道細(xì)分報告十分贊賞的情形，他覺得自己還是有機會的。但他總是擔(dān)心引來上司更多的刁難而作罷，在上司的壓力下一直苦于沒有更好的辦法。終于有一天，B君聽聞人力資源部要解聘他，原因是工作不思進取，創(chuàng)新性差。據(jù)說上司給老板和人力資源部分別遞交了一份很長的關(guān)于B君的評估報告。事情迫在眉睫，B工作后的困惑（題型：開放性問題）（建議考察維度：角色認(rèn)知、人際理解力、培養(yǎng)他人）鄧芳是一個有夢想的女孩，一直在努力打拼以期開創(chuàng)自己的天地。還是在學(xué)校的時候，鄧芳就是學(xué)院學(xué)生會主席。這段經(jīng)歷很大程度上鍛煉了她的能力，組織、策劃、實施了一系列的大型活動。通過一次又一次活動的成功舉辦，鄧芳覺得自己有能力獨立完成工作。畢業(yè)到一家公司工作，由于其學(xué)生會的工作經(jīng)驗，她被安排到培訓(xùn)部工作。在培訓(xùn)部除開一些培訓(xùn)活動安排，鄧芳有時候還要組織一些企業(yè)文化座談和會議活動，這對于鄧芳來講是輕車熟路。可就是輕車熟路的工作，鄧芳卻因此挨了不少的批評。原因就在于，很多時候鄧芳在工作上有自己的想法，例如會場的布置、座位的安排，她有自己的一套方案?？赏捻旑^上司——培訓(xùn)經(jīng)理卻總又有他自己的想法。往往是鄧芳工作了半天，培訓(xùn)部經(jīng)理來了后就推翻了她先前做的大部分工作，一切又重新來過。被打擊的時候多了，鄧芳覺得自己以往建立的自信都沒有了。在工作中鄧芳的想法少了，成了一個機器人，領(lǐng)導(dǎo)怎么說她就怎么做。鄧芳覺得被捆綁住了手腳，自己的能力和創(chuàng)意都沒有發(fā)揮出來，覺得做得很沒勁。你認(rèn)為出現(xiàn)這個問題的原因是什么，主要責(zé)任在哪方？如果你是公司主管培訓(xùn)的副總，你得知這個情況后，你如何處理？歐典現(xiàn)象（題型：開放性問題）（建議考察維度：市場敏感、誠實正直、全局觀）“德國歐典創(chuàng)建于1903年，在歐洲擁有1個研發(fā)中心和5個生產(chǎn)基地，產(chǎn)品行銷全球80多個國家。此外，在德國巴伐利亞州羅森海姆市擁有占地超過50萬平方米的辦公和生產(chǎn)廠區(qū)?！?006年3月15日，連續(xù)六年使用“3·15”標(biāo)志的“歐典地板”為了弄清事實真相，中央電視臺駐德國記者專程前往巴伐利亞州羅森海姆市進行調(diào)查，當(dāng)?shù)毓ど坦芾聿块T告知，在他們的登記資料中并沒有一家叫“歐典”的企業(yè)。央視記者在調(diào)查取證中還發(fā)現(xiàn)，歐典宣稱的所謂德國總部，其實是當(dāng)?shù)匾患夷井a(chǎn)品企業(yè)漢姆貝格公司，但這家公司聲明：與歐典沒有任何產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系。不僅德國歐典不存在，國內(nèi)也根本沒有一家中國歐典公司注冊過，所謂的百年歐典到底是怎樣的一家企業(yè)呢？查詢得知，“歐典”這個商標(biāo)2000年才開始注冊，注冊人是1998年成立的北京歐德裝飾材料有限公司。對于此事，有人扼腕嘆息上了當(dāng)，有人則稱贊這種營銷戰(zhàn)略高妙。請你分析：為什么之前歐典地板要采用這樣的策略？在國內(nèi)如此經(jīng)營的，恐怕不止歐典一家。你如何評價這種經(jīng)營策略？你又如何評價這種經(jīng)營行為？民企起落的背后（題型：開放性問題）（建議考察維度：成就導(dǎo)向、專注執(zhí)著）在談到民營企業(yè)為何一紅就死的時候，一位評論家這樣寫道：民營老板一般敢想、敢做，對于市場的一些成功之術(shù)很不服氣，別人能做，我為什么不能做？別人能有，我為什么不能有？于是，一些短命的產(chǎn)品在市場上是頻頻出現(xiàn)，甚至是一些嘩眾取寵的促銷之舉也是屢見不鮮。結(jié)果是經(jīng)營偏離了企業(yè)的正常發(fā)展，大量有限資金被白白浪費，還沒有達(dá)到絕對優(yōu)勢市場份額時，就搶盤奪地，勾心斗角。

