房地產(chǎn)全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制

全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制

1第一講年度經(jīng)營(yíng)方案與預(yù)算管理2目錄全面預(yù)算管理概述年度方案與預(yù)算目標(biāo)部門方案與預(yù)算編制企業(yè)預(yù)算全程控制預(yù)算考核與績(jī)效評(píng)價(jià)3１.如何認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略中長(zhǎng)期方案短期方案預(yù)算管理日常經(jīng)營(yíng)反響控制資本預(yù)算企業(yè)規(guī)劃4“預(yù)算是企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)方案的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。預(yù)算含義資源活動(dòng)預(yù)算管理外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)5

全面預(yù)算管理是全過(guò)程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：

全過(guò)程預(yù)算管理是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。

全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理。

全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。預(yù)算范圍6規(guī)劃未來(lái)

細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通強(qiáng)化控制作為控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段考評(píng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任中心業(yè)績(jī)整合資源優(yōu)化財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源配置預(yù)算作用72.全面預(yù)算管理體系89生命周期行業(yè)特點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)因素戰(zhàn)略重點(diǎn)預(yù)算目的預(yù)算起點(diǎn)進(jìn)入期市場(chǎng)的不確定性大；市場(chǎng)投入大產(chǎn)品定位、投資、融資風(fēng)險(xiǎn)大市場(chǎng)調(diào)研、渠道建設(shè)保證銷售成功資本預(yù)算成長(zhǎng)期產(chǎn)品在市場(chǎng)上初步認(rèn)同，市場(chǎng)投入進(jìn)一步加大銷售和現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)占有率落實(shí)營(yíng)銷戰(zhàn)略，以銷定產(chǎn)業(yè)務(wù)收入預(yù)算成熟期相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)份額和現(xiàn)金流持續(xù)經(jīng)營(yíng)、成本控制風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，降低成本實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)成本預(yù)算衰退期市場(chǎng)萎縮，產(chǎn)品逐步退出市場(chǎng)，大量應(yīng)收帳款行業(yè)退出、新行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整投資方向，尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)保證現(xiàn)金流量合理利用現(xiàn)金流量103.預(yù)算管理組織及職責(zé)股東大會(huì)董事會(huì)預(yù)算管理部戰(zhàn)略管理部財(cái)務(wù)/人力資源部各責(zé)任中心預(yù)算管理組審計(jì)部11組成由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任主任，由財(cái)務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理、主要職能部門負(fù)責(zé)人等人員組成。職責(zé)

審議通過(guò)有關(guān)預(yù)算管理制度；組織有關(guān)部門或聘請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)；

審議通過(guò)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方法和程序；審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案；協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過(guò)程中的矛盾；將經(jīng)過(guò)審查的預(yù)算提交董事會(huì)審批，董事會(huì)通過(guò)后下達(dá)正式預(yù)算；檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改善措施；

提出修訂和調(diào)整預(yù)算的建議，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行調(diào)解和仲裁；審定公司年度決算，并提出考核獎(jiǎng)懲意見(jiàn)。12設(shè)置獨(dú)立設(shè)置或在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)設(shè)置預(yù)算管理組職責(zé)（1）傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)單位、部門預(yù)算案的編制；（2）根據(jù)預(yù)算編制方針，對(duì)單位、部門編制預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制集團(tuán)公司的預(yù)算案，一并報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)審查；（3）在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，監(jiān)督、控制單位、部門的預(yù)算執(zhí)行情況；（4）每期預(yù)算執(zhí)行完畢，及時(shí)形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，交全面預(yù)算管理委員會(huì)審議；（5）遇有特殊情況時(shí)，向全面預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算修正建議；（6）協(xié)助全面預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的一些問(wèn)題。預(yù)算管理部門設(shè)置及職責(zé)13設(shè)置投資中心、利潤(rùn)中心和成本費(fèi)用中心職責(zé)各責(zé)任中心第一負(fù)責(zé)人對(duì)本中心預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。（1）提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料；（2）編制本責(zé)任中心預(yù)算草案；（3）監(jiān)督本單位／部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時(shí)反饋；（4）根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)；（5）協(xié)調(diào)本單位／部門內(nèi)部資源及單位／部門之間的預(yù)算關(guān)系；（6）定期分析和考核本單位／部門預(yù)算執(zhí)行情況。責(zé)任中心設(shè)置及職責(zé)144.如何落實(shí)預(yù)算管理制度領(lǐng)導(dǎo)重視高層領(lǐng)導(dǎo)介入直接領(lǐng)導(dǎo)具體參與

預(yù)算制度明確職責(zé)議事日程表預(yù)算管理部專業(yè)支持15總那么預(yù)算管理組織全面預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行控制全面預(yù)算考評(píng)預(yù)算管理信息化全面預(yù)算管理表單〔載體〕綱領(lǐng)性文件附那么全面預(yù)算管理制度實(shí)施細(xì)那么全面預(yù)算管理制度設(shè)計(jì)制度16交流溝通部門間的矛盾，有些是在對(duì)什么是企業(yè)最大利益的問(wèn)題上持不同意見(jiàn)而引起的，有的是對(duì)部門利益與公司利益間權(quán)衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見(jiàn)所造成的。

