投資銀行4課件

投資銀行42024/5/12投資銀行4公司戰(zhàn)略聯(lián)盟簡論：

一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念非正式正式多數(shù)市場合作項目合作項目合資企業(yè)股權(quán)參與公司無大一體化的程度戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于市場與公司之間的交易方式2投資銀行4一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念

高度參與

多數(shù)股權(quán)參與合資企業(yè)研究開發(fā)伙伴關(guān)系許可轉(zhuǎn)讓

低度參與

不同參與程度的戰(zhàn)略聯(lián)盟3投資銀行4二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動機(jī)公司的市場地位領(lǐng)先追趕有關(guān)業(yè)務(wù)的核心防御追趕戰(zhàn)略重要性邊緣保持重組4投資銀行4三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型

母公司的資源投入短期項目長期適應(yīng)項目交母公司非股權(quán)伙伴關(guān)系合作項目項目合作的產(chǎn)出保留項目全面合資合資企業(yè)公司

戰(zhàn)略聯(lián)盟的劃分5投資銀行4四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的大趨勢6投資銀行4四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的大趨勢7投資銀行4四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的大趨勢8投資銀行4五、戰(zhàn)略聯(lián)盟與競爭環(huán)境市場變化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)與生產(chǎn)工序標(biāo)準(zhǔn)化消費者偏好趨同9投資銀行4五、戰(zhàn)略聯(lián)盟與競爭環(huán)境技術(shù)變化產(chǎn)品周期縮短研究開發(fā)成本增加，風(fēng)險增加技術(shù)風(fēng)險需求方面的風(fēng)險來自公司競爭對手的行為的風(fēng)險技術(shù)邊界模糊規(guī)模受益遞減10投資銀行4六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的困難戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是不穩(wěn)定的。聯(lián)盟的生命周期中值僅為7年。影響聯(lián)盟穩(wěn)定性的因素很多，其中最主要的是雙方收益的對稱問題、競爭地位平衡問題，以及戰(zhàn)略目標(biāo)兼容問題。11投資銀行4六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的困難收益差異問題主要來自雙方各種關(guān)系不對稱，包括以下幾點：雙方的增值結(jié)構(gòu)不對稱各方面臨的競爭條件不同聯(lián)盟在各公司的整個經(jīng)營中有不同的相對重要性雙方對聯(lián)盟的資源投入不平衡造成了關(guān)系緊張12投資銀行4六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的困難令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量的40%~70%。單獨從事研究開發(fā)活動比同一個合作伙伴乃至過去的競爭對手共同進(jìn)行研究開發(fā)活動要容易得多；協(xié)調(diào)同獨立的供應(yīng)商的交易關(guān)系比協(xié)調(diào)一組股權(quán)交叉的復(fù)雜供應(yīng)商/客戶關(guān)系要容易得多；13投資銀行4六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的困難管理自己的銷售隊伍比同別人共同協(xié)調(diào)營銷要容易得多；在自己的公司里決策比同合作伙伴共同決策要快得多；在一個有同意組織結(jié)構(gòu)的國內(nèi)公司實施決議比在由不同國家不同文化的公司組成的聯(lián)盟里要容易得多；14投資銀行4六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的困難科寧的總經(jīng)理對科寧成功地實施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略總結(jié)了四條標(biāo)準(zhǔn)：兼容的戰(zhàn)略和文化大致相當(dāng)?shù)呢暙I(xiàn)大致相當(dāng)?shù)膶嵙]有利益沖突15投資銀行4戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴選擇：3C原則兼容（Compatibility）能力（Capability）投入（Commitment）16投資銀行4兼容性從自己現(xiàn)有的合作伙伴中尋找分散風(fēng)險：不要把雞蛋放在一個籃子里兼容測試：硬件因素公司在規(guī)模與能力上的兼容性現(xiàn)存的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)17投資銀行4兼容性通過以往合作的記錄測試兼容性從公司戰(zhàn)略上測試兼容性從公司文化上測試從公司的組織管理和實踐上測試兼容性從生產(chǎn)上測試兼容性18投資銀行4兼容性從市場銷售和分配上測試兼容性從財務(wù)上測試兼容性從安全、健康與環(huán)境策略方面測試兼容性兼容測試：軟件因素19投資銀行4能力主要應(yīng)評價以下幾點：在擬合作的領(lǐng)域，你與合作伙伴誰更活躍？