【某國有企業(yè)EVLN模型下人才流失的現(xiàn)狀及問題探析案例13000字（論文）】

某國有企業(yè)EVLN模型下人才流失的現(xiàn)狀及問題分析案例目錄TOC\o"1-2"\h\u28065某國有企業(yè)EVLN模型下人才流失的現(xiàn)狀及問題分析案例 126891

3.1X國有獨(dú)資企業(yè)的概況 1275753.2公司內(nèi)部環(huán)境介紹3.2.1X國有獨(dú)資企業(yè)的組織與人員結(jié)構(gòu)介紹 2308893.2.2X國有獨(dú)資企業(yè)管理制度介紹 4306923.3X國有獨(dú)資企業(yè)人才流失現(xiàn)狀分析 1064433.3.1人才流失比率分析 10258223.3.2X國有獨(dú)資企業(yè)人才流失不同類別數(shù)據(jù)分析 1135513.3

X國有獨(dú)資企業(yè)現(xiàn)狀帶來的影響 1424187（1）增加了額外的運(yùn)營成本 1531229（2）帶來了嚴(yán)重的心理影響 1528392（3）影響企業(yè)的項(xiàng)目開發(fā)和建設(shè)速度 16111413.1.5人才流失的相關(guān)原因總結(jié) 22X國有獨(dú)資企業(yè)成立于2002年12月26日，系某省投資集團(tuán)控股有限公司全資子公司，注冊(cè)資金十五億元整，國家一級(jí)房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)。X國有獨(dú)資企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是住宅地產(chǎn)開發(fā)，依托建筑行業(yè)實(shí)現(xiàn)公司的快速發(fā)展。只有更加了解員工的需求有效防止人才流失，才能使制定出有效的人才流失預(yù)警方案。

3.1X國有獨(dú)資企業(yè)的概況1998年，企業(yè)與某省控股有限公司合作，組建物業(yè)管理有限公司，旨在為擴(kuò)大X國有獨(dú)資公司的業(yè)務(wù)發(fā)展范圍，推進(jìn)項(xiàng)目開發(fā)；2006年，公司與另一家有限公司共同出資成立投資管理有限責(zé)任公司，負(fù)責(zé)該城城區(qū)的開發(fā)、建設(shè)、美化及環(huán)境維護(hù)工作；2013年，公司收購原J有限公司的外部股權(quán)，正式更名為某國有建筑工程獨(dú)資有限公司，其主要的業(yè)務(wù)涉足房產(chǎn)開發(fā)、建設(shè)及維護(hù)。公司擁有一支年輕化、高學(xué)歷、高素質(zhì)的管理骨干和專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍。憑借其一貫的創(chuàng)新精神、專業(yè)化管理、規(guī)范化運(yùn)作等優(yōu)勢(shì)，不斷引入國內(nèi)外先進(jìn)的管理理念，打造金碧特色管理模式，以其鮮明的“三大特色”(特色的保安隊(duì)伍、特色的物業(yè)服務(wù)、特色的社區(qū)文化)鶴立于全國地產(chǎn)管理行業(yè)。同時(shí)，金碧物業(yè)有限X公司是物業(yè)管理行業(yè)中率先通過ISO9001：2000版質(zhì)量管理體系認(rèn)證企業(yè)。始終貫徹“急業(yè)主所急，想業(yè)主所想，全心全意為業(yè)主服務(wù)”的質(zhì)量方針，執(zhí)行“過程與結(jié)果雙滿意”的工作宗旨，探索出了具有金碧特色的物業(yè)管理模式，系列推出“今天我為您服務(wù)”、“貼心樓管員”、“總經(jīng)理信箱”、“總經(jīng)理接待日”、“總經(jīng)理熱線”等服務(wù)舉措，營造了“溝通無限、理解萬歲、真誠服務(wù)面對(duì)面”的人性化管理氛圍，構(gòu)筑物業(yè)管理與業(yè)主的信息直通車。3.2公司內(nèi)部環(huán)境介紹

3.2.1X國有獨(dú)資企業(yè)的組織與人員結(jié)構(gòu)介紹X國有獨(dú)資公司是該省投資集團(tuán)控股有限公司的全資子公司，因此，必須在在母公司的監(jiān)督和指導(dǎo)下，才能開展該子公司的業(yè)務(wù)。依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理體系，X國有獨(dú)資公司將公司劃分為運(yùn)營中心、營銷管理中心、項(xiàng)目管理中心、產(chǎn)品中心、投資運(yùn)營中心、財(cái)務(wù)管理中心、企業(yè)管理中心這七大中心分別管理，并設(shè)立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，聘任總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)開展和管理公司業(yè)務(wù)。X國有獨(dú)資公司現(xiàn)階段實(shí)施的組織架構(gòu)如下圖3-1所示。圖3-1X國有獨(dú)資公司現(xiàn)行的組織架構(gòu) 運(yùn)營中心:主要負(fù)責(zé)考核體系(包括項(xiàng)目成本效益的考核體)、計(jì)劃體系、、會(huì)議體系等；營銷管理中心:負(fù)責(zé)代建項(xiàng)目、營銷管理、客服服務(wù)、市場(chǎng)化營銷項(xiàng)目的業(yè)務(wù)督查和指導(dǎo)工作等；項(xiàng)目管理中心:負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的管理，負(fù)責(zé)對(duì)工程質(zhì)量、進(jìn)度的監(jiān)控和檢查、協(xié)調(diào)整合公司職能資源等；產(chǎn)品中心:負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)等級(jí)的分類、采購等級(jí)分類，負(fù)責(zé)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作程序等；投資經(jīng)營中心:負(fù)責(zé)項(xiàng)目拓展、項(xiàng)目前期各類報(bào)建手續(xù)辦理、公司持有物業(yè)經(jīng)營的管理等；財(cái)務(wù)管理中心:負(fù)責(zé)企業(yè)資金管理、稅務(wù)管理、投融資管理以及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制等；企業(yè)管理中心:負(fù)責(zé)公司行政辦公、人事、后勤服務(wù)、工會(huì)、黨支部、各子公司行政服務(wù)等。