阿米巴經(jīng)營讀后感范文

阿米巴經(jīng)營讀后感范文

稻盛和夫，日本聞名實(shí)業(yè)家，人稱日本“經(jīng)營之圣”，20xx年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問題重重的日航。僅用一年時(shí)間就創(chuàng)建了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達(dá)1800億日元。懷著對(duì)稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經(jīng)營哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營》。

稻盛和夫剛?cè)肼殘鰰r(shí)，是個(gè)技術(shù)型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長經(jīng)營管理。在京瓷公司剛剛成立時(shí)，企業(yè)規(guī)模相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員快速增加，他就應(yīng)付不過來了。他意識(shí)到：“既然我能夠管理101名員工，那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢?現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理101名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有實(shí)力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔(dān)當(dāng)小集體的領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)讓他們管理呢?”

這正是“阿米巴經(jīng)營”的核心，即以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為中心，讓其自行制定各自的安排，并依靠全體成員的才智和努力來完成目標(biāo)。每一個(gè)阿米巴是一個(gè)獨(dú)立核算單位，一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，一道工序。全部阿米巴采納“單位時(shí)間利潤”這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行核算、對(duì)比。通過單位時(shí)間核算制度公式，使各個(gè)部門、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營業(yè)績變得清楚透亮。

一般來說，大公司的員工很難對(duì)自己的詳細(xì)工作成果有實(shí)在的感覺，他們經(jīng)常只是公司浩大系統(tǒng)中的一個(gè)小小的齒輪。從這點(diǎn)上看，單位時(shí)間的附加價(jià)值就是激勵(lì)員工的動(dòng)力。

因此，阿米巴經(jīng)營是一種全員參加型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分駕馭自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。公司會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值，各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)建的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

稻盛和夫說：“企業(yè)經(jīng)營無非是個(gè)如何增加銷售額和削減費(fèi)用的問題，一點(diǎn)都不困難?！?/p>

只要理解“以最少費(fèi)用換取最大銷售額”這個(gè)道理，每位員工就都能學(xué)會(huì)經(jīng)營。其實(shí)，公司里的每位員工回到家都扮演著一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)營者的角色。他們依據(jù)收入的多少合理支配各類花銷，剩余部分存到銀行以備時(shí)常之需;同時(shí)還要考慮房子、車子大項(xiàng)投資，處理子女教化、贍養(yǎng)父母等問題;家人卷入是非時(shí)還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營者所需的才能。稻盛先生正是通過主動(dòng)主動(dòng)的授權(quán)，引導(dǎo)員工把這種實(shí)力活用在公司運(yùn)營上，其實(shí)這就是阿米巴經(jīng)營。

聯(lián)系到現(xiàn)在的寶鋼特材，班組建設(shè)已經(jīng)達(dá)到了肯定的水平，那么每個(gè)班組就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的阿米巴，每個(gè)分廠是一個(gè)中型的阿米巴，每個(gè)二級(jí)廠都是一個(gè)大型的阿米巴。每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)自己的員工負(fù)責(zé)，加上調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的主動(dòng)性，達(dá)到全民經(jīng)營的模式，努力以最小的成本達(dá)到最大的效益，那寶鋼特材的美妙明天還會(huì)遠(yuǎn)么?

學(xué)習(xí)了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》一書后，我了解到，日本經(jīng)營之圣稻盛和夫以神話般的傳奇，在40年中創(chuàng)建了京瓷公司和其次電電兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，阿米巴式管理解決了許多企業(yè)共同存在的問題。

阿米巴經(jīng)營的精髓就是“銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”，這一原則是單位時(shí)間核算制的基礎(chǔ)，經(jīng)營的根本就是在向客戶供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，必需防止奢侈、削減開支。該觀點(diǎn)與中國兵器北化集團(tuán)甘肅銀光化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司推行的“三化”工作具有共通之處，都是通過全員參加，關(guān)注細(xì)微環(huán)節(jié)，開源節(jié)流的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成本最小化，收益最大化。

阿米巴經(jīng)營的核心方法是把企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算、自我經(jīng)營的成本、利潤核算單元，運(yùn)用單位時(shí)間核算的管理睬計(jì)模式，便于貫徹公司的經(jīng)營目標(biāo)，指明發(fā)展方向，使各“阿米巴”剛好了解市場改變，調(diào)整經(jīng)營管理策略，培育員工的經(jīng)營競爭意識(shí)，激發(fā)全體員工的工作熱忱，最大限度提高營業(yè)收入，削減支出和奢侈，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展，創(chuàng)建較高的收益。作為公司員工，我從這一經(jīng)營方式中領(lǐng)悟到的是，作為個(gè)體的員工是企業(yè)這個(gè)集體的小“阿米巴”，員工個(gè)人創(chuàng)建的價(jià)值與企業(yè)的最大化收益親密相關(guān)，這須要我們通過學(xué)習(xí)，不斷提高個(gè)人技術(shù)水平與素養(yǎng)，進(jìn)而提升個(gè)體這個(gè)小阿米巴的價(jià)值創(chuàng)建實(shí)力。

