戰(zhàn)略管理5課件

戰(zhàn)略管理52024/5/13戰(zhàn)略管理5名人名言

明天總會到來，又總會與今天不同。如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。

——杜拉克戰(zhàn)略管理5本章的主要內(nèi)容公司戰(zhàn)略的種類各種戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢比較案例分析戰(zhàn)略分析工具介紹戰(zhàn)略管理5公司級戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略密集性成長一體化成長多元化成長市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)水平一體化向前一體化向后一體化水平多元化垂直多元化同心多元化聯(lián)合多元化收獲戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理5定義在企業(yè)外部環(huán)境約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使其資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。特點企業(yè)對過去的成績滿意企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的企業(yè)以過去的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足社會（沒有創(chuàng)新）穩(wěn)定型戰(zhàn)略外部環(huán)境、內(nèi)部實力決定企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險小、利于積蓄待發(fā)避免發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端外部環(huán)境不穩(wěn)定，戰(zhàn)略面臨著挑戰(zhàn)易產(chǎn)生安逸感覺，回避風(fēng)險戰(zhàn)略管理5定義企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展。以發(fā)展為核心內(nèi)容，注重產(chǎn)品、市場開發(fā)，意在增長企業(yè)的競爭實力特點企業(yè)比同行業(yè)的市場增長的快；企業(yè)利潤超過社會平均利潤；企業(yè)注重創(chuàng)新和差異化，而不注重成本領(lǐng)先發(fā)展型戰(zhàn)略外部環(huán)境比較樂觀、內(nèi)部條件和能力充分利于企業(yè)的進一步擴張通過創(chuàng)新和變革來保持企業(yè)的競爭能力可能出現(xiàn)盲目擴張對企業(yè)的整個素質(zhì)是一個考驗戰(zhàn)略管理5

什么是增長的驅(qū)動因素？哪里競爭和如何競爭？退出哪一項業(yè)務(wù)？應(yīng)該把重點放在哪個發(fā)展機會？怎樣使增長持續(xù)下去？市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)合并資源競爭新的技術(shù)激烈的競爭/變化的市場要求企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題戰(zhàn)略管理5成為行業(yè)合并的犧牲品腦力枯竭雇用人員時缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本...不增長的風(fēng)險為何增長?增加的股東價值創(chuàng)造就業(yè)機會接觸到高質(zhì)量的人才接觸到強大的聯(lián)盟伙伴建立品牌知名度接觸到外部資本...為什么增長對公司來講十分重要?戰(zhàn)略管理5企業(yè)首先需要制定增長策略，這個策略要能夠回答兩個關(guān)鍵問題市場增長市場份額高低低高繼續(xù)擴張威懾新的潛在競爭者投資建立防止新競爭者進入市場的障礙保持成本優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會改變行業(yè)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)現(xiàn)新的成長機會加盟市場領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場特殊需求策略分析總的策略方向近期經(jīng)營舉措企業(yè)位置在哪里?進入哪一項新業(yè)務(wù)?退出哪一項現(xiàn)有業(yè)務(wù)?市場和增長策略戰(zhàn)略管理5在此過程中還需要作出許多艱難的選擇...戰(zhàn)略聯(lián)盟自我創(chuàng)業(yè)合并收購增長模式增長方法增長現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加市場份額隨市場而增長發(fā)展新業(yè)務(wù)垂直一體化多元化企業(yè)增長地域性擴張與自身能力相關(guān)的擴張戰(zhàn)略管理5發(fā)展戰(zhàn)略密集成長市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多元化相關(guān)多元化不相關(guān)多元化一體化水平一體化向前一體化向后一體化戰(zhàn)略管理5企業(yè)發(fā)展方向退出鞏固產(chǎn)品開發(fā)市場滲透市場開發(fā)多元化

