2023年平臺(tái)組織行為學(xué)簡(jiǎn)答題庫(kù)

第一章

1）什么是組織行為學(xué)，描述三個(gè)基本管理技能，并提供一個(gè)可以用這些技能解

決公司的衰退時(shí)期的重點(diǎn)的工作場(chǎng)合的例子。

答:這三個(gè)基本管理技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能是應(yīng)用專業(yè)知識(shí)或技

術(shù)的能力。人際技能是理解別人、與別人溝通、激勵(lì)別人、支持別人的能力。概念技能是具

有足夠的智力水平去分析和判斷復(fù)雜的情況的能力。

在公司衰退時(shí)期，人際能力在激勵(lì)員工方面是至關(guān)重要，發(fā)明一個(gè)積極的工作環(huán)境減少工作

場(chǎng)合人員減少。技術(shù)技能可以在應(yīng)用專業(yè)知識(shí)，提高產(chǎn)量方面發(fā)揮作用，概念技能,可以用

來(lái)尋找小的細(xì)分市場(chǎng)，分析該行業(yè)情況，保持公司繼續(xù)賺錢。

2）解釋弗雷德.盧森斯區(qū)提成功和有效的管理者。

答：弗雷德?盧森斯認(rèn)為成功的管理者是根據(jù)他們?cè)诮M織中的晉升速度來(lái)衡量。有效的管理

者被定義根據(jù)他們工作績(jī)效的數(shù)量和質(zhì)量以及他們下屬的滿意限度和承諾限度來(lái)界定。成功

的管理者使用更多的人際交往技巧，而有效的管理者使用更多的溝通技巧。

3）為什么在我們?cè)噲D理解組織行為時(shí)，用系統(tǒng)研究完善直覺(jué)是重要的？

答:系統(tǒng)研究指的是通過(guò)對(duì)事物之間關(guān)系的考察，試圖解釋其中的因素和結(jié)果，并把結(jié)論建

立在科學(xué)論證的基礎(chǔ)之上。系統(tǒng)研究涉及一些重要的事實(shí)和關(guān)系，為我們提供了一個(gè)更為準(zhǔn)

確的預(yù)測(cè)行為的基礎(chǔ)。也就是說(shuō)，行為不是隨機(jī)發(fā)生的，我們可以找到所有人行為中存在的

一些基本的一致性，然后加以修正以反映個(gè)體間的差異。

4）通常怎么樣擬定組織行為學(xué)模型的因變量和自變量?

答:因變量是我們要解釋或預(yù)測(cè)的關(guān)鍵因素，他受其他因素的影響。組織行為學(xué)者歷來(lái)強(qiáng)調(diào)

生產(chǎn)率、缺勤率、流動(dòng)率和工作滿意度。今天，工作場(chǎng)合偏差行為和組織公民己經(jīng)被添加到

該列表。自變量因變量變化的假設(shè)性因素。自變量分為個(gè)體層面、群體層面和組織層面。個(gè)

體層面的變量涉及個(gè)人特點(diǎn)、能力、價(jià)值觀、態(tài)度、個(gè)性、情感、認(rèn)知、個(gè)人決策、學(xué)習(xí)、

和動(dòng)機(jī)。群體變量涉及溝通、領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)力和政治。組織系統(tǒng)層面變量涉及正式組織的設(shè)計(jì),

組織的內(nèi)部文化，組織的人力資源政策和實(shí)踐。

5）描述組織中的一個(gè)管理者可以在評(píng)估工作滿意度中使用的兩個(gè)權(quán)變變量。

答:權(quán)變變量是情境因素，調(diào)節(jié)兩個(gè)或兩個(gè)以上變量之間的關(guān)系。為了可以預(yù)測(cè)工作滿意度,

管理者必須考慮權(quán)變變量，由于并不是所有的人都有同樣的需求。例如，管理者要擬定彈性

時(shí)間是否導(dǎo)致工作滿意度，也許只有在特定的條件下是正相關(guān)，這個(gè)特定的條件z就是權(quán)變

變量。在這個(gè)例子中Z也許是30歲以下的員工，或女性員工。由于有些員工也許更喜歡定

期工作。

第二章組織的多元化

1）在接下來(lái)的十年，為什么年齡和工作績(jī)效之間的關(guān)系也許是一個(gè)越來(lái)越重要

的問(wèn)題？

答:一方面，人們也普遍認(rèn)為，隨著年齡的增長(zhǎng)，工作績(jī)效下降。不管它是真還是假，很多人相信

并采用行動(dòng)。第二，勞動(dòng)力老齡化，越來(lái)越多的雇主意識(shí)到年長(zhǎng)代表高素質(zhì)求職者的巨大潛

在群體。最后，美國(guó)立法公布，任何理由和和目的強(qiáng)制退休都是違法的。

2）什么是能力?一個(gè)人的能力水平由哪兩種因素構(gòu)成？

答:能力是指一個(gè)人成功完畢各項(xiàng)工作的也許性。一個(gè)人的總體能力本質(zhì)上是涉及智力能力

和體質(zhì)能力。智力能力是從事那些如思考、推理和解決問(wèn)題等智力活動(dòng)所需要的能力，研究

發(fā)現(xiàn)，涉及7個(gè)維度：算術(shù)、語(yǔ)言理解、知覺(jué)速度、歸納推理、演繹推理、空間視知覺(jué)以及

記憶力。體質(zhì)能力涉及9項(xiàng)基本能力：動(dòng)態(tài)力量、軀干力量、靜態(tài)力量、爆發(fā)力、廣度靈活

性、動(dòng)態(tài)靈活性、軀體協(xié)調(diào)性、平衡性、耐力。

3）李冰高考成績(jī)非常高,并錄取進(jìn)入一所重點(diǎn)高校,畢業(yè)后在工作上的非常成功,

但是，李冰的工作滿意度卻非常低，請(qǐng)分析因素？

答:智力和工作滿意度之間的關(guān)系幾乎是零相關(guān)，研究表白，雖然聰明的員工在工作中的表

現(xiàn)更好，并且容易獲得更有趣的工作，但是，他們對(duì)工作條件的評(píng)估也更苛刻，即使條件已

經(jīng)很好，他們還會(huì)盼望更好。

4）設(shè)計(jì)一個(gè)人力資源招聘策略，目的是希望增長(zhǎng)其勞動(dòng)力的多元性。

答:公司需要在公開(kāi)場(chǎng)合以及各種期刊和出版物上刊登廣告宣傳：公司應(yīng)當(dāng)重新設(shè)計(jì)其招聘

材料，顯示不同背景的員工在所在公司的公平性，人力資源部篩選過(guò)程需要重新評(píng)估，以保

證它是公平的和非偏置。

5）能力會(huì)影響員工的績(jī)效水平，要招聘高業(yè)績(jī)的員工，基于能力問(wèn)題管理在應(yīng)