－菲利普．科特勒〔美〕17方式內(nèi)容全員培訓(xùn)組織領(lǐng)導(dǎo)、子公司經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人預(yù)算培訓(xùn)制定預(yù)算制度規(guī)范預(yù)算管理職責(zé)、程序和方法議事日程編制議事日程表操作指南表格化和預(yù)算操作說(shuō)明溝通協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)參與的圓桌會(huì)議18誤區(qū)分析形式上的預(yù)算視為財(cái)務(wù)任務(wù)編制方法模式化預(yù)算準(zhǔn)確急于求成按領(lǐng)導(dǎo)意圖報(bào)預(yù)算預(yù)算考核強(qiáng)調(diào)節(jié)約以不變應(yīng)萬(wàn)變防止誤區(qū)19目錄全面預(yù)算管理概述年度方案與預(yù)算目標(biāo)部門方案與預(yù)算編制企業(yè)預(yù)算全程控制預(yù)算考核與績(jī)效評(píng)價(jià)201.企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)方案經(jīng)營(yíng)方案是在經(jīng)營(yíng)決策的根底上，根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和所需要的各項(xiàng)資源，從時(shí)間和空間上進(jìn)行具體的統(tǒng)籌安排所形成的方案體系。經(jīng)營(yíng)方案要預(yù)先確定：-未來(lái)要做什么？〔目標(biāo)〕-未來(lái)由誰(shuí)去做？〔責(zé)任〕-未來(lái)何時(shí)做？〔時(shí)間〕-未來(lái)如何去做？〔措施〕經(jīng)營(yíng)方案21年度經(jīng)營(yíng)方案年度經(jīng)營(yíng)分析與預(yù)測(cè)年度經(jīng)營(yíng)策略和目標(biāo)年度銷售方案研發(fā)方案采購(gòu)方案生產(chǎn)方案人力資源方案財(cái)務(wù)方案全面預(yù)算預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)。。。22制定方法第一步用戶想要什么？-所有的企業(yè)方案從分析用戶需求開始第二步競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境-競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是什么？分析對(duì)手的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)第三步企業(yè)宗旨-我們給用戶什么？第四步3-5年的目標(biāo)，到達(dá)此目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素第五步必須的產(chǎn)品及效勞第六步策略及實(shí)施方案第七步財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)第八步合作伙伴第九步潛在外部問(wèn)題及應(yīng)急方案第十步各項(xiàng)方案與預(yù)算23242.預(yù)算目標(biāo)設(shè)定和下達(dá)公司目標(biāo)中長(zhǎng)期方案年度預(yù)算季度／月度預(yù)算工程預(yù)算長(zhǎng)期3-5年每年季月周期目標(biāo)的分解：階段性、工程細(xì)分執(zhí)行細(xì)分目標(biāo)匯總達(dá)到公司長(zhǎng)期目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定25指標(biāo)類別關(guān)鍵指標(biāo)財(cái)務(wù)權(quán)益利潤(rùn)率、銷售利潤(rùn)率、資金周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量、銷售收入完成率、成本完成率、可控費(fèi)用完成率等。關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)生產(chǎn)（工程）進(jìn)度完成率、產(chǎn)品（工程）質(zhì)量達(dá)標(biāo)率、客戶滿意率、員工滿意率、部門協(xié)調(diào)滿意率、研發(fā)產(chǎn)品周期、制度實(shí)施情況等。預(yù)算準(zhǔn)確指標(biāo)預(yù)算準(zhǔn)確率否決指標(biāo)質(zhì)量、安全和其他責(zé)任事故。2627股東期望與預(yù)算目標(biāo)方案營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益利潤(rùn)率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%資產(chǎn)負(fù)債率=1—1/權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率-A方案：50%；B方案：50%C方案：70%28程序測(cè)算權(quán)益利潤(rùn)率營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率10%×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)0.8×權(quán)益乘數(shù)2.5=20%資產(chǎn)負(fù)債率=1-1/2.5=40%目標(biāo)利潤(rùn)4000×20%=800萬(wàn)元營(yíng)業(yè)收入（3000+800）/（1-60%）=9500萬(wàn)元成本費(fèi)用變動(dòng)成本=9500×60%=5700萬(wàn)元固定成本=3000萬(wàn)元目標(biāo)分解分解到各責(zé)任單位某公司股東權(quán)益為４０００萬(wàn)元，權(quán)益利潤(rùn)率定為２０％，固定本錢為３０００萬(wàn)元，變動(dòng)本錢率６０％。29方法內(nèi)容因素分析法將有可能影響各級(jí)責(zé)任單位預(yù)算期預(yù)算指標(biāo)完成情況的各有關(guān)因素綜合起來(lái)，采用一定的方法分析主客觀因素的影響程度，最終進(jìn)行合理分解。自主申報(bào)由企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)召集各級(jí)責(zé)任單位，在說(shuō)明預(yù)算期企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)和相關(guān)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動(dòng)員各級(jí)責(zé)任單位根據(jù)自身實(shí)際能力大小與實(shí)際狀況自主申報(bào)其各自在企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)中愿意承擔(dān)的份額，經(jīng)過(guò)預(yù)算管理委員會(huì)的修正，據(jù)以進(jìn)行分解的方法。

基數(shù)法以各級(jí)責(zé)任單位上年完成預(yù)算指標(biāo)或前幾年完成預(yù)算指標(biāo)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)預(yù)算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分解，確定預(yù)算目標(biāo)的方法。分解下達(dá)30業(yè)績(jī)合同是中層以上管理人員與上級(jí)就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作/業(yè)績(jī)訂立的正式書面協(xié)議,它定義了公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定了各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，并且參照歷史業(yè)績(jī)及未來(lái)策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績(jī)需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人的薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲。業(yè)績(jī)合同的制定是通過(guò)上下級(jí)業(yè)務(wù)之間和同級(jí)各部門之間的共同溝通反響完成的。

業(yè)績(jī)合同組成局部包括：KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)，并且要比照實(shí)際完成業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)，依各考核工程的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來(lái)計(jì)算綜合業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)。業(yè)績(jī)合同中目標(biāo)值的設(shè)定要求符合實(shí)際、可到達(dá)的，同時(shí)具有一定的挑戰(zhàn)性并基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)的原那么；業(yè)績(jī)分值計(jì)算方法根據(jù)各KPI性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并表達(dá)鼓勵(lì)作用。業(yè)績(jī)合同312021年度業(yè)績(jī)合同受約人姓名：職位：

總經(jīng)理

合同有效期： 2021年1月1日至12月31日

發(fā)約人姓名：

職位：董事長(zhǎng)

簽署日期： __________________受約人簽名：____________

發(fā)約人簽名：____________

1004%次10%%人力資源開發(fā)向董事會(huì)提交述職報(bào)告管理指標(biāo)1000萬(wàn)元%%30%%%新市場(chǎng)開發(fā)自有產(chǎn)品市場(chǎng)占有率產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)4076388478萬(wàn)元萬(wàn)元萬(wàn)元%40%0%0%20%凈利潤(rùn)銷售收入凈現(xiàn)金流凈資產(chǎn)收益率財(cái)務(wù)指標(biāo)2021年合同目標(biāo)單位權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕主要業(yè)績(jī)審核方面322021年度業(yè)績(jī)合同受約人姓名：——職位：

