（人力資源知識）人力資源教育訓(xùn)練概述

(人力資源知識)人力資源教教育訓(xùn)練講師十大守則：靜態(tài)肢體語言：一、懷孕、大肚、歧視(屁股朝向人)等的敘述性腳部肢體語言。動態(tài)肢體語言：語言包含以下三種：1情緒型動態(tài)肢體語言：地如何編寫教育訓(xùn)練(或活動、研習(xí)會)內(nèi)容注意事項：何謂溝通：成功因素。聆聽注意事項：交流是在彼此兩者之間互相提供資訊達成促進、了解對方的意思，進而完成共識。交流可分為單項交流與雙向交流。單項交流：是指只須對方回復(fù)，不必提出質(zhì)詢。雙向交流：是指除了可以回復(fù)對方，亦可提出質(zhì)詢。咨詢是指對方有所不解或請求幫忙所提供資訊的一種服務(wù)。咨詢服務(wù)的應(yīng)用必須利用聆聽技巧，找出對方的需求，再進行交流與溝通服務(wù)，而且是主動性的服務(wù)，力求完整與條理性。注意事項：2、同理心的應(yīng)用。教育訓(xùn)練以往常常被企業(yè)界所忽略，其主要原因乃是因為企業(yè)界挖角成風(fēng)，自己不愿意培育人才，而在有需要時再向外挖角。本人經(jīng)?？吹揭恍┕镜慕?jīng)營者不愿花錢培養(yǎng)人才，認為把員工訓(xùn)練好之后，他們很快就到頭來，損失的還是企業(yè)界全體。還好，近年來，此一現(xiàn)象已有改善的跡象，尤其是當(dāng)經(jīng)營環(huán)境日益艱困的今日，企業(yè)界正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻，需才孔急，更使得企業(yè)界體認到培養(yǎng)人才的重要，紛紛加強教育訓(xùn)練及人才的培育。其中，以大企業(yè)的態(tài)度最為積極，甚至有家大企業(yè)仿照摩托羅拉公司成立學(xué)院式的教育訓(xùn)練單位，來培育公司所需的人才。教育訓(xùn)練是培育人才最根本、最有成效的方法，但若推行不當(dāng)，欠缺妥善的計劃，便會使得教育訓(xùn)練的效果大打折扣，甚至讓經(jīng)營者對教育訓(xùn)練失去信心、半途而廢，那實在可惜。所以，如何做好教育訓(xùn)練的規(guī)劃與計劃是很重要的課題。教育訓(xùn)練在舉辦的當(dāng)時，受訓(xùn)人員無法參與生產(chǎn)，甚至還影響到公司的營運。因此，如果舉辦教育訓(xùn)練而毫無所獲得話，相信沒有企業(yè)愿意辦理。所以，舉辦教育訓(xùn)練時，要跟公司的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展策略及員工的前程規(guī)劃相配合，才能達到下面三個目的：教育訓(xùn)練欲達成這些目標(biāo)并非易事。如果沒有事先做好完善的規(guī)劃、擬訂適切的訓(xùn)練計劃以及徹底的執(zhí)行，則不易達成預(yù)期的效果。一般中小企業(yè)比較忽略教育訓(xùn)練的重要，所以較少有公司設(shè)有專人來負責(zé)教育訓(xùn)練的一切事務(wù)，更遑論對教育訓(xùn)練做規(guī)劃及計劃。但大企業(yè)不同，通常有專人或?qū)Ｘ?zé)單位來負責(zé)教育訓(xùn)練的規(guī)劃、計劃、執(zhí)行及一切事育訓(xùn)練預(yù)算。各單位可在所分配的年度預(yù)算范圍內(nèi)自行安排所需之教育訓(xùn)練項目、實施方式、參與人員與人數(shù)，并經(jīng)公司核可。每位干部也編有派外受訓(xùn)的年度預(yù)算，自己可在預(yù)算范圍內(nèi)選擇公司外的教育訓(xùn)練，但需事先獲得公司的同意。較會偏向于急需性的，而沒有考慮到計劃性的，比較偏向?qū)I(yè)性的，而忽略了管理能力的提升，是段落式的，而非長期且有計劃的。此種教育訓(xùn)練方式對人才的培育往往事倍功半，而且功效不大。所以，如欲藉助教育訓(xùn)練達到人才培育，則需做長期的規(guī)劃才行。各單位的教育訓(xùn)練有不少公司是由人事部門配合各單位的需要來做年度的教育訓(xùn)練計劃。人事部門大約在十月左右對各部門做下年度的教育訓(xùn)練的需求調(diào)整，然后統(tǒng)籌進行全公司的下年度的教育訓(xùn)練計劃。計劃是依階層別、機能(專業(yè))別、能力別及組織共識四方面來進行的。除了公司內(nèi)的教育訓(xùn)練之外，還編有派外受訓(xùn)、預(yù)算及出國考察學(xué)習(xí)等等。國內(nèi)企業(yè)能做到此層次的教育訓(xùn)練計劃已是難能可貴了。但仍有不足劃，讓教育訓(xùn)練跟公司的經(jīng)營策略與長期發(fā)展相結(jié)合。職級人員做教育訓(xùn)練的規(guī)劃員規(guī)劃出目前及未來所應(yīng)接受的教育訓(xùn)練，并做成教育訓(xùn)練表，說明各職級人員所應(yīng)接受的教育訓(xùn)練的課程。