當(dāng)怎么做？

答：第一，有效的選拔程序能提高員工和工作規(guī)定的匹配。第二，組織中影響現(xiàn)有員工的晉

升和調(diào)職決策要反映候選人的能力水平。第三，管理者可以對(duì)工作進(jìn)行微調(diào)，使其與在職者

的能力更為匹配。

第三章態(tài)度和工作滿意度

1）態(tài)度的三個(gè)成分為什么是一致的?用一個(gè)例子說(shuō)明態(tài)度三個(gè)成分的一致性。

答:態(tài)度的三個(gè)成分是認(rèn)知、情感和行為。態(tài)度是對(duì)事物方式的一種描述和信念。情感時(shí)態(tài)

度中的情緒或感受部分。行為成分是個(gè)體以某種方式對(duì)某人或某事做出的行為意向。

態(tài)度的三個(gè)成分都是密切相關(guān)的，特別是認(rèn)知和情感在很多方面是不可分離的，例如，你認(rèn)

為有人對(duì)你不公平。這是一個(gè)認(rèn)知評(píng)價(jià)，但它和情感發(fā)生在同一時(shí)間，。最后找工作的行為發(fā)

生是在結(jié)合認(rèn)知和情感態(tài)度兩個(gè)要素的時(shí)候產(chǎn)生的。因此，雖然我們一般認(rèn)為認(rèn)知導(dǎo)致情感,

情感導(dǎo)致行為，但是，這些成分是很難進(jìn)行區(qū)分的。

2）討論認(rèn)知失調(diào)理論，個(gè)人如何在他們的態(tài)度以及態(tài)度和行為之間尋求一致性？

答:認(rèn)知失調(diào)是個(gè)體可以感知察覺(jué)到的兩個(gè)或更多的態(tài)度之間，或行為和態(tài)度之間指任何不

一致。費(fèi)斯汀格認(rèn)為，任何形式的不協(xié)調(diào)都是不舒適的，個(gè)體將試圖減少失調(diào)，他們將尋求

一種能把減少到最低限度的穩(wěn)定狀態(tài),。研究一般認(rèn)為，人們?cè)谒麄兊膽B(tài)度或態(tài)度和行為之

間尋求一致性。他們或者改變態(tài)度或行為，或使自相矛盾更合理化。

3）大部分的研究一直關(guān)注與工作有關(guān)的三種組織行為中的態(tài)度:工作滿意度、工

作參與和組織承諾。解釋這些態(tài)度之間的區(qū)別。

答:工作滿意度是是指由于對(duì)工作特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估而產(chǎn)生的對(duì)工作的積極感覺(jué).

——工作滿意度較高，說(shuō)明對(duì)工作持積極的態(tài)度；

一一工作滿意度較低，說(shuō)明對(duì)工作持悲觀的態(tài)度；

工作參與，用來(lái)測(cè)量一個(gè)人心理上對(duì)其工作的認(rèn)同限度以及認(rèn)為他的績(jī)效對(duì)自我價(jià)值的重要

限度。

組織承諾:員工對(duì)于特定組織及其目的的認(rèn)同,并且希望保持組織成員身份的一種心態(tài)。涉

及:

一情感承諾：對(duì)組織的情緒依賴及其對(duì)組織價(jià)值觀的認(rèn)同。

一一連續(xù)承諾：與離開(kāi)組織相比，感受到留在組織的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

——規(guī)范承諾：基于道德及倫理的因素而產(chǎn)生留在組織的責(zé)任感。

4）什么是影響工作滿意度的重要因素？

答:重要的影響工作滿意度方面是：工作自身、薪酬、晉升機(jī)會(huì)、監(jiān)督和同事。大多數(shù)人對(duì)

可以提供培訓(xùn)、具有多樣性、允許獨(dú)立完畢、擁有控制權(quán)的工作感到滿意；對(duì)工作場(chǎng)合中社

會(huì)環(huán)境的喜歡往往與高水平的整體工作滿意度有密切的相關(guān)。即使在考慮了工作自身的特點(diǎn)

外，互相依賴、互相影響、社會(huì)支持和工作場(chǎng)合之外的與同事的互動(dòng)仍與工作滿意度高度相

關(guān)。

對(duì)于窮人和那些生活在貧困國(guó)家,薪酬與工作滿意度高相關(guān)。但是當(dāng)個(gè)體達(dá)成一定限度的舒

適生活后。這種相關(guān)幾乎完全消失。止匕外，人格在工作滿意度也扮演了一個(gè)重要角色。研究

表白，那些具有積極核心自我評(píng)價(jià)的人同那些具有悲觀核心自我評(píng)價(jià)的人相比，對(duì)工作滿意

度更高。

5）列出并解釋員工可以表達(dá)對(duì)工作的不滿意的四個(gè)方面。

答：根據(jù)兩個(gè)維度：積極或悲觀和建設(shè)性或破壞性的，員工碰到不滿意時(shí)，可以采用退出、

建議，忠誠(chéng)，和怠工四種途徑。。

1）退出。它是積極的和破壞性的，是直接離開(kāi)組織，涉及尋求新的崗位或者辭職。

2）建議：采用積極和建設(shè)性的努力試圖改善工作條件，涉及提出改善建議，積極與上級(jí)以及

其他類型的團(tuán)隊(duì)一起討論所面臨的問(wèn)題。

3）忠誠(chéng)，采用被動(dòng)但樂(lè)觀地等待環(huán)境有所改善。涉及面對(duì)外部批評(píng)時(shí)站出來(lái)為組織說(shuō)話，以

及相信組織及管理層會(huì)做出對(duì)的的事

4）怠工，被動(dòng)的聽(tīng)任事情變得越糟，涉及長(zhǎng)期曠工或遲到，它是一個(gè)被動(dòng)的和破壞性的響應(yīng)。

第四章情緒和心境

1）什么是情感？解釋情緒和心境的差異。

答：情感是一種通稱，人們體驗(yàn)到的所有感情。涉及情緒和心境兩個(gè)成分。情緒是一種強(qiáng)烈

的情感，直接指向人或物，是對(duì)人或事的反映。心境比情緒更弱并且經(jīng)常缺少背景刺激的情

感，不指向人或物。

情緒是由具體的事件引起，連續(xù)時(shí)間短，本質(zhì)上是具體的，通常隨著面部表情，本質(zhì)上是

行為導(dǎo)向。

心境因素通常不清楚，連續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，更具一般性，通常沒(méi)有顯著的表情，本質(zhì)上是認(rèn)知導(dǎo)向。

