汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能課件

汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能2024/5/12汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能議程零配件出口面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)汽車零部件和機(jī)械備件生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)變革的成功案例分析上汽集團(tuán)零部件企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)變革的方法建議汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能上汽集團(tuán)在配件出口方面存在巨大機(jī)遇到2007年的出口機(jī)遇（每年）福特合計(jì)三菱

通用現(xiàn)代

其他整車制造商售后5-71-1.50.412-16上汽集團(tuán)目標(biāo)上汽如何把握出口機(jī)遇以實(shí)現(xiàn)成為財(cái)富500強(qiáng)的宏偉目標(biāo)？23-4資料來(lái)源：專家訪談，文獻(xiàn)檢索，麥肯錫分析0.5-1在2007年成為財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)，并在配件業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)15億美元的出口收入10億美元，估計(jì)汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能根據(jù)目前的生產(chǎn)能力，上汽可以獲得相當(dāng)大的出口份額整車制造商未來(lái)3-5年中在中國(guó)的采購(gòu)計(jì)劃（未詳盡）價(jià)值配件的種類23億美元5億美元179上汽目前的供應(yīng)能力電氣上汽具有其中50~60%配件的供貨能力控制線纜底盤制動(dòng)鉗踏板彈簧鋼輪彀鋁輪彀曲軸動(dòng)力系統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)鑄件車內(nèi)件揚(yáng)聲器座椅架密封件資料來(lái)源：專家訪談，麥肯錫分析汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能但由于一系列生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和組織機(jī)構(gòu)方面的問(wèn)題，上汽尚未完全把握住這一應(yīng)有的潛在機(jī)會(huì)預(yù)計(jì)配件出口潛力–2002百萬(wàn)美元

*未詳盡 資料來(lái)源：上汽訪談，麥肯錫分析，出價(jià)報(bào)告200出口潛力上汽出口,2002年預(yù)測(cè)錯(cuò)失的機(jī)遇*為何錯(cuò)失良機(jī)？2.質(zhì)量3.服務(wù)4.產(chǎn)能5.組織/心態(tài)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題由于成本過(guò)高，價(jià)格沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力ppm超出國(guó)外整車制造商能夠接受的范圍無(wú)法保證準(zhǔn)時(shí)交貨對(duì)客戶所需要的更改缺乏響應(yīng)能力部分零部件/配件缺乏產(chǎn)能目前產(chǎn)能利用率尚未優(yōu)化在集團(tuán)層面上沒(méi)有明確的戰(zhàn)略和系統(tǒng)化的流程責(zé)任不明確，各分公司缺乏積極性1.成本組織機(jī)構(gòu)問(wèn)題300+500+通用福特三菱其他+汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能1 * 2001年9月報(bào)價(jià)單，F(xiàn)OB ** 假設(shè)整車制造商的目標(biāo)成本降低為10%資料來(lái)源：國(guó)際出價(jià)結(jié)果，麥肯錫分析舉例腳踏制動(dòng)器*美元/個(gè)潛在改善杠桿降低材料成本提高生產(chǎn)率和產(chǎn)能利用率降低廢品率和返工率降低庫(kù)存和報(bào)廢成本6.44.94.4上汽分公司的報(bào)價(jià)目前國(guó)際上的價(jià)格整車制造商的目標(biāo)價(jià)格**價(jià)格差距上汽的許多配件企業(yè)在主要出口產(chǎn)品上缺乏成本競(jìng)爭(zhēng)力31%汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能與全球整車制造商的要求還存在著明顯的質(zhì)量差距 資料來(lái)源：工廠參觀；專家訪談;麥肯錫分析2舉例質(zhì)量水平ppm（匯眾剎車盤）目前水平目標(biāo)水平國(guó)際最佳做法差距潛在改善杠桿加強(qiáng)生產(chǎn)和質(zhì)量流程改善在線自動(dòng)化質(zhì)量控制采用系統(tǒng)化的解決問(wèn)題工具來(lái)分析根本原因，確保質(zhì)量始終如一~200180~50按ppm值的企業(yè)分布（百分比）90年代早期目前>1,000400–1,000100–400<10002040050100>90整車制造商的目標(biāo)：沒(méi)有一家供應(yīng)商超過(guò)200ppm??！>1,000400–1,000100–400<100按ppm值的企業(yè)分布（百分比）歐洲汽車供應(yīng)商的質(zhì)量業(yè)績(jī)發(fā)展汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能上汽零配件企業(yè)的交貨業(yè)績(jī)和客戶服務(wù)也落后于全球最佳廠商 * SILS=供應(yīng)商排序 ** CSE=客戶服務(wù)工程師 資料來(lái)源：專家訪談，文獻(xiàn)檢索，麥肯錫分析舉例>9883準(zhǔn)時(shí)交貨訂單百分比領(lǐng)先企業(yè)中等企業(yè)上汽下屬企業(yè)北美的配送服務(wù)設(shè)施德爾福中國(guó)萬(wàn)向上汽地區(qū)配送中心SILS*中心回應(yīng)詢價(jià)所需天數(shù)日本德爾福中國(guó)上汽下屬企業(yè)北美的售后服務(wù)能力德爾福中國(guó)萬(wàn)向上汽工程小組CSE**?10~1515~20

??