每年在十月左右對各部門做教育訓(xùn)練的需求調(diào)整，再將調(diào)查結(jié)果與擬好的教育訓(xùn)練表一并考慮，然后擬訂出下年度的教育訓(xùn)練表并實施之。舉例來說，一位剛升上來的經(jīng)理，按規(guī)定需則他可在三年內(nèi)，配合自己的業(yè)務(wù)狀況及需要來決定每年所要接受的訓(xùn)練課程，但有時候需配合年度計劃而略作調(diào)整。此種做法已可做到全面性及計劃性的考量，但還不夠理想。因為欠缺養(yǎng)成教育及配合工作輪調(diào)的教育訓(xùn)練，仍需要進一步的加強。做好教育訓(xùn)練的規(guī)劃及計劃是教育訓(xùn)練成功的基石；教育訓(xùn)練規(guī)劃是擬訂年度計劃及編制個別教育訓(xùn)練計劃的依據(jù)。欲做好教育訓(xùn)練的規(guī)劃，必須從下面幾個方向去考量。教育訓(xùn)練的目的不僅只要求員工做好眼前的工作，還要為未來的發(fā)展儲備人才、培訓(xùn)人才，所以教育訓(xùn)練一定要與公司的經(jīng)營策略、未來發(fā)展目標(biāo)相配合。比如說，公司要往多角化方面發(fā)展，準(zhǔn)備跨入新行業(yè)，則要在事前做好全面性的人才培訓(xùn)，切忌臨時挖角。有不少公司在采用挖角之后，由于只有少數(shù)人有新行業(yè)的經(jīng)營管理能力，大多數(shù)人未經(jīng)訓(xùn)練，往往會產(chǎn)生許多經(jīng)營上的問題。因此，在跨入新行業(yè)之前，應(yīng)針對建廠、生產(chǎn)在建廠之前兩三年就要做好培訓(xùn)人才的教育訓(xùn)練的規(guī)劃，再依此實施。合教育訓(xùn)練規(guī)劃更需要與人力規(guī)劃密切配合。下面我們分幾方面來探討：員工進入公司之后會按部就班的往上晉升，以男性員工來說，不論是高中或大專畢業(yè)，大約在二十二歲左右進入公司，由基層做起，然后基層干部、中堅干部等等，一路往上爬升。公司應(yīng)配合員工的升遷來做好教育訓(xùn)練規(guī)劃，如圖一所示。在此教育訓(xùn)練規(guī)劃中，特別重視養(yǎng)成教育，以事前教育的方式來培訓(xùn)較高等級的人才。比如說，針對準(zhǔn)備升到股長的基層干部，安排干部進修的課程，以培養(yǎng)他們更多的管理能力，使他們一旦升到股長時能夠勝任；管理能力應(yīng)與專業(yè)素質(zhì)皆重。在管理能力的提升方面，亦是針對職級及所負職責(zé)的不同，而有不同層次的管理能力的教育訓(xùn)練之規(guī)劃。圖二是各職級的管理者所需之能力。圖三的設(shè)計主要是以卡滋教授之管理能力組成的主張為依據(jù)。不同的管理能力有不同的培養(yǎng)方式，所以對于教育訓(xùn)練的課程、訓(xùn)練方式及受訓(xùn)對象與訓(xùn)練時間等等，需做整體的規(guī)劃。在專業(yè)教育訓(xùn)練方面也是要配合職級的升遷及職責(zé)的不同來做規(guī)劃。以品管工程師(QE)為例，以圖四說明如下：概概念理解力技術(shù)能力人際能力的能力與相關(guān)的應(yīng)用知識及技術(shù)，同時配合工作(職位)輪調(diào)的實施而給予相關(guān)課程的教育訓(xùn)練。尤其是研發(fā)人員。通常，高級專業(yè)人員的教育訓(xùn)練偏向高級專業(yè)講座、研究發(fā)展與技術(shù)開發(fā)，中級專業(yè)人員的課程為專業(yè)的基礎(chǔ)訓(xùn)練與執(zhí)行，新進人員則偏于基本技術(shù)訓(xùn)練。根據(jù)上面的教育訓(xùn)練的規(guī)劃，我們可以綜合起來成為教育訓(xùn)練系統(tǒng)，教育訓(xùn)練系統(tǒng)可做為未來規(guī)劃教育訓(xùn)練的指導(dǎo)原則。針對以上所談的教育訓(xùn)練的規(guī)劃，我們可歸納整理出各職級人員在管理職、專業(yè)別及管理能力諸方面，以及配合公司的未來發(fā)展所需的培訓(xùn)計劃的各教育訓(xùn)練課程，然后排出優(yōu)先順序，逐年實施。依此，可擬訂“各方式及時數(shù)、受訓(xùn)期間等。此教育訓(xùn)練表是公司排訂年度教育訓(xùn)練計劃及編訂教育訓(xùn)練預(yù)算的依據(jù)。各職級人員的教育訓(xùn)練表編好之后，再以此根據(jù)來編訂個別員工，尤其是管理干部及專業(yè)工程師的教育訓(xùn)練表。列出已受過的教育訓(xùn)練課程，本年度所應(yīng)接受的教育訓(xùn)練課程、時數(shù)及受訓(xùn)期，好讓該員工能事先安排職務(wù)，接著也要列出未來兩、三年所應(yīng)接受的教育訓(xùn)練之內(nèi)容。此等工作非常繁重，最好能夠在做好人事管理電腦化之后再來進行。