跨文化管理五

第五章:跨文化管理霍布斯塔德的五種文化模式萊恩與迪斯特芬諾的六文化緯度模式斯特羅姆·佩納斯的五個文化緯度模式威廉大內(nèi)的Z理論尼根?！绽_德分析模式7P模型.1霍布斯塔德的五種文化模式不確定性回避陽剛性與陰柔性個體傾向與集體傾向權(quán)力距離短期傾向與長期傾向.2國家權(quán)力距離個體傾向陽剛性不確定性回避長期傾向美國40(下）91（上）62（下）46（下）29（下）德國35（下）67（上）66（上）65（中）31（中）日本54（中）46（中）95（上）92（上）80（上）法國68（上）71（上）43（中）86（上）30（下)荷蘭38(下）80（上）14（下）53（中）44（中）中國香港印尼78（上）14（下）46（中）48（下)25(下）西非77（上）20（下）46（中）54（中）16（下）中國80（上）20（下）50（中）60（中）118（上）俄國95（上）50（中）40（下）90（上）10（下）68（上）25（下)57(上）29（下）96（上）.3萊恩與迪斯特芬諾的六文化緯度模式1、人與自然的關(guān)系人與自然關(guān)系的典型價值形態(tài)及其對幾種重要管理活動的對應(yīng)影響

文化緯度典型的價值觀的表現(xiàn)形態(tài)與自然的關(guān)系臣服與自然與自然和諧共處主宰自然對管理活動的影響重要的管理活動對應(yīng)的具體特點(diǎn)

目標(biāo)設(shè)置

預(yù)算編制定性手段，遲疑不定，含糊不清權(quán)變的，按外界條件調(diào)整的具體，充滿信心，明確，高水準(zhǔn)無效的，結(jié)果是事先定妥的練習(xí)，只有實(shí)際結(jié)果才是真的真實(shí)，有關(guān)，有用的.42、人的時間導(dǎo)向性

時間導(dǎo)向性的典型價值觀形態(tài)及其對若干

管理活動的影響文化緯度典型的價值觀的表現(xiàn)形態(tài)時間導(dǎo)向面向過去面向現(xiàn)在面向未來

對管理的影響重要的管理活動對應(yīng)的具體特征

計(jì)劃制定是過去做法的短期長期

延伸決策標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)的選擇按過去的情況定考慮目前的影響考慮希望取得的的果獎酬制度的設(shè)置照老規(guī)矩辦按現(xiàn)有合同規(guī)定辦取決于工作績效.53、管理人性觀典型人性觀的表現(xiàn)形態(tài)及其對一些重要管理活動的影響

文化緯度典型的不同的觀點(diǎn)對人的本性的認(rèn)識可改變的性惡中性或混合性

不可改變的性善對管理活動的影響重要的管理活動對應(yīng)的具體特征

監(jiān)控制度

嚴(yán)密的以懷疑為基礎(chǔ)

適度的以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)松弛以信息為基礎(chǔ)管理風(fēng)格

緊密監(jiān)督

專斷型中等程度監(jiān)督

協(xié)商型

放任

參與型組織氛圍

對立性的

按章行事的

中間型

混合型合作性的非正式性的.64、活動導(dǎo)向性活動導(dǎo)向的不同典型方式及其對一些重要管理活動的影響文化緯度典型的不同方式活動導(dǎo)向自在自制與自控自為對一些重要管理活動的影響重要的管理活動各典型方式的具體特征

決策標(biāo)準(zhǔn)感情性的理性的務(wù)實(shí)性的

獎酬制度以感情為基礎(chǔ)以邏輯為基礎(chǔ)以結(jié)果為基礎(chǔ)對結(jié)果的關(guān)心自發(fā)的目的均衡的強(qiáng)制性的信息與測評制度