??3汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能目前的產(chǎn)能限制阻礙了配件出口的增長(zhǎng)9687缺乏必要產(chǎn)能沒(méi)有充分利用目前的產(chǎn)能領(lǐng)先企業(yè)中等企業(yè)上汽下屬企業(yè)?廢品率返工率計(jì)劃外維修比例~4.0%~3.0%~45%整體設(shè)備效率4 資料來(lái)源：上汽訪談“我們的零部件的產(chǎn)能是跟著整車發(fā)展的，相對(duì)要小一些。因此有一些零部件的產(chǎn)能不能滿足出口產(chǎn)量的要求”“供求有一個(gè)錯(cuò)位：我們的強(qiáng)項(xiàng)，他們不買；他們想買的，不是我們的強(qiáng)項(xiàng)”“產(chǎn)能需求也有一個(gè)錯(cuò)位：我們有富裕產(chǎn)能，他們不需要；他們需要的，我們沒(méi)有富裕產(chǎn)能”舉例汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能上汽還應(yīng)該理順組織架構(gòu)和建立激勵(lì)機(jī)制支持配件出口的增長(zhǎng)存在問(wèn)題有關(guān)的內(nèi)部訪談?wù)狈γ鞔_的配件出口業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略和實(shí)施方案職責(zé)不明，集團(tuán)及下屬公司的配件出口業(yè)務(wù)管理流程不完善缺乏激勵(lì)和動(dòng)力 資料來(lái)源：上汽訪談；麥肯錫分析5“從集團(tuán)到下屬公司都沒(méi)有針對(duì)出口職責(zé)的組織架構(gòu)?！薄吧掀?9家的合資企業(yè)出口受合資外方的限制。例如GKN在全球的40幾家的企業(yè)都吃不飽?！薄安皇撬衅髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都愿意出口，出口的努力要付出大得多?！薄蔼?jiǎng)罰不明確，做好做壞一個(gè)樣?！逼嚵悴考I(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能上汽應(yīng)該立即采取措施使零配件企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)達(dá)到卓越水平，使配件出口業(yè)務(wù)成為一個(gè)主要的、能長(zhǎng)期發(fā)展的業(yè)務(wù)目前1-3年5年卓越生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)世界級(jí)的供應(yīng)商供應(yīng)鏈整合關(guān)鍵舉措成功的定義使組織架構(gòu)、流程和激勵(lì)機(jī)制保持一致以支持配件出口增長(zhǎng)在各配件業(yè)務(wù)推出跨年度的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方案/措施運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)達(dá)到國(guó)際客戶的要求，并達(dá)到世界級(jí)的供應(yīng)商的水平，如，缺陷ppm<100，OTIF>98%，具備成本競(jìng)爭(zhēng)力建立持續(xù)改善的思維方式、能力、勢(shì)頭以追求完美把運(yùn)營(yíng)的改善工作擴(kuò)大到進(jìn)、出供應(yīng)鏈以進(jìn)一步降低成本、提高質(zhì)量、縮短交貨周期、提高及時(shí)完整（OTIF）交貨表現(xiàn)繼續(xù)改進(jìn)交貨表現(xiàn)，努力達(dá)到客戶期望（你永遠(yuǎn)無(wú)法完全達(dá)到?。漠a(chǎn)品開發(fā)到最終產(chǎn)品交貨與全球整車制造商實(shí)現(xiàn)無(wú)縫集成運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)達(dá)到甚至超過(guò)國(guó)際客戶的要求，并達(dá)到世界級(jí)的供應(yīng)商的水平在今后的三年內(nèi)，配件出口迅速增長(zhǎng)（如，年遞增率達(dá)30%-50%）成為全球整車制造商的供應(yīng)商選擇配件出口繼續(xù)快速增長(zhǎng)（如，年遞增率達(dá)30%-50%），并且年銷售額超過(guò)10億美元初步，供討論汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能議程零配件出口面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)汽車零部件和機(jī)械備件生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)變革的成功案例分析上汽集團(tuán)零部件企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)變革的方法建議汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能2001年推出了以精益生產(chǎn)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型英國(guó)汽車產(chǎn)品（AP）企業(yè)精益轉(zhuǎn)型的成功案例公司概況AP集團(tuán)：為整車制造廠和售后市場(chǎng)備件分銷商提供離合器產(chǎn)品銷售額3億美元，2000名員工，14個(gè)工廠主要客戶：Rover、本田、BMW、德爾福、Unipart