（相關(guān)或不相關(guān)）當(dāng)前產(chǎn)品新產(chǎn)品當(dāng)前市場新市場戰(zhàn)略管理5定義企業(yè)通過市場營銷管理將現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上進行銷售來追尋增加的市場份額例子銷售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量x每個使用人的使用頻率（日常用品的例子）市場滲透現(xiàn)有市場沒有飽和現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增加行業(yè)總體市場穩(wěn)定，競爭對手的市場份額下降規(guī)模經(jīng)濟支持了更多的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略管理5定義將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)引入到新的市場中例子1擴大新的適用范圍2在新市場尋找潛在的用戶3增加新的銷售渠道市場開發(fā)具有可靠、便捷以及高質(zhì)量的新分銷渠道未開發(fā)的或未飽和的市場生產(chǎn)能力過?；A(chǔ)工業(yè)快速的全球化戰(zhàn)略管理5定義改善現(xiàn)有的產(chǎn)品或提供新產(chǎn)品來促進銷售的增長

例子計算機產(chǎn)品電子產(chǎn)品等產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品處于生命周期的成熟期在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進行競爭在同等價格下，競爭者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品在高增長率的行業(yè)中進行競爭具有很好的研發(fā)能力戰(zhàn)略管理5企業(yè)的一體化成長戰(zhàn)略企業(yè)一體化的類型縱向一體化

向后一體化：向價值系統(tǒng)的上游延伸

向前一體化：向價值系統(tǒng)的下游延伸水平一體化戰(zhàn)略管理5定義在渠道、銷售方面贏得所有權(quán)或增加控制例子通用汽車收購了10%的銷售渠道向前一體化現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求高質(zhì)量的渠道可用性有限公司所在的行業(yè)成長顯著現(xiàn)有的渠道具有高的邊際收益戰(zhàn)略管理5定義在公司的供應(yīng)方面取得所有權(quán)或增加控制例子汽車廠與橡膠廠進行聯(lián)合向后一體化現(xiàn)有的供應(yīng)商費用高、不可靠，不能滿足公司的需求供應(yīng)商的數(shù)目少，競爭者的數(shù)目多行業(yè)的某個部分高速度增長公司具有足夠的資本和人力資源來管理新的企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商具有很高的邊際收益戰(zhàn)略管理5定義擁有競爭者的所有權(quán)或增加對其的控制例子海爾集團收購合肥黃山電子集團，為了擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模水平一體化在法律框架下，可以贏得行業(yè)的壟斷在高速增長行業(yè)中競爭增加經(jīng)濟規(guī)?？梢蕴峁┲饕母偁巸?yōu)勢本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源戰(zhàn)略管理5企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對原材料具有更大的控制權(quán)如果原材料行業(yè)利潤較多，企業(yè)可以通過向后一體化將成本轉(zhuǎn)化為利潤向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道當(dāng)企業(yè)的經(jīng)銷商具有很大利潤時，企業(yè)可以通過向前一體化戰(zhàn)略增加自己的利潤企業(yè)可以通過縱向一體化實現(xiàn)壟斷戰(zhàn)略管理5企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙企業(yè)經(jīng)營范圍擴大，帶來管理上的復(fù)雜化向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題戰(zhàn)略管理5企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢（加）經(jīng)營風(fēng)險：外部變動成本與內(nèi)部相對固定成本的差異業(yè)務(wù)鏈的任何一點波動都會引起整個鏈條的波動上下游由于關(guān)系固定，可能弱化某些單位或部門的激勵，可能出現(xiàn)“爛蘋果”效應(yīng)啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！戰(zhàn)略管理5多元化成長戰(zhàn)略企業(yè)多元化戰(zhàn)略存在多種分類：水平多樣化：同一專業(yè)，不同行業(yè)內(nèi)汽車廠生產(chǎn)轎車、卡車、公共汽車垂直多樣化：沿著生產(chǎn)過程向上下游延伸汽車廠生產(chǎn)車輪同心多樣化：擁有一個核心的多個業(yè)務(wù)組合，這個核心可能是技術(shù)，也可能是市場家電行業(yè)：包裝、銷售渠道、促銷方式混合式：沒有任何聯(lián)系的業(yè)務(wù)組合，美國杜邦化學(xué)、生產(chǎn)攝影器材、生物醫(yī)藥戰(zhàn)略管理5多元化成長戰(zhàn)略最常用的分類方法：相關(guān)多元化：公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)非相關(guān)多元化：公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略管理5獲得更高回報多元化的動因