市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)經(jīng)理

合同有效期： 2021年1月1日至12月31日

發(fā)約人姓名：

職位：總經(jīng)理

簽署日期： __________________受約人簽名：____________

發(fā)約人簽名：____________

4100次%0%0%提交述職報(bào)告銷售隊(duì)伍建設(shè)管理指標(biāo)100012622萬(wàn)元萬(wàn)元次30%5%5%新市場(chǎng)開發(fā)銷售費(fèi)用應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率經(jīng)營(yíng)指標(biāo)6388萬(wàn)元60%銷售收入財(cái)務(wù)指標(biāo)2021年合同目標(biāo)單位權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕主要業(yè)績(jī)審核方面333.預(yù)算松弛及其應(yīng)對(duì)34預(yù)算松弛問(wèn)題的解決1.慎重確定下級(jí)參與預(yù)算編制的程度和方式預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。2.上級(jí)參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法信息不對(duì)稱為預(yù)算松弛提供了根底環(huán)境。3.完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力4.真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用其根本做法是：各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均，少報(bào)罰Y〔懲罰系數(shù)〕，多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)X〔獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)〕，缺乏補(bǔ)X。超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)＞少報(bào)懲罰系數(shù)＞0.5×超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)上下級(jí)基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%

35

“聯(lián)合基數(shù)確定法〞下的預(yù)算自報(bào)數(shù)及獎(jiǎng)罰情況表下級(jí)自報(bào)數(shù)的五種情況一

二

三

四

五①下級(jí)自報(bào)數(shù)（S）50608090100②上級(jí)要求數(shù)（D）6060606060③合同基數(shù)C=(S+D)/25560707580④期末實(shí)際完成數(shù)A8080808080⑤超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)(A-C)80%2016840⑥少報(bào)罰款(S-A)60%－18

－12000⑦下級(jí)凈獎(jiǎng)勵(lì)⑤+⑥2484036目錄全面預(yù)算管理概述年度方案與預(yù)算目標(biāo)部門方案與預(yù)算編制企業(yè)預(yù)算全程控制預(yù)算考核與績(jī)效評(píng)價(jià)371.全面預(yù)算編制程序38程序工作要點(diǎn)下達(dá)目標(biāo)財(cái)務(wù)部門預(yù)測(cè)分析，向董事會(huì)提出預(yù)算目標(biāo)；董事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)及編制政策；下達(dá)預(yù)算目標(biāo)和編制政策。編制上報(bào)各職能部門進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析；研究預(yù)算總目標(biāo)和編制政策；分析影響預(yù)算各種因素；提出部門預(yù)算目標(biāo)及確定依據(jù)，并編制部門預(yù)算；上報(bào)預(yù)算方案。審查平衡財(cái)務(wù)部門分析、審查、匯總、平衡各部門預(yù)算，提出調(diào)整建議；召開預(yù)算會(huì)議討論、修改預(yù)算方案，然后匯總上報(bào)。審議批準(zhǔn)上報(bào)公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)。下達(dá)執(zhí)行公司財(cái)務(wù)部門分解預(yù)算指標(biāo)，逐級(jí)下達(dá)預(yù)算。自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總39

〔1〕增量法增量法是在近幾年實(shí)際數(shù)據(jù)的根底上，考慮預(yù)算期各因素變動(dòng)的影響計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其根本計(jì)算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)＝基期該指標(biāo)實(shí)際數(shù)×〔１＋或－Ｘ％〕〔2〕零基法零基預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)預(yù)算支出均以零為根底，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審核各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算的方法?！?〕比率法比率法是按預(yù)算期某項(xiàng)指標(biāo)〔如銷售收入〕的一定比率計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其根本計(jì)算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)＝預(yù)算期某項(xiàng)指標(biāo)×Ｘ％2.全面預(yù)算編制方法40〔4〕比重法比重法是按預(yù)算期某個(gè)工程指標(biāo)占該項(xiàng)指標(biāo)總額的比重計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其根本計(jì)算公式如下：本期某工程預(yù)算指標(biāo)＝預(yù)算期該項(xiàng)指標(biāo)總額×某個(gè)工程指標(biāo)占該項(xiàng)指標(biāo)總額的比重〔5〕定額法定額法是按預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)量和核定的單位業(yè)務(wù)量消耗定額計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其根本計(jì)算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)＝預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)量×單位業(yè)務(wù)量消耗定額〔6〕標(biāo)準(zhǔn)法標(biāo)準(zhǔn)法是按預(yù)算期國(guó)家或企業(yè)有關(guān)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。

41〔7〕因素法因素法是按預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素計(jì)算預(yù)算指標(biāo)，如差旅費(fèi)可以按預(yù)算期出差人次和人均差旅費(fèi)支出計(jì)算。〔8〕概率預(yù)算法概率預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對(duì)確定預(yù)算的改進(jìn)?！?〕滾動(dòng)預(yù)算法滾動(dòng)預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點(diǎn)是：每過(guò)去一個(gè)期間〔年度或季度或月份便及時(shí)補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算〕。滾動(dòng)預(yù)算是對(duì)定期預(yù)算的改進(jìn)。42零基預(yù)算法應(yīng)用零基預(yù)算的編制程序：①要求各部門在充分討論的根底上提出本部門的預(yù)算期應(yīng)當(dāng)發(fā)生的費(fèi)用，明確其預(yù)算額，而不考慮這些費(fèi)用工程以往是否發(fā)生及金額。②將全部費(fèi)用劃分為不可防止工程和可防止工程，對(duì)前者保證資金供給，對(duì)后者需要逐項(xiàng)進(jìn)行“本錢—效益〞分析，按照各工程的開支必要性的大小確定各項(xiàng)費(fèi)用的優(yōu)先順序。③將納入預(yù)算的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)一步劃分為不可延緩工程和可延緩工程。按照預(yù)算期內(nèi)可供支配的全部資金，在各費(fèi)用工程之間進(jìn)行分配，即首先保證滿足不可延緩工程的開支，然后根據(jù)需要和可能，按照工程的輕重緩急選擇可延緩工程的開支標(biāo)準(zhǔn)。43有限制申報(bào)有限制申報(bào)方式是根據(jù)一定的原那么確定給各責(zé)任中心一個(gè)或幾個(gè)預(yù)算指標(biāo)限額，規(guī)定每個(gè)責(zé)任中心只能在規(guī)定限額以內(nèi)申報(bào)具體預(yù)算工程金額。。