資料來(lái)源：APaccounts；與首席運(yùn)營(yíng)官的訪談APLeamington工廠180名員工，年?duì)I業(yè)額2300萬(wàn)英鎊長(zhǎng)期以來(lái)經(jīng)營(yíng)不斷下降，現(xiàn)在已經(jīng)開始背離股東價(jià)值——投資資本回報(bào)率為負(fù)兩年前出售了品牌和分銷網(wǎng)絡(luò)汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能AP的業(yè)務(wù)狀況要求立即實(shí)行變革生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)面臨的挑戰(zhàn)提高生產(chǎn)率壓縮生產(chǎn)周期，提高交貨可靠性降低庫(kù)存股東的期望客戶要求持續(xù)的成本下降生產(chǎn)總周期短于一周100%OTIF*保持高質(zhì)量*OTIF=”及時(shí)，完整“交貨業(yè)績(jī)資料來(lái)源：AP業(yè)務(wù)計(jì)劃；2000年帳戶-27%20%2000-8%4%2000目標(biāo)目標(biāo)平均庫(kù)存天數(shù)稅前投資資本回報(bào)率運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率2000目標(biāo)汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能M.R.P.外殼膜片彈簧蓋板扇形板連接板軸套進(jìn)入商品壓力板壓力板壓力板外殼總成主動(dòng)片總成車蓋組件外殼總成驅(qū)動(dòng)盤組件主動(dòng)片總成包裝生產(chǎn)線1生產(chǎn)線2Lines3-5客戶項(xiàng)目小組進(jìn)行了詳盡的診斷并確定了生產(chǎn)系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)和改進(jìn)的機(jī)遇生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)總周期12天1天4天21天2天1天1天43天20天工廠包裝是完全獨(dú)立的工序在制品數(shù)量多，交貨時(shí)間長(zhǎng)經(jīng)常發(fā)生零部件短缺計(jì)劃功能失控對(duì)兩種主要的離合器部件分別進(jìn)行計(jì)劃和生產(chǎn)多個(gè)地點(diǎn)積壓大量零部件庫(kù)存汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能項(xiàng)目小組重新設(shè)計(jì)了生產(chǎn)系統(tǒng)，實(shí)施了五項(xiàng)主要變革，把生產(chǎn)系統(tǒng)從“推動(dòng)”系統(tǒng)變?yōu)椤袄瓌?dòng)”系統(tǒng)外殼膜片彈簧蓋板扇形板連接板軸套壓力板外殼總成主動(dòng)片總成包裝FIFOFIFOFIFO平衡板客戶供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)總周期4天1天工廠與供應(yīng)商合作建立超市拉動(dòng)系統(tǒng)建立超市，拉動(dòng)上游工序生產(chǎn)設(shè)計(jì)單件流以提高效率把包裝工序整合到生產(chǎn)流程中采用平衡排產(chǎn)使生產(chǎn)變得平穩(wěn)汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能在流程之間建立“超市”型拉動(dòng)系統(tǒng)可以有效地降低庫(kù)存，并避免缺料超市信息流控制之前之后MRP“推動(dòng)”看板“拉動(dòng)”存貨組織多個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)地點(diǎn)單一的生產(chǎn)線邊上的存放點(diǎn)……并通過(guò)下列措施改善材料流：可控制“先進(jìn)先出”（FIFO）貨位單件流工作單元在線包裝受控制的材料存放點(diǎn)交換容器的材料供應(yīng)確定每種零部件的庫(kù)存水平采用看板作為拉信號(hào)根據(jù)實(shí)際消耗進(jìn)行補(bǔ)償庫(kù)存水平可以看得見并可以控制每種零部件只有一個(gè)存放地點(diǎn)靠近生產(chǎn)線——減少浪費(fèi)改進(jìn)庫(kù)存準(zhǔn)確性對(duì)材料短缺能夠快速反應(yīng)好處汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能此外，AP根據(jù)生產(chǎn)流程步驟改進(jìn)了布局和工位平衡，以提高生產(chǎn)率裝配單元舉例布局之前之后動(dòng)作浪費(fèi)工位平衡64352562TaktTime=65s646554工位工作量失衡工作量平衡順暢的流動(dòng)汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能在每個(gè)工位建立起標(biāo)準(zhǔn)化操作和業(yè)績(jī)管理體系，以支持持續(xù)改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化操作Text標(biāo)準(zhǔn)化操作文件展示標(biāo)準(zhǔn)舉例業(yè)績(jī)管理體系每周業(yè)績(jī)跟蹤小時(shí)業(yè)績(jī)跟蹤實(shí)時(shí)狀態(tài)指標(biāo)裝配單元舉例汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能“魔法”對(duì)訂單處理流程進(jìn)行簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化，以縮短生產(chǎn)周期信息流之前訂單到達(dá)計(jì)劃員輸入訂單MRP確定到期日打印MRP報(bào)告人工確認(rèn)計(jì)劃MRP更新1周?