對方的市場實力如何？對方的技術(shù)水平、生產(chǎn)能力、銷售網(wǎng)絡(luò)如何？對方是市場的主導(dǎo)者還是落后者？20投資銀行4投入聯(lián)盟的業(yè)務(wù)是否屬于合作對方的核心產(chǎn)品范圍或核心業(yè)務(wù)范圍確定合作伙伴退出聯(lián)盟的難度測試清單你在尋找什么——技術(shù)、市場、生產(chǎn)能力、銷售渠道；21投資銀行4測試清單可在現(xiàn)有的關(guān)系上發(fā)展聯(lián)盟關(guān)系嗎？你已經(jīng)考察過較多的潛在合作者了嗎？你將怎樣判斷兼容性？注意力應(yīng)集中在兼容上而非相似上。雙方的高層與中層管理人員之間是否存在著某種融洽的關(guān)系？22投資銀行4測試清單雙方的公司文化兼容嗎？如果雙方公司文化有重大差別，雙方能將它成功地融合嗎？你的合作伙伴對合資企業(yè)有經(jīng)驗嗎？雙方存在著利益沖突嗎？你的合作伙伴與你的競爭對手有聯(lián)盟嗎？它們會不會影響你？你怎樣對付這種形勢？23投資銀行4測試清單你與你的合作對象在技術(shù)、市場、生產(chǎn)、銷售等方面存在互補(bǔ)性嗎？你潛在的合作者有讓雙方受益的能力嗎？你是否全面考察過合作對象的能力？每個合作者將向聯(lián)盟做多大的投入？合作對象愿意向聯(lián)盟投入必要的資源和技術(shù)嗎？24投資銀行4測試清單聯(lián)盟的業(yè)務(wù)是雙方的核心業(yè)務(wù)嗎？你是否想同時組建很多聯(lián)盟從而導(dǎo)致忽略可能影響雙方關(guān)系的關(guān)鍵因素和問題？你是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量還是數(shù)量？如果你的合作伙伴退出，你會面臨什么困難？25投資銀行4測試清單你的合作者將從聯(lián)盟中得到什么益處？他得到的是否比你多？你又怎么平衡彼此的利益？合作雙方的直接成本是什么？你能從你的合作者那里學(xué)到什么？你計劃怎樣從你的合作者那里獲得新知識、新技術(shù)和新技能？26投資銀行4測試清單合作對方使聯(lián)盟滿足他的戰(zhàn)略目標(biāo)的代價有多大？聯(lián)盟的業(yè)務(wù)是否是合作對方必須從事的且是關(guān)系其生存和發(fā)展的業(yè)務(wù)？合作對方向合資企業(yè)追加投入（包括資本、人力、技術(shù)、時間）的意愿、能力如何？27投資銀行4測試清單你的合作者加入聯(lián)盟的內(nèi)、外部障礙是什么？失敗的代價有多高？使用于你方公司的可替代戰(zhàn)略是什么？使用于你的合作伙伴的呢？28投資銀行4戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)構(gòu)范圍合資企業(yè)式聯(lián)盟功能協(xié)議式聯(lián)盟合作生產(chǎn)技術(shù)協(xié)作聯(lián)合營銷交叉銷售交叉許可證轉(zhuǎn)讓聯(lián)合研究集團(tuán)公司29投資銀行4股權(quán)參與式聯(lián)盟合伙雙方通常需要制定一些具體的協(xié)議，以利用雙方在特定領(lǐng)域的互補(bǔ)性優(yōu)勢。寬框架協(xié)議式聯(lián)盟許多聯(lián)盟在開始時只有很粗泛的合作綱要，然后再于合作過程中補(bǔ)充產(chǎn)品、技術(shù)或某個具體領(lǐng)域的合作合同。戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)構(gòu)范圍30投資銀行4選擇恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟結(jié)構(gòu)時要考慮的幾個問題1.一個獨立的合資企業(yè)能滿足合伙雙方的利益和需要嗎？2.合資企業(yè)的股權(quán)如何劃分？3.合資企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是限制在某一領(lǐng)域還是涉及一系列的活動？戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)構(gòu)范圍31投資銀行44.創(chuàng)立兩個或兩個以上的合資企業(yè)，讓合伙雙方再其本國或主要市場上保持控制權(quán)的利弊是什么？5.你是否考慮過選擇比合資企業(yè)目標(biāo)更集中、形式更靈活的功能性協(xié)議？6.合伙雙方計劃在聯(lián)合研究開發(fā)、聯(lián)合生產(chǎn)、交叉營銷、銷售、許可證協(xié)議、技術(shù)援助等哪些具體功能上協(xié)作？戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)構(gòu)范圍32投資銀行47.你是否分析過不同的功能性協(xié)議在結(jié)構(gòu)、組織、管理方面的不同選擇？8.與你期望的合伙建立股權(quán)關(guān)系價值何在？9.交叉持股能否增加合作機(jī)會？如果能，怎樣增加？10.你是否需求寬框架協(xié)議？為什么？戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)構(gòu)范圍33投資銀行4合作規(guī)劃合作前的準(zhǔn)備選拔一個多功能專家小組分析聯(lián)盟問題；從組織的需求、結(jié)構(gòu)、人事等方面去論證聯(lián)盟的可行性，包括建立聯(lián)盟的支持力量與潛在的破壞因素；詳細(xì)寫出公司對聯(lián)盟的需要和對聯(lián)盟的期望；理清聯(lián)盟的結(jié)構(gòu)性與程序性問題；34投資銀行4充分估計不可預(yù)測因素——再朝最好的結(jié)果努力的同時做最壞的打算。勾畫出一個聯(lián)盟管理的初步方案估計合作的風(fēng)險因素分析聯(lián)盟所需要的人力資源考慮競爭對手和政府對聯(lián)盟的反應(yīng)。合作規(guī)劃35投資銀行4規(guī)劃人員的素質(zhì)兩個跨國公司如何安排內(nèi)部管理檢驗內(nèi)部支持福特如何檢驗聯(lián)盟的內(nèi)部支持該方案是否得到了高層管理部門的支持該方案需要其他部門和組織的支持嗎？他們已經(jīng)承諾給予支持了嗎？你是否已經(jīng)徹底分析了該方案的利弊？每一特定分公司的合作項目對整個公司意味著什么？合作規(guī)劃36投資銀行4如何使聯(lián)盟跟公司的全球戰(zhàn)略與全球目標(biāo)一致？再公司內(nèi)哪些人反對這項交易？為什么？決策階層中的反對力量有多大？聯(lián)盟的好處是否只局限于一個分公司，其他部門能否受益？你是否已充分分析了聯(lián)盟的風(fēng)險與成本？合作規(guī)劃37投資銀行4過早的意向書：繩套還是麻煩估計意外在同競爭者聯(lián)盟中保護(hù)企業(yè)的關(guān)鍵資源公司應(yīng)該永遠(yuǎn)記住他們的同盟者往往就是他們的競爭對手。合作規(guī)劃38投資銀行4合作規(guī)劃聯(lián)盟計劃者應(yīng)通過考慮下列問題來發(fā)現(xiàn)困難點，確認(rèn)參與合作的收益與成本,并做出戰(zhàn)略性規(guī)劃，是風(fēng)險最小化。合伙人是否是直接的競爭對手？如果是，是什么市場上的競爭對手？合資企業(yè)對于合伙人長期商業(yè)戰(zhàn)略的重要性如何？合伙人要完成戰(zhàn)略目標(biāo)需在多大程度上依賴合資企業(yè)？39投資銀行4合作規(guī)劃有什么討價還價的籌碼能防止合作伙伴利用合資企業(yè)套取公司的關(guān)鍵資源？合作對象在合作中的一貫表現(xiàn)如何？對于某一方面的貢獻(xiàn)，不論是技術(shù)的、資本的還是銷售經(jīng)驗方面的，是否已經(jīng)采取了保護(hù)措施？管理部門將如何管理信息的流動？40投資銀行4合作規(guī)劃對于許可證尚未到期的技術(shù)有什么保護(hù)措施？除廣泛的許可證制度外（在許多國家的知識產(chǎn)權(quán)法中，許可證保護(hù)并不很有效），還又無其他保護(hù)機(jī)制？公司是否考慮過這樣一種戰(zhàn)略：不斷在已提出申請的專利中添加新的信息以使它永遠(yuǎn)無法見諸于世？41投資銀行4合作規(guī)劃有無具體措施保護(hù)專有技術(shù)？專有技術(shù)恐怕是最有價值而又最難保護(hù)的東西了。分析人力資源的需求公司在制定人力資源策略時，必須認(rèn)真考慮下列問題。聯(lián)盟的經(jīng)營者如何選出？聯(lián)盟是應(yīng)該依靠內(nèi)部人員還是外部人員？42投資銀行4合作規(guī)劃合伙人應(yīng)如何劃分高級管理人員的職責(zé)？在每一合作方內(nèi)部如何建立聯(lián)系點？如何處理合資公司企業(yè)于母公司的關(guān)系？對管理人員及全體員工的指導(dǎo)方針是什么？管理階層如何消除職工對合資企業(yè)的抵制，怎樣解決工齡、福利、退休金等問題？43投資銀行4合作規(guī)劃如果聯(lián)盟解體，母公司是否能為合資公司的員工提供工作崗位？考慮政府和競爭者的反應(yīng)規(guī)劃合作條件最適合達(dá)到公司目標(biāo)的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)（包括法律的、組織的等等）是什么？44投資銀行4合作規(guī)劃是否有必要成立合資企業(yè)？能否通過功能性聯(lián)盟達(dá)到目標(biāo)？如果成立合資企業(yè)，你希望站多大的股份？股份有限公司在當(dāng)?shù)厥欠窈戏ǎ看_立每個合伙人在合資企業(yè)中的股份時，你是否考慮了硬投入和軟投入的價值（別忘了評估軟投入的市場價值，例如商標(biāo)和信譽，因為它們能大大增加合資企業(yè)的價值）？45投資銀行4合作規(guī)劃是否可以對合作伙伴進(jìn)行股權(quán)投資？擁有合作伙伴的股份是否會使合作更加順利？合資企業(yè)于母公司應(yīng)保持怎樣的關(guān)系？如何于母公司的全球戰(zhàn)略保持一致？