情緒和心境概念不同，但是，情緒和心境是可以互相影響的

2）通常人們認(rèn)為，假如你展現(xiàn)出感性一面，行動(dòng)上就有也許缺少理性。你批準(zhǔn)

這個(gè)觀點(diǎn)么？為什么？

答：不批準(zhǔn)。

情緒對(duì)于理性的思考很重要，由于，我們的情緒會(huì)提供關(guān)于我們?nèi)绾卫斫庵苓吺澜绲闹匾?/p>

信息，優(yōu)秀的決策者既要運(yùn)用思考的力量，又要運(yùn)用情感的作用。

3）解釋情感事件理論及對(duì)我們的啟示

答：?jiǎn)T工對(duì)于所發(fā)生的事情產(chǎn)生情緒反映，進(jìn)而，這些反映又影響他們的工作績(jī)效和滿意度。

情緒是對(duì)工作環(huán)境中的事件的反映。工作環(huán)境涉及有關(guān)工作的要素，這些環(huán)境會(huì)產(chǎn)生令人

煩惱、令人振奮的積極或悲觀的情緒反映。但是，員工的人格和心境預(yù)先安排了他們的反映

限度，情緒影響工作績(jī)效和滿意度對(duì)我們的提醒：情緒對(duì)于我們理解員工的行為具有重要

價(jià)值；員工和管理者不能忽視情緒和起源事件

4）什么是情商?簡(jiǎn)要說(shuō)明贊成和反對(duì)情商的理由。

答：情商是一種個(gè)人能力，它使得個(gè)人具有自我意識(shí)，可以察覺(jué)別人的情緒，可以管理情緒

的線索和信息。情緒智力對(duì)工作績(jī)效有重要影響

支持的觀點(diǎn)：直覺(jué)吸引力，EI可以預(yù)測(cè)重要的標(biāo)準(zhǔn)，日有生物基礎(chǔ)

反對(duì)的觀點(diǎn)：日的概念太模糊，EI無(wú)法測(cè)量，EI的有效性令人懷疑

5）解釋為什么一個(gè)員工的情緒狀態(tài)會(huì)影響客戶。

答:一個(gè)員工的情緒狀態(tài)會(huì)影響客戶服務(wù)，客戶服務(wù)又會(huì)影響相同業(yè)務(wù)的水平和客戶滿意度。

提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)是對(duì)員工的規(guī)定，這經(jīng)常使員工處在情緒失調(diào)的狀態(tài)。隨著時(shí)間的推移,

這種狀態(tài)會(huì)導(dǎo)致工作倦怠、工作績(jī)效下降，和較低的工作滿意度。

此外，員工的情緒也也許轉(zhuǎn)移給客戶。研究顯示，在員工和客戶之間的情緒存在相應(yīng)的影響，

這一效應(yīng)稱為情緒感染，因此，當(dāng)員工表達(dá)積極情緒，客戶往往會(huì)做出積極的反映。

第五章人格和價(jià)值觀

1）比較MBTI和大五人格模型？哪一個(gè)是大多數(shù)研究者所接受的，為什么？

答：MBTI人格測(cè)驗(yàn)涉及100道問(wèn)題，用以了解個(gè)體在一個(gè)具體情境中通常的感覺(jué)和活動(dòng)是

如何的，根據(jù)他們的回答,可以把個(gè)體分為外向或內(nèi)向（E或I）,領(lǐng)悟或直覺(jué)（S或N）、思維或情

感（T或F）,判斷或感知（J或P）?在此基礎(chǔ)上組合成16種人格類型描述。

大五模型表白，人格的構(gòu)成有五個(gè)基本維度的，這五個(gè)維度是外向性、隨和性、責(zé)任心、情

緒穩(wěn)定，性和經(jīng)驗(yàn)的開(kāi)放性。

大五人格模型為大多數(shù)研究者接受，由于MBTI缺少有力的支持證據(jù)，它的結(jié)果似乎與工作

業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，也許并不適合管理者把他作為員工選拔的工具，大五人格模型有大量的支持觀點(diǎn),

這五個(gè)基本維度是其他維度的基礎(chǔ)，并且他們涉及了人格特質(zhì)中最重要的變量。

2）辨認(rèn)并簡(jiǎn)要描述了在大五人格模型中的五個(gè)關(guān)鍵特性。

答:五個(gè)關(guān)鍵特性在大五人格模型是外向性、隨和性、責(zé)任心、情緒穩(wěn)定性，和經(jīng)驗(yàn)的開(kāi)放性。

外傾性：個(gè)體對(duì)關(guān)系的舒適感限度

隨和性：個(gè)體服從別人的傾向性

責(zé)任心：對(duì)信譽(yù)的測(cè)量

情緒的穩(wěn)定性：個(gè)體承受壓力的能力

經(jīng)驗(yàn)的開(kāi)放性：個(gè)體在新奇方面的愛(ài)好與熱衷限度

3）描述了大五人格維度的責(zé)任心和解釋它如何可以預(yù)測(cè)行為在工作。

答:五大責(zé)任心維度是對(duì)可靠性的測(cè)量。一個(gè)非常勤奮的人是負(fù)責(zé)任的、有組織的、可靠、

持久。那些得分較低的在這個(gè)維度是容易分心，雜亂無(wú)章,和不可靠的。員工責(zé)任心發(fā)展得分

較高的個(gè)體，在工作相關(guān)的知識(shí)水平方面也更高，也許是由于高度有責(zé)任心的人了解更多。

更高水平的工作知識(shí)導(dǎo)致更高水平的工作績(jī)效。責(zé)任心對(duì)于管理者和一線員工的是很重要

的。責(zé)任心對(duì)于組織的成功是很重要的。責(zé)任心是五大特質(zhì)中與工作績(jī)效相關(guān)度最高的。

4）討論價(jià)值觀的重要性，什么是羅克奇價(jià)值觀調(diào)查？

答:價(jià)值觀對(duì)于組織行為的研究是重要的，由于他們是理解員工的態(tài)度和動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ),,也影響

