2014軟件水平考試信息系統(tǒng)項目管理師真題及答案下半年案例

試卷科目：軟件水平考試(高級)信息系統(tǒng)項目管理師案例2014軟件水平考試信息系統(tǒng)項目管理師真題及答案下半年案例PAGE"pagenumber"pagenumber/SECTIONPAGES"numberofpages"numberofpages2014軟件水平考試信息系統(tǒng)項目管理師真題及答案下半年案例第1部分：問答題，共10題，請在空白處填寫正確答案。[問答題]1.試題一某項目由A、B、C、D、E、F、G、H、I、J共10個工作包組成，項目計劃執(zhí)行時間為5個月。在項目執(zhí)行到第3個月末的時候，公司對項目進(jìn)行了檢查，檢查結(jié)果如下表所示（假設(shè)項目工作量在計劃期內(nèi)均勻分布）?！締栴}1】（4分）計算到目前為止，項目的PV、EV分別為多少？答案:【問題1】PV=6+6+2+3+3+6+10+6+2+1+20=65萬元。EV=12+8+20+10×75%+3×75%+40×50%+3×50%+3×50%+2×25%+4×25%=40+7.5+2.25+20+1.5+1.5+0.5+1=74.25萬元。解析:[問答題]2.【問題2】（11分）假設(shè)該項目到目前為止已支付80萬元，請計算項目的CPI和SPI，并指出項目整體的成本和進(jìn)度執(zhí)行情況以及項目中哪些工作包落后于計劃進(jìn)度，哪些工作包超前于計劃進(jìn)度答案:【問題2】CPI=EV/AC=74.25/80=0.9281。SPI=EV/PV=74.25/65=1.1423。由此可見，項目在第3月末時，實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度相比有所提前，但實際成本與計劃成本相比則有所超支。落后于計劃進(jìn)度的工作包有：E超前于計劃進(jìn)度的工作包有：C、D、G、H、I、J這里注意判斷落后和超前的時候，都不需要通過掙值來算，看他的百分比就行C因為到第3個月末，按計劃是只需要完成16/20，但是實際完成了100%,所以肯定提前D，按計劃只需完成6/10=60%，實際75%E，計劃100%，實際75%F，計劃20/40=50%,實際50%其它類似計算解析:[問答題]3.【問題3】（10分）如果項目的當(dāng)前狀態(tài)代表了項目未來的執(zhí)行情況，預(yù)測項目未來的結(jié)束時間和總成本。并針對項目目前的狀況，提出相應(yīng)的應(yīng)對措施。答案:【問題3】依題意可知，這屬于典型偏差的情況。先預(yù)測時間：項目到第3個月底所掙得的時間EV=3×SPI=3×1.1423=3.43個月。項目剩余的工作時間ETC=(5-3.43)/SPI=(5-3.43)/1.1423=1.37個月。則項目的總工期=3+1.37=4.37個月，也就是該項目將在第4.37個月（即大約在4個月零11天時完工）。再預(yù)測成本：項目到第3個月底所掙得的成本EV=3×SPI=3×1.1423=3.43個月。BAC=12+8+20+10+3+40+3+3+2+4=105萬元項目剩余的工作成本ETC=(BAC-EV)/CPI=(105-74.25)/0.9281=33.13萬元。則項目的總成本EAC=AC+ETC=80+33.13=113.13萬元。由于目前是成本超支，進(jìn)度卻有所提前的狀態(tài)，所以可以采取以下措施來應(yīng)對：抽調(diào)部份工作人員去支援其他項目，從而減少本項目的成本支出。同時更換少量工作效率更高的成員或采用更先進(jìn)的工作方法、技術(shù)來提高工作效率，最終確保在進(jìn)度沒有滯后的前提下，成本也不會超支。解析:[問答題]4.試題二某信息系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理李工承接了一家大型國有企業(yè)（甲方）的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目，接到該任務(wù)后李工組織項目組的相關(guān)人員對該項目工作進(jìn)行了仔細(xì)分析，李工根據(jù)分析結(jié)果并結(jié)合自身的項目管理經(jīng)驗，得出該項目的總工作量為60人月，計劃工期6個月。