如何管理聯(lián)盟？為使聯(lián)盟運作，下列職責(zé)于功能將如何分配：科研、設(shè)計、工程、制造、銷售、顧客關(guān)系、會計、法律、金融等。46投資銀行4合作規(guī)劃你希望承擔(dān)哪方面的工作？如何證明你的立場及觀點具有合理性。雙方將用什么技巧解決分歧？應(yīng)為合資企業(yè)設(shè)立什么安全標(biāo)準(zhǔn)和環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)？應(yīng)如何執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn)？就合資企業(yè)而言，董事會或經(jīng)理部應(yīng)如何組建？如何選拔管理干部，給他們什么樣的待遇？47投資銀行4合作規(guī)劃合資企業(yè)需要什么樣的專業(yè)人員？從何處找到這些人員？合資企業(yè)的經(jīng)營范圍應(yīng)有多大？經(jīng)營地點應(yīng)在那里？你將如何協(xié)調(diào)與所有合伙人的經(jīng)營活動？合資企業(yè)的產(chǎn)品會出口嗎？哪一方負(fù)責(zé)出口？合資企業(yè)的出口戰(zhàn)略同你的公司合同如何配合預(yù)算與財務(wù)管理問題將如何處理？48投資銀行4合作規(guī)劃雙方將采用何種會計系統(tǒng)與會計方法？這種會計處理方法與母公司的方法是否兼容？什么樣的資產(chǎn)/負(fù)債比率比較合適？你是否為聯(lián)盟制定了收入規(guī)則？你對合資企業(yè)的收益及市場占有率如何預(yù)測？是否由一方提供某些原材料或產(chǎn)品？將如何定價（轉(zhuǎn)移定價是合資企業(yè)最難處理的問題）？49投資銀行4合作規(guī)劃聯(lián)盟如何得到新技術(shù)？新技術(shù)是否應(yīng)該被轉(zhuǎn)移到合資企業(yè)？你是否為聯(lián)盟提供技術(shù)？你對自己提供的技術(shù)所要求的報酬是什么？你是希望得到依次性總支付還是希望得到持續(xù)的專利使用費？你的補(bǔ)償方式是否考慮了交易的納稅因素？你是否建立了紅利分配政策？分配應(yīng)占收入多大的百分比？50投資銀行4合作規(guī)劃合作雙方如何收購或處理資產(chǎn)？采用什么方式或會計程序較合適？你有沒有詳細(xì)地列出解散條款？在什么情況下合作雙方應(yīng)分手？你是否分析了競爭對手對于這一可能的聯(lián)盟的反應(yīng)？政府的反應(yīng)如何？他們的反應(yīng)及觀點是否會改變你對聯(lián)盟的看法？在準(zhǔn)備工作中，公司應(yīng)考慮下面一些因素：確認(rèn)誰負(fù)責(zé)規(guī)劃聯(lián)盟。51投資銀行4合作規(guī)劃檢驗公司內(nèi)部對合作企業(yè)的支持情況。發(fā)現(xiàn)反對聯(lián)盟的人，找出其反對的原因。不要過早簽署意向書和做不恰當(dāng)?shù)某兄Z。列出公司對合作企業(yè)的基本要求。規(guī)劃，規(guī)劃，再規(guī)劃，無論計劃多么詳細(xì)都不為過。52投資銀行4合作規(guī)劃理順結(jié)構(gòu)問題和程序問題。確認(rèn)潛在的難點，以將同競爭對手合作的風(fēng)險最小化。評估聯(lián)盟所需的人力資源?？紤]競爭對手和政府的反應(yīng)。53投資銀行4聯(lián)盟的談判策略如何組建談判班子自上而下的風(fēng)險雙軌談判方式所謂雙軌談判，即舉行兩種級別的談判，第一級別是總裁級，第二級別則是業(yè)務(wù)經(jīng)理和職能專家級。54投資銀行4聯(lián)盟的談判策略未來的經(jīng)理與談判讓未來的聯(lián)盟經(jīng)理參加談判，理由有5點。能為這些經(jīng)理提供一個機(jī)會，看看是否同未來的對方合得來。能保證連續(xù)性。未來聯(lián)盟經(jīng)理的專門知識和技能，對制定可行的合同是極有價值的。參加創(chuàng)造聯(lián)盟的經(jīng)理比別人更希望聯(lián)盟成功55投資銀行4聯(lián)盟的談判策略在談判組建聯(lián)盟的興奮氣氛中，未來的經(jīng)理人員是要拿出成效的，所以比別的談判這頭腦更冷靜，更不易忘掉聯(lián)盟運作的現(xiàn)實條件及管理的必要條件。但也可能有一些風(fēng)險優(yōu)秀的聯(lián)盟的經(jīng)理未必是談判專家未來的聯(lián)盟經(jīng)理一身二任，身份不明確。56投資銀行4聯(lián)盟的談判策略談判可能十分激烈并具原則性，這會使未來聯(lián)盟經(jīng)理對對方的某些人形成偏見，或?qū)σ堰_(dá)成的某些妥協(xié)不滿，這就可能危及聯(lián)盟今后的平穩(wěn)運作關(guān)鍵角色的作用談判的基本原則帶著戰(zhàn)略思想?yún)⒓诱勁?7投資銀行4聯(lián)盟的談判策略知道自己和對手的討價還價能力披露信息時不可忘乎所以察覺初期的危險信號挑選欲建立長期聯(lián)盟關(guān)系的伙伴避免原始設(shè)備制造商協(xié)議分析怎樣才易于吸收技術(shù)調(diào)查高層管理的支持58投資銀行4聯(lián)盟的談判策略共同撰寫新聞發(fā)布材料不要做出你不能兌現(xiàn)的承諾談判的每一階段都要仔細(xì)分析對方做好撤退的準(zhǔn)備談判參與者的權(quán)限