人員架構(gòu)在于：X國有獨(dú)資企業(yè)員工主要由集團(tuán)派駐員工、公司正式員工、實(shí)習(xí)生員工這三部分組成，分別擔(dān)任董事長、財(cái)務(wù)總監(jiān)、工會(huì)主席、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等多種職務(wù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止到2012年底，X國有獨(dú)資企業(yè)的正式員工一共有150人。其中，集團(tuán)派駐在外的員工有15人，集團(tuán)內(nèi)部的正式員工（即與X國有獨(dú)資企業(yè)簽訂了正式勞動(dòng)合同的員工）為125人。實(shí)習(xí)生員工有10人，多為剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，無相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，因此需在公司工作滿一年后，安全度過實(shí)習(xí)期，達(dá)到企業(yè)考核要求，才能轉(zhuǎn)為企業(yè)正式員工。企業(yè)員工其中大約有70%以上的員工從事與技術(shù)有關(guān)的工作，有60%以上的員工有過項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)工作經(jīng)驗(yàn)或正在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)展開工作。公司所有員工中，本科及以上學(xué)歷占43人，大專學(xué)歷占59人，擁有大專及以上學(xué)歷占所有在職正式員工的75.56%，中專及以下學(xué)歷占24.44%。3.2.2X國有獨(dú)資企業(yè)管理制度介紹根據(jù)相關(guān)的資料查閱及調(diào)查，國有獨(dú)資企業(yè)擁有較為完備的相關(guān)制度和完善的人力資源管理規(guī)定。本此的研究主要從以下四個(gè)方面展開：?jiǎn)T工聘用管理、薪酬制度、績效考核制度、培訓(xùn)。這四個(gè)因素可能會(huì)影響該企業(yè)的人才流失，對(duì)其進(jìn)行闡述與分析，可以更加清晰的知道X國有獨(dú)資企業(yè)的人力資源管理的相關(guān)制度和實(shí)施情況。（1）聘用制度 員工聘用管理分為兩大部分：?jiǎn)T工招聘原則和招聘形式。X國有獨(dú)資企業(yè)以計(jì)劃性原則和任人唯賢原則作為員工招聘的基本原則，招聘時(shí)更看重的是人才的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人的品質(zhì)，唯有個(gè)人能力與品質(zhì)兼具的人，才會(huì)有更大的機(jī)會(huì)得到錄用及后期重用，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的良性發(fā)展。X國有獨(dú)資企業(yè)員工招聘的形式可分為兩種：外部招聘和內(nèi)部招聘。而外部招聘又包括通過人才招聘會(huì)與網(wǎng)絡(luò)招聘等多種渠道進(jìn)行社會(huì)公開招聘。通過這多種類型的外部招聘，為企業(yè)吸納社會(huì)上的優(yōu)秀人才。內(nèi)部招聘則是指通過企業(yè)內(nèi)部人員崗位的再調(diào)整，例如內(nèi)部換崗、輪崗、競(jìng)聘、任命等多種形式，對(duì)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的員工進(jìn)行選拔和調(diào)整，使得企業(yè)現(xiàn)有員工實(shí)現(xiàn)自身與企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的雙贏之路。（2）薪酬制度X國有獨(dú)資企業(yè)為突出員工的崗位價(jià)值和績效貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)崗位績效工資制。這有利于員工形成良好的自我激勵(lì)作用。在企業(yè)內(nèi)部，每個(gè)員工的崗位職責(zé)相差較大。為體現(xiàn)崗位責(zé)任與技能要求的不同，即體現(xiàn)不同崗位的差異性，X國有獨(dú)資企業(yè)根據(jù)每種崗位的性質(zhì)及其屬性，橫向地將企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的崗位系統(tǒng)的劃分為業(yè)務(wù)類崗位、輔助類崗位、管理類崗位、職能類；縱向地將企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的崗位具體的類型，從高級(jí)別到低級(jí)別，分別規(guī)定為總經(jīng)理、總經(jīng)理助理(總監(jiān)助理)、副總經(jīng)理(總監(jiān)、總師)、部長、副部長(專業(yè)總監(jiān)、部長助理)、高級(jí)主管、主管、主辦、輔助、見習(xí)生等一系列崗位。崗位的類別和級(jí)別不同，工資水平也會(huì)相對(duì)有所差異。X國有獨(dú)資企業(yè)的薪資分為年薪制和月薪制，對(duì)中高層以上的技術(shù)人員和管理人員實(shí)行年薪制制度，而對(duì)其他員工實(shí)行月薪制制度。雖然發(fā)放的時(shí)間不同，但是目前所有員工薪酬目前均由基本薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、附加薪酬、福利津貼四部分構(gòu)成。