這樣的成本估算和進(jìn)度計劃也正好能夠滿足甲方的合同要求，項目的相關(guān)計劃也得到了公司內(nèi)部和甲方的認(rèn)可。項目開始一個月之后，李工的直接領(lǐng)導(dǎo)，公司的項目總監(jiān)找到李工說，由于公司其他項目出現(xiàn)了問題，因此要求李工要在5個月內(nèi)完成項目，同時作為補償，可以為項目增添兩名開發(fā)人員。李工很為難，他沒有當(dāng)時就答應(yīng)項目總監(jiān)的要求，而是說考慮幾天再給項目總監(jiān)答復(fù)。李工在之后的幾天中，一方面在團(tuán)隊內(nèi)部召開了幾次會議，廣泛聽取大家的意見，同時也與公司出現(xiàn)問題項目的項目經(jīng)理進(jìn)行了溝通，基本明白了另外一個項目存在的問題和當(dāng)前的狀況，李工提出了自己的解決方案，將項目分為兩部分來完成，第一部分任務(wù)是基本花費4個半月的時間，開發(fā)客戶當(dāng)前最重要和急需的系統(tǒng)；第二部分是計劃歷時2個月，開發(fā)客戶需求的另外的功能。同時，李工還分別編寫了相關(guān)的文檔，描述了新的項目計劃中各部分的主要工作、相關(guān)的驗收標(biāo)準(zhǔn)和可能存在的項目風(fēng)險等方面的問題。為謹(jǐn)慎起見，李工在向項目總監(jiān)匯報前，在項目團(tuán)隊內(nèi)部對該計劃進(jìn)行了討論，并通過甲方的項目經(jīng)理進(jìn)行了側(cè)面了解，得知甲方應(yīng)該有70%的可能性同意此計劃。李工就找到公司項目總監(jiān)，向其匯報了自己新的項目計劃，項目總監(jiān)覺得，如果按照新的項目計劃實施，盡管項目工期可能會延長半個月，但是不需要再增添開發(fā)人員，同時還能夠滿足另外一個問題項目對資源的要求。大概能夠為項目節(jié)約成本6萬余元。項目總監(jiān)在與甲方領(lǐng)導(dǎo)溝通和確認(rèn)后，同意了新的項目計劃。最終項目按計劃在沒有增加人員的情況下順利完成，客戶對項目最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項目組成員在項目過程中也非常愉快，沒有感覺到太大的壓力，而公司的問題項目，也由于獲得了資源方面的及時支持，終于步入到了正常的軌道，并順序結(jié)項?！締栴}1】（4分）結(jié)合案例，請分析案例中的項目取得成功的主要原因有哪些？答案:【問題1】該項目成功的主要原因如下：1、李工項目管理經(jīng)驗豐富，大局觀強(qiáng)；2、李工的估算與計劃做得合符實際情況；3、李工能充分聽取團(tuán)隊成員的意見，集思廣益；4、李工敢于積極主動地與公司同事、高層及甲方人員進(jìn)行有效的溝通；5、李工熟練掌握進(jìn)度壓縮的方法與技巧（特別是靈活運用分期交付）；6、李工的沖突管理方法純熟；7、該項目的文檔工作做得充分、合理，有說服力。解析:[問答題]5.【問題2】（6分）結(jié)合對項目范圍控制和范圍基準(zhǔn)的理解，說明在本案例的變更中，與原來項目的范圍基準(zhǔn)相比，新的項目的范圍是否發(fā)生了實質(zhì)性的變化？答案:【問題2】范圍基準(zhǔn)包括范圍說明書、WBS與WBS詞典三大部分。新的項目的范圍與原先相比，并沒有發(fā)生本質(zhì)的變化，原計劃要做的工作仍然要完成，原來計劃中不需要做的工作，將來也仍然不需要做。只是在創(chuàng)建WBS時，需要按時間將工作分為兩大板塊，第一板塊是前四個半月要完成的重要功能。第二板塊是后兩個月要完成的其他功能。這樣便于后續(xù)工作的安排。解析:[問答題]6.【問題3】（5分）按照你的理解，請簡要敘述在項目變更中項目經(jīng)理的作用。答案:【問題3】項目經(jīng)理在項目變更中的主要作用：1、建立規(guī)范的整體變更控制流程，并確保流程的執(zhí)行。2、響應(yīng)變更提出者的要求。3、評估變更對項目的影響及應(yīng)對方案。4、將要求由技術(shù)要求轉(zhuǎn)化為資源要求，供授權(quán)人決策。5、根據(jù)評審結(jié)果實施即調(diào)整項目基準(zhǔn)，確保項目基準(zhǔn)反映項目實施情況。6、做好變更控制中的溝通工作，指導(dǎo)做好相關(guān)存檔工作。解析:[問答題]7.