高級QE手法CMQC推動能務(wù)CMQC經(jīng)營能力CMQC策劃能力場發(fā)問品管分析了解與執(zhí)行法的展開部門的下年度教育訓(xùn)練需求做調(diào)查。各經(jīng)(副)理廠(副)長總(副)經(jīng)理、師管理職教育專業(yè)教育能力教育自我提升教育部門在擬訂年度需求時應(yīng)參考部門內(nèi)各員工的教育訓(xùn)練表。人事部門把收集回來的需求調(diào)查表再與“各職級人員教育訓(xùn)練表”及“個別員工教育訓(xùn)練表”做對照，然后擬訂下年度的教育訓(xùn)練計劃，而此年度計劃是依管理職、專業(yè)職、能力別及自我提升教育等分開來擬訂。此年度教育訓(xùn)練計劃如表一所示?？?副) (總工程師) ………………總(副)經(jīng)理 …………經(jīng)(副) (副) ………………廠(副)長、品管經(jīng)理 ………… ………………股長 …………師 ……………… …………員 ……期…… ……訓(xùn)練方式有授課法、討論法、個案研究法、模擬法、視聽法等方式，不一而足。每一種教育訓(xùn)練均有其適合的訓(xùn)練方式，故需審慎選擇，有時候可以數(shù)種方法一起使用。至于實施期間可找公司的淡季，業(yè)務(wù)較不繁忙或企劃時間相配合者。至于受訓(xùn)對象只列出受訓(xùn)者之職級及人數(shù)，至于詳細受訓(xùn)人員名單在“個別教育訓(xùn)練計劃”中列出。預(yù)算方面，應(yīng)把總預(yù)算跟年度預(yù)算做比較，有所差異時，應(yīng)做調(diào)整。個別教育訓(xùn)練計劃，針對個別需求訂定。擬訂好年度教育訓(xùn)練計劃之后，要經(jīng)由總經(jīng)理批準(zhǔn)，再交由人事部門表二為一件個別教育訓(xùn)練例示。在受訓(xùn)人數(shù)方面，主要是受到訓(xùn)練方式及場地大小的限制。講師盡可能以公司內(nèi)的干部為主，如果本身能力不足或欲引進新技術(shù)、新的專業(yè)知識及新的觀念時，可以聘請外面的顧問師或大學(xué)里有實務(wù)經(jīng)驗的教授。課程內(nèi)容要與訓(xùn)練目標(biāo)相配合，各單元要排出上課的順序，而日程表再依此順序來排出，在此不擬列出日程表。體均衡發(fā)展教育訓(xùn)練從整體的規(guī)劃到年度計劃，再到個別教育訓(xùn)練計劃之間有非常密切的關(guān)連性。這些規(guī)劃與計劃雖然大部分是由人事部門來負責(zé)，但也要其他部門的協(xié)助配合，同時這些規(guī)劃與計劃也需要總經(jīng)理或部門主管的核可。因此，我們可提出教育訓(xùn)練體系如圖六所示。表二個別教育訓(xùn)練計劃表例示要規(guī)劃且落實司舉辦員工的教育訓(xùn)練經(jīng)常是心血來潮，想到才辦。這種做法，很難收到教育訓(xùn)練的真正效果，更甭談人才培育了。做得比較好的公司也只做到年度規(guī)劃，很少有做到長期規(guī)劃的，因而使得人才的培訓(xùn)無法具體有效。教育訓(xùn)練要達到培育人才的目的，必需要持久的、全面的、有規(guī)劃、有計劃的實施才好。尤其是規(guī)劃與計劃是教育訓(xùn)練成功實施的基礎(chǔ)，但以往卻被大多數(shù)公司所忽略，實屬不當(dāng)。主要目的在于提供有關(guān)教育訓(xùn)練的規(guī)劃與計劃的實際做法、系統(tǒng)架構(gòu)及體系給企業(yè)界做為參考。期盼教育訓(xùn)練的規(guī)劃與計劃能受到企業(yè)界的重視并付之實施，促成教育訓(xùn)練能夠長期而有規(guī)劃的推行，以達到人才培育的目的。人力資源、天然資源、資本累積和企業(yè)管理是推動現(xiàn)代經(jīng)濟生產(chǎn)的基本要素。原料、設(shè)備、資金的短缺，都可于短期內(nèi)設(shè)法解決，唯有人力資源非經(jīng)長期培育不可。二次大戰(zhàn)后，西歐和日本許多地方遭受戰(zhàn)火破壞，許多大企業(yè)和所屬工廠都被夷為平地，他們的企業(yè)雖遭受空前的變故，事業(yè)毀滅，但他們的人才仍然存在，在廢墟上他們依舊重建起更大更新的工廠，那是一群打不倒的斗士，只要還有人在，便可以建立和實行良好的制度，使企業(yè)永不衰敗。企業(yè)的興衰，而人力素質(zhì)除受限于個人先天的遺傳外，又受限于后天部門(主管)廠長(經(jīng)理)規(guī)劃個別計劃年個別計劃核準(zhǔn)核準(zhǔn)調(diào)查個別教育訓(xùn)練計劃：實施*目標(biāo)、內(nèi)容、對象、講師、日期、地 評估建檔員工離開學(xué)校謀職就業(yè)后，展開另一段學(xué)習(xí)歷程。從依賴別人、當(dāng)別人的助手開始；次而能照顧自己，成為獨立的作業(yè)者；再者能指引、輔導(dǎo)、影響別人，并為他人負起責(zé)任；最后則能行使權(quán)力，企劃公司的發(fā)展方針。