內(nèi)部動因：為了平衡未來不確定的現(xiàn)金流降低風(fēng)險多樣化的程度主業(yè)經(jīng)營非相關(guān)經(jīng)營相關(guān)限制戰(zhàn)略管理5適度多元化選擇多元化經(jīng)營風(fēng)險：管理風(fēng)險（內(nèi)部環(huán)境）與業(yè)績風(fēng)險（外部環(huán)境）存在互為消長關(guān)系多元化風(fēng)險0結(jié)果負相關(guān)程度管理風(fēng)險業(yè)績風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險=管理風(fēng)險+業(yè)績風(fēng)險適度多元化戰(zhàn)略管理5吉列公司

刀片和剃刀梳妝品皮膚護理產(chǎn)品牙刷和牙齒護理產(chǎn)品書寫設(shè)備和文具電動剃須刀、吹風(fēng)機、電動牙刷具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略管理5菲利普莫瑞斯公司香煙米勒飲料公司克拉夫特通用食品強生公司

嬰兒產(chǎn)品、繃帶和傷口護理產(chǎn)品女性衛(wèi)生產(chǎn)品、非醫(yī)療藥物、手術(shù)和醫(yī)院用產(chǎn)品、牙科用產(chǎn)品、隱形眼鏡、皮膚護理品具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略管理5沃特迪斯尼公司

主題公園電影制作兒童服飾玩具和填充動物電視廣播（ABC網(wǎng)和迪斯尼頻道）

具有不相關(guān)業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略管理5多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢相關(guān)多元化：將專有技能、關(guān)鍵技能由一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一經(jīng)營業(yè)務(wù)中將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，降低成本在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽以能夠創(chuàng)造有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動戰(zhàn)略管理5多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢非相關(guān)多元化：公司可向幾個不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營風(fēng)險多個部門單位在一個公司內(nèi)經(jīng)營時，可以產(chǎn)生協(xié)同作用可對公司內(nèi)的各個經(jīng)營單位進行平衡公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力戰(zhàn)略管理5