其中基本薪酬=崗位基本工資+技術(shù)津貼+工作工齡；獎(jiǎng)勵(lì)薪酬主要是指根據(jù)員工對(duì)自己工作的完成情況，企業(yè)進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，即企業(yè)結(jié)合個(gè)人績效成績進(jìn)行發(fā)放的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)；附加薪酬是為保證激勵(lì)的靈活性和及時(shí)性，企業(yè)針對(duì)開展業(yè)務(wù)地針對(duì)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，由高層管理者或決策者對(duì)員工實(shí)施及時(shí)有效的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。福利津貼主要包括國家法定福利與非法定福利，其中括股票期權(quán)福利、保險(xiǎn)福利、培訓(xùn)、帶薪假、餐飲補(bǔ)助、車費(fèi)補(bǔ)助、話費(fèi)補(bǔ)助補(bǔ)、節(jié)假日補(bǔ)助等。X國有獨(dú)資企業(yè)結(jié)合崗位評(píng)估的結(jié)果和公司經(jīng)營效益狀況，比照區(qū)域或者同行業(yè)公司同等性質(zhì)崗位的總體薪酬水平，按照適度領(lǐng)先的原則確定不同崗位的總體薪酬水平范圍。具體詳見表2-l。表3-2X國有獨(dú)資公司崗位檔級(jí)劃分表 從表3-2中我們可以大致分析得到：檔級(jí)分為0-10檔，工資檔次分為1-7級(jí)，檔級(jí)越高，工資呈增長的趨勢(shì)；隨著工資檔次的升高，員工的工資也呈增長的趨勢(shì)?？傮w薪酬水平從1000到10000元不等，崗位工資水平跟崗位職責(zé)與性質(zhì)相關(guān)度比較大。為保障員工利益，X國有獨(dú)資企業(yè)建立了完善的崗位價(jià)值評(píng)估機(jī)制。崗位價(jià)值評(píng)估主要根據(jù)崗位任職資格、工作環(huán)境、崗位職責(zé)范圍、崗位管理難度、解決問題要求、崗位最終貢獻(xiàn)等多種要素進(jìn)行評(píng)估。企業(yè)在實(shí)施崗位價(jià)值評(píng)估的過程中遵循以下四條原則：對(duì)崗不對(duì)人、涉及公司所有崗位、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、結(jié)果對(duì)員工公開。依據(jù)這四條原則，X國有獨(dú)資企業(yè)根據(jù)崗位評(píng)估的結(jié)果，按照寬帶薪酬管理的要求，共劃分為四大級(jí)別:輔助類、業(yè)務(wù)類、管理類、職能類。各部門輔助、主辦、主管崗位按強(qiáng)制分布，可由各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門人員情況，按15%、60%、25%比例進(jìn)行確定崗位后，上報(bào)給總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)(無輔助崗位設(shè)定的部門按30%、70%的比例對(duì)主管、主辦崗位進(jìn)行確定和劃分)。高級(jí)主管(高級(jí)工程師)級(jí)及以上崗位由公司正式任命。建立完備的崗位價(jià)值評(píng)估機(jī)制一方面能夠在企業(yè)員工的行為方面起到對(duì)員工的激勵(lì)作用和導(dǎo)向作用，另一方面也將對(duì)實(shí)施和實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)起到有效的控制作用。（3）績效考核 X國有獨(dú)資企業(yè)的績效考核管理分為考慮因素及管理目的、日?？己撕酮?jiǎng)金考核雙重考核機(jī)制兩大部分。（1）考慮因素及管理目的X國有獨(dú)資企業(yè)的績效考核規(guī)劃方案綜合考慮到了以下幾個(gè)因素:1）如何利用ERP系統(tǒng)，使之作為績效考核的管理工具，并通過績效考核推進(jìn)ERP系統(tǒng)的深入優(yōu)化和使用；2）績效考核方案如何兼顧日?？己撕酮?jiǎng)金分配；3）績效考核如何與計(jì)劃管理關(guān)聯(lián)，形成分級(jí)管控，分級(jí)考核的管控和考核體系。通過綜合考慮上述因素，X國有獨(dú)資公司希望達(dá)到以下四方面的管理目的:第一，通過績效考核的推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)人力資源向人力資本過渡，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展;第二，通過分級(jí)管控和分級(jí)考核，逐步建立企業(yè)管控平臺(tái)，逐步明確總部項(xiàng)目的工作界限和管理界限，打造集團(tuán)總部的管理架構(gòu);第三，通過績效分值與具體工作的關(guān)聯(lián)，激發(fā)員工的工作熱情，真正實(shí)現(xiàn)“多勞多得”，釋放潛在價(jià)值;第四，鑒別工作的有效性，提高工作效率，拉開收入差距，追求公平、公正，同時(shí)為員工晉升提供有效依據(jù)。X國有獨(dú)資公司建立日常考核和獎(jiǎng)金考核雙重考核機(jī)制1)日?？己?即與工資關(guān)聯(lián)的月度、季度以及年度考核。分為高管級(jí)—部長級(jí)—員工級(jí)這三級(jí)分別進(jìn)行考核。每一級(jí)別的考核主體、考核周期和考核形式都不盡相同。高管級(jí)是由董事長進(jìn)行考核，考核周期為半年;部長級(jí)是由總經(jīng)理及分管高管進(jìn)行考核，考核周期為一季度:員工級(jí)是由部分負(fù)責(zé)人和分管高管進(jìn)行考核，考核周期為月度。2)效益考核:主要通過與工作項(xiàng)完成相對(duì)應(yīng)的考核分值來體現(xiàn)，再通過年度分值與企業(yè)年度利潤實(shí)現(xiàn)來計(jì)算相應(yīng)的年度獎(jiǎng)金，從而真正實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)金與企業(yè)利潤實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)起來。