無(wú)限制申報(bào)無(wú)限制申報(bào)方式是對(duì)各責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)申報(bào)事先不規(guī)定限額，由各責(zé)任中心根據(jù)本單位或部門實(shí)際情況考慮預(yù)算指標(biāo)申報(bào)金額。

預(yù)算項(xiàng)目金額完全排序優(yōu)先類別是否遞延ＸＸＸＸＸＸ１１

ＸＸＸＸＸＸ２１

ＸＸＸＸＸＸ３２是ＸＸＸＸＸＸ４３

ＸＸＸＸＸＸ５３是44

2008年預(yù)算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)2008年預(yù)算2009年預(yù)算第二季度第三季度第四季度第一季度1月2月3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)差異分析第1季度實(shí)際第2季度預(yù)測(cè)滾動(dòng)預(yù)算法應(yīng)用45預(yù)算編制表格預(yù)算匯總表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)匯總金額的預(yù)算表，如銷售費(fèi)用預(yù)算匯總表等。預(yù)算明細(xì)表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)明細(xì)金額的預(yù)算表，如差旅費(fèi)預(yù)算明細(xì)表等。預(yù)算編制底表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)編制依據(jù)、計(jì)算方法及其他有關(guān)情況說(shuō)明的預(yù)算表。4647崗位人數(shù)出差天數(shù)人均費(fèi)用差旅費(fèi)預(yù)算備注交通費(fèi)住宿費(fèi)補(bǔ)貼

合計(jì)

合計(jì)

48序號(hào)項(xiàng)目預(yù)算金額計(jì)算依據(jù)計(jì)算方法備注

合計(jì)

49預(yù)算編制準(zhǔn)備分析上年預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)測(cè)未來(lái)開展趨勢(shì)，制定經(jīng)營(yíng)方案確定預(yù)算總目標(biāo)及具體目標(biāo)提出預(yù)算編制要求〔包括指標(biāo)限定〕各職能部門準(zhǔn)備工作分析指標(biāo)、總結(jié)工作、預(yù)測(cè)未來(lái)、提出工作方案和準(zhǔn)備根底數(shù)據(jù)責(zé)任中心與預(yù)算部門的溝通預(yù)算部門對(duì)責(zé)任中心的指導(dǎo)50部門預(yù)算編制前準(zhǔn)備財(cái)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行情況分析；財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)；融資和投資計(jì)劃；預(yù)算目標(biāo)測(cè)算；財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如折舊、應(yīng)收應(yīng)付款、生產(chǎn)成本）等。銷售部門銷售業(yè)務(wù)分析；市場(chǎng)和銷售預(yù)測(cè)；營(yíng)銷活動(dòng)方案（如促銷、廣告、渠道）；銷售基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如銷售品種、定價(jià)）等。生產(chǎn)部門生產(chǎn)情況分析；生產(chǎn)預(yù)測(cè)；生產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如產(chǎn)量、品種、規(guī)格、消耗定額、廢品率等）。研發(fā)部研發(fā)情況分析；研發(fā)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如項(xiàng)目、進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)要求、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等）。人力資源部人力資源現(xiàn)狀分析；人力資源活動(dòng)安排（如招聘、培訓(xùn)）；人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如崗位設(shè)置、工資標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)）。采購(gòu)部門采購(gòu)業(yè)務(wù)分析；供應(yīng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)；采購(gòu)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如采購(gòu)物資的品種、數(shù)量、規(guī)格、單價(jià)、供應(yīng)商及地點(diǎn)等）。513.部門方案與預(yù)算編制銷售部門〔1〕分析現(xiàn)狀對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及產(chǎn)品、銷售渠道和促銷工作等，必須進(jìn)行詳細(xì)的分析，然后，市場(chǎng)銷售調(diào)研部門開始進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)。這種預(yù)測(cè)要求調(diào)研部門必須和其它部門相配合?！?〕確定目標(biāo)銷售部門應(yīng)當(dāng)把前一方案期的執(zhí)行情況、對(duì)現(xiàn)狀的分析、預(yù)測(cè)結(jié)果三者結(jié)合起來(lái)，提出下一方案期切實(shí)可行的銷售目標(biāo)。〔5〕制定銷售策略確立目標(biāo)以后，企業(yè)各部門要制訂出幾個(gè)可供選擇的銷售策略方案，以便從中進(jìn)行評(píng)價(jià)選擇。

〔4〕編制銷售方案和預(yù)算由負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)、把各部門制訂的方案聚集在一起，經(jīng)過(guò)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，編制銷售品種、數(shù)量、價(jià)格、促銷和渠道等方案；編制銷售收入、應(yīng)收帳款和銷售費(fèi)用預(yù)算。52項(xiàng)目銷售預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的銷售收入和應(yīng)收帳款。銷售預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算編制的起點(diǎn)。內(nèi)容銷售收入預(yù)算和應(yīng)收帳款預(yù)算依據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)、銷售預(yù)測(cè)（經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、定價(jià)策略、信用政策、廣告促銷）等）、帳款回收天數(shù)方法銷售收入預(yù)算＝預(yù)計(jì)銷售量＊預(yù)計(jì)銷售單價(jià)應(yīng)收帳款預(yù)計(jì)可按帳款回收天數(shù)計(jì)算表格銷售收入預(yù)算表（按年分季度；按品種、客戶、地區(qū)別編制）。應(yīng)收帳款預(yù)算表（現(xiàn)金收支預(yù)算表的依據(jù)）53方案銷售量單價(jià)變動(dòng)成本／件固定成本目標(biāo)利潤(rùn)Ａ2000380200110000？250000Ｂ2000380180？150000250000Ｃ2353？380210150000250000Ｄ2000415？210160000250000預(yù)計(jì)產(chǎn)銷量為2000件，單價(jià)400元，單位變動(dòng)本錢200元，固定本錢總額150000元，目標(biāo)利潤(rùn)250000元。54