我們對(duì)事物的感知和判斷。每個(gè)人在加入組織之前，早已經(jīng)形成什么是“應(yīng)當(dāng)”什么是“不

應(yīng)當(dāng)”的思維模式。這些觀念與價(jià)值觀有關(guān)，包含對(duì)的和錯(cuò)誤的解釋，還意味者某種行為和

結(jié)果比其他行為和結(jié)果更可取，因此，價(jià)值觀淡化了客觀性和理性。價(jià)值觀通常影響態(tài)度和

行為。

羅克奇價(jià)值觀調(diào)查涉及兩種價(jià)值觀類型，每一種類型涉及18個(gè)具體項(xiàng)目。第一種類型稱為

終極價(jià)值觀，是指抱負(fù)的狀終極存在狀態(tài)，是個(gè)體希望用一身去實(shí)現(xiàn)的目的。第二種類型,

稱為工具價(jià)值觀，指的是可取的行為模式，或者實(shí)現(xiàn)終極價(jià)值觀的手段。

5）什么“人格-工作適應(yīng)理論”？該模型的關(guān)鍵是什么？

答:人格-工作適應(yīng)理論是由約翰?霍蘭德提出的，他提出了6種人格類型，他指出，員工對(duì)工

作的滿意度和流動(dòng)率，取決于個(gè)體的人格特點(diǎn)和職業(yè)環(huán)境的匹配限度，這6種人格類型中

的每一種都有與其相適應(yīng)的工作環(huán)境。

該模型的要點(diǎn)是：1.不同個(gè)體在人格方面存在著本質(zhì)的差異2.工作具有不同類型3.當(dāng)工作

環(huán)境與人格類型互相協(xié)調(diào)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生更高的工作滿意度和更低的離職意向

第六章知覺(jué)和個(gè)體決策

1）什么是歸因理論？具體說(shuō)明歸因理論的三個(gè)維度？

答：歸因理論試圖解釋，我們對(duì)個(gè)體的不同判斷取決于我們把特定行為歸因于何種意義的解

釋。我們觀測(cè)某一個(gè)體行為時(shí)，總是試圖判斷這個(gè)行為是什么因素引起的，是內(nèi)部因素？還

是外部因素。這種判斷在很大限度上取決于三個(gè)因素：1.區(qū)別性2.一致性3.一貫性

1.區(qū)別性:個(gè)體在不同的情景下是否表現(xiàn)出不同的行為。假如是：高，歸為外因；假如是：

低，歸為內(nèi)因。

2.一致性:假如每個(gè)人面對(duì)相似的情景都有相同的反映，我們說(shuō)該行為表現(xiàn)出一致性。假如

一致性高，歸為外因；假如一致性低，歸為內(nèi)因。

3.一貫性:在不同的時(shí)間里，個(gè)體是否有相同的表現(xiàn)。假如高，歸為內(nèi)因；假如低，是外因。

2）為什么人們通常只能在有限理性的范圍內(nèi)活動(dòng)？”有限理性的決策是做出符合

規(guī)定的選擇而不是最恰當(dāng)?shù)倪x擇”這句話對(duì)么？為什么？

答：相對(duì)構(gòu)建和解決復(fù)雜問(wèn)題的能力，人的大腦容量遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到完全理性的規(guī)定，因此，個(gè)

體只能在有限理性的范圍內(nèi)活動(dòng)。

這句話是對(duì)的。

由于，一旦擬定了問(wèn)題，個(gè)體會(huì)開(kāi)始尋找標(biāo)準(zhǔn)和備選方案，但是，他們所列出的標(biāo)準(zhǔn)卻也許

遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠詳盡徹底。一旦擬定了有限的備選答案，就開(kāi)始考察，但是，這種考察并不是綜

合全面的。只要達(dá)成“足夠好”的標(biāo)準(zhǔn)，備選方案的搜尋工作就結(jié)束了，因此，有限理性的

決策是做出符合規(guī)定的選擇而不是最恰當(dāng)?shù)倪x擇。

3）為什么你更也許注意到與自己相同的汽車？

答：任何人、物和事件的突出特點(diǎn)都會(huì)提高人們對(duì)它知覺(jué)的也許性由于我們不也許接受自己

見(jiàn)到的所有內(nèi)容，而只能接受某些刺激。我們無(wú)法關(guān)注周邊發(fā)生的所有事件，我們只能獲得

選擇性知覺(jué)，所以，你更也許注意到與自己相同的汽車。

4）為什么一個(gè)人對(duì)外界事物的感知也許與客觀現(xiàn)實(shí)差距很大?

答:影響知覺(jué)的因素重要有三個(gè)方面：可以歸納為：知覺(jué)者，知覺(jué)目的或?qū)ο?，知覺(jué)情境。

當(dāng)一個(gè)人看著一個(gè)目的并試圖解釋他或她認(rèn)為，這種解釋是深受個(gè)人特點(diǎn)的明顯影響。影響

知覺(jué)的個(gè)人特性涉及他或她的態(tài)度、性格、動(dòng)機(jī)、愛(ài)好、經(jīng)驗(yàn)、和盼望。

被觀測(cè)到的目的特點(diǎn)會(huì)影響知覺(jué)。目的的背景影響知覺(jué)，并且，我們傾向于把聯(lián)系密切和類

似的東西在一起看待。

背景也很重要。同樣的事物在不同的背景中，知覺(jué)的理解也會(huì)發(fā)生變化。

5）解釋發(fā)明力的三要素模型。作為一個(gè)經(jīng)理如何在工作場(chǎng)合激發(fā)發(fā)明力，說(shuō)出如

何影響發(fā)明力的兩個(gè)例子。

答:發(fā)明力三要素模型提出個(gè)人的發(fā)明性本質(zhì)上需要專業(yè)知識(shí)、發(fā)明性思維技能和內(nèi)在任務(wù)

動(dòng)機(jī)，這三項(xiàng)中的任何一項(xiàng)水平越高，則個(gè)體的發(fā)明力也越高。

專業(yè)知識(shí)是基礎(chǔ),所有的發(fā)明性工作。潛在的發(fā)明力是增強(qiáng)當(dāng)個(gè)人能力、知識(shí)、技能、和類

似的專業(yè)知識(shí)在他們努力的領(lǐng)域。

發(fā)明性的思維技能。這涉及與發(fā)明力有關(guān)的人格特性，運(yùn)用類比的能力，以及從不同角度看

待熟悉事物的能力。內(nèi)在任務(wù)動(dòng)機(jī)，也就是人們樂(lè)意從事某項(xiàng)工作的渴望，由于他覺(jué)得這是

有趣的，值得投入的，令人滿意的，和具有挑戰(zhàn)的。這種動(dòng)機(jī)要素把發(fā)明性潛能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的

發(fā)明性想法。

工作環(huán)境中的一些激勵(lì)因素會(huì)培養(yǎng)人們的發(fā)明力，比如一個(gè)經(jīng)理鼓勵(lì)集思廣益，對(duì)人們的想