其實，企業(yè)經(jīng)營專注很重要，在國內(nèi)經(jīng)濟和市場高度發(fā)展的今天，我們很多民營老板們都耐不住性子，短線產(chǎn)品是一拔換了一拔，就是靜不下心來做一兩個長線產(chǎn)品。還在企業(yè)實力不濟的時候，就大肆自我炒作，企業(yè)的知名度是上去了，但產(chǎn)品質(zhì)量卻無法保證。

有人反駁道，大膽嘗試正是無數(shù)成功的源泉，如果每個老板都循規(guī)蹈矩，那他們當(dāng)中永遠(yuǎn)也出不了企業(yè)家，頂多是在一些角落里慘淡經(jīng)營的小商販罷了。你如何評價上面的兩種觀點？你更傾向于哪一種？理由是什么？賽特的員工激勵（題型：開放性問題）（建議考察維度：督導(dǎo)能力、全局觀、人際理解力）賽特購物中心的B2層（該樓層主要經(jīng)營家電、日用品等），過去考核員工時是把他（她）的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果發(fā)放獎金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分?jǐn)?shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴(yán)重影響了員工的積極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔…；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。其次再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務(wù)獎，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總獎金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。

新措施實施后，確實極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務(wù)。9、10月份銷售額連續(xù)增長20%。同時也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團結(jié)；如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時勞動態(tài)度好，只因為不善與顧客溝通表達(dá)而銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。1、你如何評價這項績效考評改革措施的負(fù)面效應(yīng)？2、為了消除這些負(fù)面影響，你認(rèn)為還有哪些工作需進一步落實？M董事長的抉擇（題型：開放性問題）（建議考察維度：成就導(dǎo)向、全局觀、人際理解力）大K集團自10多年前創(chuàng)立到現(xiàn)在，已發(fā)展為以環(huán)保、能源、汽車三大產(chǎn)業(yè)為主的綜合性集團公司，年收入30億元規(guī)模，大K集團董事長M先生占有公司70%以上的股份。2005年底，企業(yè)制定了2006年的集團戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，其中一項是在國內(nèi)Q行業(yè)進行并購重組，其他董事也有不同意見，無奈董事長M先生決心巨大。他親自挖來對企業(yè)并購比較有聲望的職業(yè)經(jīng)理人A總，并以A總為首組建了并購班子，直屬董事長M領(lǐng)導(dǎo)，任何人不能過問。然而，計劃趕不上變化，事情剛起步，因有更好的經(jīng)營項目，并購暫停。A總等就在并購班子閑呆了將近一年。今年春節(jié)過后，集團調(diào)整高層管理人員，董事長M推薦A總當(dāng)董事長助理，協(xié)助董事長主抓集團的文化建設(shè)和宣傳策劃，建立起黨政及工會系統(tǒng)。理由是：1、A總正直清廉，是一位難得的職業(yè)經(jīng)理人；2、A總學(xué)歷是國內(nèi)名牌MBA；3、A總善于宣傳策劃，一直兼任黨務(wù)工作。