此一發(fā)展過程在在需要公司人力發(fā)展制度的配合。得靠人力發(fā)展與訓(xùn)練來維持員工的成長。個人對人力發(fā)展工作的基本信念：在一個企業(yè)里面，負責(zé)推動人力發(fā)展工作的單位不外有人事處(含人執(zhí)行與追蹤： 按權(quán)責(zé)分工，分別推動上述三個單位之間的關(guān)系可以圖一來表示：6、藉訓(xùn)練需求調(diào)查確定應(yīng)辦何種訓(xùn)練(問題調(diào)查、課程調(diào)查……)。及訓(xùn)練委員會人力發(fā)展方針人力發(fā)展制度人力發(fā)展管理訓(xùn)練預(yù)算訓(xùn)練大綱6、由人評(委員)會來評選人才。。同的組合，也會開出各色各樣絢麗的花朵。架構(gòu)公司的人力發(fā)展制度亦是如此，于衡量公司的內(nèi)外在環(huán)境及條件后，自上述四種方法中選擇適合本公司的方式予以組合，即可產(chǎn)生四百萬以上的制度，但能否開花結(jié)果，得視此制度適合公司的環(huán)境與否。架構(gòu)。。根據(jù)上述之體系與架構(gòu)，進一步規(guī)劃所應(yīng)訂立之辦法、作業(yè)程序及電腦資訊系統(tǒng)。亦即政府是經(jīng)由被統(tǒng)治者的同意而獲得合法性，如果政府不能保障個人的生命、自由與財產(chǎn)權(quán)，人民可以合法地改變他們的政府。這股革命浪潮成功地促成美國獨立革命，但卻造成十八世紀(jì)迄十九世紀(jì)的法國大革命及其動亂。架構(gòu)員訓(xùn)練規(guī)范、劃義碩士進修*儲備人力訓(xùn)練*新進人員講習(xí)系職能別知能(人事、行銷、機械……)由于美國獨立革命的成功，間接促成法國人對于自由與進步的殷切期望，不幸的是所有歐洲國家中，自由主義信念與法國現(xiàn)實社會沖突得最厲者(譬如貴族與特權(quán))妨礙了經(jīng)濟進步，政府與教會的法規(guī)民禁令限制了社會階層的流動，所以下階層的被壓制者起而推翻王朝，但因長期的君王專制使得法國人民及其革命領(lǐng)袖，缺乏處理政府事務(wù)的經(jīng)驗，再加上革命領(lǐng)袖間內(nèi)部意見不和，使得法國大革命走上藉強制手段鎮(zhèn)壓異已的暴力政治，社會因而動亂不安。一八一五年拿破侖“皇帝”敗于滑鐵盧，保守主義再度抬頭，其主要由主義者固執(zhí)于創(chuàng)新，卻未注意可能附帶的社會成本，革新的痛苦可能超過所帶來的快樂，而且人類永遠不可能知道他們所必須知道的一切事物，所以，不能對人類的理性太過于高估與樂觀。然而我們亦相信：任何制度是不停地更新與腐壞，因此，有時候不得不采取非常的手段以恢復(fù)生機，譬如一六八八年英國人為保護其自由權(quán)不受王朝的暴政威脅，不得不放逐當(dāng)時在位的君王，由于沒有暴力色彩，故組織管理就像歷史的縮影，有的走上動亂革命，有的走上光榮革命，有的則獨立成分公司。在企業(yè)競爭激烈的今天，保守的民營公司很難逃脫關(guān)門的命運，保守獨占的國營公司(如中油)亦很難逃脫被民眾圍堵抗議的命運，如何克服呢？頗為復(fù)雜，不能提供單純答案，且聽聽“小史的困小史是則畢業(yè)的企管碩士，應(yīng)征到一家中型食品公司工作，他對于他的一個工作抱著期待的心情，他希望能將他所學(xué)完全發(fā)揮，并分享他認為好的點子給公司內(nèi)其他同仁。然而，過不了多久，小史發(fā)現(xiàn)似乎別人對他的寶貴點，并沒有興趣。又過了九個月，小史終于肯定地發(fā)現(xiàn)，在公司內(nèi)高升的人都是那些緊閉嘴巴，聽從吩咐，而且表示忠心耿耿的人。每次開會總是皆大歡喜，人們胡說虛諉一陣，不管訓(xùn)示的人是如何地言者諄諄，而每次開會總是在談類似的事情，甚至連議程的項目都完全相同。公司同仁似乎喜愛他們的工作也愛他們的公司，大部份的人已在公司服務(wù)超過十五年，并且滿意于目前的工作方式直到退休。每當(dāng)小史嘗試提出問題，并提供一些新建議時，他的上司總是抱著寬大的笑容說：他們喜歡年輕人的“熱情”與新點子，他們會好好考慮這些建議。但是，小史從未再收到下文。小史向太太提及工作上的困擾，他太太想要更確切地知道到底公司出了什么問題，這可難倒小史，因為很難把問題說清楚：公司同仁都對小史不過這也正是麻煩處。小史知道他想要更多的挑戰(zhàn)、更多的刺激和更多的訊息交換與分享。小史不得不覺得他的公司無法長期地與強而有力的對手相抗衡，這些對手擅于觀察市場動向，并生產(chǎn)吸引大眾的新產(chǎn)品，因此小史開始重新認真考慮他的未來以及他是否適合現(xiàn)在的公司。小史的公司若能針對其保守?zé)o創(chuàng)造力及對未來缺乏前瞻規(guī)劃的缺點，設(shè)計一套策略加以因應(yīng)，將能獲益良多。小史的公司就像一位棒球隊員已經(jīng)變得“發(fā)福享樂”而漸漸跑不動了，雖然可暫時獲勝，但遲早會被有強烈企圖心的公司凌駕于前。