銷售收入預(yù)算平衡修正市場(chǎng)預(yù)測(cè)量本利分析因素分析銷售預(yù)算55季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量（件）200030004000300012000銷售單價(jià)（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000320000960000銷售預(yù)算2021年度余額及本期發(fā)生額每季度實(shí)收數(shù)一二三四期初余額5000050000第一季度銷售收入1600009600064000第二季度銷售收入24000014400096000第三季度銷售收入320000192000128000第四季度銷售收入240000144000期末余額96000合計(jì)914000146000208000288000272000應(yīng)收帳款預(yù)算2021年度單位：元假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn)56生產(chǎn)部門生產(chǎn)方案就是企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場(chǎng)需要或顧客要求的產(chǎn)品，所確定的在什么時(shí)候生產(chǎn)，在哪個(gè)車間生產(chǎn)以及如何生產(chǎn)的總體方案。企業(yè)的生產(chǎn)方案是根據(jù)銷售方案制定的，它又是企業(yè)制定物資供給方案、設(shè)備管理方案和生產(chǎn)作業(yè)方案的主要依據(jù)。

生產(chǎn)方案工作的主要內(nèi)容包括：調(diào)查和預(yù)測(cè)社會(huì)對(duì)產(chǎn)品的需求、核定企業(yè)的生產(chǎn)能力、確定目標(biāo)、制定策略、選擇方案方法、正確制定生產(chǎn)方案、庫(kù)存方案、生產(chǎn)進(jìn)度方案和方案工作程序、以及方案的實(shí)施與控制工作。

生產(chǎn)方案的主要指標(biāo)有：產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、本錢等指標(biāo)。

57計(jì)劃層次計(jì)劃頻率計(jì)劃約束條件計(jì)劃展望期計(jì)劃涉及的人員計(jì)劃的細(xì)節(jié)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年市場(chǎng)環(huán)境、銷售收入、生產(chǎn)規(guī)劃中長(zhǎng)期計(jì)劃1～5年董事會(huì)、高級(jí)管理人員、中層干部（1）工廠的選址或擴(kuò)大設(shè)備投資（2）投資、融資計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃月把銷售收入落實(shí)到產(chǎn)品系列和產(chǎn)品品種年度，約1～2年生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理人員（1）加工能力的獲得（2）采購(gòu)提前期的物料采購(gòu)（3）勞動(dòng)力需求（4）綜合庫(kù)存計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃、粗能力計(jì)劃周～月產(chǎn)品項(xiàng)目層的預(yù)測(cè)及訂單數(shù)目季度，1～12月生產(chǎn)副廠長(zhǎng)、計(jì)劃調(diào)度員、生產(chǎn)人員、市場(chǎng)人員（1）訂單數(shù)量的確定（2）物資采購(gòu)計(jì)劃（3）能力水平及負(fù)荷計(jì)劃物料需求計(jì)劃、詳細(xì)能力計(jì)劃天～周物料庫(kù)存水平、采購(gòu)提前期、加工提前期月度～周1～30天主生產(chǎn)計(jì)劃員、設(shè)備科長(zhǎng)、車間主任（1）依BOM分解物料需求（2）依工藝路線等分解詳細(xì)能力計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)加工計(jì)劃周～月或天～周訂單完工期、采購(gòu)提前期、加工提前期天～周1～7天或天～月1～30天車間調(diào)度員、采購(gòu)員、班組長(zhǎng)、車間主任、采購(gòu)科長(zhǎng)（1）生產(chǎn)排程和完工時(shí)間（2）采購(gòu)發(fā)出及收貨時(shí)間MRPII方案層次分析58項(xiàng)目生產(chǎn)預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)預(yù)算編制應(yīng)體現(xiàn)以銷定產(chǎn)的原則。內(nèi)容生產(chǎn)產(chǎn)量和產(chǎn)品品種預(yù)算依據(jù)銷售預(yù)算、存貨情況、生產(chǎn)設(shè)備能力、材料及人工獲得情況、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和質(zhì)量等方法生產(chǎn)預(yù)算＝預(yù)計(jì)銷售量＋預(yù)計(jì)期末存貨量－預(yù)計(jì)期初存貨量表格生產(chǎn)預(yù)算表（按年分季度；按品種）。59季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量加：期末存貨200030030004004000300300022012000220合計(jì)減：期初存貨230020034003004300400322030012220200預(yù)計(jì)生產(chǎn)量2100310039000292012020生產(chǎn)預(yù)算2021年度單位：件假定：各季期末存貨為下季度銷售量的10%60直接材料項(xiàng)目直接材料預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的直接材料耗用、采購(gòu)業(yè)務(wù)和應(yīng)付帳款。內(nèi)容直接材料消耗預(yù)算、采購(gòu)成本預(yù)算、應(yīng)付帳款預(yù)算依據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、消耗定額、存貨預(yù)算、采購(gòu)定價(jià)、采購(gòu)管理、付款條件等方法采購(gòu)數(shù)量預(yù)算＝預(yù)計(jì)產(chǎn)量＊單耗量＋預(yù)計(jì)期末存貨量－預(yù)計(jì)期初存貨量應(yīng)付帳款支付周期表格直接材料預(yù)算表（按年分季度；按品種）。應(yīng)付帳款預(yù)算表（現(xiàn)金收支預(yù)算的編制依據(jù)61季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（元）210031003900292012020單耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末庫(kù)存124015601168920920減：期初庫(kù)存840124015601168840預(yù)計(jì)材料采購(gòu)量460065207408559224120單位采購(gòu)成本55555預(yù)計(jì)采購(gòu)金額23000326003704027960120600直接材料預(yù)算2021年度金額單位：元假定：期末庫(kù)存為下季用量的20%，年初庫(kù)存為840公斤，年末庫(kù)存為920公斤62余額及本期發(fā)生額每季度實(shí)付數(shù)一二三四期初余額1200012000第一季度材料采購(gòu)23000920013840第二季度材料采購(gòu)326001304019560第三季度材料采購(gòu)370401481622224第四季度材料采購(gòu)2796011184期末余額16776合計(jì)11582421200268803437633408應(yīng)付帳款預(yù)算2021年度單位：元假定當(dāng)季支付采購(gòu)金額40%，下季支付60%63直接工資項(xiàng)目直接工資預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的工時(shí)消耗和生產(chǎn)工人工資。內(nèi)容工時(shí)消耗和直接工資成本依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、工時(shí)定額、工資水平、勞動(dòng)效率、人力資源管理等方法直接人工總工時(shí)預(yù)算＝預(yù)計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)量＊單位產(chǎn)品直接人工工時(shí)直接工資預(yù)算＝直接人工總工時(shí)預(yù)算＊預(yù)計(jì)小時(shí)工資率表格工資總額預(yù)算表直接人工分配預(yù)算表64季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）210031003900292012020單位產(chǎn)品直接人工（小時(shí)）55555預(yù)計(jì)工時(shí)1050015500195001460060100小時(shí)工資率55555直接人工成本52500775009750073000300500直接人工預(yù)算2021年度金額單位：元65崗位人數(shù)人均工資工資預(yù)算備注基本工資補(bǔ)貼獎(jiǎng)金

