Ch09-競爭性營銷戰(zhàn)略

市場營銷第九章競爭性市場營銷戰(zhàn)略第一節(jié)競爭者分析第二節(jié)確定競爭對象與戰(zhàn)略原那么第三節(jié)競爭性地位的分析與競爭戰(zhàn)略本章結(jié)構(gòu)提示學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握競爭者分析的內(nèi)容；了解競爭者的特點(diǎn)，明確如何確定競爭對象和競爭戰(zhàn)略；理解競爭性地位的分析思路，了解市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)7天連鎖酒店者、市場跟隨者及市場利基者的戰(zhàn)略。本章結(jié)構(gòu)提示判定競爭者的戰(zhàn)略分析競爭者的目標(biāo)評估競爭者優(yōu)劣勢識別競爭者預(yù)測競爭反應(yīng)模式依據(jù)競爭地位分析市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場利基者市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場追隨者戰(zhàn)略市場利基者戰(zhàn)略第一節(jié)競爭者分析識別競爭者判定競爭者的戰(zhàn)略分析競爭者的目標(biāo)評估競爭者的優(yōu)劣勢預(yù)測競爭者的反應(yīng)模式一、識別競爭者從產(chǎn)品替代性識別競爭者從行業(yè)結(jié)構(gòu)識別競爭者從市場需求識別競爭者從業(yè)務(wù)導(dǎo)向識別競爭者從產(chǎn)品替代性識別競爭者品牌競爭者〔Brandcompetition〕

——滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品不同品牌之間的競爭。屬類競爭者〔Industrycompetition〕

——行業(yè)內(nèi)提供不同產(chǎn)品以滿足同一種需求的競爭者。從產(chǎn)品替代性識別競爭者形式競爭者〔Formcompetition〕

——滿足同一需要的產(chǎn)品的各種形式間的競爭。愿望競爭者〔Genericcompetition〕

——提供不同7天連鎖酒店產(chǎn)品以滿足不同需求的競爭者。從行業(yè)結(jié)構(gòu)識別競爭者行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相互競爭的企業(yè)群。在同行業(yè)競爭中，要特別重視以下三個因素：賣方密度產(chǎn)品差異進(jìn)入難度決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素1、銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度

2、進(jìn)入障礙3、退出障礙4、本錢結(jié)構(gòu)5、縱向一體化程度6、全球化經(jīng)營程度銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度1個銷售商少數(shù)銷售商許多銷售商無差別產(chǎn)品完全壟斷完全寡頭壟斷完全競爭有差別產(chǎn)品不完全寡頭壟斷壟斷競爭從市場需求識別競爭者 即把滿足相同顧客需要或效勞于同一顧客群的企業(yè)視為競爭者。從業(yè)務(wù)導(dǎo)向識別競爭者產(chǎn)品導(dǎo)向:把生產(chǎn)同一品種或規(guī)格產(chǎn)品的企業(yè)視為競爭對手。技術(shù)導(dǎo)向:把所有使用同一技術(shù)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)視為競爭者。需求導(dǎo)向：把滿足同一需求的企業(yè)都視為競爭者。顧客導(dǎo)向和多元導(dǎo)向?qū)虿煌?/p>

競爭者不同，

競爭戰(zhàn)略也不同P177二、判定競爭者的戰(zhàn)略戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為劇烈。不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭。不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入障礙不同。公司最直接的競爭者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群體的公司。企業(yè)通常需要對競爭者所屬的戰(zhàn)略群體作出判斷。

三、分析競爭者的目標(biāo)識別出主要競爭者后，還需進(jìn)一步判斷：每一個競爭者在市場上追求的目標(biāo)是什么？每一個競爭者的行為推動力是什么？競爭者是否有進(jìn)攻新的細(xì)分市場或開發(fā)新產(chǎn)品的意圖?通常認(rèn)為所有競爭者都是最大限度地追求利潤并相應(yīng)地選擇其行動，每一個競爭者并不是追求單一的目標(biāo)，而是目標(biāo)的組合。四、評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢收集信息分析評價定點(diǎn)超越

營銷視野

定點(diǎn)超越定點(diǎn)超越〔Benchmarking)