X國有獨(dú)資公司的績效考核管理是公司人力資源管理中的重點(diǎn)和難點(diǎn)。多年來，公司的績效考核一直未達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的要求，同樣也未能使得員工滿意，大家怨聲載道。（4）培訓(xùn)管理 員工的培訓(xùn)管理，決定了一個(gè)企業(yè)是否能夠輸出有活力的合格人才，決定了一個(gè)企業(yè)職業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的穩(wěn)定發(fā)展。X國有獨(dú)資企業(yè)非常重視員工的培訓(xùn)管理。為了培養(yǎng)出能夠盡快適應(yīng)工作、適合公司發(fā)展需要的合格人才，以及更快更好地培養(yǎng)、選拔和使用儲(chǔ)備管理干部，X國有獨(dú)資企業(yè)將所有類型培訓(xùn)分為內(nèi)部講師培訓(xùn)、崗位需求培訓(xùn)、繼續(xù)教育培訓(xùn)三大類。其中崗位需求培訓(xùn)又細(xì)化為拓展業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)、崗位業(yè)務(wù)培訓(xùn)、新員工上崗培訓(xùn)、業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)、其他培訓(xùn)等五大種類。繼續(xù)教育培訓(xùn)分為學(xué)歷繼續(xù)教育和職業(yè)繼續(xù)教育這兩類。內(nèi)部講師培訓(xùn)是為有效、充分、合理地整合與開發(fā)公司內(nèi)部豐富的人力資源。為了節(jié)約培訓(xùn)成本，提高培訓(xùn)效果，聘任以公司高管、業(yè)務(wù)精通的骨干等為講師進(jìn)行企業(yè)員工的內(nèi)部培訓(xùn)。3.3X國有獨(dú)資企業(yè)人才流失現(xiàn)狀分析本次研究的過程中，我們了解到企業(yè)人才流失比率居高不下的現(xiàn)象，為充分了解X國有獨(dú)資企業(yè)人才流失現(xiàn)狀，我們?cè)敿?xì)分析該公司近五年以來人才流失的所有數(shù)據(jù)，。3.3.1人才流失比率分析近年來，隨著X國有獨(dú)資企業(yè)的業(yè)務(wù)的發(fā)展和項(xiàng)目的增多，人才的需求量也越來越大。公司一方面又面臨著越來越多的老員工離職的情況，一方面在不停地從外界招聘新的員工。人才流失問題困擾著公司的發(fā)展。2009年到2013年這三年來，X國有獨(dú)資企業(yè)的新進(jìn)員工數(shù)量分別為:17人、24人、22人、18人、29人，每年流失人數(shù)為4人、9人、8人、6人、12人。從這些數(shù)據(jù)可以看出，X國有獨(dú)資企業(yè)的人才流失率隨著年份的增加呈升高趨勢(shì)。這種不正常的員工離職意味著企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)能力正在逐步喪失。X國有獨(dú)資公司2009-2013年人才引進(jìn)與流失對(duì)比如表3-1所示。表3-1X國有獨(dú)資公司2009-2013年人才引進(jìn)預(yù)流失對(duì)比表 2009年2010年2011年2012年2013年引進(jìn)人才總數(shù)1724221829總流失人數(shù)498612流失與引進(jìn)比23.53%37.50%36.36%33.30%41.38%從表3-1我們可以看出，X國有獨(dú)資企業(yè)從2009年到2013年的這五年時(shí)間內(nèi)，人才引進(jìn)與流失的比率一直處于居高不下的狀況，并且在到2013年達(dá)到了頂峰，超過了40%。3.3.2X國有獨(dú)資企業(yè)人才流失不同類別數(shù)據(jù)分析為了進(jìn)一步了解X國有獨(dú)資企業(yè)人才流失的特點(diǎn)，掌握公司人才流失的內(nèi)在規(guī)律，為進(jìn)一步研究提供一定的指導(dǎo)和借鑒，改進(jìn)并優(yōu)化X國有獨(dú)資公司的日常管理。所以，詳細(xì)分析該公司近五年以來人才流失的所有數(shù)據(jù)，詳細(xì)如表3-2所示:表3-2X國有獨(dú)資公司五年流失員工從事專業(yè)分布表專業(yè)流失數(shù)所占比例（%）安裝工程師1333.33土建工程師1025.64工程造價(jià)512.82合約采購37.69工程審計(jì)410.26財(cái)務(wù)管理12.56行政后勤37.69人力資源00從上表來看，土建工程師和安裝工程師這兩個(gè)現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)在人員流失方面較為嚴(yán)重，最近五年以來上述兩個(gè)專業(yè)的人員流失比重高達(dá)58.97%，剩余其他所有專業(yè)流失比重總額不超過42%。表3-3X國有獨(dú)資企業(yè)近五年流失人員工作年限分布表工作年限流失數(shù)所占比例（%）一年以內(nèi)1230.77一年-三年1743.59三年-五年615.38五年-十年410.26十年以上00從表3-3來看，近五年來人員流失人數(shù)最多的是司齡在五年以內(nèi)的，占比89.74%，特別是工作年限在三年內(nèi)的員工最不穩(wěn)定、極容易離職，在所有流失員工中占到74.36%，己經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了全部流失員工的一半。表3-4X國有獨(dú)資公司近五年流失人員學(xué)歷分布表學(xué)歷流失數(shù)所占比重（%）研究生以上12.56大學(xué)本科1743.59大學(xué)?？?153.85中專及以下00總計(jì)39100從表3-4來看，近五年流失人員中，?？屏魇藬?shù)最多，占到了53.$5%，因X國有獨(dú)資公司未招聘中專及以下人員，因此流失比例為0。同時(shí)，因公司研究生學(xué)歷員工較少，所以人才流失比重也為最低。所以，擁有大專和本科學(xué)歷的員工具有很高的不穩(wěn)定性，如何留住這兩類人才是X國有獨(dú)資公司需要考慮的重點(diǎn)。