合計(jì)

合計(jì)

66研發(fā)部門前提條件預(yù)測(cè)假設(shè)前提研發(fā)管理目標(biāo)現(xiàn)狀分析研發(fā)項(xiàng)目和研發(fā)費(fèi)用執(zhí)行情況分析研發(fā)預(yù)測(cè)研發(fā)項(xiàng)目和費(fèi)用預(yù)測(cè)研發(fā)計(jì)劃研發(fā)項(xiàng)目、方式、人員、經(jīng)費(fèi)等計(jì)劃措施預(yù)算指標(biāo)研發(fā)費(fèi)用預(yù)算；本部門可控費(fèi)用預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)提示一個(gè)完整的工程方案應(yīng)當(dāng)包括的內(nèi)容：名稱、目標(biāo)、資源、本錢、質(zhì)量、進(jìn)度、完成標(biāo)志、層次及其分解、上層任務(wù)的約束、下層任務(wù)的配合、階段里程碑等。67研究開發(fā)預(yù)算明細(xì)表科目2007年預(yù)算一季度二季度三季度四季度合計(jì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)工藝規(guī)程制定費(fèi)設(shè)備調(diào)試費(fèi)用于研究開發(fā)的原材料、半成品試制費(fèi)技術(shù)圖書資料費(fèi)中間實(shí)驗(yàn)費(fèi)用于研究開發(fā)的儀器設(shè)備折舊研究人員工資委托其他單位進(jìn)行科研試制的費(fèi)用與技術(shù)開發(fā)有關(guān)的其他費(fèi)用合計(jì)68費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算編制方法營(yíng)業(yè)費(fèi)用變動(dòng)費(fèi)用依據(jù)費(fèi)用水平確定；固定費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。管理費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。財(cái)務(wù)費(fèi)用根據(jù)負(fù)債率、借款與還款時(shí)間和利率等因素確定費(fèi)用總額變動(dòng)費(fèi)用水平、固定費(fèi)用額度、總費(fèi)用水平69項(xiàng)目預(yù)算編制驅(qū)動(dòng)因素工資\補(bǔ)貼員工人數(shù)、人均工資和補(bǔ)貼業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)完成情況和獎(jiǎng)金辦法折舊費(fèi)固定資產(chǎn)原值、凈殘值和折舊年限租賃費(fèi)租賃時(shí)間、租金標(biāo)準(zhǔn)物品用具購(gòu)置費(fèi)品名、規(guī)格、單價(jià)和金額修理費(fèi)大修理：立項(xiàng)計(jì)劃；中小修理：增量預(yù)算業(yè)務(wù)招待費(fèi)招待人次、人均標(biāo)準(zhǔn)差旅費(fèi)出差人次、地點(diǎn)、天數(shù)、人均費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)費(fèi)培訓(xùn)立項(xiàng)計(jì)劃、費(fèi)用明細(xì)車輛養(yǎng)路費(fèi)車輛數(shù)量、每輛車養(yǎng)路費(fèi)市內(nèi)交通費(fèi)增量預(yù)算郵電費(fèi)增量預(yù)算70現(xiàn)金預(yù)算項(xiàng)目現(xiàn)金預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的現(xiàn)金收支及其平衡。內(nèi)容現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出預(yù)算依據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資和融資預(yù)算、期初現(xiàn)金余額等方法現(xiàn)金多余或不足＝期初現(xiàn)金余額＋本期現(xiàn)金收入－本期現(xiàn)金支出期末現(xiàn)金余額＝現(xiàn)金多余或不足＋融資現(xiàn)金流入－融資現(xiàn)金流出表格現(xiàn)金預(yù)算表71季度一二三四全年期初余額本期收入2400014600020000208000200002880002274927200024000914000小計(jì)170000228000308000294749938000本期支出：生產(chǎn)成本21200268403437633408115824營(yíng)業(yè)費(fèi)用52500775009750073000300500管理費(fèi)用53500635007150061700250200財(cái)務(wù)費(fèi)用31000360004100036000144000預(yù)計(jì)所得稅額1000010000100001000040000預(yù)計(jì)購(gòu)置設(shè)備4000040000預(yù)計(jì)分配利潤(rùn)400040004000400016000小計(jì)212200217840258376218108906504收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（不足）-4220010160496247664131476銀行借款62200984072040償還借款250004704072040支付利息（年利率10%）187544586333期末余額2000020000227492514325143現(xiàn)金預(yù)算2021年度72預(yù)算準(zhǔn)備73目錄全面預(yù)算管理概述年度方案與預(yù)算目標(biāo)部門方案與預(yù)算編制企業(yè)預(yù)算全程控制預(yù)算考核與績(jī)效評(píng)價(jià)741.全面預(yù)算審批控制預(yù)算審批要求⑴本著“先算后花，先算后干〞的原那么，一般情況下不得突破預(yù)算指標(biāo)〔包括預(yù)算工程、金額和數(shù)量〕。⑵如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營(yíng)方案發(fā)生重大變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序。⑶預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。75預(yù)算審批制度預(yù)算審批程序預(yù)算內(nèi)審批、預(yù)算外審批和立項(xiàng)審批預(yù)算審批標(biāo)準(zhǔn)重要事項(xiàng)與非重要事項(xiàng)審批標(biāo)準(zhǔn)的劃分預(yù)算審批權(quán)限審批層級(jí)：董事會(huì)、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、主管副總經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人〔審核、批準(zhǔn)和核準(zhǔn)〕76預(yù)算審批權(quán)限董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)總監(jiān)總（副）經(jīng)理部門經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽投資活動(dòng)購(gòu)買設(shè)備對(duì)外投資等融資活動(dòng)增加資本長(zhǎng)期借款短期借款等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)購(gòu)材料差旅費(fèi)等77預(yù)算審批程序78 針對(duì)例外情況的特批也必須附加控制措施：