發(fā)展型戰(zhàn)略實現(xiàn)方法并購聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部發(fā)展就這樣戰(zhàn)略管理5合并與收購并購:指兩家或更多的獨立的企業(yè)合并組成一家企業(yè)，從而來發(fā)展自身的資源和能力，以獲取更好的競爭優(yōu)勢。沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要靠內(nèi)部擴張成長起來。——喬治斯蒂格勒戰(zhàn)略管理5收購?fù)ㄟ^收購實現(xiàn)一體化在西方呈現(xiàn)波浪形的發(fā)展趨勢不同行業(yè)的收購：報紙、媒體、飲料、休閑娛樂業(yè)戰(zhàn)略管理5競爭優(yōu)勢合并收購發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理5收購企業(yè)為何要通過收購實現(xiàn)增長戰(zhàn)略？速度更快地進入新的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域競爭環(huán)境影響企業(yè)對收購的選擇：以收購方式進入可以避免競爭對手的報復(fù)獲取財務(wù)收益（通過收購獲取資產(chǎn)榨?。┨岣咂髽I(yè)的成本效益戰(zhàn)略管理5收購收購面臨的問題對象難找、時間長、談判繁瑣、自主性不定香港電信的被收購：新加坡電信、李澤楷新舊企業(yè)的文化差異負債過大或過度對目標(biāo)企業(yè)的評價不充分經(jīng)理過分關(guān)注購并業(yè)務(wù)名字都可能成問題：吉寶達利；南洋新洲聯(lián)合早報戰(zhàn)略管理5互補的資產(chǎn)或資源收購能夠填補當(dāng)前競爭力的不足友好收購友好交易使整合變得平穩(wěn)精心篩選的過程細心的評價和談判更可能達到整合和建立協(xié)同效應(yīng)的目的保持財務(wù)上的寬松提供足夠的額外財務(wù)資源防止失去有盈利的項目低度到中等程度的負債合并后的企業(yè)保持財務(wù)上的彈性柔性具備管理變革的經(jīng)驗，并保持彈性和適應(yīng)性強調(diào)創(chuàng)新將繼續(xù)在研究與開發(fā)方面的投資作為整個企業(yè)戰(zhàn)略的一部分有效購并的特點戰(zhàn)略管理5IBM和Lotus兩家公司1995年的購并，是一個非常值得回味的經(jīng)典成功之作。兩家公司合并以來，雙雙獲得了很好的收獲。Lotus借助IBM強大的市場能力把Notes的銷售量擴大到10倍；而IBM則借Lotus填補了產(chǎn)品空白，促進了它向軟件巨人的轉(zhuǎn)變過程。在一般的購并交易中，新的母公司都會采用裁員、壓縮成本、占領(lǐng)對方市場這些撒手锏來治理新收購的子公司，但IBM并沒有這樣做。在決定收購Lotus發(fā)展公司時，IBM總裁郭士納（Gerstner）及其助手列出了Lotus公司必不可少人員的名單，并且在收購宣布的當(dāng)天，他們一起乘飛機去波士頓會見了Lotus的員工和新聞記者，并向雇員們表示，IBM高度評價Lotus的企業(yè)文化和全體員工，希望大家都能留下來，并公布了Lotus發(fā)展因特網(wǎng)的規(guī)劃。

成功收購案例戰(zhàn)略管理5另外，IBM還開展了非常廣泛的公關(guān)活動，再次向Lotus的員工、客戶和貿(mào)易伙伴表示，公司將把Lotus的普及型產(chǎn)品Notes納入正常的發(fā)展軌道。Louts員工所擔(dān)心的場景——某個IBM人士出現(xiàn)在Lotus總部，宣布大面積裁員的場面并沒有出現(xiàn)。IBM在將Lotus收購后，全力支持Lotus的發(fā)展。為了應(yīng)付來自因特網(wǎng)和Web內(nèi)部網(wǎng)日益激烈競爭的威脅，Lotus急需擴大其市場份額。在1995年12月Lotus宣布了降價行動，同時了公布了新的Notes戰(zhàn)略。這時，IBM派了600人加入到Lotus的銷售隊伍中，并承擔(dān)這次不同尋常的促銷活動的費用。良好的促銷讓銷售額開始迅速攀升。這次活動使Domino成為IBM因特網(wǎng)戰(zhàn)略的法寶，同時Domino也成為最受認可的Web品牌之一。

成功收購案例戰(zhàn)略管理5IBM許諾不會埋沒Lotus的技術(shù)人員，他們說話是算數(shù)的。它讓Lotus的工程師們安排會議日期，請IBM的研究人員展示IBM的各項技術(shù)。被兼并公司無條件地利用母公司的研究資源，這在軟件業(yè)是絕無僅有的。Lotus將IBM的幾個特色關(guān)鍵技術(shù)，如語音識別等，吸收進了新版本的Notes。兩家公司的技術(shù)人員開始往返穿梭，進一步完善生產(chǎn)線，應(yīng)對微軟在通信軟件市場上可能發(fā)動的攻擊。Lotus和IBM的技術(shù)人員共同研制了一系列基于Java的應(yīng)用軟件，擴大了公司在網(wǎng)絡(luò)計算機市場的占有率。擁有20萬名員工并帶有官僚文化的IBM在收購Lotus后，會將它的企業(yè)文化帶給Lotus，從而Lotus將失去其最為寶貴的創(chuàng)造精神嗎？