周1周?周3周之后訂單到達(dá)文員輸入訂單MRP自動(dòng)確定1小時(shí)11小時(shí)12小時(shí)減少用時(shí)98%汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能AP通過(guò)實(shí)施精益生產(chǎn)在運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)方面實(shí)現(xiàn)了大步躍進(jìn)，從而更好地滿足了客戶需求+86%9.818.2之前之后生產(chǎn)率零件/人/小時(shí)-61%331130之前之后庫(kù)存千英鎊632-97%之前之后生產(chǎn)總周期汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)組織和支持功能也得到強(qiáng)化，以支持持續(xù)改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)新物料員的任務(wù)重點(diǎn)工人角色與責(zé)任能力培養(yǎng)變革促進(jìn)者培訓(xùn)精益意識(shí)培訓(xùn)

業(yè)績(jī)管理結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分級(jí)分解體系汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能改進(jìn)工作在凈盈利方面產(chǎn)生了實(shí)際效果，促進(jìn)了AP滿足股東的期望稅前投資資本回報(bào)率運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率平均庫(kù)存天數(shù)-27%911200020022001目標(biāo)20-8%222000200220014目標(biāo)29241520002001200215目標(biāo)根據(jù)客戶拉動(dòng)重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)體系使用均衡生產(chǎn)在總裝中使用單件流，將包裝納入生產(chǎn)流程建立在制品超市以拉動(dòng)上游流程建立原材料超市以拉動(dòng)供應(yīng)商并且，改進(jìn)流程中的布局和工位平衡建立標(biāo)準(zhǔn)化操作和業(yè)績(jī)管理對(duì)訂單處理進(jìn)行簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化2001年采取的關(guān)鍵行動(dòng)汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能印度機(jī)器備件制造商需要大大改進(jìn)營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)，以滿足客戶要求，達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)公司概況印度最大一家發(fā)電公司的發(fā)動(dòng)機(jī)制造業(yè)務(wù)單元，年?duì)I業(yè)額2.50億美元發(fā)動(dòng)機(jī)備件單元擁有約~20,000個(gè)存儲(chǔ)貨位，受到庫(kù)存過(guò)高、經(jīng)常缺貨和交貨周期過(guò)長(zhǎng)等問(wèn)題的困擾，以至無(wú)法滿足客戶要求運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)訂單處理周期（日）庫(kù)存水平（日）4521目前目標(biāo)服務(wù)水平（缺貨率）%目前目標(biāo)目前目標(biāo)汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能項(xiàng)目小組對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了全面重新設(shè)計(jì)，以顯著提高運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)O(shè)計(jì)涉及100種部件占總銷售額10%的端到端供應(yīng)鏈試點(diǎn)范圍圍繞客戶極限點(diǎn)重新設(shè)計(jì)區(qū)別化的服務(wù)水平重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈關(guān)鍵流程，包括預(yù)測(cè)、采購(gòu)、訂單處理和運(yùn)輸調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立起對(duì)供應(yīng)鏈的有效領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)鏈重