表3-5X國有獨(dú)資企業(yè)近五年流失人員級(jí)別分布表崗位層次流失數(shù)所占比重見習(xí)員工615.38普通員工1948.72主管級(jí)員工923.08中層員工37.69高管級(jí)員工25.13總計(jì)39100跟據(jù)表3-5分析出，X國有獨(dú)資企業(yè)在近五年內(nèi)，所有流失的人員中，以普通員工的人數(shù)最多，所占比重為48.72%，其次是主管級(jí)別的員工，其比例為23.08%。其中，見習(xí)生中以應(yīng)屆的校招畢業(yè)生為主，無社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，剛參加工作不久，人數(shù)也相對(duì)較少，所以流失數(shù)也非常少?？梢奨國有獨(dú)資企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)一般員工的激勵(lì)措施，盡量減少員工流失，留住人才。3.3

X國有獨(dú)資企業(yè)現(xiàn)狀帶來的影響近年來，由于行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和旺盛的發(fā)展需求，各家企業(yè)對(duì)人才的需求量逐漸增大，尤其是像X國有獨(dú)資企業(yè)這樣以房地產(chǎn)開發(fā)為主要業(yè)務(wù)的企業(yè)。近些年來因順應(yīng)社會(huì)趨勢(shì)，房地產(chǎn)市場(chǎng)的前景異?；馃?，因此房地產(chǎn)相關(guān)的市場(chǎng)關(guān)注度和開工量及越來越多，針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的施工和管理來說，需求的人數(shù)會(huì)不可避免的呈攀高趨勢(shì)。另一方面，因?yàn)檫m用的人員較少，人力的相關(guān)配置達(dá)不到施工和管理要求，導(dǎo)致很多在職的員工必須要加大工作力度，更有甚者一人多用，以此來配合相關(guān)項(xiàng)目的配置和進(jìn)展。這種狀況會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生非常不利的影響，會(huì)使得員工產(chǎn)生心理不平衡，進(jìn)而辭職走人。X國有獨(dú)資企業(yè)人才的大量流失，給企業(yè)管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。目前X國有獨(dú)資企業(yè)處于快速發(fā)展階段，各地的施工項(xiàng)目和業(yè)務(wù)已經(jīng)統(tǒng)籌規(guī)劃，正值開工的關(guān)鍵時(shí)期。由于企業(yè)的員工配備原本就存在儲(chǔ)量不足的問題，這為企業(yè)的人力資源部帶來了巨大任務(wù)挑戰(zhàn)。當(dāng)下人力資源最重要的任務(wù)就是竭盡所能招聘到合適的員工，時(shí)間緊，任務(wù)重。但是在職的企業(yè)員工存在不斷離職現(xiàn)象，招聘任務(wù)更加艱巨繁重，甚至影響到企業(yè)的進(jìn)一步壯大和發(fā)展，給企業(yè)的高層管理者帶來了很大的困擾，這也是本研究對(duì)X國有獨(dú)資公司的重要價(jià)值所在。以下將具體分析人才流失對(duì)X國有獨(dú)資企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的影響：（1）增加了額外的運(yùn)營成本每一位員工在進(jìn)入企業(yè)進(jìn)行正式工作之前，企業(yè)都會(huì)針對(duì)新員工都提供了大量的培訓(xùn)，在此之后，員工才能掌握相關(guān)的基本技能，適應(yīng)自身職位的具體工作要求。而在員工正式的工作過程中，企業(yè)也針對(duì)各個(gè)方面，對(duì)員工提供了很多實(shí)用性的業(yè)務(wù)和職能培訓(xùn)。在這些相關(guān)培訓(xùn)過程中，為使員工成長為一名合格的員工，企業(yè)需要付出了巨人力、財(cái)力及物力成本。而這時(shí)候，如果企業(yè)花費(fèi)巨大成本培養(yǎng)出來的員工突然離職，甚至大范圍辭職，對(duì)企業(yè)的沖擊無疑是巨大的。企業(yè)不僅失去了有針對(duì)性培訓(xùn)過的優(yōu)秀人才，也使得大量的培訓(xùn)及培養(yǎng)成本付諸東流。與此同時(shí)，如果企業(yè)考慮重新招聘，企業(yè)需要承擔(dān)相應(yīng)時(shí)間成本、空置成本和效益損失成本。（2）帶來了嚴(yán)重的心理影響當(dāng)員工不在專心本職工作時(shí)，企業(yè)是否穩(wěn)定發(fā)展必然會(huì)受到影響。當(dāng)大量人才流失（例如辭職）時(shí)，許多在職員工看到這種現(xiàn)象，會(huì)對(duì)自身工作重新進(jìn)行審視，特別是很多老員工的離開，更會(huì)使得整個(gè)企業(yè)的工作氛圍發(fā)生改變，這也使得在職人員離職的可能性大大增加?！岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”的現(xiàn)象也會(huì)出現(xiàn)在企業(yè)人才流失的情況中。具體表現(xiàn)為：當(dāng)企業(yè)中形成抱團(tuán)或團(tuán)體意識(shí)，某個(gè)層次的一個(gè)員工辭職，通常會(huì)致使該層次的員工出現(xiàn)多名同時(shí)離職的現(xiàn)象，形成嚴(yán)重的人才流失問題。如若問題得不到及時(shí)的處理，形成的“多米諾骨牌效應(yīng)”現(xiàn)象，會(huì)使得優(yōu)秀或骨干人才流失越來越多使得問題升級(jí)，出現(xiàn)連鎖反應(yīng)，這種巨大的連鎖反應(yīng)對(duì)企業(yè)的影響可能是致命的。（3）影響企業(yè)的項(xiàng)目開發(fā)和建設(shè)速度對(duì)于房地產(chǎn)項(xiàng)目而言，開發(fā)周期長，進(jìn)展周期也長，時(shí)間成本昂貴。而如果發(fā)生大面積優(yōu)秀及關(guān)鍵人才流失情況，例如業(yè)務(wù)協(xié)商人員、現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員、管理人員的辭職離去，會(huì)導(dǎo)致X國有獨(dú)資企業(yè)項(xiàng)目和業(yè)務(wù)的建設(shè)進(jìn)度減緩，這種不足或者斷層使得企業(yè)運(yùn)營效率大大降低，影響企業(yè)的整體發(fā)展。4X國有獨(dú)資企業(yè)人才流失存在問題的原因分析