即是以競爭者在管理和營銷方面的最好做法為基準(zhǔn)，然后模仿、組合和改進(jìn)，力爭超過競爭者。營銷技能用游擊式的營銷調(diào)研

智勝競爭者［1］行業(yè)目錄、年報、手冊和其他出版物都是獲得數(shù)據(jù)的重要途徑。然而，僅僅依靠這些獲取信息接的途徑是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。專家們指出，采用如下8種技能能使一個公司保持競爭優(yōu)勢：密切注視你所在行業(yè)的一些小公司及相關(guān)行業(yè)。追蹤專利權(quán)的運(yùn)用。追尋行業(yè)專家的工作變化或其他活動。營銷技能用游擊式的營銷調(diào)研

智勝競爭者［2］了解新的特許經(jīng)營協(xié)議。監(jiān)視商業(yè)合同或商業(yè)聯(lián)盟的締結(jié)。找出一些有助于競爭且能降低本錢的商業(yè)活動。追蹤價格的變化。了解一些能改變商業(yè)環(huán)境的社會變化、消費(fèi)者的品位和偏好的變化。五、預(yù)測競爭者的反響模式沉著型競爭者選擇型競爭者兇狠型競爭者隨機(jī)型競爭者第二節(jié)確定競爭對象與戰(zhàn)略原那么一、顧客價值分析二、確定攻擊對象和回避對象三、企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略原那么一、顧客價值分析識別顧客價值的主要屬性評價不同屬性的重要性研究顧客對本公司及競爭者產(chǎn)品屬性的評價通過與主要競爭者的比較，研究特定細(xì)分市場的顧客如何評價公司的績效監(jiān)測不斷變化中的顧客特性二、確定攻擊對象和回避對象強(qiáng)競爭者與弱競爭者近競爭者和遠(yuǎn)競爭者“好”競爭者與“壞”競爭者三、企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略原那么創(chuàng)新制勝優(yōu)質(zhì)制勝廉價制勝技術(shù)制勝效勞制勝速度制勝宣傳制勝第三節(jié)競爭性地位的分析與競爭戰(zhàn)略一、競爭性地位的分析二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略四、市場追隨者戰(zhàn)略五、市場利基者戰(zhàn)略假設(shè)的市場結(jié)構(gòu)10%20%30%40%市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場利基者市場份額一、競爭性地位的分析［1］市場領(lǐng)導(dǎo)者(MarketLeader)

——在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。市場挑戰(zhàn)者(MarketChallenger)

——在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于次要地位但又具備向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動全面或局部攻擊的企業(yè)。一、競爭性地位的分析［2］市場跟隨者(MarketFollower)

在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。市場利基者(MarketNicher)

專心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場上大企業(yè)不感興趣的某些細(xì)小局部的小企業(yè)。二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略案例