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵行動(dòng)汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能供應(yīng)鏈的重新設(shè)計(jì)包括三大要素重新設(shè)計(jì)的總體步驟要素制定供應(yīng)鏈藍(lán)圖了解各成分類別的客戶準(zhǔn)時(shí)交貨點(diǎn)圍繞客戶準(zhǔn)時(shí)交貨點(diǎn)確定目標(biāo)服務(wù)水平設(shè)計(jì)能滿足客戶和股東要求的未來(lái)狀態(tài)價(jià)值鏈設(shè)計(jì)關(guān)鍵供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵供應(yīng)鏈流程–預(yù)測(cè)、采購(gòu)、訂單處理和發(fā)貨確定IT支持要求設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)和支持體系勾畫關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)組織要求制定供應(yīng)鏈改進(jìn)實(shí)施計(jì)劃123汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能客戶準(zhǔn)時(shí)交貨點(diǎn)推動(dòng)供應(yīng)鏈藍(lán)圖的制定配送（部分供應(yīng)鏈）舉例庫(kù)存節(jié)點(diǎn)客戶/服務(wù)工程師研討會(huì)發(fā)現(xiàn)……庫(kù)存節(jié)點(diǎn)和配送系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)……客戶準(zhǔn)時(shí)交貨點(diǎn)將由以下因素滿足……主要發(fā)現(xiàn)–準(zhǔn)時(shí)交貨點(diǎn)A&C類部件需要現(xiàn)貨庫(kù)存B&D類部件的計(jì)劃需求(80%)可以提前7-15天訂貨B&D類部件的緊急需求(20%)要求在2天內(nèi)交貨?？蛻粼敢庵Ц额~外快運(yùn)費(fèi)其他發(fā)現(xiàn)盡量減小經(jīng)銷商的定單變動(dòng)減少官僚作風(fēng)/延期付款，尤其對(duì)于緊急訂單，更是如此+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++A和C類部件的節(jié)點(diǎn)B和D類部件的節(jié)點(diǎn)+1汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能新設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈流程解決了目前關(guān)鍵問(wèn)題的根本原因領(lǐng)域根源新設(shè)計(jì)是如何解決的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性無(wú)有效程序推測(cè)范圍不準(zhǔn)確（即依據(jù)每月價(jià)值進(jìn)行預(yù)測(cè)）無(wú)有效衡量標(biāo)準(zhǔn)化的工具和流程輸入的數(shù)據(jù)是每名經(jīng)銷商每周實(shí)際銷售的零部件數(shù)量直接與采購(gòu)計(jì)劃連接明確的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)采購(gòu)準(zhǔn)確性無(wú)有效程序交貨周期時(shí)間波動(dòng)大根據(jù)預(yù)測(cè)（A、B、C）或?qū)嶋H消耗建立明確的流程與供應(yīng)商簽署有關(guān)交貨周期時(shí)間和交貨日期的協(xié)議訂單處理準(zhǔn)確性缺乏準(zhǔn)則供應(yīng)商供貨延誤滿足突破點(diǎn)的新標(biāo)準(zhǔn)A和C類部件每周補(bǔ)貨B和D類部件根據(jù)訂單采購(gòu)及發(fā)貨由于加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商業(yè)績(jī)的監(jiān)督，采購(gòu)流程得到了強(qiáng)化發(fā)貨準(zhǔn)確性發(fā)貨處理時(shí)間波動(dòng)運(yùn)輸時(shí)的延誤標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)貨規(guī)則制定了發(fā)貨計(jì)劃與第3方物流服務(wù)提供商簽署了運(yùn)輸服務(wù)水平協(xié)議2汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能供應(yīng)鏈將對(duì)每類零部件作區(qū)別對(duì)待部件類別供應(yīng)商

經(jīng)銷商

專業(yè)經(jīng)銷商