4、大K集團的企業(yè)文化一直不明晰，給人感覺似乎沒有什么明顯的特色文化。A總來大K集團之前，在國企做過十年高管，在合資企業(yè)和Q行業(yè)中的有名企業(yè)當(dāng)過CEO，一直是指揮千軍萬馬的角色，如今是年過半百。董事長M先生做這樣的人事安排也有自己的難言之隱，A總接這樣的工作也是猶豫不決。您認(rèn)為董事長M先生的決策是否妥當(dāng)，該如何引導(dǎo)支持A總的工作？A總該不該接受這樣的工作安排，該如何開展這項新工作？來自下屬的威脅（題型：開放性問題）（建議考察維度：人際理解力、角色認(rèn)知）當(dāng)約翰到A公司財務(wù)部門工作時，詹姆斯認(rèn)為這是他個人的一件幸事，因為約翰是本地一所商學(xué)院去年最優(yōu)秀的畢業(yè)生，曾任過兩屆學(xué)生會主席，在學(xué)校各方面的表現(xiàn)都不錯。詹姆斯是這家公司的審計員，領(lǐng)導(dǎo)著9名會計人員和辦事員，他很高興自己的部門吸引了這樣優(yōu)秀的年輕人，相信他的上司會肯定他出色的聘任工作。在開始的一段時間內(nèi)，辦公室的每個人都覺得約翰是一個友善、開朗的人，易于相處，且對會計也在行，約翰很快就成了這些人的朋友。詹姆斯注意到，許多會計人員開始將他們的疑問向約翰征求意見，而約翰也似乎總有解決的辦法，并且很樂于花時間幫助他人。他自己的工作也完成的十分出色。約翰在財務(wù)部的出現(xiàn)讓詹姆斯輕松了很多。大家只在涉及本部門外要求的決策時，才會來詢問詹姆斯。在某種意義上說，詹姆斯對這種情況感到欣慰。但是有兩件事使他擔(dān)憂：一是這些會計人員和辦事員開始同約翰談個人的事情。詹姆斯比約翰大20多歲，他覺得自己在這方面更有資格；二是約翰在本部門外也有不少朋友，尤其同公司的兩個資深副總經(jīng)理有很好的關(guān)系。對此，詹姆斯感到不安，他覺得約翰在工作上超過他只是早晚的事情。詹姆斯決定采取行動，盡管他不是很清楚究竟該如何對付這一局面，但他開始尋找機會在同事面前批評約翰。當(dāng)事人有問題向約翰請教時，詹姆斯會提醒說他是他們的直接上司。而且詹姆斯會想法更改和貶低約翰的建議。沒多長時間，辦公室的人都了解到這一信號。詹姆斯的策略終于奏效了：約翰辭職了。但一個星期后，詹姆斯的其他三名會計人員也提出了辭職，整個部門陷入了混亂。問題：在約翰一事上，詹姆斯處理的是否妥當(dāng)？約翰與詹姆斯各存在什么問題？沒有下屬的項目經(jīng)理（題型：開放性問題）（建議考察維度：成就導(dǎo)向、角色認(rèn)知、人際理解力、資源整合）小陳現(xiàn)就職于一家游艇制造企業(yè)，今年年初曾因為看不慣管理層的做法想離開，但經(jīng)過老板的一番“說教”，最終還是決定留下來，并被承諾將委任他為一個大項目的項目經(jīng)理。小陳自己也想通過努力來證明自己的實力，并對此很有信心。

第二天，小陳就按所學(xué)項目知識，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供項目委任書和項目團隊成員的名單。然而領(lǐng)導(dǎo)的一句話著實讓人暈倒：“項目委任書由你來寫，然后我簽個字就行了；至于所謂的項目團隊名單，你也是知道的，我們公司規(guī)模小，不可能給你安排專門的團隊成員，何況公司還有其他項目要做啊，因而今后所有該項目的任務(wù)和協(xié)調(diào)工作都由你來做，但你調(diào)不動下面的工人時可以再來找我?！闭媸浅鰩煵焕?，著實給小陳澆了一瓢冷水。（值得說明的是：小陳寫的那份委任書，至今還放在抽屜里，領(lǐng)導(dǎo)也沒有要過）沒過多久，小陳就發(fā)現(xiàn)實中至少存在以下幾個大的問題：

（1）采購不及時，采購人員不愿提供采購信息，導(dǎo)致無法進行成本控制。分析原因主要是：公司每月庫存計算一次，結(jié)算期間甚至在平時，倉庫人員也不清楚貨物余量；領(lǐng)料人員經(jīng)常領(lǐng)用本屬于該項目的貨物用于其他項目；采購人員因為怕麻煩，不愿提供采購商品的價格等信息。