59投資銀行4聯(lián)盟的談判策略當(dāng)設(shè)計聯(lián)盟談判策略時，公司應(yīng)當(dāng)考慮下列重點：任命一名首席談判官，并事先界定其決策權(quán)限。預(yù)先擬訂談判策略，看看策略是否反映了聯(lián)盟的需要和目標(biāo)務(wù)必使有關(guān)的當(dāng)事方都有代表進(jìn)入談判班子60投資銀行4聯(lián)盟的談判策略在談判中應(yīng)包括區(qū)域研究專家和文化專家權(quán)衡讓那些將最終經(jīng)營聯(lián)盟的經(jīng)理參加談判的利弊得失在談判中務(wù)必事高層管理人員參加在談判的各階段，要充分估計自己和對手討價還價的能力61投資銀行4聯(lián)盟的談判策略反復(fù)審查你打算披露的信息。明了你能做出承諾的權(quán)限—資本、資源、技術(shù)等在每一談判步驟，切記注意觀察談判對手的態(tài)度如果談判未能按計劃進(jìn)行，要隨時準(zhǔn)備撤退。62投資銀行4聯(lián)盟協(xié)議制定聯(lián)盟協(xié)議的十大原則嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)未具體的聯(lián)盟建立具體的結(jié)構(gòu)考慮財務(wù)與納稅方面的影響對紅利和公司間的交易做清楚的記錄給雙方投入的資產(chǎn)標(biāo)出價格63投資銀行4聯(lián)盟協(xié)議互利互惠：貢獻(xiàn)與收益相符合同中要有應(yīng)付重大變化的條款盡量加入“直到死方分開”條款要有解散條款不要忘記繼續(xù)提供支持64投資銀行4聯(lián)盟協(xié)議風(fēng)險防范的四大機(jī)制合作企業(yè)應(yīng)有自我監(jiān)督機(jī)制設(shè)立獨立的實體要包含反向許可安排建立一些可供比較用的參考點65投資銀行4沖突與變化的處理改善關(guān)系的七大步驟：采用“打擊送信人”的策略讓聯(lián)盟的經(jīng)理人共同樹立“里程碑”使聯(lián)盟避免與母公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略沖突66投資銀行4沖突與變化的處理培訓(xùn)聯(lián)盟的經(jīng)理人員消除生產(chǎn)中的重疊部分請有經(jīng)驗的聯(lián)盟協(xié)調(diào)者從中斡旋善于靈活應(yīng)付各種變化67投資銀行4合作事物的管理研究開發(fā)合作的管理產(chǎn)品開發(fā)合作的管理生產(chǎn)和制造合作的管理營銷合作的管理68投資銀行4如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟

獲得知識與技術(shù)克萊斯勒公司的學(xué)習(xí)策略五大學(xué)習(xí)策略領(lǐng)導(dǎo)階層積極支持鼓勵員工參觀聯(lián)盟提前設(shè)計培訓(xùn)計劃選拔有潛力的管理者挑選求知欲強(qiáng)的員工進(jìn)行培訓(xùn)69投資銀行4如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟

獲得知識與技術(shù)克萊斯勒的學(xué)習(xí)成效組織精干的職能交叉的工程團(tuán)隊統(tǒng)一目標(biāo)減少試驗成本簡化裝配操作壓低原材料成本達(dá)成一致意見70投資銀行4如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟

獲得知識與技術(shù)通用汽車公司轉(zhuǎn)移知識的十大步驟選送有發(fā)展前途的員工去聯(lián)盟學(xué)習(xí)鼓勵員工積極參與技術(shù)開發(fā)把學(xué)習(xí)的成果應(yīng)用于實踐對技術(shù)進(jìn)行包裝，以利于員工接受在使用新技術(shù)使提供正式的培訓(xùn)71投資銀行4如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟

獲得知識與技術(shù)給員工提供集體交流的機(jī)會，利用他們分享經(jīng)驗和技術(shù)進(jìn)行跟蹤調(diào)查，確保技術(shù)轉(zhuǎn)移的有效性通過各種方法來傳播技術(shù)對技術(shù)的轉(zhuǎn)移與傳播給予必要的人力財力支持技術(shù)轉(zhuǎn)移與人才轉(zhuǎn)移相配套72投資銀行4如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟

獲得知識與技術(shù)施樂公司利用與富士公司的聯(lián)盟進(jìn)行學(xué)習(xí)全面質(zhì)量控制（TQC）標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊常駐質(zhì)量管理員交換人員總裁督察制度73投資銀行4如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟

獲得知識與技術(shù)選派TQC專家世界范圍的信息交流安排客戶參觀開展質(zhì)量日活動質(zhì)量實施小組74投資銀行4戰(zhàn)略聯(lián)盟的終止聯(lián)盟終止的必然性：固有的不穩(wěn)定結(jié)構(gòu)終止不等于失敗戰(zhàn)略聯(lián)盟終止的原因分析戰(zhàn)略目標(biāo)和中心的變化所有者或管理者發(fā)生變化75投資銀行4戰(zhàn)略聯(lián)盟的終止對合作伙伴能力的期望不切實際對技術(shù)發(fā)展趨勢判斷失誤同床異夢管理風(fēng)格和文化的差異市場預(yù)期不能實現(xiàn)76投資銀行4戰(zhàn)略聯(lián)盟的終止利用聯(lián)盟退出某種行業(yè)財務(wù)困難迫使聯(lián)盟走向解體讓合作伙伴在恰當(dāng)?shù)臅r間結(jié)帳退出合作在銷售階段出了問題77投資銀行4信任創(chuàng)造信任的五大要素交流減少交往對象的數(shù)量公平保持長期關(guān)系靈活性與非正式性78投資銀行4信任信任的效率信任的局限性79投資銀行4雇主有限合伙（MLP）MLP的本質(zhì)