法進(jìn)行公正且建設(shè)性的批評(píng)，對(duì)發(fā)明性的工作進(jìn)行認(rèn)可等。

第七章基本動(dòng)機(jī)概念

1）區(qū)分激勵(lì)因素與保健因素。

答赫茲伯格把管理質(zhì)量、薪酬水平、公司政策、工作環(huán)境、與別人的關(guān)系和工作穩(wěn)定性這些

因素概括為保健因素。當(dāng)他們足夠的，人們便沒(méi)有了不滿意感,但也不會(huì)因此而感到滿意。赫

茲伯格認(rèn)為要想激勵(lì)員工積極從事工作，必須重視與工作自身有關(guān)的因素或與工作的直接結(jié)

果有關(guān)的因素，如晉升機(jī)會(huì)、個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、認(rèn)可、職責(zé)和成就，這些因素對(duì)員工有內(nèi)在獎(jiǎng)

賞性。

2）人們?yōu)槭裁磿?huì)被充滿困難的目的所激勵(lì)？

答:第一，充滿挑戰(zhàn)的目的幫助我們集中注意力。

第二，困難的目的讓我們精力充沛，由于我們要更加努力的工作以實(shí)現(xiàn)目的。

第三，當(dāng)目的充滿困難時(shí)，人們會(huì)連續(xù)努力地實(shí)現(xiàn)他們。

第四，困難的目的可以是我們發(fā)現(xiàn)更有效的策略來(lái)執(zhí)行工作和任務(wù)。

3）根據(jù)盼望理論分析，為什么許多工人對(duì)工作缺少積極性，而只求得過(guò)且過(guò)？

答:根據(jù)盼望理論的三個(gè)關(guān)系來(lái)分析。

第一，努力--績(jī)效的關(guān)系。對(duì)于員工來(lái)講，在工作中付出更多的努力并不必然獲得更高的

績(jī)效評(píng)估。

第二，績(jī)效一獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。目前組織更多的時(shí)候是薪酬是根據(jù)資歷、合作性“討好”上司等

因素來(lái)擬定的，員工很也許認(rèn)為績(jī)效一獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系非常弱。從而減少動(dòng)機(jī)水平。

第三，獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人目的的關(guān)系。由于管理者自己可以支配的獎(jiǎng)勵(lì)非常有限，難以對(duì)員工實(shí)行

個(gè)性化獎(jiǎng)勵(lì)，或者忽視差別化獎(jiǎng)勵(lì)的作用。

因而，員工的動(dòng)機(jī)不會(huì)被激發(fā)。

4）自我決定理論對(duì)管理者有何啟發(fā)？

答：自我決定理論是指人們喜歡感覺(jué)到他們可以控制自己的行為，因而，任何事情，當(dāng)它使

自己以前享受的任務(wù)變得更像一種義務(wù)而非自主選擇的活動(dòng)時(shí)，都會(huì)破壞動(dòng)機(jī)。

因此，對(duì)組織來(lái)講，除了外部獎(jiǎng)勵(lì)，管理者還要提供內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)。管理者應(yīng)當(dāng)讓員工的工作充

滿樂(lè)趣、提供認(rèn)可、支持員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。

5）管理者如何幫助培養(yǎng)員工的公平感？

答：一方面，管理者應(yīng)當(dāng)結(jié)識(shí)到，當(dāng)不得不向員工傳達(dá)壞消息的時(shí)候，員工對(duì)程序的不公平

格外敏感，因此，管理者向員工公布分派決策是如何制定的，遵循一致且無(wú)偏見(jiàn)的程序，并

實(shí)行其類似的行為來(lái)提高程序公平感，都是格外重要的舉措。

另一方面，在解決員工所認(rèn)為的不公平時(shí)，管理者需要專注于問(wèn)題的根源。

第八章動(dòng)機(jī)：從概念到應(yīng)用

1）工作特性模型中有哪五個(gè)核心維度？寫出激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)的計(jì)算公式。

答:工作特性模型的五個(gè)核心維度是：技能多樣性、任務(wù)完整性，任務(wù)重要性，工作自主性

和反饋。

激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)=（技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性）右*工作自主性*反饋

2）如何運(yùn)用工作的豐富化增長(zhǎng)員工工作的意義？

答:增長(zhǎng)工作重要性有兩種方法：一種是通過(guò)向員工講述顧客如何從公司的產(chǎn)品和服務(wù)中獲

益，從而將員工的經(jīng)歷與客戶享受到的成果聯(lián)系起來(lái)。

另一種方法是為員工提供互助項(xiàng)目。假如員工可以通過(guò)工作互相幫助，他們就會(huì)以更積極、

更有助于社會(huì)的態(tài)度來(lái)看待自己以及就職的組織，進(jìn)而增近員工的情感承諾。

3）靈活福利為什么與盼望理論相一致？

答:靈活福利通過(guò)讓員工自己選擇報(bào)酬組合來(lái)最佳滿足員工當(dāng)前的需求或狀況，從而為員工

提供個(gè)性化的報(bào)酬。與盼望理論一致,都是將組織的報(bào)酬和每一個(gè)員工的目的緊密聯(lián)系起來(lái)。

4）員工認(rèn)可方案為什么被廣泛應(yīng)用？

答：?jiǎn)T工認(rèn)可方案屬于內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)，員工認(rèn)可方案的范圍很廣，可以是自發(fā)的，私人的感謝，

也可以是被廣泛宣傳的正式方案。在對(duì)1500名員工的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，員工認(rèn)為工作場(chǎng)合中最

大的激勵(lì)是認(rèn)可，并且員工認(rèn)可方案尚有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)是成本低，因而，被廣泛應(yīng)用。

5）參與管理如何能起到激勵(lì)的效果？

答:參與管理起到激勵(lì)的效果的關(guān)鍵是：?jiǎn)T工參與解決的問(wèn)題要關(guān)乎他們的切身利益；這樣

才干激勵(lì)他們；員工必須具有相應(yīng)的能力和知識(shí)做出與有效奉獻(xiàn)；參與各方要互相信任和充

滿信心。

第九章群體行為的基礎(chǔ)

1）什么是地位？闡述地位特性理論。說(shuō)明地位與群體互動(dòng)的關(guān)系？

答：地位是別人對(duì)于群體或群體成員的位置或?qū)哟芜M(jìn)行的一種社會(huì)界定。

地位特性理論描述了決定地位的三個(gè)特性：駕馭別人的權(quán)力；對(duì)組織目的的奉獻(xiàn)能力；個(gè)