許多情形會減損公司的效率，若采取正確的行動，可以有效管理這種缺乏想像力與創(chuàng)造力的腐蝕因素。團隊發(fā)展計劃通常被設(shè)計來處理沖突、分裂、缺乏效率、不清楚的指派或期望、領(lǐng)導(dǎo)等等問題，這些都是一些需要去“修理”的問題，但是一些公司的情形，卻不是這些未解決的問題，而是公司內(nèi)部產(chǎn)生“做一天和尚，敲一天鐘”的刻板氣氛，為了改善這種情形，便須朝著刺激更多想像力與創(chuàng)造力的方向進行努力。如果下列的情形發(fā)生，組織內(nèi)部需要考慮設(shè)計團隊發(fā)展計劃，以激勵想像力與創(chuàng)造力。鼓勵。表一創(chuàng)造力量表12345671234567我覺得我的上司對我的點子很感興趣。1234567我獲得鼓勵在工作上求創(chuàng)新。1234567在我的工作上創(chuàng)新改善，可獲得獎酬。1234567鼓勵部屬之間產(chǎn)生不同的意見。1234567我很自在地告訴上司關(guān)于我的過錯。1234567作1234567組織中不流行人情主義。1234567作1234567他們信任我，不嚴密地監(jiān)視我的工作。1234567以在組織內(nèi)，嘗試其他的工作，1234567對于混亂與脫序等情形，可以自在地管理。1234567工作上的卓越標(biāo)準(zhǔn)很高。1234567上司樂于接納如何改善工作的建議，1234567我的上司評斷自己的工作表現(xiàn)之標(biāo)準(zhǔn)很高。1234567管理部門想請我們提出服務(wù)顧客的建議。1234567我的上司熱心關(guān)切我們的工作。1234567錯誤不會使自己惹上麻煩且能從錯誤中學(xué)習(xí)。1234567我可以設(shè)定自己的工作的目標(biāo)。1234567組織中有足夠適切的規(guī)章。且彼此尊重，覺得他們的上司很好，沖突與分裂情形亦很低，也很少發(fā)生嚴重的員工問題，因此有的人可能會以為這個“理想”的工作部門，不需要任何的團隊發(fā)展計劃。然而，如果仔細看看外在情境已經(jīng)改變，新的需求已經(jīng)產(chǎn)生，老方法已經(jīng)趕不上時代，有進取心的年輕人紛紛跳槽，那么一項活化組織的團隊發(fā)展計劃可能是必要的了。史泰納(STEINER)曾經(jīng)指出有創(chuàng)造力的組織一些特征如下：給予評價。表一可以幫助你診斷組織的創(chuàng)造力，下列兩個問題亦值得注意：一、組織中的人通常會漸漸滿足于外人看來是刻板安全而無創(chuàng)造力的氣氛。。表一團隊參與感受的問卷一個習(xí)慣于“標(biāo)準(zhǔn)”工作程序的部門，可能不覺得需要創(chuàng)新，因此需要搜集資料告訴部門成員老方法已不適用，創(chuàng)新與改善會獲得鼓勵。下列是可用的幾種方法：別人眼中的自己是什么德性。蜀。只是某些人的煩惱，則可以藉著什么現(xiàn)在的狀況是這樣，有沒有什么地方需要改變，未來改變的目標(biāo)是否形成共識。指派一個工作小組專門針對創(chuàng)造力進行研究，并提出改善建議的方案。由于這些改善創(chuàng)新的方法，部門成員可能不太熟悉，因此需要提出一些活激思考，活動如下：2、建立獎勵制度鼓勵提出有建設(shè)性的建議(如提案制度、分紅獎勵等)。表現(xiàn)。上述活動均有助于整體性的行動方案。議進行當(dāng)中，亦可引介下述的新方法：1)給團體一段時間思考新產(chǎn)品、新服務(wù)及新的工作方式。2)來個腦力激蕩，看看許多豐富而不同的點子源源而出。3)讓成員有時間討論他們想到的新點子。4)利用一些資源的幫助，進行團體創(chuàng)造力訓(xùn)練，花一天的時間練習(xí)一些動，例如腦力激蕩、類推法、象征法及各種團體解決問題的活動。組織一旦陷入保守自滿的困境，便很可能落入衰退的危險，禁不起強有力的競爭，因此必須想辦法打破陋習(xí)，以組織的力量建立鼓勵創(chuàng)新的制度，提供新的工作方式與必要的訓(xùn)練。愈來愈多的研究者發(fā)現(xiàn)：組織績效不佳或員工情緒不滿的潛在原因并非權(quán)威型的上司，而是被動的上司與因襲保守的工作團體。當(dāng)今社會，愈來愈多受過良好訓(xùn)練與擁專門技能的年輕人，從研究所或大學(xué)畢業(yè)，他們需要挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，他們無法忍受被動而因襲保守的上司與工作環(huán)境，因此組織的創(chuàng)新與變革幾乎是時勢所趨的潮流。大家都曉得，人力資源管理的一個主要功能，在于善用組織的人力資源以達成組織的目標(biāo)。換言之，如何“善用”人力資源，就是人力資源管理的一大課題。是人。財力物力是死的，人是活的；財力物力有時而窮，但人的潛力卻難等組織管理活動中最為重要的因素，甚至可以說是企業(yè)組織成敗的關(guān)鍵。