成功收購案例戰(zhàn)略管理5沒有。IBM非常希望保持Lotus文化的獨立性。Lotus的創(chuàng)始人MitchellKapor喜歡穿夏威夷襯衫上班，他在1986年離開這家公司后，Lotus依然保持著開放、創(chuàng)新的企業(yè)文化，但這決不是人們常說的那種渙散的反傳統(tǒng)文化。相應(yīng)地，IBM在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，也一改過去那種循規(guī)蹈矩的形象，摒棄了傳統(tǒng)的藍西服、白襯衫、黑皮鞋的裝束。在經(jīng)歷了90年代初大規(guī)模的、痛楚的重組之后，IBM以一種全新的姿態(tài)展現(xiàn)在人們面前?！皩嶋H上，這兩種企業(yè)文化并沒有太大的差異”，IBM并沒有想改變Lotus的企業(yè)文化，而是和平共處。

IBM尊重和支持Lotus的文化和發(fā)展，同時自己也獲得了應(yīng)有的回報，特別是在網(wǎng)絡(luò)桌面計算技術(shù)、電子商務(wù)和因特網(wǎng)領(lǐng)域，IBM已經(jīng)有了長足的長進?，F(xiàn)在，分析

成功收購案例戰(zhàn)略管理5家們提起IBM，總是與微軟、Oracle、SAP、Compaq、Sun、Dell和惠普等量齊觀，而以前人們往往把IBM看做是生產(chǎn)大型計算機的專業(yè)工廠，這可以說是一個巨大的進步。IBM與Lotus的合并結(jié)果是IBM鞏固了Lotus的軟件生產(chǎn)能力，而Lotus則擁有IBM所缺乏的運營效率?，F(xiàn)在，市場對IBM的認識發(fā)生了巨變，IBM的股票從合并之初的“拋錨”狀態(tài)一路攀升。Lotus的員工從IBM的分紅計劃中獲得了豐厚的回報，同時IBM的形象也徹底得到了改變。

成功收購案例戰(zhàn)略管理5

可選戰(zhàn)略方法/聯(lián)合與聯(lián)盟松散關(guān)系契約關(guān)系正式關(guān)系正式一體化聯(lián)盟形式網(wǎng)絡(luò)組織，機會性的分包、許可證、特權(quán)聯(lián)營、合資收購和合并影響資產(chǎn)管理資產(chǎn)不需聯(lián)合資產(chǎn)管理可能隔離資產(chǎn)需要聯(lián)合管理資產(chǎn)獨立性資產(chǎn)不能獨立資產(chǎn)/技術(shù)能獨立出來不能獨立資產(chǎn)的盜用風(fēng)險高風(fēng)險低風(fēng)險高戰(zhàn)略管理5戰(zhàn)略聯(lián)盟TCL與臺灣致福合作可口可樂、麥當(dāng)勞與DISNEYLAND的全球聯(lián)盟、百事、七喜與肯德雞未來的競爭將是聯(lián)盟與聯(lián)盟之間的競爭戰(zhàn)略管理5戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型互補型聯(lián)盟減少競爭型聯(lián)盟響應(yīng)競爭型聯(lián)盟減少不確定型聯(lián)盟經(jīng)營級公司級多元化聯(lián)盟協(xié)同效應(yīng)型聯(lián)盟特許經(jīng)營戰(zhàn)略管理5網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略涉及一組相互聯(lián)系的具有共同目標(biāo)的企業(yè)“網(wǎng)絡(luò)”多種形式聯(lián)盟的總稱，特別是：“簇”供應(yīng)鏈縱向或橫向，實力對等或不同規(guī)模的例：日本的共生組織keiretsu，美國的研究與開發(fā)協(xié)會三種類型的網(wǎng)絡(luò)：穩(wěn)定網(wǎng)絡(luò)動態(tài)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略管理5