服務(wù)站客戶預(yù)測(cè)銷售/訂單采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)出貨數(shù)量/庫(kù)存數(shù)據(jù)/訂單發(fā)貨A&CDB訂貨/發(fā)貨自動(dòng)訂貨根據(jù)對(duì)目標(biāo)庫(kù)存的補(bǔ)充發(fā)貨在2或7天內(nèi)對(duì)訂單進(jìn)行訂貨和出貨在2或7天內(nèi)對(duì)訂單進(jìn)行訂貨和出貨采購(gòu)計(jì)劃/采購(gòu)依據(jù)以下因素制定采購(gòu)計(jì)劃預(yù)測(cè)庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)純粹補(bǔ)貨進(jìn)行采購(gòu)，滿足目標(biāo)庫(kù)存水平依據(jù)以下因素制定采購(gòu)計(jì)劃預(yù)測(cè)庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測(cè)根據(jù)每周出貨數(shù)量數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)總體水平?jīng)]有每周預(yù)測(cè)將年度參考預(yù)測(cè)交給供應(yīng)商根據(jù)每周出貨數(shù)量數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)總體水平2汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能試點(diǎn)階段在供應(yīng)鏈各關(guān)鍵環(huán)節(jié)配置了人員，并建立起了今后的供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)供應(yīng)鏈項(xiàng)目負(fù)責(zé)人預(yù)測(cè)、計(jì)劃、訂單受理、發(fā)貨采購(gòu)銷售和客戶管理（經(jīng)銷商）IT支持3零部件供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人集中計(jì)劃職能集中倉(cāng)儲(chǔ)職能庫(kù)存管理預(yù)測(cè)采購(gòu)驗(yàn)貨/收貨/入庫(kù)發(fā)貨計(jì)劃訂單處理包裝成套化發(fā)貨首席執(zhí)行官售后服務(wù)RECON出貨管理財(cái)務(wù)人力資源法務(wù)和行政試點(diǎn)項(xiàng)目組織架構(gòu)創(chuàng)建了供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能項(xiàng)目小組建立了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，衡量供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)以保持持續(xù)改進(jìn)指標(biāo)衡量CLIPs*預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性預(yù)測(cè)–銷售CLIP預(yù)測(cè)–采購(gòu)計(jì)劃CLIP采購(gòu)–采購(gòu)計(jì)劃CLIP錄入訂單–發(fā)貨計(jì)劃CLIP庫(kù)存周轉(zhuǎn)率年平均銷售成本除以平均庫(kù)存庫(kù)存總價(jià)值在庫(kù)總庫(kù)存未履行訂單各客戶群未履行訂單總數(shù)，按價(jià)值和品項(xiàng)劃分責(zé)任人采購(gòu)準(zhǔn)確性CDSS訂單受理準(zhǔn)確性發(fā)貨計(jì)劃–發(fā)貨CLIP

發(fā)貨準(zhǔn)確性服務(wù)水平一次通過(guò)率–具體到期（B和D零部件）零庫(kù)存百分比（只適用可庫(kù)存零部件）流失/延期的銷售，按經(jīng)銷商/經(jīng)銷店地址分時(shí)間安排每周每月每月每季度每月每月每月ShirishKarandikarKishoreBhedaNirmalPatilPrakashJatkarSampatHarpaleSampatHarpale,MadanPatilMadanPatilSampatHarpale,VinayakGadre3*CLIP（項(xiàng)目完成業(yè)績(jī)）–一種用于按照承諾衡量各項(xiàng)目實(shí)際業(yè)績(jī)的“輸入標(biāo)準(zhǔn)”汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能 * 基線按每月平均業(yè)績(jī)計(jì)算 ** 每周平均業(yè)績(jī)453021服務(wù)水平（經(jīng)銷商面臨A和C零部件缺貨的百分比）天%天重新設(shè)計(jì)和初步實(shí)施后，公司運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)獲得了大幅改進(jìn)，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)提高了30%基線*迄今業(yè)績(jī)**目標(biāo)庫(kù)存水平訂貨完成周期（經(jīng)銷商開始訂貨到收到貨的時(shí)間）25253086運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)提高30%汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能議程零配件出口面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)汽車零部件和機(jī)械備件生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)變革的成功案例分析上汽集團(tuán)零部件企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)變革的方法建議汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