4.1人力資源背景4.1.1分析模型介紹結(jié)合文獻(xiàn)綜述部分，我們的研究是基于Hagedoorn修正后的員工EVLN行為反應(yīng)模型。如圖3-1所示，EVLN模型包括退出(Exit)、呼吁(Voice)、忠誠(Loyalty)和忽略(Neglect)四種行為類型。退出行為(Exit)指員工通過調(diào)離、辭職、尋找新工作或者考慮辭職等方式尋求離開組織的心理和行為。呼吁行為(Voice)指員工通過與主管或同事討論問題、采取行為解決問題、提出解決方案等方式努力來改善環(huán)境和條件的行為。忠誠行為(loyalty)指被動(dòng)但樂觀地等待條件改善、相信組織會(huì)做正確的事。忽略行為(Neglect)指通過長期遲到或缺席等，任由工作狀況惡化的傾向和行為。從該圖可以看出來，EVLN個(gè)體反應(yīng)可以分成兩個(gè)維度。破壞與建設(shè)相對(duì)應(yīng)，指該行為是否有利于維持或者恢復(fù)員工與組織的關(guān)系。呼吁行為和忠誠行為是一種建設(shè)性的表達(dá)形式，個(gè)體就是以這種形式來維持良好的雇傭關(guān)系、同時(shí)保持滿意的工作環(huán)境；與之相對(duì)應(yīng)的退出行為和忽略行為卻是一種破壞性的表達(dá)形式。另一維度則是積極—消極維度，指該行為是否有利于解決問題。退出行為和呼吁行為是一種主動(dòng)性的表達(dá)形式，有努力解決對(duì)工作不滿的意愿；相反，忽略行為和忠誠行為被看成是一種消極被動(dòng)的表現(xiàn)形式。圖4-1ELVN個(gè)體反應(yīng)分類模型在EVLN模型中，員工的退出和呼吁行為是偏向于積極的反應(yīng)維度，員工會(huì)通過不斷嘗試來消除對(duì)組織的不滿；相反的，員工的忠誠和忽略行為代表了員工較為消極的行為反應(yīng)，他們傾向于被動(dòng)和等待的行為模式。當(dāng)企業(yè)所提供的相關(guān)待遇、工作環(huán)境或發(fā)展前景不能滿足員工需求甚至在一定程度時(shí)損害到員工利益時(shí)，會(huì)引起員工的不滿情緒，員工會(huì)通過不同的行為反應(yīng)來表達(dá)這種負(fù)面的情緒。在很長的一段時(shí)間內(nèi)，員工的退出行為都是組織行為研究者們熱點(diǎn)關(guān)注的話題，他們普遍認(rèn)為人才流失是處于國有企業(yè)所面臨的最重要的問題之一。擁有較多的晉升機(jī)會(huì)的員工退出意愿較低，年輕的員工更容易出現(xiàn)退出的行為反應(yīng)，教育程度較高的員工更容易產(chǎn)生退出行為，女性的退出意愿較低。EVLN與企業(yè)人才流失的相關(guān)性可以通過員工對(duì)工作的滿意度來說明。在組織行為的研究中，工作滿意一直都是熱門的研究課題之一。雖然目前工作滿意與組織績效之間具體關(guān)系的實(shí)證研究在結(jié)論上有些分歧，但在工作滿意理論中己經(jīng)被明確證實(shí)的是高工作滿意度與組織效率和員工積極的工作表現(xiàn)是正相關(guān)的，低工作滿意度與高人員流動(dòng)也成正相關(guān)，且低工作滿意度或工作不滿對(duì)組織和員工都不利，一個(gè)重要的負(fù)面影響就是員工的離職，相對(duì)企業(yè)而言則是員工流失。面對(duì)不同情況員工所產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意，他們的選擇行為也呈現(xiàn)多個(gè)維度:(1)退出，從一家企業(yè)跳槽到另一家企業(yè)，或者轉(zhuǎn)行不再從事本行業(yè)工作。(2)呼吁，表現(xiàn)為員工在遇到意見分歧或利益之爭(zhēng)時(shí)，并不是一味去選擇逃避，而是積極主動(dòng)地把問題反饋到組織或管理層，試圖從各方面影響組織系統(tǒng)，從而有利于問題的更好解決。(3)忠誠，表現(xiàn)為有些員工在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或外部環(huán)境不規(guī)范甚至自己的利益受到破壞時(shí)，本著熱愛職業(yè)的忠誠，他們會(huì)選擇繼續(xù)堅(jiān)持工作，通過自己的努力直到情況變好。(4)忽略，表現(xiàn)為員工的正確建議不被重視或者自己應(yīng)得的利益受到損害時(shí)，會(huì)選擇消極怠工、工作不積極及放棄職業(yè)精神。由以上分析可知，EVLN模型下員工行為反應(yīng)和企業(yè)的人員流動(dòng)甚至人才流失具有很高的相關(guān)性，基于EVLN模型來分析國有企業(yè)員工的人才流失具有一定的理論和實(shí)際意義。下面將介紹本文所采用的調(diào)查設(shè)計(jì)方法。4.1.2樣本選擇本次研究該國有獨(dú)資企業(yè)員工對(duì)工作不滿情境的行為反應(yīng)，本著全面、客觀、公正及謹(jǐn)慎的原則，采用匿名調(diào)查問卷的方式收集數(shù)據(jù)。在朋友、同學(xué)和相關(guān)人士的幫助下，共發(fā)放問卷210份，回收191份，回收率為90.95%，剔出不認(rèn)真作答，不完全作答的問卷，共得到有效問卷146份，有效率為75.26%，樣本描述性統(tǒng)計(jì)詳見表5-1。表4-2樣本描述性統(tǒng)計(jì)社會(huì)統(tǒng)計(jì)學(xué)變量人數(shù)百分比(%)年齡(N=146)20－30歲31－40歲41－50歲51－60歲119204381.5113.702.742.05在目前單位的工作年限(N=146)2年以下3－5年6－10年10年以上1003131268.4921.232.058.22學(xué)歷水平(N=146)大專以下專科學(xué)歷本科學(xué)歷碩士及以上45478102.7436.9953.426.85N值代表該項(xiàng)目的有效樣本量4.1.3測(cè)量工具選擇我們采用的量表是在借鑒Farrell(1983)開發(fā)的對(duì)EVLN行為的四維度測(cè)量表和林忠等(2010)開發(fā)的對(duì)工作不滿的二維度測(cè)量表的基礎(chǔ)上，開發(fā)的一個(gè)新EVLN模型工作不滿測(cè)量表。