紅蜻蜓：錢金波發(fā)動全員營銷

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紅蜻蜓，一家創(chuàng)立13年的民營制鞋企業(yè)、2007年銷售收入超過二十億，公司董事長錢金波以沉穩(wěn)、睿智和創(chuàng)新精神為行業(yè)稱贊。在創(chuàng)業(yè)13年后的今天，他要求公司所有高層帶領(lǐng)團(tuán)隊到一線去做營銷。這個決定的背后反映了當(dāng)前中國鞋業(yè)怎樣的競爭格局？這個決定又體現(xiàn)了錢金波在這種格局下一個什么樣的思維？

突變——競爭失去平衡

自去年百麗成功上市后，相繼投入巨資搞終端建設(shè)、全面向二三線城市擴(kuò)張、并收購男鞋第一品牌——森達(dá)，中國鞋業(yè)已經(jīng)面臨重新洗牌。尤其對眾多的溫州鞋類品牌影響比較大。

中國最具有競爭力的鞋業(yè)特別是皮鞋品牌大都聚集在溫州，溫州鞋在國內(nèi)二三線市場占有相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。但自從百麗上市，溫州鞋業(yè)品牌站在資本的巨人面前，原先在渠道、人才、品牌、產(chǎn)品、成本等方面的傳統(tǒng)優(yōu)勢面臨著前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。

一直以敢創(chuàng)敢拼著稱的溫州人，在資本市場上的表現(xiàn)相對遲緩，很長一段時間內(nèi)，“企業(yè)上市后就成了別人的企業(yè)”、“企業(yè)上市了自己說話不算數(shù)了”的觀念是大多數(shù)溫州老板的共識。但在資本市場的誘惑和壓力下，溫州老板開始轉(zhuǎn)變觀念，有實力的企業(yè)紛紛謀求盡快上市，從而實現(xiàn)企業(yè)的更大發(fā)展。特別是溫州鞋業(yè)品牌，他們希望通過2008年的努力，尋求更大的發(fā)展空間。

從2007年下半年開始，紅蜻蜓等溫州鞋類品牌在資本市場的壓力之下，盡快上市幾乎成為他們的一致目標(biāo)。而上市的前提之一就是要有良好的業(yè)績和利潤，目前所有的“動作”都顯示，2008年中國鞋業(yè)競爭主要體現(xiàn)在終端。

2008年，康奈在捧回鞋類首枚“全國質(zhì)量獎”的同時，更是加大了終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；奧康請動劉翔做品牌形象使者，繼續(xù)花大力氣做品牌形象的同時，也對全國終端形象進(jìn)行了全面更新。相比之下，紅蜻蜓集團(tuán)董事長錢金波，在創(chuàng)業(yè)13年后提出“二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略，要求公司所有高層帶領(lǐng)團(tuán)隊重返營銷戰(zhàn)場，他自己親自沖鋒在第一線的舉措更是吸引了所有人的目光。

決定——發(fā)動全員營銷

2008年3月，春節(jié)剛過，紅蜻蜓在溫州召開集團(tuán)年度工作會議。作為紅蜻蜓集團(tuán)董事長的錢金波要求：今年集團(tuán)公司及浙江紅蜻蜓鞋業(yè)股份有限公司的高層都要帶領(lǐng)團(tuán)隊下沉到一線搞營銷，重點突破，決勝終端。他還表示將承擔(dān)一個大區(qū)的營銷突破任務(wù)。

董事長親自來做營銷，這一消息立刻在內(nèi)部深度傳播，這一舉措不僅僅體現(xiàn)集團(tuán)高度重視2008年的終端建設(shè)和業(yè)績，更能在關(guān)鍵時刻鼓舞士氣。作為一個已經(jīng)創(chuàng)業(yè)13年并獲得巨大成功的民營企業(yè)董事長，在企業(yè)發(fā)展到關(guān)鍵時期，親自帶隊，曾經(jīng)在一線身經(jīng)百戰(zhàn)的公司高層均重返營銷戰(zhàn)場。這足以說明目前中國鞋業(yè)的競爭要點開始由前兩年的“品牌”轉(zhuǎn)向“終端”，更透露出紅蜻蜓對新營銷含義的獨特理解。