ITA 司的成功關(guān)鍵，是由于它的人力資源管理得當(dāng)。對日本的管理者而言，首要的任務(wù)在與員工和睦相處，并在公司里創(chuàng)造出家族般的情感，即管理者與員工有福同享、有禍同當(dāng)?shù)那楦?。日本最成功的公司全都是有辦法在員工身上創(chuàng)造出這種情感的公司。重要，但他們與公司的關(guān)系只是“暫時性”的，相對的，員工的重要性在于他們是公司“恒久性”的一部份。所以我們特別強調(diào)，每個員工都應(yīng)該在工作中找到快樂，并決定是否要在新力公司服務(wù)終生。]果真如此，我們可以說，一個企業(yè)組織的管理工作(尤其是人力資源管理)特別是正面積極或性善的人性觀。們的薪資才得到公平的回報。要大都在力求保持現(xiàn)狀。可以是滿足的來源，但也可能是懲罰的根源。任。數(shù)人的專利。面的態(tài)度。更重要的是，二者在管理上的有極為不同的意涵，我們可用圖表來表示。理論”乃至于“性惡”認為基礎(chǔ)的人力資源管理也許能收效于一時，卻非組織長治久安之道。我曾服務(wù)的一家公司，由老板到中低層主管都抱持“X理論”或“性惡論”的管理哲學(xué)(中低層主管之所以如此，是上行下效的結(jié)果)。而該公本來重新招募、訓(xùn)練新員工。，該公司的主要弊病，在于：無法像新力公司那樣，論”或性惡論的管理，乃是組織長期發(fā)展的絆腳石。什么是人性化管理？“人性化”一詞中“人性”是指什么樣的人性？就大界數(shù)以千萬計的電腦公司中，該公司已擠進排名的前百名內(nèi)，并預(yù)定在一九九一年成為多角經(jīng)營的跨國企業(yè)，預(yù)期的收入是二十億美元。宏諅老板施振榮先生在一九八九年接受某外國雜志訪問時表示，該公司所有今天的成就，主要歸功于它把中國人在文化、生活上的一些基本態(tài)度與信念轉(zhuǎn)化為特殊的中國式企業(yè)文化。而在這個特殊的企業(yè)文化中，有一個根本的管理理念是宏棋老板、高中低層管理者乃至于全體員工所共同。也許，人性本善在學(xué)理上還是個有待爭論的問題，但就其對人力資源只注重孫臏領(lǐng)軍作戰(zhàn)術(shù)，或韓非以性惡為基礎(chǔ)的駕御術(shù)的風(fēng)潮中，至少能曉梅興奮的對大學(xué)同窗好友瑞宜形容她的新工作情況：“我跟你說，這回我不會輕易辭職了！你老說我像個無頭蒼蠅，到處亂撞，這次要不要打賭，我一定可以做到適用期滿，或者更久，甚至……一輩子。我真瑞宜對曉梅這樣的反應(yīng)早就習(xí)以為常：“打賭？咱們誰輸誰贏都沒啥意義，我沒興趣。倒是說說看這個讓你充滿希望的新公司吧！”“公司的人都很有禮貌??；氣氛不錯，制度也很好，對我們新進人員照顧得蠻好的。一進去就讓我們知道未來發(fā)展遠景。喔！對了，我們還有”“我還以為什么事這么吸引你，原來是這個??！別做太多天真的預(yù)想啦！我待過的兩家公司也都有什么生涯規(guī)劃或是所謂的事業(yè)前程計劃的，哎呀，都是虛幌一招，騙人的啦！表面上重視，其實誰管你那么多，能幫曉梅則反駁：“那是你倒霉，我相信我們公司絕對是有心的！”不忍再潑冷水了。訴怨語。陳專員：“自從經(jīng)理交辦要針對同事們的發(fā)展，提供一套適用的生涯做，好像有點落伍了?？墒亲銎饋恚粤Σ挥懞?，一方面我自己也不夠?qū)I(yè)，邊做邊學(xué)，這不打緊；而另一方面要和不同部門、階層的同事們溝通廖科長：“是啊，辦訓(xùn)練也是，用心良苦的了解他們的需要，希望多還得花時間加班。真搞不懂他們的心態(tài)，又希望我們協(xié)助他們成長，又覺間，甚至還說是壓力?！狈凑€不都是公司自說自話，自我安慰，到頭來不過是例行公事，表面制不懂他們是怎么想的。”“生涯規(guī)劃”的確是近二、三年來的一個流行名詞。無論是各企業(yè)機構(gòu)或是個人，都日漸重視它。但卻由于對它的認識及了解的不夠，而流于形式主義或表面功夫，十分可惜。事業(yè)前程規(guī)劃)，則需要組織(包括各階層或部門主管與人力資源單位)，和個人共同來完成。如果各方面都秉持著誠懇、認真的態(tài)度來看待此一計劃。則規(guī)劃生涯絕不是空口說自話，它的潛力無限，一定可以協(xié)助組織或但也常聽到類似上述例一中的狀況，對組織中的員工生涯規(guī)劃，視為虛應(yīng)故事，表面文章，無實質(zhì)內(nèi)涵，不表認同或信任。的確有些組織未能言行一致、持之以恒，或?qū)で笸黄疲沟脝T工失望或失去信心。究其原因，大致分為幾項。其一，停留在“想”的階段，組織是有心無力為員工為之。也有的認為此非立竿見影的措施，經(jīng)費或時間成本不劃算，則僅具空象，無心也無力。其次，受到原有制度限制，難有改變。像是過高或過低的生涯階梯，而其評量的尺度僅以年資、學(xué)歷、而非能力，會使員工發(fā)展受限。即使手長腳長的人，也感綁手綁腳，無法跑快些。