含糊的以感情為基礎(chǔ)的

直覺的

復(fù)雜的

定性的

廣闊的

簡單的

操作的

指標(biāo)甚少的.75、人際關(guān)系導(dǎo)向人際關(guān)系導(dǎo)向的不同典型模式及其對一些重要管理活動的影響文化緯度不同的典型模式人際關(guān)系等級型群體型個人型對管理活動的影響重要的管理活動典型模式的具體特征組織結(jié)構(gòu)重視縱向差別重視橫向差別非正規(guī)，行為靈活可變，不大受結(jié)構(gòu)制約溝通與影響模式以權(quán)威作基礎(chǔ)重點(diǎn)在群體內(nèi)部多層次多方向的，按照需要進(jìn)行的，開放的獎酬制度以地位為基礎(chǔ)以群體為基礎(chǔ)以個人為基礎(chǔ)群體內(nèi)合作關(guān)系由規(guī)章制度約束的，正規(guī)的規(guī)范化的，

例行的自愿的，非正規(guī)的.86、空間導(dǎo)向空間導(dǎo)向的不同典型模式及其對一些重要管理活動的影響文化緯度不同的典型模式空間導(dǎo)向私有型混合型公有型對管理活動的影響重要的管理活動典型模式的具體特征溝通與影響模式一個對一個，秘密的有選擇的，半私下的廣闊，公開辦公室布局強(qiáng)調(diào)設(shè)障礙（關(guān)門、大辦公桌等）專業(yè)區(qū)域（非正規(guī)家具與正規(guī)辦公桌相鄰）按分開性、概念性布置交往模式相隔較遠(yuǎn)，一對一、逐個的相距中等，人數(shù)適度，又組織地靠的較緊，頻繁接觸多方面關(guān)系（有時是同時的）.9斯特羅姆·佩納斯的五個文化緯度模式通用主義與特定主義緯度。個人導(dǎo)向性與集體導(dǎo)向性緯度。中立性與感情性緯度。具體性與擴(kuò)散性緯度。成就導(dǎo)向與因襲導(dǎo)向緯度。.10通用—特定價值觀通用主義文化特定主義文化屬于該文化的國家和地區(qū)美國、加拿大、瑞士、澳大利亞、日本韓國、印度尼西亞、中國、馬來西亞、中國香港差異較重原則，不重關(guān)系可信賴的人說話算數(shù)生意就是生意強(qiáng)調(diào)關(guān)系，而不是原則可信賴的人尊重不斷變化的相互關(guān)系關(guān)系起作用與之交往的行為指南別把不顧感情、就事論事的態(tài)度看作粗魯若有疑問，與律師細(xì)心商討法律文本別把重感情、“結(jié)交”等態(tài)度不當(dāng)一回事仔細(xì)考慮“法律保護(hù)手段”中的人際關(guān)系進(jìn)行管理或被管理時修改體系使你也有所變化把變化公開相同事情同樣處理以求公平調(diào)整周圍關(guān)系使你能改變體系私下進(jìn)行調(diào)解根據(jù)個別特點(diǎn)處理各案以求公平.11個人—集體導(dǎo)向價值觀個人導(dǎo)向文化集體導(dǎo)向文化屬于該文化的國家和地區(qū)美國、俄羅斯、瑞士菲律賓、新加坡、泰國、法國差異“我”出現(xiàn)頻繁由代表在現(xiàn)場決策人們獨(dú)闖天下，個人承擔(dān)責(zé)任“我們”出現(xiàn)頻繁有組織決策人們集體奮斗，共同承擔(dān)責(zé)任與之交往的行為指南預(yù)備面對快速決策和未經(jīng)請示總部的新建議目的是快速成交耐心等待對方去征求意見，獲得批準(zhǔn)目的是建立長期關(guān)系進(jìn)行管理或被管理時引入個人激勵方法，如按勞付酬、單獨(dú)評價及目標(biāo)管理預(yù)料人員更換率會更高發(fā)現(xiàn)