人特性。

在群體中，地位高的往往更加果斷。他們經(jīng)常發(fā)言，經(jīng)常批評(píng)別人，規(guī)定也更多，還會(huì)經(jīng)常

打斷別人。但是地位差距事實(shí)上妨礙了群體的發(fā)明力和觀點(diǎn)和意見(jiàn)的“百花齊放”，由于地

位低的人參與討論的積極性低，即使發(fā)言，意見(jiàn)也不會(huì)被充足運(yùn)用。

2）是什么因素導(dǎo)致了社會(huì)惰化效應(yīng)的產(chǎn)生？舉出三個(gè)有效防止社會(huì)惰化效應(yīng)的

方法。

答：導(dǎo)致社會(huì)惰化效應(yīng)的因素也許有兩個(gè)：一種是由于群體成員認(rèn)為別的成員沒(méi)有盡到應(yīng)盡

的責(zé)任，根據(jù)公平理論，群體成員也會(huì)減少自己的付出。另一種因素是責(zé)任分散，導(dǎo)致個(gè)體

試圖搭便車，而不花費(fèi)太大的力氣。

防止社會(huì)惰化效應(yīng)的方法有：1.設(shè)立群體目的，使群體具有為之努力的共同目的。2.增強(qiáng)群

體間的競(jìng)爭(zhēng)，使各群體成員更關(guān)注自己的績(jī)效。3.開(kāi)展同事評(píng)估，讓每個(gè)人對(duì)其他成員的業(yè)

績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。4.挑選樂(lè)旨在群體工作的，擁有較高積極性的成員。5.群體獎(jiǎng)勵(lì)考慮每個(gè)成員

的獨(dú)特奉獻(xiàn)。

3）解釋群體思維和群體轉(zhuǎn)移之間的區(qū)別，并討論如何弱化群體思維？

答:群體思維和群體偏移都是群體決策的副產(chǎn)品。

群體思維與群體的規(guī)范有關(guān)，是指群體中的從眾壓力使得群體難以批判性地評(píng)估那些不同尋

常的、由小數(shù)派提出的或不受歡迎的觀點(diǎn)。嚴(yán)重影響群體的績(jī)效。

群體偏移是指群體討論備選方案和制定決策時(shí)往往會(huì)放大自己最初的觀點(diǎn)。在某些情況下，

謹(jǐn)慎態(tài)度占上風(fēng)，形成保守的偏移，但是，更多時(shí)候，群體會(huì)向冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

管理者可以采用下列措施弱化群體思維：一是可以控制群體的規(guī)模，規(guī)模越大越容易產(chǎn)生責(zé)

任分擔(dān)。二是鼓勵(lì)群體的領(lǐng)導(dǎo)者扮演公正的角色，避免表達(dá)自己的觀點(diǎn)。三是任命一名群體

成員扮演“吹毛求疵”者。第四是運(yùn)用各種練習(xí)來(lái)刺激群體成員在既不會(huì)威脅到群體，也不

會(huì)強(qiáng)化群體身份保護(hù)的情況下積極討論各種大相徑庭的備選方案。

4）霍桑實(shí)驗(yàn)包含哪幾個(gè)子實(shí)驗(yàn)？該實(shí)驗(yàn)得到的研究成果是什么？

答:霍桑實(shí)驗(yàn)涉及：照明實(shí)驗(yàn)、福利實(shí)驗(yàn)、訪談實(shí)驗(yàn)、群體實(shí)驗(yàn)。

該研究得到的結(jié)論是：?jiǎn)T工的行為與情緒相連；群體因素能顯著影響個(gè)人的行為；群體標(biāo)準(zhǔn)

在很大限度上決定個(gè)體工人的產(chǎn)出；與群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情感和安全感相比，錢是決定產(chǎn)出的

次要因素。

5）描述津巴多的監(jiān)獄實(shí)驗(yàn)。通過(guò)這個(gè)實(shí)驗(yàn)我們學(xué)到了什么？

答:在斯坦福大學(xué)心理系地下室設(shè)立一個(gè)模擬監(jiān)獄，雇傭了24名普通的大學(xué)生參與實(shí)驗(yàn)，實(shí)

驗(yàn)者給大學(xué)生隨機(jī)分派角色，一部分人充當(dāng)看守，一部分充當(dāng)犯人，并制定了一些規(guī)則。結(jié)

果，犯人接受了看守的權(quán)威，而看守也適應(yīng)了自己新的權(quán)威角色。

從這個(gè)實(shí)驗(yàn)中，我們得到以下結(jié)論：就像我們中的大多數(shù)人同樣，參與這次實(shí)驗(yàn)的學(xué)生通過(guò)

自己的個(gè)人經(jīng)歷，例如，在家庭、學(xué)校以及其他情境中，體會(huì)到有權(quán)者和無(wú)權(quán)者的關(guān)系，并

通過(guò)大眾傳媒的介紹了解犯人和看守角色的刻板印象，在此基礎(chǔ)上，學(xué)生們很容易并且迅速

地進(jìn)入與他們內(nèi)在人格特點(diǎn)迥異的假設(shè)角色中，人格正常，未經(jīng)新角色訓(xùn)練的人，也會(huì)表現(xiàn)

出與自己扮演的角色相一致的極端行為。

第十章理解工作團(tuán)隊(duì)

1）有效的團(tuán)隊(duì)需要哪些能力？分析團(tuán)隊(duì)成員能力高低對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響。

答：有效的團(tuán)隊(duì)需要三種能力：第一是需要技術(shù)專長(zhǎng)的成員。第二是需要可以解決問(wèn)題和制

定決策的成員，他們可以找出問(wèn)題，提供解決問(wèn)題的方案，并權(quán)衡各種備選方案，最后做出

有效選擇。第三，需要具有良好人際關(guān)系技能的成員。

團(tuán)隊(duì)成員的能力，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效會(huì)有不同的影響：一方面，當(dāng)任務(wù)需要大量的思考時(shí)，高能力

的團(tuán)隊(duì)會(huì)表現(xiàn)更好。特別是當(dāng)工作量被平均分派時(shí)。另一方面，當(dāng)任務(wù)簡(jiǎn)樸時(shí)，高能力團(tuán)隊(duì)

的表現(xiàn)會(huì)低于低能力團(tuán)隊(duì)。最后，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的能力也很重要。

2）討論工作群體和工作團(tuán)隊(duì)之間的區(qū)別。

答:在工作群體中，成員進(jìn)行互動(dòng)重要是為了共享信息和制定決策，并幫助每個(gè)成員更好地

完畢自己的職責(zé)。工作群體并不一定需要完畢規(guī)定成員共同努力的集體任務(wù)，也不一定有機(jī)

會(huì)這樣做。工作群體的績(jī)效水平重要是每個(gè)群體成員的個(gè)人奉獻(xiàn)之和。群體成員的的技能是

隨機(jī)的和不同的。

在工作團(tuán)隊(duì)中，通過(guò)成員的共同努力可以產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員努力的結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)