（2）因為沒有專門的項目成員，所有工作都由小陳一人完成。這些工作包括：領(lǐng)導(dǎo)層的溝通協(xié)調(diào)、項目中的技術(shù)問題、工藝圖紙和文件、每天員工工時統(tǒng)計、時不時的項目進度報告等等。幸好小陳借用Project能很快完成進度報告，不然不被這些事累病才怪。

（3）由于多個項目的進行，公司資金嚴(yán)重不足，投入多產(chǎn)出少。小陳所在項目屬于大型項目、開發(fā)型產(chǎn)品，但沒有定單。因而小陳負(fù)責(zé)的項目首當(dāng)其沖的被迫停工，現(xiàn)在已停工兩個月了?？梢韵胂?，小陳今年的項目獎金受到很大的影響。

如果你是小陳，你如何度過難關(guān)？請為小陳擬定一個解決方案？C企業(yè)何去何從（題型：開放性問題）（建議考察維度：市場敏感、果敢決斷、資源整合）憑著直接高效和執(zhí)著無畏的精神，經(jīng)過30多年的時間，C企業(yè)從一個縣級鄉(xiāng)鎮(zhèn)手工作坊發(fā)展到今天名列行業(yè)前幾位的大企業(yè)。產(chǎn)品出口多達(dá)30多個國家和地區(qū)，出口規(guī)模上億。這其中外貿(mào)銷售起到了不可忽視的作用，在這一細(xì)分行業(yè)內(nèi)前十位的企業(yè)都是外銷型企業(yè)，而內(nèi)銷企業(yè)反而普遍較小。沒有全國品牌，實力弱，行業(yè)競爭都沒有完全市場化，甚至說還沒有開始競爭，各家企業(yè)不論大小，都在艱難而滋潤的活著。但外銷方面，反而面臨著國外企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)的激烈競爭，利潤在下滑，客戶維護成本高。雖然C企業(yè)外銷定單一再增長，但整體利潤并沒有隨之增長。C企業(yè)也在壓縮成本上做過很多的努力，早在2000年投資500多萬興建現(xiàn)代化的物流中心，在2003年就率先在行業(yè)內(nèi)引進ERP系統(tǒng)，極大地提升了企業(yè)的管理水平和工作效率。又通過多年的努力，在2005年與美國迪斯尼公司等多家大型企業(yè)達(dá)成緊密合作關(guān)系，保證了企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營，降低了企業(yè)運營成本。但其原材料上升和供貨價格的下降，導(dǎo)致單純的成本壓縮并不能完全解決企業(yè)的潛在的經(jīng)營問題。C企業(yè)也是中國為數(shù)不多的以品牌經(jīng)營為主的外銷型企業(yè)。在單純的成本壓縮基礎(chǔ)上，C企業(yè)又在外銷貿(mào)易上引入品牌經(jīng)營概念。不但在三十幾個國家注冊自主品牌，還做成了國際市場上的知名品牌，甚至出現(xiàn)過旗下品牌在一些歐洲國家被其他廠家假冒事件。因為其強勢品牌的優(yōu)勢，C企業(yè)外銷產(chǎn)品價格比同類產(chǎn)品高出3%-5%。但脆弱的品牌經(jīng)營，又常常導(dǎo)致利潤的流失甚至危及企業(yè)生存基礎(chǔ)。面對這種情況，C企業(yè)如何抉擇以成為競爭中的勝者？是否錄用約翰遜（題型：開放性問題）（建議考察維度：責(zé)任意識、全局觀、人際理解力）紐約聯(lián)合印刷公司的銷售經(jīng)理——皮爾森先生，此時正在審核瑞·約翰遜先生的檔案材料，這位約翰遜先生申請擔(dān)任地區(qū)銷售代表的職務(wù)。聯(lián)合印刷公司，是同行業(yè)中的最大廠家，經(jīng)營印刷初級教育直至大學(xué)教育的教材用書，系列、完整的商貿(mào)性出版物，以及其它非教育類的出版物。該公司目前正考慮讓約翰遜手下的銷售成員同大學(xué)教授們打交道。約翰遜是由杰麗·紐菲爾德介紹給這家公司的，而紐菲爾德是眼下公司負(fù)責(zé)西部地區(qū)的銷售商中工作非常成功的一位。雖然他到公司僅兩年，但他的工作表現(xiàn)已清楚地表明其前途無量。在他到公司的短時期內(nèi)，就將在自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的銷售額增加了三倍。他與約翰遜從少年時代就是好朋友，而且一起就讀于伊利諾斯州立大學(xué)。皮爾森先生還是決定對約翰遜的申請給予進一步考慮。這主要是因為公司的一個主要銷售商力薦他。皮爾森先生在亞利桑那州的菲尼克斯花了兩天時間，同紐菲爾德及其朋友——作為顧問，會見了約翰遜先生。他們發(fā)現(xiàn)約翰遜先生似乎有優(yōu)越的素質(zhì)來勝任。他的父母是東部一所具有相當(dāng)規(guī)模的大學(xué)教授，他在學(xué)術(shù)氛圍中成長起來，因而，充分地了解向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題。他是一個有能力，知進取的人，只是過去的幾年他一直在各行各業(yè)之間跳來跳去，安頓不下來。在會見后，皮爾森先生和顧問都認(rèn)為，如果他能安頓下來投入工作，他會成為一名杰出的銷售人員。但是二人也意識到還有危險存在：那就是約翰遜先生可能會再次變得不耐煩而離開這個工作去某個更好的地方。不過，皮爾森決定暫時雇用約翰遜。然而，公司挑選程序的一部分要求在對人員最后雇用之前對每一位應(yīng)聘者進行一系列心理測試。