【問題4】（10分）在本案例中，項目經(jīng)理在沒有取得項目總監(jiān)意見的情況下，與公司其他項目經(jīng)理進(jìn)行溝通，并與甲方項目負(fù)責(zé)人初步溝通，是否恰當(dāng)？請說明理由。答案:【問題4】恰當(dāng)。因為項目經(jīng)理有權(quán)利和義務(wù)與項目的相關(guān)干系人進(jìn)行正式與非正式的溝通，而不是被動地等待上級指示。而且非正式溝通往往能使得氣氛更融洽，解決問題更順利。解析:[問答題]8.試題三乙公司是一家信息技術(shù)公司，主要從事信息系統(tǒng)集成和軟件開發(fā)業(yè)務(wù)。該公司通過員工王工的介紹與甲公司簽訂了大型系統(tǒng)開發(fā)合同，合同金額650萬元，工期11個月，該項目主要為甲公司開發(fā)一套綜合管理系統(tǒng)，并要求新系統(tǒng)要與現(xiàn)有生產(chǎn)管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)連通，以幫助甲公司落實兩化（信息化和工業(yè)化）深度融合的戰(zhàn)略部署，提升甲公司的核心競爭力。甲公司指派信息技術(shù)中心的趙主任負(fù)責(zé)該項目。項目啟動時，乙公司領(lǐng)導(dǎo)安排王工擔(dān)任此項目的項目經(jīng)理，王工自己按照公司項目章程模板撰寫項目章程，進(jìn)入了下一個過程，新撰寫的項目章程內(nèi)容包括：質(zhì)量控制人員、項目組織結(jié)構(gòu)、項目基本需求、項目完工日期。同時為了保證項目質(zhì)量，王工親自撰寫了初步的項目范圍說明書。王工依照以前公司的經(jīng)驗撰寫的初步的項目范圍說明書內(nèi)容包括：項目概述、產(chǎn)品要求、項目完工日期、項目約定條件、初始風(fēng)險。初步的項目范圍說明書撰寫完成后，王工通知了項目組成員，按照初步的項目范圍說明書開始工作，項目組成員有人認(rèn)為初步范圍說明書內(nèi)容太過簡單，跟以往項目范圍說明書差別太大，但擔(dān)心項目經(jīng)理不高興，也沒有直接說。剛進(jìn)入項目規(guī)劃階段，發(fā)生的幾個事件讓王工覺得非常棘手：（1）項目組成員就系統(tǒng)是否包含數(shù)據(jù)庫導(dǎo)出、備份功能產(chǎn)生了分歧，查看初步的項目范圍說明書發(fā)現(xiàn)也沒有相應(yīng)描述。（2）有項目組成員認(rèn)為初步的項目范圍說明書中給出的系統(tǒng)安全等級過高，實現(xiàn)難度非常大，還可能導(dǎo)致項目成本大幅度增加（3）項目組成員不確定項目驗收時是否要給客戶交付《產(chǎn)品使用手冊》，有成員建議既然不確定就不要做了，這樣可以節(jié)約成本。（4）在初步的項目范圍說明書中沒有涉及到項目的質(zhì)量管理要求，乙公司內(nèi)部的質(zhì)量技術(shù)部因此沒有安排專門的人員配合王工工作。（5）一些項目組成員經(jīng)常抱怨王工大包大攬，項目啟動階段的工作不嚴(yán)格遵照公司管理流程執(zhí)行，也未征求其他項目組成員的意見和建議?！締栴}1】（12分）結(jié)合案例，請分析案例中的項目啟動過程中存在哪些問題？答案:【問題1】項目啟動過程中存在的問題：1、項目章程的內(nèi)容過于簡單。2、項目初步范圍說明書的內(nèi)容過于簡單且不具體。3、制訂上述文件時未請項目團(tuán)隊成員及客戶代表參加，導(dǎo)致遺漏不少必要的內(nèi)容。4、對項目干系人識別不充分。5、對項目干系人的需求了解不細(xì)致。6、啟動工作未按照公司管理流程執(zhí)行。解析:[問答題]9.【問題2】（6分）結(jié)合案例，該項目的干系人應(yīng)該包括哪些？答案:【問題2】該項目的干系人主要包括：乙方項目經(jīng)理王工、甲方項目經(jīng)理趙主任、甲乙雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)、甲方原有信息系統(tǒng)的開發(fā)或維護(hù)人員、用戶、甲乙雙方的業(yè)務(wù)專家、全體團(tuán)隊成員、乙方的市場銷售人員。解析:[問答題]10.【問題3】（7分）（1）結(jié)合案例，從候選答案中選擇5個正確選項（每選對一個得1分，選項超過5個該題得0