明確規(guī)定特批工程和情形，盡量要少

特批時(shí)需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說(shuō)明

特批人應(yīng)明確特批后對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響例外審批7980立項(xiàng)審批是指對(duì)于重大或大額預(yù)算工程在執(zhí)行前，先由責(zé)任中心提出立項(xiàng)申請(qǐng)，然后根據(jù)財(cái)務(wù)授權(quán)報(bào)有關(guān)職能部門和授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、審核、審批和核準(zhǔn)。⑴立項(xiàng)申請(qǐng)由立項(xiàng)部門提出立項(xiàng)申請(qǐng)，經(jīng)本部門負(fù)責(zé)人審核簽字后，報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審核。⑵預(yù)算審核經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核簽字后，報(bào)財(cái)務(wù)部－預(yù)算管理組按預(yù)算管理要求進(jìn)行審核。⑶授權(quán)審批經(jīng)財(cái)務(wù)部－預(yù)算管理組審核簽字后，報(bào)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批(凡屬于合同會(huì)簽范圍的立項(xiàng)執(zhí)行合同會(huì)簽程序)。⑷立項(xiàng)執(zhí)行經(jīng)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批簽字或合同會(huì)簽后，立項(xiàng)申請(qǐng)部門按立項(xiàng)審批要求安排支出。已經(jīng)辦理立項(xiàng)審批手續(xù)的支出在實(shí)際支付時(shí)審批程序可以簡(jiǎn)化，即在經(jīng)必要的驗(yàn)收人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)和財(cái)務(wù)部審核無(wú)誤后，即可支付有關(guān)款項(xiàng)。立項(xiàng)審批81822.預(yù)算執(zhí)行差異控制預(yù)算協(xié)調(diào)83確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算與分解對(duì)重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度方案考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差異分析程序84分析報(bào)告 月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報(bào)表，列明預(yù)算執(zhí)行情況。財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總分析，為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。 預(yù)算分析報(bào)告主要包括：進(jìn)度分析：累計(jì)計(jì)算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點(diǎn)分析本錢和費(fèi)用進(jìn)度，為調(diào)整方案和控制提供指導(dǎo)。業(yè)績(jī)分析：根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過(guò)差異分析的方法，評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)，為考核提供依據(jù)。分析建議：為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。854.預(yù)算調(diào)整和追加8687目錄全面預(yù)算管理概述年度方案與預(yù)算目標(biāo)部門方案與預(yù)算編制企業(yè)預(yù)算全程控制預(yù)算考核與績(jī)效評(píng)價(jià)881.預(yù)算考核與績(jī)效管理預(yù)算考核實(shí)際結(jié)果預(yù)算目標(biāo)最優(yōu)水平傳統(tǒng)的預(yù)算考核偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)89類別責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)投資中心權(quán)益利潤(rùn)率：銷售利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)、權(quán)益乘數(shù)EVA=息稅前利潤(rùn)－資金成本利潤(rùn)中心可控利潤(rùn)=邊際利潤(rùn)－可控固定成本成本中心可控成本費(fèi)用完成率90績(jī)效管理績(jī)效考核績(jī)效管理判斷式計(jì)劃式秋后算帳問(wèn)題解決成－敗雙贏結(jié)果結(jié)果與過(guò)程人力資源程序管理程序關(guān)注過(guò)去績(jī)效關(guān)注未來(lái)的績(jī)效91戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)組織）過(guò)程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素〔CSF，CoreSuccessFactors〕是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔KPI，KeyPerformanceIndicators〕進(jìn)行定量〔即使其可以計(jì)算和測(cè)量〕。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程得以監(jiān)控。92學(xué)習(xí)開展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)效勞收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場(chǎng)份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)例如：故障率經(jīng)營(yíng)周期率合格率返工率客戶類指標(biāo)2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定93世界一流通信企業(yè)規(guī)模財(cái)務(wù)市場(chǎng)客戶創(chuàng)新管理資產(chǎn)規(guī)模公司市值用戶總數(shù)營(yíng)業(yè)收入EBITDA市盈率所有者權(quán)益報(bào)酬率三年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率網(wǎng)絡(luò)覆蓋率品牌知名度市場(chǎng)份額MOU千人投訴率網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口數(shù)效勞網(wǎng)點(diǎn)數(shù)研發(fā)投入占收入比率新業(yè)務(wù)收入比例制度創(chuàng)新使命，遠(yuǎn)景和價(jià)值每員工效勞話務(wù)量國(guó)際收入所占比例營(yíng)業(yè)利潤(rùn)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率ARPU離網(wǎng)率用戶增長(zhǎng)率薪酬體系統(tǒng)一財(cái)務(wù)/采購(gòu)/人員網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量信息化客戶滿意度效勞質(zhì)量6.6倍4.8倍3.8倍3.0倍13.7倍1.0倍4.0倍0.23倍185倍2.3倍本頁(yè)定量指標(biāo)的差距為各項(xiàng)指標(biāo)排名第一的企業(yè)與CMCC同一指標(biāo)的比值，即差距=標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo)值/CMCC指標(biāo)值定性指標(biāo)差距按照項(xiàng)目組對(duì)各企業(yè)的研究與CMCC實(shí)際情況對(duì)比分析，分成極大、大、中、小四個(gè)程度評(píng)價(jià)市盈率/公司市值為中國(guó)移動(dòng)香港上市公司（CMHK）的數(shù)據(jù)注：1.3倍3.3倍1.8倍大大大極大大小大大中0.9倍75%:0中16.3倍小94人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)制造優(yōu)秀顧客效勞利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場(chǎng)的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理華為關(guān)鍵成功因素及KPI〔案例〕95指標(biāo)公司采購(gòu)生產(chǎn)銷售服務(wù)人事財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售收入經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流權(quán)益利潤(rùn)率毛利率凈利潤(rùn)可控制費(fèi)用等客戶指標(biāo)市場(chǎng)占有率客戶滿意度客戶投訴顧客利潤(rùn)部門配合等96指標(biāo)公司采購(gòu)生產(chǎn)銷售服務(wù)人事財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)產(chǎn)品合格率產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品品種設(shè)施利用率設(shè)備故障等主要任務(wù)完成創(chuàng)新指標(biāo)新品種收入員工滿意度員工培訓(xùn)人均收入經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新制度建設(shè)和落實(shí)預(yù)算準(zhǔn)確率97第二講全面風(fēng)險(xiǎn)控制與預(yù)警981.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理概述風(fēng)險(xiǎn)特征