MLP是一種其股份可以被公開交易的有限責(zé)任合伙企業(yè)。有限責(zé)任合伙人的權(quán)益被分割成較小的單位，象普通股一樣被交易。有限責(zé)任合伙人秩序承擔(dān)有限責(zé)任?？山灰仔砸彩沟闷髽I(yè)的壽命可以延長。80投資銀行4雇主有限合伙（MLP）它有具有公司所沒有的特點。它消除了對公司贏利的雙重征稅。MLP不需作為一個實體來納稅；它享有與其他合伙企業(yè)一樣的待遇，將收入使用于合伙企業(yè)經(jīng)營的輸入扣減和抵免都可同樣適用。《1986年稅收改革法案》使最高個人所得稅（28%）低于最高公司稅率（34%）。81投資銀行4雇主有限合伙（MLP）主要根據(jù)四個方面的特點將公司和MLP區(qū)分開來：無限壽命，有限責(zé)任，集中管理，可轉(zhuǎn)讓性。MLP通常規(guī)定有100年左右的壽命。盡管有限責(zé)任合伙人只承擔(dān)有限責(zé)任，MLP的總經(jīng)理負(fù)有無限責(zé)任。82投資銀行4雇主有限合伙（MLP）總合伙人（generalpartner）負(fù)有無限責(zé)任，很難在更換總合伙人，除非存在確切的欺詐等行為。如果MLP的總合伙人與公眾單位持有人的利益被協(xié)調(diào)一致，該MLP成功的可能性就會增加。一種方法是使用管理促進(jìn)費，如將可分配現(xiàn)金流量的有限責(zé)任合伙人單位，也可以達(dá)到激勵的一致。83投資銀行4雇主有限合伙（MLP）MLP有不同類型“縮合MLP（Roll-upMLP）”，有兩個或更多合伙企業(yè)組合成一個可公開交易的合伙企業(yè)“清償MLP（liquidationMLP）”，由一個公司徹底清償，變成一個MLP84投資銀行4雇主有限合伙（MLP）“收購MLP（acquisitionMLP）”，通過向公眾發(fā)行MLP權(quán)益，并用籌措到的資金購買資產(chǎn)而建立“展示MLP（roll-outMLP）”公司用經(jīng)營資產(chǎn)換取在MLP的總合伙人權(quán)益及有限責(zé)任合伙人權(quán)益，隨后公開發(fā)行該MLP的有限責(zé)任合伙人權(quán)益85投資銀行4雇主有限合伙（MLP）還有一種將來可能會占主導(dǎo)地位的MLP，即“創(chuàng)業(yè)MLP（start-upMLP）”，原來私人持有的合伙企業(yè)為了得到足夠的融資支持內(nèi)部增長，向公眾發(fā)行權(quán)益，形成創(chuàng)業(yè)MLP86投資銀行4雇主有限合伙（MLP）縮合MLP對于擁有大量投資者/參與者的公開交易合伙企業(yè)來說，計算每一個合伙人的年度損益和納稅基礎(chǔ)是非常復(fù)雜的。1981年，阿配克公司開發(fā)出了相應(yīng)的計算機(jī)軟件，可以滿足著以要求。87投資銀行4縮合型MLP總合伙人之前之后交易合伙人企業(yè)1總合伙人總合伙人MLPMLP股票交易所合伙人企業(yè)2原有合伙人企業(yè)有限責(zé)任合伙人有限責(zé)任合伙人有限責(zé)任合伙人有限責(zé)任合伙人原有合伙人企業(yè)權(quán)益原有合伙人企業(yè)權(quán)益新MLP權(quán)益新MLP權(quán)益88投資銀行4雇主有限合伙（MLP）該圖描述了三個階段。在縮合交易之前，存在一些有限責(zé)任合伙人企業(yè)。所有這些合伙人企業(yè)擁有一個共同的總合伙人。他們簡單地締結(jié)了義憤協(xié)議；第二階段基本情況是，原來的有限責(zé)任合伙人交出所持有的原由合伙人企業(yè)的權(quán)益，換取新成立的MLP的有限責(zé)任權(quán)益單位。89投資銀