華為激發(fā)知識員工潛能-凝聚知識力

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！華為激發(fā)知識員工潛能凝聚知識力(職場經驗)低成本、高密度并能研發(fā)高附加值產品的知識型員工，是華為贏得競爭的關鍵

當任正非在19年前創(chuàng)辦華為公司的時候，他可能沒有想到，他正在締造一個中國企業(yè)界的傳奇。之所以這么說，不僅是因為華為十幾年來一貫的低調、沉默和神秘，更因為蘊藏在它身上的那種似乎無堅不摧、無往不利的強大力量。

今天的華為已是中國最具影響力的通信設備制造商、全球電子行業(yè)名列前茅的企業(yè)，也是令思科等跨國巨頭深感頭痛的強大競爭對手。根據今年7月初華為發(fā)布的上年度財報：2007年華為共收入125.6億美元，同比增長48%，獲凈利6.74億美元，同比增長32%，位列全球第五大電信設備制造商。毫不夸張地說，華為是中國企業(yè)界的一面旗幟。

作為中國制造業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)，華為成功的秘訣何在？它占據了價值鏈中哪個最有價值的有利位置？

激發(fā)知識員工潛能

到深圳華為坂田基地時，正是午餐時間。仿佛是剎那間，成百上千身著華為工裝，帶著胸卡的年輕人從寫字樓、從四面八方涌向華為的各個食堂，那場面，完全可以用“壯觀”來形容。兩年前到遠大空調采訪時，也曾有過類似的感覺。但不同的是，遠大匯集更多的是技術工人，而華為，幾乎都是本科以上學歷的知識員工。

“班上前5名的學生，華為全要了?！睋A為內部人士說，華為到某些知名大學招聘時，對相關專業(yè)的學生，曾說出過這樣的豪言。事實上，華為的招聘活動一直在進行，每年要引入很多的“新鮮血液”，這些人，幾乎全是優(yōu)秀的知識型員工。

目前，在華為8.1萬名員工中，有3.5萬名是研發(fā)人員，占員工總數的比率為43%。通過有效的管理和激勵機制，讓這些知識型員工產生最大的價值，是華為成功至關重要的因素?！叭A為總裁任正非是中國企業(yè)界公認的政治家型的企業(yè)家，他狂熱追求企業(yè)目標，激情勃勃而又不乏理性。更重要的是，任正非善于駕馭企業(yè)的內外關系，對人性特別是對知識型員工的需求有著深刻的理解。華為從管理上，既體現對知識型員工的尊重及激勵，也能對員工進行有效約束?！表敺逍б婀芾眍檰柟究偛檬酚老柙诮邮堋督浝砣恕凡稍L時說。

創(chuàng)立不久，華為就開始實行全員持股，是國內員工持股最早的企業(yè)。華為也是國內最早將人才視為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)。1998年正式出臺的《華為基本法》明確規(guī)定：負責管理有效的員工是華為的最大財富；人力資本要優(yōu)先于財務資本的增長。正是靠著員工持股，以及“絕不能讓雷鋒吃虧”等行之有效的激勵機制，使華為建立了一支固若金湯的兇悍團隊，并成功激發(fā)了他們的潛能，為其迅速發(fā)展壯大奠定了堅實基礎。

龐大的、占員工總數85%的知識型員工隊伍，使華為與其他典型意義上的中國制造型企業(yè)有著明顯的區(qū)別。較之傳統中國制造的“勞動力密集型”特征，有媒體形象地把華為稱之為“知識力密集型”企業(yè)，可謂一語中的。在中國企業(yè)中，華為員工的薪酬算是比較高的，“華為對研發(fā)人員是比較夠意思的，我試用期500

多元，剛過了幾個月就成了800

多，一年多后就上萬了。有時候，自己還沒弄明白怎么回事，就加薪了?！边@是一位從華為離職的員工在論壇里的留言。從他的留言中可以感覺到，他已從華為離職一段時間了，但仍深深感念于華為曾經給他的優(yōu)厚待遇。

盡管如此，與國際級的競爭對手相比，華為的人工成本優(yōu)勢仍然非常突出。有資料顯示：華為研發(fā)人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費用為每年12萬～15萬美元，大約是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時間是1300～1400小時，兩者的人均投入時間比為2:1。更重要的是，在華為，這種低廉的人工成本，卻能帶來極高的研發(fā)效率，并能產出高附加值的優(yōu)秀產品，使華為成功地擺脫了價值鏈的低端，站在了較高的競爭位勢，它的競爭優(yōu)勢，由此可見一斑。

用知識員工提供優(yōu)質服務

在2007年的一項大型項目論證會上，任正非坦言：“華為在過去的18年里每年堅持投入銷售收入的10%以上在研發(fā)上，尤其是最近幾年，資金投入都維持在每年70億、80億元以上，但至今為止，華為沒有一項原創(chuàng)性的產品發(fā)明?！彼f，華為主要做的、所取得的成果都是在西方公司的成果上進行了一些功能、特性上的改進和集成能力的提升，更多的是表現在工程設計、工程實現方面的技術進步；對于所缺少的核心技術，華為只是通過購買的方式和支付專利許可費的方式，實現了產品的國際市場的市場準入，并在競爭的市場上逐步求得生存。

這種積極跟隨的研發(fā)策略，也從另一個角度說明了華為成本優(yōu)勢的來源。但眾所周知，僅有成本優(yōu)勢并不夠，“中國制造”幾乎都擁有成本優(yōu)勢，但能在國際市場上披荊斬棘，令國際競爭對手刮目相看的中國企業(yè)卻寥寥可數。作為市場上的后來者，用低廉的價格、優(yōu)質的客戶服務和高效研發(fā)快速占領市場，是華為的法寶。

任正非一直堅守著商人的傳統法則，他說：“從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身，就是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務，并獲得合理的回報來支撐?！币惨虼耍翱蛻羰俏覀兩娴奈┮焕碛伞北涣袨槿A為價值觀的第一條。華為將客戶視為其一切工作的核心，用龐大的知識型員工隊伍為客戶提供服務。在華為，市場營銷和服務人員占員工總數的33%。在為運營商提供優(yōu)質設備及一套完整的解決方案的基礎上，華為還會告訴客戶未來會有哪些方面的顯性與隱性成本，以及這些成本都有哪些好處。華為的解決方案，無不處心積慮地為客戶提供最大化的價值。另外，華為在市場競爭中所創(chuàng)造的“100：1的人海戰(zhàn)術”，以及“把客戶震撼，把合同給我”等策略，也把低成本、高素質知識型員工的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

華為的戰(zhàn)略觀，也完全以客戶為中心—強調客戶需求是華為發(fā)展的原動力；強調質量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力；強調持續(xù)管理變革，實現高