阿米巴經(jīng)營的核算思路類似家庭收支，讓員工更簡單理解，采納的收付方式是用總收入扣除花銷得出利潤，再除以總的勞動(dòng)時(shí)間，作為衡量核算的指標(biāo)，讓員工更加直觀地了解自己每小時(shí)創(chuàng)建的附加價(jià)值，從而反映經(jīng)營狀況，精確評(píng)判員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。企業(yè)以直觀的方式將經(jīng)營盈虧呈現(xiàn)給員工，使員工更便利、更擅長衡量出自己工作的效率及優(yōu)缺點(diǎn)，了解自己的工作付出是否真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)應(yīng)的價(jià)值，發(fā)覺問題點(diǎn)，持續(xù)改善。工作中有人創(chuàng)建出高額的收益，有人無所作為，有的人消耗了時(shí)間、物質(zhì)，卻讓企業(yè)蒙虧。企業(yè)發(fā)展須要的是可以看得見的收益，作為員工通過直觀評(píng)估，自我定位，優(yōu)者可以更優(yōu)，有差距者可以剛好改善，每一位員工的提升都有益于企業(yè)的發(fā)展。面對(duì)20xx年機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的形勢，我們必需不懈努力，樹立危機(jī)意識(shí)，成本意識(shí)和市場先行的觀念，攜手共進(jìn)，共同為企業(yè)創(chuàng)建良好的發(fā)展前景。

《阿米巴經(jīng)營》一書使我更加深刻地體會(huì)到優(yōu)秀員工和一般員工的不同之處就在于樹立主人翁意識(shí)，不滿于現(xiàn)狀，尋求更有效、更切實(shí)的，能夠?yàn)楣緞?chuàng)建價(jià)值工作方法，以及在自己從事的崗位上，發(fā)揮最大作用，為公司貢獻(xiàn)力氣的精神境界和行動(dòng)力。

昨天到稻盛和夫(北京)管理詢問公司，與兩三年沒見面的郭紅波就在詢問客戶中推行稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營進(jìn)行了探討?；貋碇?，我又把讀過兩遍的《阿米巴經(jīng)營》拿出來，看到自己在書也中順手寫下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便對(duì)該經(jīng)營模式的再相識(shí)。

稻盛和夫在《致中國讀者》中寫道：所謂阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，簡而言之就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體，通過獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部培育具備經(jīng)營者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)全體員工參加經(jīng)營的全員參加型經(jīng)營。

這就讓我想到我們在上世紀(jì)80年頭所推行的“劃小核算單位”、“內(nèi)部模擬市場制”、“內(nèi)部銀行核算制”等經(jīng)營方法。我們現(xiàn)在聽不到這些經(jīng)營創(chuàng)新方法，似乎壽終正寢了，追其緣由有三：第一，那是政府行為在推行，而不是企業(yè)自愿或自創(chuàng);其次，當(dāng)時(shí)國有經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)歸政府指派，一朝天子一朝臣，推行此經(jīng)營方法的領(lǐng)導(dǎo)一換下一任領(lǐng)導(dǎo)又要用自己認(rèn)為好的管理方法;第三，核算量增大，都?jí)涸谪?cái)務(wù)部一個(gè)部門，他們會(huì)迎合實(shí)施效果不佳的部門一起找各種借口讓企業(yè)中止這項(xiàng)工作。

我們回過頭來看稻盛和夫給阿米巴經(jīng)營的定義，該經(jīng)營方法的目的是“培育具備經(jīng)營者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)”和“全員參加型經(jīng)營”。這就讓領(lǐng)導(dǎo)能提高素養(yǎng)，員工也能參加經(jīng)營，把全體員工的主動(dòng)性調(diào)動(dòng)起來。不是模擬市場，而是讓人人面對(duì)市場;不是模擬核算，而是獨(dú)立核算。沒有避風(fēng)港，沒有借口，這是培育經(jīng)營者的沃土。

稻盛和夫在序言中還講到：“假如缺乏像‘阿米巴經(jīng)營’這樣精細(xì)的管理睬計(jì)體系，企業(yè)將很難取得許久的發(fā)展。”管理睬計(jì)就是管理者的會(huì)計(jì)，沒有難懂的會(huì)計(jì)科目，沒有苦澀的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束核算，都是顯示的是跟經(jīng)營決策相關(guān)的剛好數(shù)據(jù)，能夠支持決策。大多數(shù)企業(yè)都根據(jù)國家規(guī)定成立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，由會(huì)計(jì)人員根據(jù)國家規(guī)定核算出納稅報(bào)表，這些數(shù)據(jù)對(duì)將來的經(jīng)營決策意義不大。企業(yè)各個(gè)單位都應(yīng)當(dāng)像記家庭流水賬一樣對(duì)自己的收支