風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在組織經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過(guò)程中，由于各種難以預(yù)料或控制的因素影響，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)具有不確定性，從而使企業(yè)蒙受損失的可能性。

風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)：－客觀存在

－不確定性－復(fù)雜性（直接或間接引起）－可以測(cè)量－風(fēng)險(xiǎn)與收益對(duì)等99風(fēng)險(xiǎn)分類100

根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源可以將其劃分為：

（1）籌資風(fēng)險(xiǎn)：由于資金供需市場(chǎng)、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)籌集資金給財(cái)務(wù)成果帶來(lái)的不確定性

（2）投資風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)投入一定資金后，因市場(chǎng)需求變化而影響最終收益與預(yù)期收益偏離的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）盈利風(fēng)險(xiǎn)：贏利模式、銷售增長(zhǎng)和成本控制的不確定性。

（4）現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入在時(shí)間上不一致所形成的風(fēng)險(xiǎn)。

（5）外匯風(fēng)險(xiǎn)：由于匯率變動(dòng)引起的企業(yè)外匯業(yè)務(wù)成果的不確定性。

（6）納稅風(fēng)險(xiǎn)：由于納稅管理問(wèn)題引起的違法風(fēng)險(xiǎn)或增加稅負(fù)的風(fēng)險(xiǎn)。101風(fēng)險(xiǎn)本錢風(fēng)險(xiǎn)本錢是指由于風(fēng)險(xiǎn)的存在和風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生后人們所必須支出的費(fèi)用和預(yù)期經(jīng)濟(jì)利益的減少。

風(fēng)險(xiǎn)本錢一般分為三類：

第一，風(fēng)險(xiǎn)損失的實(shí)際本錢。風(fēng)險(xiǎn)損失的實(shí)際本錢由風(fēng)險(xiǎn)造成的直接損失本錢和間接損失本錢共同構(gòu)成。

第二，風(fēng)險(xiǎn)損失的無(wú)形本錢。

第三，預(yù)防或控制風(fēng)險(xiǎn)損失的本錢。為預(yù)防和控制風(fēng)險(xiǎn)損失，必須采取各種措施而支付的費(fèi)用費(fèi)。102管理模式比較項(xiàng)目傳統(tǒng)模式新模式集中度分散的：以部門/職務(wù)為單位進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理（會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和內(nèi)審部門負(fù)責(zé)）一體化：在高層的參與下，各部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)調(diào)；各職務(wù)把風(fēng)險(xiǎn)管理作為自己的職責(zé)。連續(xù)性非連續(xù)的：只有當(dāng)經(jīng)理認(rèn)為必要時(shí)才進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理連續(xù)的：風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該是一個(gè)連續(xù)不斷的、每時(shí)每刻都要進(jìn)行的工作。范圍小范圍、局部性的：主要是可保性和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)）大視野、全方位的：把所有風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)都考慮進(jìn)去。103風(fēng)險(xiǎn)管理體系104105106董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)委會(huì)各部門支持部門部門部門分支分支分支法律部門內(nèi)審部門風(fēng)險(xiǎn)主管風(fēng)險(xiǎn)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理組織1072.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別對(duì)企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)有無(wú)進(jìn)行判斷，對(duì)尚未顯現(xiàn)的處于潛在狀態(tài)的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的歸類和區(qū)分。108項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析會(huì)計(jì)舞弊風(fēng)險(xiǎn)（做假帳、挪用資金、貪污盜竊、抽逃資本、等）融資決策信息、程序和方法以及融資與投資平衡的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目投資決策信息、程序和方法以及投資管理和投資回報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)并購(gòu)戰(zhàn)略、融資、操作、整合的風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)資金貨幣資金、存貨、應(yīng)收帳款和短期債務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)盈利贏利模式、銷售增長(zhǎng)、成本控制的風(fēng)險(xiǎn)納稅納稅籌劃和違法的風(fēng)險(xiǎn)109風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估運(yùn)用一定的方法對(duì)企業(yè)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性和結(jié)果的嚴(yán)重性等方面進(jìn)行估計(jì)和衡量。重要風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)110風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)111風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣表序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)可能性影響程度重要性控制風(fēng)險(xiǎn)措施1××××××0.90.80.72×××××××2××××××0.80.20.16×××××××3××××××0.30.70.21×××××××4××××××0.20.30.06×××××××5××××××0.50.60.3×××××××112風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警短期資金來(lái)源－－長(zhǎng)期資金用途長(zhǎng)期資金來(lái)源－－長(zhǎng)期資金用途短期資金來(lái)源－－短期資金用途113項(xiàng)目ABCD經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金正1000正100負(fù)－200負(fù)－100投資活動(dòng)現(xiàn)金負(fù)－8000正50負(fù)－500負(fù)－300籌資活動(dòng)現(xiàn)金正90000負(fù)－600正1000負(fù)－500現(xiàn)金凈增加正2000負(fù)－350正300負(fù)