隊(duì)績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體績(jī)效之和。團(tuán)隊(duì)成員的技能是互補(bǔ)的。

3）描述和討論自我管理工作團(tuán)隊(duì)。

答：通常由10—15人組成，隊(duì)員之間或者工作業(yè)績(jī)息息相關(guān)，或者是從事互相依賴的工作，

承擔(dān)了很多以前由主管承擔(dān)的責(zé)任。通常情況下，他們的職責(zé)涉及：計(jì)劃和安排工作日程；

各各成員分派工作任務(wù)，制定一線的工作決策，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題采用行動(dòng)，與供應(yīng)商和客戶打

交道。完全自我管理工作團(tuán)隊(duì)甚至可以自主選擇他們自己的成員及讓成員互相進(jìn)行績(jī)效評(píng)

估。因此主管的重要性就下降了。

4）團(tuán)隊(duì)為什么如此盛行？

答:當(dāng)組織為了更加有效果和有效率地開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)而進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組時(shí)，他們將團(tuán)隊(duì)當(dāng)作運(yùn)用員

工才干的一種更好的方式。管理層發(fā)現(xiàn)，在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)部門結(jié)構(gòu)或其他形式

的永久構(gòu)成更為靈活，反映也更迅速。團(tuán)隊(duì)可以被快速地組合、配置、重新聚焦和解散。團(tuán)

隊(duì)尚有一個(gè)作用是激勵(lì)，由于團(tuán)隊(duì)可以促進(jìn)員工參與一線的工作決策。因此，團(tuán)隊(duì)可以增強(qiáng)

組織中的民主氣氛、提高員工積極性的一種有效手段。

5）虛擬團(tuán)隊(duì)面臨一些特殊的挑戰(zhàn)是什么?虛擬團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)如何管理保證是有效的？

答：虛擬團(tuán)隊(duì)往往由于團(tuán)隊(duì)成員之間缺少緊密的社會(huì)關(guān)系和直接交流而受到不利影響。他們

不可以復(fù)制的正常面對(duì)面的互動(dòng)討論。特別是當(dāng)成員并不互相見(jiàn)面時(shí)，虛擬團(tuán)隊(duì)往往是更多

的任務(wù)導(dǎo)向，成員之間的互相交流也更少具有社會(huì)情感信息的內(nèi)容。因此，對(duì)比面對(duì)面的團(tuán)

隊(duì)互動(dòng)過(guò)程，虛擬團(tuán)隊(duì)成員的滿意度更低。

對(duì)于虛擬團(tuán)隊(duì)有效管理，應(yīng)當(dāng)保證:（a）團(tuán)隊(duì)成員之間建立信任（有研究表白，在團(tuán)隊(duì)成員的電

子郵件中的一個(gè)煽動(dòng)性的言論會(huì)嚴(yán)重破壞團(tuán)隊(duì)的信任）;（b）密切監(jiān)測(cè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)展（這樣，團(tuán)

隊(duì)就不失去目的，團(tuán)隊(duì)成員也不會(huì)“隱形”）;?在整個(gè)組織宣傳虛擬團(tuán)隊(duì)的努力和成果（這

樣，團(tuán)隊(duì)就不會(huì)在組織內(nèi)變得隱形）。

第十四章沖突和談判

1）為什么在組織中很少看到使用綜合談判的方法？怎么樣才可以幫助管理者更

多的使用綜合談判的方法？

答：綜合談判要想成功，必須具有一些條件，如，信息的公開(kāi)和雙方的坦誠(chéng)；雙方對(duì)對(duì)方需

求的敏感性；對(duì)對(duì)方的信任；雙方保持靈活的意愿。但是，由于組織中通常達(dá)不到這些條件,

所以，就無(wú)法采用綜合談判的方法。

獲得更多綜合談判的方法：一是努力爭(zhēng)取以團(tuán)隊(duì)的形式談判，由于團(tuán)隊(duì)有更多的方法。二是

把更多的事項(xiàng)擺上談判桌，由于談判事項(xiàng)越多，互相妥協(xié)的機(jī)會(huì)就越大。第三，要結(jié)識(shí)到折

中是實(shí)現(xiàn)雙贏談判的最大敵人，由于折中會(huì)減少談判的壓力。

2）解釋性別和人格如何影響談判，哪種性別和人格類型是最適合談判的。

答:人格和談判結(jié)果只有薄弱的相關(guān)，隨和和外向的談判者在分派談判中往往不太成功，由

于外向的人性格活潑和和諧，往往向別人提供過(guò)多的信息。而隨和的人更樂(lè)意與別人合作而

不是競(jìng)爭(zhēng)。雖然這些特質(zhì)在綜合談判中提供些許幫助，但是，在雙方利益相對(duì)時(shí)就會(huì)成為一

種承擔(dān)。因此，最佳的談判者是不隨和的、內(nèi)向的，他們更看重結(jié)果而不是獲得良好的社會(huì)

關(guān)系。

證據(jù)不支持女性比男性更合作和快樂(lè)的談判這一印象。然而，人們發(fā)現(xiàn)男性會(huì)獲得比女性更

好的談判結(jié)果，盡管兩者之間的差異并不是很大。也許是由于男性和女性對(duì)各種結(jié)果的重視

限度不同，女性更注重關(guān)系，因此，女性適合參與綜合談判，由于它是面向建立長(zhǎng)期關(guān)系。

3）有效的群體如何成功解決沖突問(wèn)題？

答:可以成功解決沖突的群體會(huì)開(kāi)誠(chéng)不公地討論觀點(diǎn)分歧，并且事先做好準(zhǔn)備，以便發(fā)生沖

突時(shí)對(duì)其進(jìn)行有效的管理。始終采用回避的態(tài)度，不直接解決沖突，沖突就會(huì)產(chǎn)生最大的破

壞力。對(duì)所面臨的問(wèn)題進(jìn)行一次開(kāi)誠(chéng)布公的討論，這樣更容易形成一致意見(jiàn)，并且會(huì)使群體

更有也許達(dá)成一個(gè)雙方認(rèn)可的解決方案。管理者在解決沖突時(shí)需要強(qiáng)調(diào)雙方的共同利益，從

而使存在觀點(diǎn)分歧的雙方不至于變得過(guò)于固執(zhí)和情緒化。以合作的方式解決沖突并強(qiáng)烈認(rèn)同

整體目的的群體要比以競(jìng)爭(zhēng)的方式解決的群體更加有效。

4））比較關(guān)于沖突的三個(gè)學(xué)派的觀點(diǎn)。討論你如何看待這些不同觀點(diǎn)的。

答:a）沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為沖突都是不良的，必須避免沖突，沖突被視為悲觀因素。

b）沖突的互相作用觀點(diǎn)鼓勵(lì)沖突，認(rèn)為融洽、和平、安寧、合作的群體容易成為靜止和冷漠,

并且無(wú)法對(duì)變革和創(chuàng)新做出必要的快速的應(yīng)對(duì)。這種觀點(diǎn)的重大奉獻(xiàn)是結(jié)識(shí)到某種最低限度