能上汽應(yīng)該著手在配件企業(yè)實(shí)施生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的變革，使其生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)達(dá)到世界先進(jìn)水平綜合生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)變革的主要內(nèi)容根據(jù)客戶需求和股東期望建立生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面的遠(yuǎn)景目標(biāo)12建立生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)并解決業(yè)務(wù)問(wèn)題以實(shí)現(xiàn)近期利潤(rùn)成效2.1解決問(wèn)題的方法和工具在整個(gè)組織內(nèi)使用系統(tǒng)的方法針對(duì)各類問(wèn)題的工具組合2.2在各主要方面的專業(yè)知識(shí)，如：精益生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理6西格瑪質(zhì)量管理3建立支持并保持變革成效的管理系統(tǒng)3.1組織支持領(lǐng)導(dǎo)3.2改進(jìn)體系4心態(tài)和行為決定改進(jìn)成效的可持續(xù)性指明目標(biāo)積極、長(zhǎng)期的參與高級(jí)管理層行動(dòng)上的統(tǒng)一業(yè)績(jī)管理指標(biāo)與財(cái)務(wù)緊密掛鉤，且層層下達(dá)至基層嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度人才、技能的開發(fā)組織各層次上的培訓(xùn)和人才管理組織各層次，尤其是一線人員切實(shí)了解變革，贊同改革方案設(shè)計(jì)舉措之實(shí)施方案項(xiàng)目的優(yōu)先排序精干的集中調(diào)控小組資源集中選擇最佳人員職業(yè)發(fā)展道路明晰特殊培訓(xùn)方案支持項(xiàng)目管理能力跟蹤并匯報(bào)指標(biāo)完成情況共享知識(shí)未來(lái)可持續(xù)發(fā)展業(yè)績(jī)當(dāng)前業(yè)績(jī)汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能轉(zhuǎn)型工作從建立一個(gè)明確的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)入手并將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)改善需求相掛鉤“以制定明確的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略作為改革之切入點(diǎn)”1.3生產(chǎn)戰(zhàn)略界定未來(lái)實(shí)現(xiàn)客戶目標(biāo)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)“推”與“拉”的權(quán)衡工廠的配置外包技術(shù)方案其它1.2明確了解客戶的需求對(duì)客戶的價(jià)值產(chǎn)品的特性服務(wù)要求交易界面生產(chǎn)流程界面其它1.5確保整個(gè)組織統(tǒng)一行動(dòng)的溝通計(jì)劃溝通的必要性溝通的最終成效如何實(shí)現(xiàn)溝通溝通工作中的職責(zé)和角色1.1公司的總體戰(zhàn)略方向市場(chǎng)、產(chǎn)品和客戶成本領(lǐng)先者、質(zhì)量最優(yōu)者以及產(chǎn)品面市最快者三者的取舍其它“萬(wàn)事開頭難” -Plato1.4確定改革方案（從當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)轉(zhuǎn)型為未來(lái)可持續(xù)發(fā)展的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)）進(jìn)展的速度和成效改革的終極目標(biāo)改革的主要組成改革的重點(diǎn)1汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系中系統(tǒng)地應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)流程、工具和技術(shù)等來(lái)解決業(yè)務(wù)問(wèn)題2.3.引入專業(yè)知識(shí)具體領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)知識(shí)職能方面的專業(yè)知識(shí)2.5.培養(yǎng)領(lǐng)先的從業(yè)者并很好地加以利用“合適的工具與對(duì)口的專業(yè)知識(shí)”SixSigmaBlackBelts（6西格瑪黑帶學(xué)說(shuō)）精益專家2.2.