另外，只注重組織本身發(fā)展，忽略員工能力及需求。員工不過是配合還有，則是各單位踢皮球，像是人事單位認為是各部門主管的事，各部門主管認為是員工自己的事，員工則認是組織該照顧好的事，互卸責(zé)任下，難于成事。甚至還有一些主管擔(dān)心，替員工部屬做好生涯規(guī)劃，會不會有一天爬到自己頭上了，由于害怕部屬的凌駕發(fā)展，因而不熱衷此事。的，你的也是我的！我的發(fā)展，其實兩者乃互利共生的。在組織而言，員工的生涯規(guī)發(fā)展路徑，應(yīng)依時勢、企業(yè)目標(biāo)的改變，做彈性、客觀的更動，切忌落入執(zhí)行者或規(guī)劃者主觀或偏狹的意識中。參照員工個人生涯規(guī)劃，定期或不定期的配合檢核。另外，在有任何變更之前，一定事先召告，以免員工誤會而生不信任感。彈性的變更則應(yīng)以員工發(fā)展最有利的方向為原則。尤其，既然是長程規(guī)劃，牽涉到人的一生發(fā)展，切不可存一蹴可及之心，否則員工將倍感壓力，有“愛之適足以害之”之疑慮。并且，能夠普遍地了解員工特長、需求，協(xié)助在同體中有異質(zhì)發(fā)揮的空間。員工在每個生涯階段的需求均不太相同，像是較低階的需求偏向安配合各異的員工，提供適用的規(guī)劃方向，否則即很可能成為員工的壓力。盡管組織有責(zé)任協(xié)助員工訂定生涯規(guī)劃，但自我仍是走過未來、承擔(dān)未來的主角。難道不怕員工有了概念就“走路”了？這位總經(jīng)理笑答：“不擔(dān)心，只要在一定的比例下，員工流動本是自然現(xiàn)象，更何況如果員工因為上了課，對自己有更進一步的了解，愿意更動發(fā)展路徑，也是件有意義的好事?。∥覀冊敢庖姷剿麄儼l(fā)展得更好，不一定非在這兒不可！”是段豁達開放的談話，除了看出主事者的氣度外，更可了解，個人生涯掌握在自己手中。令人裹足不前。就算組織或主管用心引導(dǎo)，助益也不大。就如上述例二中人事主管們的感嘆一般。常見到不利個人做生涯規(guī)劃的因素，像是：信心不足。擔(dān)心自己做任何有別于現(xiàn)狀的改變，會遭遇挫折或失敗。于是一動不如一靜，維持現(xiàn)狀較安全、較容易，因此也不需再做規(guī)劃。多半的時候?qū)κ〉目謶?，要大過對成功的期待，缺乏信心和自我激勵，以致不愿做進一步的規(guī)劃。偏差的價值觀。這種情形常發(fā)生在“依附型”成就的人身上。像是妻以夫為貴、父心子為榮，或是依附著組織，缺乏自主規(guī)劃的心態(tài)。認為我這一生大概就這樣了，把希望寄托在他人身上，做為推辭規(guī)劃生涯的“藉不良的經(jīng)驗。像是在成長學(xué)習(xí)過程中，受到不當(dāng)?shù)呢?zé)罰，因而對該情況產(chǎn)生畏懼或厭惡心理，不愿再接近或嘗試。不良的經(jīng)驗常與外界評價有關(guān)，而非本身能力不足，但卻很可能因此埋沒一個人某方面的潛力，實為可惜。缺乏學(xué)習(xí)或成長的習(xí)慣。日復(fù)一日的生活雖然少了些變化，但或許過得輕松、無壓力。如此的心態(tài)，日子愈久，年齡愈大，便愈難求長進。很多人出了校園，便極少看書、或?qū)で髮W(xué)習(xí)的機會。此時若有外力要求其做規(guī)劃，對他來說，無疑是倍感壓力，寧愿選擇推卸或逃避。缺乏目標(biāo)或規(guī)劃能力。常有些人提到年輕時的愿望都達到了，對未來則不知還要做些什么。人一旦缺乏目標(biāo)，生活便極易失去重心。也有人目標(biāo)太多太雜，卻沒有規(guī)劃能力及策略，亦容易落入傍徨、沖突、矛盾的情緒里，無形中也蹉跎了光陰，缺乏效益。生涯規(guī)劃是個動態(tài)的過程，而非靜態(tài)的目標(biāo)，它不是一旦決定了就不而不是以規(guī)劃來指揮他們的腳步。只停留在空想階段；而志向則具有行動力，不但有目標(biāo)，并且知道如何去接近它。心動更該采取行動！前面所說的絆腳石會防礙行動，因此只要搬開它們，便能暢行。首先要相信自己有能力改變現(xiàn)狀，并相信可以從中獲得些什么。憧憬和決心都是個我本向的內(nèi)動力，會帶來一些意想不到的結(jié)果，而這些不是他人或組織可以替代的。一個人生涯的滿足感，來自于其個人的方向感、行動力、共同累積出來的踏實、平和及快樂。其間失敗難免，而避免失敗卻很容易，只要不做無失敗之慮，只有敢于一試的人，才有缺乏這虞啊！因此，個人做生涯規(guī)劃，其實不難，不必有過多的畏懼與規(guī)避。只要在心態(tài)上是認真對待自己、對于未知永不說太遲、了解獲得與付出間的因果意義、逐步克服障礙，所有的未來充滿了可能性。而大部分的人在組織中成長茁壯，個人與組織的關(guān)系是密不可分的，如何使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)適配性更佳，組織內(nèi)的員工生涯規(guī)劃扮演了極重要的角色。