的沖突可以有助于一個(gè)群體保持旺盛的生命力、善于自我批評(píng)和不斷推陳出新。C）以解決

辦法為中心的沖突觀，學(xué)者已經(jīng)開(kāi)始更關(guān)注對(duì)發(fā)生的完整情境進(jìn)行管理，涉及沖突的行為階

段的之前和之后。越來(lái)越多的研究指出，人們可以通過(guò)聚焦于為解決沖突做準(zhǔn)備，開(kāi)發(fā)解決

戰(zhàn)略和促成開(kāi)放式討論而使沖突的負(fù)面效應(yīng)最小。

學(xué)生應(yīng)當(dāng)描述自己的觀點(diǎn),闡明如何符合和不符合每個(gè)視圖。

5）在解決行為意向時(shí)，根據(jù)哪兩個(gè)維度擬定五種行為意向？描述這五種行為意

向。

答：在解決行為意向時(shí)，通過(guò)兩個(gè)維度，一是合作性，即一方樂(lè)意滿足對(duì)方愿望的限度；二

是主見(jiàn)性，即一方樂(lè)意滿足自己愿望的限度。

擬定了五種行為意向：競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作、回避、遷就、折中

競(jìng)爭(zhēng)是當(dāng)一方在沖突中尋求自我利益的滿足，而不考慮沖突對(duì)另一方的影響。

協(xié)作是當(dāng)沖突雙方均希望充足滿足雙方的利益時(shí)，他們就會(huì)開(kāi)展合作，并尋求共同受益的結(jié)

果。

回避是一個(gè)人意識(shí)到?jīng)_突的存在，但希望退出或克制該沖突。

遷就是假如一方想安撫對(duì)方，則也許樂(lè)意把對(duì)方的利益放在自己的利益之上。

折中是沖突雙方樂(lè)意共同面對(duì)沖突，并接受一種雙方都無(wú)法徹底滿足的解決方案。

第十六章組織文化

1）重要的社會(huì)化的措施有哪幾種？員工社會(huì)化的方式取決于哪些因素？

答：重要的社會(huì)化的措施有兩種：一種是依賴正規(guī)化、集體的、連續(xù)的、固定的、成套的社

會(huì)化程序，越是強(qiáng)調(diào)強(qiáng)制性，則新員工的差異就越也許被摒棄，取而代之的是標(biāo)準(zhǔn)化、可明

確預(yù)測(cè)的行為。另一種是依賴非正規(guī)的、個(gè)性化的、隨機(jī)的、可變的，越是強(qiáng)調(diào)個(gè)性，就越

有也許使新員工對(duì)自己的角色和工作方法產(chǎn)生獨(dú)特的結(jié)識(shí)。

員工社會(huì)化的方式取決于兩點(diǎn)：

1.在甑選過(guò)程中，新員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀互相匹配的限度

2.高層管理所偏好的方法

2）組織文化的功能是什么？

答:文化組織中執(zhí)行許多功能。第一，起著界定邊界的作用，使得一個(gè)組織和另一個(gè)組織區(qū)

別開(kāi)來(lái)；第二，表達(dá)了組織成員的一種身份感；第三，促使組織成員認(rèn)同和致力于比個(gè)體自

身利益更高層次的事物；第四，強(qiáng)調(diào)了社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性；第五，文化作為意識(shí)形態(tài)和控制

機(jī)制，可以引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。

3）什么是新員工適應(yīng)組織文化的三個(gè)階段？

答:新員工適應(yīng)組織文化的過(guò)程稱為社會(huì)化，社會(huì)化可以被視為一個(gè)涉及三個(gè)階段的過(guò)程：

原有狀態(tài)階段、碰撞階段、調(diào)整階段。

原有狀態(tài)階段：可以清楚地看到每一個(gè)體所帶來(lái)的那套價(jià)值觀、態(tài)度和盼望，涉及對(duì)這份工

作及組織所持有的態(tài)度和盼望。

碰撞階段：?jiǎn)T工也許會(huì)碰到自己的盼望（對(duì)工作、同事、上司及整個(gè)組織的盼望）與現(xiàn)實(shí)不

符的情況。

最后，新成員必須解決在碰撞階段發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，這也許意味著要經(jīng)歷變化，我們稱之為調(diào)整

階段。

4）討論強(qiáng)和弱的組織文化的區(qū)別以及強(qiáng)文化對(duì)員工行為的影響，并分析一個(gè)具有

強(qiáng)文化的公司可以進(jìn)行收購(gòu)或合并嗎？

答:假如員工對(duì)于組織的使命和價(jià)值觀具有相同的見(jiàn)解，那么這種組織文化就是強(qiáng)文化，假

如見(jiàn)解普遍不同，就是弱文化。

在強(qiáng)文化中，組織的核心價(jià)值觀得到強(qiáng)烈而廣泛的認(rèn)同。接受核心價(jià)值觀的組織成員越多，

對(duì)核心價(jià)值觀的信念越堅(jiān)定，組織文化就越強(qiáng)。強(qiáng)文化會(huì)對(duì)員工行為產(chǎn)生巨大影響，由于這

種高度的認(rèn)同感會(huì)在組織內(nèi)部發(fā)明一種濃厚的行為控制氛圍。強(qiáng)文化應(yīng)當(dāng)可以減少員工的離

職率。

近年來(lái)，文化兼容性成了人們?cè)诩娌⒑褪召?gòu)時(shí)重要的考慮事項(xiàng)。在其他條件都相同的情況下，

收購(gòu)是否真正有效似乎更取決于這兩個(gè)組織的文化匹配限度。失敗的重要因素是組織文化沖

突，因此，在考慮收購(gòu)或合并時(shí)，管理者需要仔細(xì)評(píng)估每個(gè)組織的文化。

5）組織文化是如何發(fā)展的？

答:組織當(dāng)前的慣例、傳統(tǒng)、做事的一般方式，在很大限度上取決于過(guò)去的實(shí)踐以及這些實(shí)

踐的成功限度。因此，組織文化的源頭是組織的創(chuàng)始人。組織創(chuàng)始人對(duì)組織的初期文化影響

巨大。

組織文化的形成有三種途徑：

第一，創(chuàng)始人僅僅聘用和留住那些與自己的想法和感受一