可選戰(zhàn)略方法/內(nèi)部開發(fā)可以獲得必要的技能和知識；可以避免收購過程中的文化問題所帶來的破壞性行為；開發(fā)的成本可能比收購公司高可能是唯一的選擇戰(zhàn)略管理5定義企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。特點對企業(yè)現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品進行收縮、調(diào)整和撤退；削減各項費用支出；具有短期性；緊縮型戰(zhàn)略經(jīng)濟衰退、產(chǎn)業(yè)衰退，企業(yè)失誤經(jīng)營惡化或為了謀求更好的發(fā)展機會幫助企業(yè)在最大限度地降低損失，順利渡過難關(guān)幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)組合可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，企業(yè)總體利益受到損傷戰(zhàn)略管理5防御戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理5定義減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資例子諾基亞公司的轉(zhuǎn)型收獲戰(zhàn)略企業(yè)的某些領(lǐng)域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中企業(yè)某領(lǐng)域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高企業(yè)的某一領(lǐng)域不能帶來滿意的利潤如減少投資，銷售額下降的幅度不會太大如減少該項投資，則能更好地利用閑散資源企業(yè)的某些領(lǐng)域不是公司經(jīng)營中的主要部分定義減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資例子諾基亞公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略管理5定義通過減少費用與成本來重新組合以提高銷售量和利潤例子尼桑的重生重整公司不能成功地完成自己的戰(zhàn)略和目標(biāo)，但具備獨特的能力公司是一個較弱的競爭者無效率，低收益，員工士氣低落，迫于股東的壓力被迫重整以提高績效企業(yè)的戰(zhàn)略管理者失敗企業(yè)快速成長，內(nèi)部重整是必要的戰(zhàn)略管理5定義變賣公司的分部或部分資產(chǎn)例子中石化等剝離公司追求重整，但不成功公司的分部需要一些公司不能提供的資源公司的分部是公司績效降低的主要根源公司的分部與整個公司不合適公司需要大量資金，其他渠道不能滿足戰(zhàn)略管理5定義變賣公司所有的資產(chǎn)，轉(zhuǎn)化為切實的價值例子清算當(dāng)重整和剝離都不成功當(dāng)面臨的另一個選擇是破產(chǎn)的化，清算應(yīng)該是一個好的選擇股東可以通過變賣公司的資產(chǎn)來使他們的損失最小化

戰(zhàn)略管理51.2.3.4.關(guān)鍵在于各部分業(yè)務(wù)組合的有機匹配與長短期盈利性的平衡。

明星問題瘦狗金牛行業(yè)銷售增長率高+20%中10%低-20%在行業(yè)中相對市場份額地位高2中1低0.5業(yè)務(wù)組合分析

——BCG組合矩陣基本框架戰(zhàn)略管理5三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：例：一家自行車公司戰(zhàn)略管理5普通相對市場份額高低市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗玩具山地自行車公司的增長-份額矩陣戰(zhàn)略管理5方法的特點強調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。勝利的結(jié)局--問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛兩種災(zāi)難性的結(jié)局--明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了dog--牛失去了地位而進入狗舍戰(zhàn)略管理5BCG矩陣的優(yōu)點直觀生動含有較少的主觀因素可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當(dāng)于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。戰(zhàn)略管理5高

銷售贈長率低高

市場占有率低

明星產(chǎn)品

?問題產(chǎn)品

$金牛產(chǎn)品

狗類產(chǎn)品

餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包嘉頓公司業(yè)務(wù)項目整頓結(jié)果：發(fā)展(Develop):維持(Hold):(建議策略)收割(Harvest):放棄(Divest):

香港嘉頓公司產(chǎn)品整頓案例戰(zhàn)略管理5產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－采