這一量表有22道題目，其中退出行為有4道題目，如:“我經(jīng)常察覺我想要辭去工作”、“我經(jīng)常想要辭去現(xiàn)在的工作”等;忠誠行為有4道題目，如:“不管組織出現(xiàn)順境還是逆境，我都不會(huì)離開”、“當(dāng)其他人批評(píng)組織時(shí)，我總會(huì)全力以赴維護(hù)組織的聲譽(yù)”、“直到組織中出現(xiàn)的問題得到解決，我才會(huì)離開”等;呼吁行為有4道題目，如:“我經(jīng)常就目前的形勢(shì)與我的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論”、“我經(jīng)常就組織中某些問題向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出建議”、“對(duì)于本部門中領(lǐng)導(dǎo)者的工作監(jiān)督/指導(dǎo)方式中出現(xiàn)的問題，我經(jīng)常建議通過變革的方式解決”等;忽略行為有5道題目，如:“有時(shí)候我不想工作的時(shí)候，我會(huì)請(qǐng)病假或?qū)ふ移渌碛刹簧习唷?、“如果我沒有心情工作，我上班就可能會(huì)遲到”、“我可能會(huì)對(duì)工作失去動(dòng)力”等;工作內(nèi)部不滿有3道題目，如:“我提出建議的受重視程度”等;工作外部不滿有2道題目，如:“對(duì)我的直接上級(jí)不滿”、“對(duì)我的同事不滿”。該量表采用李克特(Likert)的五點(diǎn)法測(cè)量(“1”代表“非常同意”、“2”代表“同意”、“3”代表“不一定”、“4”代表“不同意”、“5”代表“非常不同意”)。所有問卷采用匿名作答方式，要求被調(diào)查者本著獨(dú)立認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)22個(gè)題項(xiàng)涉及內(nèi)容的滿意程度進(jìn)行選擇。3.1.4測(cè)量結(jié)果及數(shù)據(jù)分析我們采用SPSSStatisticsV17.0軟件處理調(diào)查所得到的有效樣本數(shù)據(jù)，對(duì)其進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，主要統(tǒng)計(jì)分析包括:描述性統(tǒng)計(jì)分析(DSA)、度量可靠性分析(MRA)、和相關(guān)分析(CA)。表4-2為描述性統(tǒng)計(jì)與度量可靠性分析。從表2的分析結(jié)果可以看出，各個(gè)項(xiàng)目的度量可靠性—即信度均大于0.7，說明該量表測(cè)驗(yàn)結(jié)果的一致性、穩(wěn)定性及可靠性均較好。描述性統(tǒng)計(jì)中，忽略行為、退出行為的均值和標(biāo)準(zhǔn)差較呼吁行為、忠誠行為的反應(yīng)高，工作外部不滿的均值較工作內(nèi)部不滿的反應(yīng)高，忠誠行為的均值和標(biāo)準(zhǔn)差最低。表4-2某國有獨(dú)資企業(yè)EVLN模型工作不滿意量表的描述性統(tǒng)計(jì)和度量可靠性分析項(xiàng)目有效樣本量N題目數(shù)均值標(biāo)準(zhǔn)差信度退出行為呼吁行為忠誠行為忽略行為工作外部不滿工作內(nèi)部不滿1461381441431461464445232.962.752.663.472.742.691.012.916.875.969.892.911.824.724.710.711.701.716表4-2為EVLN模型工作不滿意量表的相關(guān)分析。這里主要探討中國企業(yè)會(huì)計(jì)人員在工作不滿意時(shí)的行為反應(yīng)程度，為了證明EVLN模型工作不滿意量表各變量之間是否存在關(guān)系以及確定關(guān)系的緊密程度和方向，對(duì)本研究的主要變量采用Pearson相關(guān)分析法進(jìn)行相關(guān)分析。表4-3EVLN模型工作不滿意量表的相關(guān)分析變量（N=146）退出行為呼吁行為忠誠行為忽略行為工作內(nèi)部不滿工作外部不滿退出行為呼吁行為忠誠行為忽略行為工作內(nèi)部不滿工作外部不滿1-0.048-0.1620.377**-0.0620.00910.318**-0.208*0.1420.0661-0.164*0.126-0.03510.007-0.03310.176*1注：*表示P＜0.05；**表示P＜0.01；N值代表該變量的有效樣本量；P值代表pearson相關(guān)性。由表4-3的相關(guān)分析結(jié)果可以看出，總體來看，EVLN模型工作不滿意量表各變量之間呈現(xiàn)中低水平相關(guān)。具體來說:“退出行為”與“忽略行為”呈現(xiàn)0.01水平以下的顯著正相關(guān)(R=0.377**)，與其他變量關(guān)系均不顯著；“呼吁行為”與“忠誠行為”呈現(xiàn)0.01水平以下的顯著正相關(guān)(R=0.318**)，與“忽略行為”呈現(xiàn)0.05水平以下的顯著負(fù)相關(guān)(R=－0.208*)，與其他變量之間關(guān)系均不顯著；“忠誠行為”與“忽略行為”呈現(xiàn)0.05水平以下的顯著負(fù)相關(guān)(R=－0.164*)；“工作內(nèi)部不滿”與“工作外部不滿”呈現(xiàn)0.05水平以下的顯著正相關(guān)(R=0.176*)。3.1.5人才流失的相關(guān)原因總結(jié)對(duì)于一個(gè)企業(yè)或者公司來說，人才流失的原因多種多樣，它們直接相互作用，最終各種因素綜合其他造成企業(yè)和公司的人才流失。本文通過運(yùn)用描述性統(tǒng)計(jì)分析、相關(guān)分析等分析方法，考察了該企業(yè)員工對(duì)工作不滿意情境時(shí)的行為反應(yīng)，分析了EVLN模型工作不滿意量表各維度之間的關(guān)系，研究了EVLN模型工作不滿意量表6維度與社會(huì)統(tǒng)計(jì)學(xué)6變量間是否存在因果關(guān)系，主要得出以下結(jié)論。