而如何做好規(guī)劃工作，則組織與個人均責(zé)無旁貸，因為組織愛護員工，就是愛護自己；而員工尊重組織，也就是尊重自己。那么倒底員工生涯規(guī)則師誰做，答案自在其中。稱許，而且許多國家紛紛學(xué)習(xí)日本式的管理。有不少人認為日本式管理的成功主要是建基于日本的民族性、文化背景、社會型態(tài)以及教育的成功。但其實不盡然，只要深入分析與了解，可發(fā)現(xiàn)日本公司能做到勞資雙方密切合作、共存共榮，主要關(guān)鍵是在于經(jīng)營者與高升遷、教育以及管理方面能與員工的需要相配合。反觀我國，勞力與資方很難彼此密切配合，甚至彼此猜忌。員工動輒要求加薪，此時老板會說，你們先努力工作，業(yè)績提升了我再加薪。但員工卻說，老板先加薪，我們再加倍努力工作。因此，老板與員工均要求對方能夠先滿足自已的要求，互不相讓。如此一來，對公司的營運造成很大的傷害，所以，老板與員工需要共同來打開這個心結(jié)，才能共存共榮。但公司有公司的要求，員工有員工的需要，而彼此均希望對方先迎合自己的需求的情況下，必須有一方先迎合對方的要求，才能打開這個心結(jié)，彼此攜手合作。資方及經(jīng)營者是扮演著大家長的角色，而且又是極少數(shù)的一群，意見容易整合，所以，應(yīng)該“先迎合員工的需要，再要求員工回報”才是。這當(dāng)然，公司滿足員工的需要，一定要是合理的需要才行，其次也要考慮到公司本身的能力。首先我們先看看什么是合理的需要？這一點可由馬斯洛的需求理論來加以分析。馬斯洛提出了五個層級的需求理論，即生理、安全、社會、自尊及自我實現(xiàn)等五個層級。我們就由這五個層級來剖析員工的需要。一、生理需求層：員工會提出優(yōu)渥的薪資要求，希望生活上能得到保障，生病時有好的有舒適而干凈的工作環(huán)境。二、安全需求層：措施，有醫(yī)療保險、退休制度及遣散津貼，以及公司有穩(wěn)定的經(jīng)營政策，能夠長期被公司雇用。三、社會需求層：員工要求同事之間相處融洽、人際關(guān)系良好、工作愉快，上司能夠照顧部屬，多聽聽下屬的意見，使上下溝通順暢。赫茲伯格的激勵理論之對應(yīng)關(guān)系尊需求層：員工希望自己的工作內(nèi)容有挑戰(zhàn)性、豐富且多變化，對公司有參與的機會，且能受到公司的賞識，自己的工作表現(xiàn)能受到上司的贊賞。五、自我實現(xiàn)需求層：會。通常，員工之間會有不同層次的需求，不同公司的員工也有不同的需求層次。有的公司，員工抗?fàn)幨菫榱思有剑话愎S中的員工或干部的環(huán)境。我國企業(yè)多屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)不易留住人才，就是因為沒有公平的升遷制度，缺乏晉升機會與管道之故。有一次，筆者到楊梅一家工廠去做評估，該工廠一位課長談到他來此工廠之前已待過不少工廠，來到這讓自已能夠成長，而且自己很有發(fā)展的空間，未來也有很好的升遷機會。由此讓我們了解到這位課長的需求層次相當(dāng)高。如果一家公司希望員工能夠穩(wěn)定的留在公司且勤奮的工作，絕不可把員工的需要囿在某個層級內(nèi)，而且要在管理上、制度上盡可能地滿足員工不同層次的合理要求，才有條件來要求及激勵員工。談到激勵，就會想到研究的結(jié)果，他把能夠防止不滿的因素，如工作環(huán)境、金錢報酬、人際關(guān)對于能夠帶來滿足的因素，諸如工作內(nèi)容、所負的責(zé)任、上司的賞識、工格的兩個因素激勵理論。仔細一比較，可以發(fā)現(xiàn)到赫茲伯格的激勵理論可以跟馬斯洛的需求理論相配合。赫茲伯格的維生因素相當(dāng)于馬斯洛的前三個需求層級及部分的第四個需求層級，而激勵因素則對應(yīng)大部分的第四個需求層級與第五個需求層級。它們的對應(yīng)關(guān)系如圖一所示。了解馬斯洛的需求理論及赫茲伯格的激勵理論的主要目的，在于知道員工的要求，以及公司如何在工作環(huán)境、待遇、管理及制度上來滿足員工的合理要求。如此，不但能促使員工安心工作，甚至能激勵員工的向心力及勤奮工作。要讓員工認同公司、努力工作，甚至于以廠為家、共存共榮，則公司方面非得有相配合的措施來滿足員工的合理需求并激勵員工不可。因此，公司應(yīng)采取下列的相關(guān)措施：盡公司的能力給予員工合理而優(yōu)厚的薪資待遇，使其在生活上無后顧之尤。此外，要辦理勞保、訂立退休制度以及福利津貼等制度。環(huán)境提供一個舒暢、潔凈的工作環(huán)境，工作場所要有足夠的亮度及清新的生、為員工投保意外險及壽險，使員工的身體及生命有很好的保險。聯(lián)誼活動經(jīng)常舉辦員工的交誼、娛樂及旅游活動，紓解員工的身心，聯(lián)絡(luò)員工的感情。而且，要全員參與，藉此機會讓上司與部屬能夠情感交流、彼此了解。建立由下而上的溝通管道，多聽聽員工的意見及想