成績突出者予以特別表彰特別注意集體精神、士氣和凝聚力人員更換率低、較穩(wěn)定表彰集體，避免偏寵.12中立—感情價值觀中立型文化感情型文化屬于該文化的國家和地區(qū)英國、印度尼西亞、日本美國、意大利、法國、新加坡差異不流露思想或感情表情和姿勢偶爾露出緊張感身體接觸、手勢和強(qiáng)烈的面部表情是忌諱流露思想或感情透明度和表達(dá)力緩解緊張感觸摸、手勢和強(qiáng)烈的面部表情很常見與之交往的行為指南事先盡可能多寫成書面材料對方缺少感情的語調(diào)并不說明他們不感興趣或者厭煩，只是說明他們不喜歡外露全部談判集中在所談的問題上在對方表示友好時，要熱情回應(yīng)對方的熱情或表示贊同，并不意味著對方已下定決心全部談判集中在作為個人的談判者身上進(jìn)行管理或被管理時避免熱烈或過度熱情的行為，這些行為被視為對感情缺乏控制，與較高的地位不符尋找對方高興或生氣的細(xì)微線索，重視其重要性避免冷漠和模棱兩可的行為，這些行為會被認(rèn)為是鄙視、厭惡和社會距離，把對方排除在“大家庭”之外容忍“過分”的感情表達(dá)，不要為其怔住，不要被其嚇住.13具體—擴(kuò)散價值觀具體型文化擴(kuò)散型文化屬于該文化的國家和地區(qū)美國、英國、荷蘭、澳大利亞、中國香港中國、印度尼西亞、新加坡、韓國差異直接、恰當(dāng)、講話目的明確簡明、直率、肯定、透明不管跟誰說話，標(biāo)準(zhǔn)和道德尺度一致不直接、繞彎子、婉轉(zhuǎn)含蓄、講話似乎“無目的”難以捉摸，講究策略，模棱兩可，甚至含糊根據(jù)對象和環(huán)境而定，標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)與之交往的行為指南迅捷、恰當(dāng)、高效不要使用與所談問題無關(guān)的頭銜和技巧不要因?qū)Ψ巾斪捕鴼鈵?，通常這不是針對你記住：“條條道路通羅馬”。讓會談自由進(jìn)行，偶爾才推進(jìn)一下對方不直接或者繞彎子時不要不耐煩進(jìn)行管理或被管理時管理就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)者要嘉獎私人活動與生意安排分開明確、扼要、詳細(xì)的指示實(shí)執(zhí)行得當(dāng)?shù)谋ＷC管理是持續(xù)提高的過程，借此質(zhì)量的得以改善私人活動和生意問題互相滲透模棱兩可的指示可使你進(jìn)行主動積極地反應(yīng).14成就—因襲價值觀成就取向型因襲取向型屬于該文化的國家和地區(qū)美國、英國、荷蘭、加拿大、挪威埃及、奧地利、印度差異頭銜只在與工作能力有關(guān)時才使用多數(shù)高級經(jīng)理年齡不等，性別不同，在各種崗位上表現(xiàn)出色頭銜廣泛使用，尤其在公司內(nèi)部用來明確地位多數(shù)高級經(jīng)理均為中年男性，由背景所造就與之交往的行為指南談判組一定要有足夠的數(shù)據(jù)和技術(shù)顧問即使懷疑對方在公司缺乏影響力，也要尊重他們的知識水平談判組一定要有足夠的上年紀(jì)、有正式頭銜的高層人員即使懷疑對方缺乏知識，也要尊重他們的地位進(jìn)行管理或被管理時對管理者的尊敬基于知識和技能目標(biāo)管理和按勞付酬時有效的手段決策要顧及技術(shù)和職能對管理者的尊重基于年齡目標(biāo)管理和按勞付酬比不上經(jīng)理的直接嘉獎有效決策要考慮上級的意見.15間接的和直接的信息溝通中國西方主要點(diǎn)反映在其他