寶潔公司的戰(zhàn)略了解顧客長期展望產(chǎn)品創(chuàng)新質(zhì)量戰(zhàn)略產(chǎn)品線擴(kuò)展戰(zhàn)略品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略多品牌戰(zhàn)略大量廣告和媒體先鋒積極進(jìn)取的銷售隊伍有效的銷售促進(jìn)頑強(qiáng)的競爭制造效率和本錢削減品牌管理系統(tǒng)資料來源：菲利普·科特勒．營銷管理．第285~286頁．北京：中國人民大學(xué)出版社，2001.7。三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對手市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對手攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營不佳、資金缺乏的公司。攻擊規(guī)模較小、經(jīng)營不善、資金缺乏的公司。市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略應(yīng)遵循“密集原那么”，即把優(yōu)勢兵力集中在關(guān)鍵的時刻和地點(diǎn)。正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻包抄進(jìn)攻迂回進(jìn)攻游擊進(jìn)攻四、市場追隨者戰(zhàn)略緊密跟隨，指在各個細(xì)分市場和產(chǎn)品、價格、廣告等營銷組合戰(zhàn)略方面模仿市場領(lǐng)導(dǎo)者，完全不進(jìn)行任何創(chuàng)新的公司。距離跟隨，指在根本方面模仿領(lǐng)導(dǎo)者，但是在包裝、廣告和價格上又保持一定差異的公司。選擇跟隨，指在某些方面緊跟市場領(lǐng)導(dǎo)者，在某些方面又自行其是的公司。五、市場利基者戰(zhàn)略理想利基市場的特征市場利基者戰(zhàn)略理想利基市場的特征具有一定的規(guī)模和購置力，能夠盈利。具備開展?jié)摿Α?qiáng)大的公司對這一市場不感興趣。本公司具備向這一市場提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和效勞的資源和能力。本公司在顧客中建立了良好的聲譽(yù)，能夠抵御競爭者入侵。市場利基者戰(zhàn)略最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特殊顧客專業(yè)化地理市場專業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化產(chǎn)品特色專業(yè)化客戶訂單專業(yè)化質(zhì)量/價格專業(yè)化效勞專業(yè)化銷售渠道專業(yè)化本章結(jié)構(gòu)提示判定競爭者的戰(zhàn)略分析競爭者的目標(biāo)評估競爭者優(yōu)劣勢識別競爭者預(yù)測競爭反應(yīng)模式依據(jù)競爭地位分析市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場利基者市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場追隨者戰(zhàn)略市場利基者戰(zhàn)略案例1：一個百年老廠在家門口遭遇的困境上海蜜餞廠是一家創(chuàng)立于清朝道光年間的百年老廠，如今走入了困境，它生產(chǎn)的各類蜜餞的年生產(chǎn)量已從頂峰時的3000多噸，下降到400多噸，去年虧損額到達(dá)68萬元；蜜餞承銷店家在市內(nèi)外總共只有300多家，而歷史最好的年份，單上海市內(nèi)就有3000多家。改革開放前，上海蜜餞廠的經(jīng)營無憂無慮。當(dāng)時，該廠所產(chǎn)蜜餞集“京”、“廣”、“閩”、“潮”、“蘇”五方特色。傳統(tǒng)產(chǎn)品奶油話梅、琥珀杏梅、香葡萄等都是部優(yōu)、市優(yōu)產(chǎn)品。無花果脯店、玫瑰楊梅更是行銷國外。市場上沒有競爭對手，上海街頭巷尾大大小小的百貨店、糖果店、蜜餞柜臺擺放的幾乎清一色都是上海貨。但前幾年，廣東蜜餞一馬領(lǐng)先迅速進(jìn)入上海百姓家；隨后，浙江、江蘇、福建等地的一些蜜餞名品在上海商店也開始紛紛露臉。遺憾的是，上海蜜餞廠處于市場競爭之中，卻沒有競爭意識。百年老廠看不起外地鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠的原始工藝，對他產(chǎn)善待商家的種種“攻心”、“公關(guān)”技巧，更是嗤之以鼻。外地小廠很善于翻出蜜餞新“把戲”，百年老廠區(qū)評價卻是“花頭花腦”；外地小廠所生產(chǎn)的蜜餞外包裝很漂亮，百年老廠卻認(rèn)為“有啥稀奇”。但就在“不以為然”中，王中王話梅、佳寶九陳皮等外省市蜜餞品牌，在上海市場上占據(jù)了越來越我的份額，有些甚至還掛起了泰國、菲律賓等國的“洋牌子”，惟獨(dú)上海的“土產(chǎn)”蜜餞蹤影難覓。上海蜜餞廠產(chǎn)品的市場覆蓋率連年下降，企業(yè)效益頻頻滑坡，盡管該廠也生產(chǎn)起了小包裝蜜餞，但“后發(fā)效應(yīng)”總要大打折扣，難以從根本上擺脫競爭失利的窘境。上海蜜餞廠屬于哪種類型的競爭者？上海蜜餞廠落后的原因？應(yīng)從哪些方面進(jìn)行改進(jìn)？1.上海蜜餞廠屬于沉著型競爭者。該廠認(rèn)為因顧客忠誠度高，其他同業(yè)廠商的競爭性營銷戰(zhàn)略及其行為不會產(chǎn)生大的效用，故沒有迅速反響。這種模式會導(dǎo)致廠商反響滯后，失去市場份額，陷入被動的局面。2.上海蜜餞廠落后的原因主要是先前作為上海的市場領(lǐng)導(dǎo)者，沒有根據(jù)市場的動態(tài)開展變化，認(rèn)真分析競爭對手的營銷戰(zhàn)略，做出有針對性的營銷戰(zhàn)略調(diào)整及反響，故失去了市場領(lǐng)導(dǎo)者地位；改進(jìn)可從營銷觀念更新、戰(zhàn)略調(diào)整、競爭意識、競爭手段、營銷創(chuàng)新等方面來分析，說明企業(yè)應(yīng)該怎樣對待和參與市場競爭，重新確定競爭優(yōu)勢。案例2：格蘭仕的競爭優(yōu)勢 格蘭仕可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分表達(dá)在兩個方面：第一，它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二，它通過將國外生產(chǎn)線搬進(jìn)來，做“世界制造中心”的OEM模式。

OEM的同時也做自己的產(chǎn)品，格蘭仕獲得了生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢，因此，連續(xù)幾次大降價，爭得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成