應(yīng)用強(qiáng)有力的、全面的工具分析工具Clean&CheckFMEASMED5S其它系統(tǒng)解決方案維護(hù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化工作目視管理MT0060Aug2702PerformancelevelsOrganizationstructureEquipmentmaintenancestrategyAutonomousmaintenance?Autonomousteamsfullyresponsibleforequipmentmaintenance?Maintenancestrategyisinplacewithexcellentresults?Maintenancepreven-tionisthemainfocus?Workersareflexibletoworkindifferent領(lǐng)域s?Teamleaderconceptisfullyinuse?PurchasingofequipmentisbasedonLCCtime,changeovertime,maintainability,reliability?Orgboundariescrossedoften?Spanofcontrolisverygood?Lifecyclecostsarepartofpurchasingdecision?Alldepartmentsareinvolvedinpurchasingprocess?Maintenancesystemexistswithgoodresults?Diagnostictoolsareintroduced?OPstrainedinbasicmainte-nanceskills?Equipmenthashighlevelofmaintainability?Organizationalstructureclear?Fewclassificationsexist?Modellifecyclecostequipmentexists?OEEisimprovingfastinramp-up?Standardizedpartslistiswidelyused?Machinehistoryispartlyavailable?Criticalityofpartsisunderstood?OPsnotinvolvedinmaintenancetasks?Nocleanandcheckactivity?Noclearmaintenancestrategyexists?Breakdownmaintenancewidelyused?Organizationalstructureunclear?Largenumberofclassifications?Staffingweakonshifts?Newequipmentpurchasingisbasedoninitialcostandtechnicalspecifications?OPs*performallchecksandsmallrepairs?StandardsinplaceandmaintainedLevel4ExpertEarlyequipmentmanagement?Maintenanceisinvolvedinpurchasingofnewequipment?LCCisdefined?Standardizationhasbe.g.,un?Spanofcontrolmanageable?Staffingisappliedwellacrossshifts?Cleaning,checking,andlubricatingareperformedbyOPs?Machinehistoryisrecordedandanalyzed?StrategyformajorequipmentisinplaceLevel5DistinctiveLevel3AdvancedLevel2IntermediateLevel1BasicMaintenanceProcurement2.4.明確“優(yōu)秀”之定義：能力實(shí)施方案“創(chuàng)造就在于破壞已有的規(guī)律，然后以新的角度重新審視” -無(wú)名人士2.1.采用嚴(yán)格、系統(tǒng)的問(wèn)題解決方法DMAICPDCA6-Step2汽車零部件業(yè)務(wù)的世界級(jí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平和持續(xù)改進(jìn)的能高級(jí)管理層的承諾以及業(yè)績(jī)管理體系的應(yīng)用雙管齊下，才能真正實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)上的可持續(xù)改進(jìn)“沒(méi)有目標(biāo)就很難大膽地前進(jìn)-VinceLombardi32ProcessingrevenueProcessingrevenueWetmill/ACcontributionWetmill/ACcontributionProcessingcontributionProcessingcontributionThrough-putThrough-putPricePrice+RoastercontributionRoastercontributionVariablecosts($/t)Variablecosts($/t)FixedcostsFixedcostsCashcostCashcost–TonsperhourTonsperhourAvailabilityAvailabilityRecoveryRecoveryGradeGradeElectricityElectricityConsum-ablesConsum-ablesGashandlingGashandlingOtherOtherLabourLabourMtcepartsMtcepartsOtherOtherOpenpitcostsOpenpitcostsU/GcostsU/GcostsOthercostsOthercostsCapitalchargeCapitalchargeMineEPMineEP–