話題中以一種微妙的方式，通過暗示，提及要求、所關(guān)心的問題贊揚(yáng)群體，或顯示對某人親近說促進(jìn)和諧的話，說人們想聽的話未說出的話也很重要別說“不”，換個話題或給出很含糊的答案直接提到主要點(diǎn)坦率地討論要求、所考慮問題等表揚(yáng)個人，即使在公開場合準(zhǔn)確說出你想的事情所說的話很重要說“不”.16中國人/外國人的相互感知外國人看中國人中國人看外國人中國人過分強(qiáng)調(diào)“關(guān)系”以及人際關(guān)系中國員工不勤快我們鼓勵中國人作個人決策。我們寧可他們決策失誤，而不是不決策中國人人情味濃，西方人不近人情中國人并不是懶惰或低效率，而是西方人沒安排好我們的工作外國沒人耐心的等待我們做出決策，但期望很多；假如我們的決定不是他們所希望的，他們會發(fā)脾氣.17講話方式中國西方說話慢而溫和語調(diào)單一，很少強(qiáng)調(diào)某處說話保持距離，沒有表情，但對所講的內(nèi)容略帶幽默較少用語言強(qiáng)調(diào)，而以停頓表達(dá)正常說話時有較長停頓一個接一個講，在演講者之間有清楚的停頓大多數(shù)很短，一段接一段講（只有將部分疊加才明白完整的意思）打斷不禮貌，但通常不會有直接反應(yīng)大聲、很清楚地說話強(qiáng)調(diào)某些字表達(dá)情緒以提高聲音強(qiáng)調(diào)，說得響些或放慢語氣說話時停頓少一個接一個講，但輪換演講者沒有停頓緊湊、有邏輯地表達(dá)想法及聯(lián)系不能打斷.18合作風(fēng)格美國人德國人中國人平面型組織老板基于利潤合理型作決策短期計(jì)劃只有努力工作，才能登上頂峰非正式的官僚等級體制，條條框框多老板按邏輯合理型作決策長期計(jì)劃明確區(qū)分工作時間和個人時間正式的，名分很重要有技巧的談判家講究關(guān)系，對朋友忠實(shí)靈活，常變更主意被動，不公平對待競爭不說什么地方錯了，不愿說心中所想.19威廉大內(nèi)的Z理論比較研究的七緯度雇傭制度決策制度責(zé)任制控制機(jī)制考評與提升制度員工職業(yè)發(fā)展對職工的關(guān)懷.20尼根?！绽_德分析模式1、尼根?！绽_德分析模式的要點(diǎn)管理哲學(xué)顧客銷售商供應(yīng)商股票持有者雇員政府與公眾企業(yè)政策制定者管理哲學(xué)諸要素2）管理過程控制計(jì)劃組織人員配備指揮3）管理效果管理過程諸要素.212、尼根?！绽_德的試驗(yàn)?zāi)Ｊ?）E1≠E2,X1≠X2,P1≠P2,Z1≠Z2

利潤市場份額增長顧客數(shù)量人員流動股票價格增長利潤增長.222、E1≠E2,X1≠X2,P1

≠P2,Z1≠Z2環(huán)境管理哲學(xué)管理過程管理效果在美國的公司在印度、中國的美國公司印度、中國國內(nèi)的本國公司E1E2E3X1X2X3P1P2P3Z1Z2Z3由于E1≠E2產(chǎn)生的差別由于X1≠X2產(chǎn)生的差別.237P模型大家庭制。務(wù)虛先于務(wù)實(shí)。愛國主義敏感性。禮貌。關(guān)系導(dǎo)向。耐心。小生產(chǎn)者心態(tài)。.24務(wù)虛先于務(wù)實(shí)Principlesfirst禮貌Politeness關(guān)系導(dǎo)向Politicsorientation大家庭制Patriarchalsystem小生產(chǎn)者心態(tài)Pettyproducers’menta