一些測試表明：約翰遜先生充滿智慧且具有相當(dāng)熟練的社會技能。然而，其余幾項關(guān)于個性和興趣的測試，則呈現(xiàn)出了令公司難以接受的一個側(cè)面。測試報告說：約翰遜先生有高度的個人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去。這使得皮爾森先生還拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。如果你是皮爾森先生你打算如何向總裁建議？如果你建議錄用約翰遜先生，你采取什么措施以降低其離職的風(fēng)險？袁立群如何抉擇（題型：開放性問題）（建議考察維度：市場敏感、果敢決斷、全局觀）本年度“經(jīng)銷商大會及新品推介會”舉辦前夕，華大集團總裁袁立群的心情似乎有點糟。營銷副總裁王哲明帶給他這樣一個消息：在權(quán)威媒體近期組織的“年度最受歡迎的國內(nèi)十大空調(diào)品牌”評選中，華大集團旗下的華榮、華歐、寧樂去年曾分別位居排行榜的第2、第4和第6位，而今年，華榮、寧樂已經(jīng)下滑至第3位和第7位。排行榜的起落昭示著市場的殘酷，袁立群一眼看出王哲明臉上的表情：明年的銷售更難做！盡管有點窩火，袁立群還是建議王哲明和他兵分兩路，到市場一線看看……中國空調(diào)行業(yè)里，華大集團有著獨特的“一家打三牌”的品牌現(xiàn)狀。華榮、華歐、寧樂三個品牌中，華榮是十四年前創(chuàng)業(yè)者們一手打造的發(fā)家品牌，它就像這個大家族中的長子，敦厚可靠，在1991年的時候，還曾經(jīng)做出全國產(chǎn)銷量第一的佳績。華歐則是1995年與一家德國公司組建合資公司后啟用的品牌，其產(chǎn)品定位于國內(nèi)高端市場，同時部分出口。說到寧樂，則似乎“誕生”得有點偶然，那是1996年底，南京的寧樂空調(diào)公司因陷入債務(wù)危機，當(dāng)?shù)卣Ｍ?dāng)時在空調(diào)業(yè)如日中天的華大能入主寧樂，而且表示，只要華大收購后繼續(xù)用“寧樂”這個品牌，收購條件可以優(yōu)惠。華大接受了寧樂，當(dāng)時想：收購寧樂既可以增加集團產(chǎn)能，又能利用寧樂已有的份額在國內(nèi)市場多分得一杯羹，這種旺丁又旺財?shù)氖潞螛范粸槟?？自此，華大集團一家坐擁華歐、華榮、寧樂這三個高、中、低端空調(diào)品牌，產(chǎn)銷量一度位居全國老大。1997年底前，袁立群還是營銷副總，接任華大集團新總裁后，他也是暗自鉚足了勁，決心要駕馭好眼前的華大“三套車”?？珊镁安婚L，空調(diào)市場的競爭逐年加劇，對手氣勢逼人，而華大似乎又有些人困馬乏。在中、高端市場，三家國內(nèi)的老對手和幾個實力雄厚的洋品牌，無論在產(chǎn)品研發(fā)，還是市場攻勢上，都如猛虎下山。低端市場上，降價風(fēng)又一浪高過一浪。今年夏初，袁立群也曾一狠心，把近40個規(guī)格和型號的寧樂空調(diào)全面降價跳水，銷量上升倒是立竿見影，可寧樂的價格卻自此一蹶不振，再也提不上去了，還殃及到集團的整體利潤。袁立群來到了上海。在這個中國最具購買力的都市，作為集團高端品牌的華歐在商場的陳列差得驚人，相反中低端品牌卻很搶眼。當(dāng)?shù)胤止究偨?jīng)理的回答是：沒辦法，為了完成今年的銷售指標(biāo)，促銷費用和人力都放在好賣的中低端品牌上了。再說，一家三個品牌，把消費者也弄花了眼，不僅搶不來對手的份額，自家的品牌常常倒先干仗。王哲明則去了湖北，聽到的是經(jīng)銷商無休止的抱怨，華歐盡管廠家返利誘人，但賣不動，而好賣的寧樂卻返利太少，一年下來，最多在華榮上拿些返利，其他兩個品牌算是白忙活了。并且當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)經(jīng)理還存在為了完成華歐指標(biāo)，向經(jīng)銷商捆綁配貨與壓貨的現(xiàn)象。從一線回來，袁立群把華大管理團隊的一班人都請進了會議室，該到了拿出辦法的時候了。什么樣的聲音都有，抱怨新品開發(fā)太慢，抱怨廣告費用太少，要求銷售增員，要求干脆舍棄三牌變一牌，集中力量做好中端的華榮。對于后者，爭論最大。做一個品牌意味著雞蛋放在一個籃里，總體產(chǎn)量和銷量在現(xiàn)階段都勢必下降，又影響到生產(chǎn)成本的攤薄，利潤自然也受影響。面對著眼前的這班人，想著曾讓華大馳騁空調(diào)市場的“三套車”，袁立群有點沒有方向感了。經(jīng)銷商年會也越來越近，他該盡快作出些抉擇。袁立群應(yīng)該如何抉擇，抉擇后如何開展工作？請為他做出抉擇并擬定一個執(zhí)行方案。喬森家具公司五年目標(biāo)（題型：開放性問題）（建議考察維度：市場敏感、人際理解力、全局觀）喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒ΓS著規(guī)模的擴大，自70年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴大市場占有率，使公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。一、董事長提出的五年發(fā)展目標(biāo)

喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年121．臥室和會客室家具銷售量增加20％；2．餐桌和兒童家具銷售量增長100％；3．總生產(chǎn)費用降低10％；4．減少補缺職工人數(shù)3％；5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。

這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。

托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶?。二、副總?jīng)理對公司發(fā)展目標(biāo)的質(zhì)疑

公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標(biāo)意味著什么。這些目標(biāo)聽起來很好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：

第一項目標(biāo)太容易了——這是本公司最強的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20％；

第二項目標(biāo)很不現(xiàn)實——在這領(lǐng)域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現(xiàn)100％的增長；

第三項目標(biāo)亦難以實現(xiàn)——由于要擴大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補缺職工人數(shù)3％呢?

第五項目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達(dá)到500萬美元呢?

經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對董事長所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解——一段時期以來，發(fā)現(xiàn)董事長似乎對公司已失去了興趣，他已50多歲，快要退休了，獨身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。如果他退休以后，那該怎么辦呢?托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把公司賣掉。董事長企圖通過擴大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢。“如董事長真是這樣的話，我也無話可說了。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。他自己愿意在短期內(nèi)葬送掉自己的公司，我有什么辦法呢?”1．你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?其利弊如何？為什么?2．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？21可口可樂公關(guān)問題假設(shè)你是可口可樂公司的業(yè)務(wù)員?，F(xiàn)在公司派你去偏遠(yuǎn)地區(qū)銷毀一卡車的過期面包（不會致命的，無損于身體健康）。在行