從該企業(yè)EVLN模型工作不滿意量表的描述性統(tǒng)計(jì)和度量可靠性分析可以發(fā)現(xiàn)，對(duì)工作不滿六個(gè)分析因素的均值從大到小排列依次是:忽略行為>退出行為>呼吁行為>工作外部不滿>工作內(nèi)部不滿>忠誠行為。由此得知，在工作中遇到問題時(shí)，員工首先會(huì)采用忽略行為，會(huì)選擇消極怠工、工作不積極及放棄會(huì)計(jì)人員應(yīng)有的執(zhí)業(yè)精神;其次會(huì)在忽略行為得不到滿足的情況下，采取退出行為，以尋求更大的發(fā)展空間。由前文可知，員工不滿意度和人才流失呈現(xiàn)正相關(guān)，而員工不滿意度主要可以從企業(yè)因素和員工個(gè)人因素兩個(gè)方面來分析。1企業(yè)因素 從企業(yè)方面來看，造成員工產(chǎn)生不滿意的因素有很多。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，人才招聘與配置的機(jī)制不健全。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的選拔上，大多數(shù)情況都是有上級(jí)管理部門任命，不能堅(jiān)持用人唯賢的思想，不是以能勝任工作為標(biāo)準(zhǔn)，選拔真正適合企業(yè)發(fā)展的管理層。同樣的，對(duì)于企業(yè)的其他人才來說，沒有根據(jù)員工的能力和興趣安排工作，大多數(shù)員工都是一崗終身制度，員工期望的職位和現(xiàn)實(shí)中的崗位不匹配，在提拔員工方面，個(gè)人能力流于形式，能和上層管理者搞好關(guān)系的員工能夠容易獲得晉升的機(jī)會(huì)。有能力但是不善于交往的人往往受到排擠，很難在公司中獲得晉升的機(jī)會(huì)，這樣的招聘和配置機(jī)制缺乏公平性，造成優(yōu)秀有能力的人才的閑置，被埋沒，而且很容易損傷員工的積極性，企業(yè)也會(huì)因此失去凝聚力和對(duì)員工的吸引，最終造成人才的歷史，制約企業(yè)的發(fā)展。在此次訪談中了解到有9個(gè)專業(yè)技術(shù)人才在各自的領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)較強(qiáng)，但是在個(gè)人發(fā)展方面受阻，尤其是其中一個(gè)IT人才，在該企業(yè)己經(jīng)工作了五年，在其離職前部門進(jìn)行了一次人事調(diào)動(dòng)，按照其水平或是資歷完全能夠向上調(diào)動(dòng)一級(jí)，但是這個(gè)機(jī)會(huì)卻被一個(gè)各方面都不如自己的人獲得了，因?yàn)橛懈驳暮笈_(tái)關(guān)系，最終其選擇了離職。第二，人才培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)制欠缺。人才培養(yǎng)機(jī)制缺乏可持續(xù)發(fā)展的思想，通常是通過招聘新的人才，納入新的血液而不是培訓(xùn)己有的人才，造成企業(yè)員工發(fā)展的非持續(xù)性，且職位設(shè)計(jì)不合情理。和絕大多數(shù)的國有企業(yè)一樣，X國有獨(dú)資公司職位的設(shè)置都是傳承于過去落后的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，職位單調(diào)、工作任務(wù)簡(jiǎn)單、單一，但是員工特別是優(yōu)秀的人才越來越看重自己的職位發(fā)展，這從員工對(duì)職位的態(tài)度以及工作行為中可見一斑?；谝郧暗难芯堪l(fā)現(xiàn)，職位但的枯燥程度，工作任務(wù)的重復(fù)度和人才流失的情況成正向相關(guān)，職位的自主權(quán)，與挑戰(zhàn)性與人才流失負(fù)相關(guān)。但是在X國有獨(dú)資公司，工作重復(fù)性大，特別是對(duì)技術(shù)人才來說，因此員工的自主程度小，無法創(chuàng)新，工作要完全按照流程來執(zhí)行，在X國有獨(dú)資公司內(nèi)部，舉個(gè)例子，當(dāng)生產(chǎn)車間中遇到問題時(shí)，無論當(dāng)時(shí)當(dāng)場(chǎng)的技術(shù)人才能否快速解決問題都必須先經(jīng)過請(qǐng)示，因而造成員工的工作積極性非常低，人才沒有辦法從工作中獲得成就感，這樣必然造成人才的流失。此外，X國有獨(dú)資公司內(nèi)部還存在著嚴(yán)重的因人設(shè)崗的問題，而不是正常的因人配活，個(gè)人能力和工作職位不成正比，存在著能級(jí)不對(duì)應(yīng)的問題。國有企業(yè)的內(nèi)部人際關(guān)系更加復(fù)雜，一旦涉及到個(gè)人利益問題像晉升、培訓(xùn)等機(jī)會(huì)，人際關(guān)系比能力的作用更大，因此對(duì)于年輕的員工而言，無論能力再強(qiáng)、學(xué)歷再高，也沒有機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)這種機(jī)會(huì)。而且在X國有企業(yè)內(nèi)部，員工們被期待按部就班的去工作，年齡以及資歷越高，在企業(yè)中的級(jí)別相對(duì)就越高、待遇也越好，而不是和個(gè)人能力掛鉤，因此給年輕的機(jī)會(huì)很少。這就是像X國有獨(dú)資公司這樣的國有企業(yè)不斷地招聘高校畢業(yè)生，引進(jìn)新血液，又不斷流失人才的原因。第三，X國有獨(dú)資公司薪酬模式單一，沒有激勵(lì)作用。薪酬模式是人才流失的主要原因，雖然薪酬并不全是影響員工工作態(tài)度的全部因素，但是它卻起了決定性的作用，薪酬機(jī)制和員工的工作態(tài)度以及工作滿意度以及績效有著密切的關(guān)系，只有員工認(rèn)為自身的努力和付出與收益成正比以后，工作的積極性才會(huì)被調(diào)動(dòng)起來。如果員工的工作是建立在其實(shí)際工作績效基礎(chǔ)上，那么員工就會(huì)認(rèn)為自身的努力和付出是成正比的，那么薪酬會(huì)成為影響其工作表現(xiàn)的因素之一。由公平理論可知，如果認(rèn)為自己的付出和工