自1995年創(chuàng)業(yè)起，紅蜻蜓就以優(yōu)秀的渠道建設(shè)和終端布局聞名中國鞋業(yè)界。相繼推出的“綠草地計劃”、“陽光工程”、“藍(lán)天體系”的營銷策略，為紅蜻蜓實現(xiàn)跨越式發(fā)展貢獻(xiàn)巨大力量。

錢金波曾對記者說，紅蜻蜓500多名營銷精英是紅蜻蜓最寶貴的財富之一。目前，紅蜻蜓的營銷渠道質(zhì)量被公認(rèn)為是業(yè)界的榜樣。

記者了解到，錢金波把紅蜻蜓集團(tuán)2008年的戰(zhàn)略歸納為“48字方針”，即：歸零跨越，二次創(chuàng)業(yè)；顛覆思維，重新布局；集中資源，重點突破；管理轉(zhuǎn)型，決勝終端；激活熱情，盤活人力；實施戰(zhàn)略，籌劃上市。外界猜測，這48個字的出臺，是在行業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸與品牌競爭失衡的巨大壓力之下所做出的必然選擇。從目前的跡象來看，錢金波主要是去做整體營銷布局和突破，其中似乎又以集成專賣店的運(yùn)營和發(fā)展為主要關(guān)鍵點。

創(chuàng)新——終端集成專賣

時間走到2008年，中國鞋業(yè)終端營銷已經(jīng)發(fā)生很大的變化。面對日益高漲的租金壓力，單店業(yè)績在不斷下滑，再加上不斷上漲的人力成本、原材料成本，鞋業(yè)品牌的利潤面臨巨大壓力。

根據(jù)行業(yè)人士透漏，國內(nèi)二線城市商業(yè)店面租金平均價已超100萬/100㎡，有的地方甚至達(dá)到200萬，就連國內(nèi)三線城市平均租金也達(dá)到了40萬/100㎡。這樣的租金水平，單一品牌的鞋類產(chǎn)品，已經(jīng)很難支撐。并且，租金和轉(zhuǎn)讓費仍然在不斷上漲，同時，同戰(zhàn)線品牌的惡性競爭，更是讓所有企業(yè)都喘不過氣來。

“目前，紅蜻蜓處于一個關(guān)鍵時期?！痹诙啻蝺?nèi)部會議上，錢金波都談到這樣一句話。

一方面，紅蜻蜓要面對巨人百麗品牌與資金的壓力，另一方面，紅蜻蜓又要面對溫州諸多同一戰(zhàn)線品牌的搶奪與追逐。紅蜻蜓在2007年創(chuàng)新了兩條捷徑：運(yùn)動皮鞋與集成專賣。運(yùn)動皮鞋的首創(chuàng)是為了打破目前在中國鞋業(yè)所有品牌中“產(chǎn)品嚴(yán)重雷同”的局面，在產(chǎn)品品類上超越競爭對手做到差異化；而集成專賣則是為了突破銷售模式，實現(xiàn)減輕單店成本壓力、實現(xiàn)單店高效益的最佳途徑。

錢金波說，紅蜻蜓在2005年便預(yù)料到終端競爭格局將發(fā)生突變，2006年紅蜻蜓就開始籌備集成專賣模式，2007年9月在溫州開出中國鞋業(yè)第一家集成專賣店。截止2008年4月，紅蜻蜓已經(jīng)在全國開出20余家集成專賣店，每一家店都取得了豐碩成果。

GT（集成）概念店是歐美國家普遍流行的一種零售業(yè)態(tài)形式，將品牌旗下各類產(chǎn)品集中展示，以滿足消費者多樣化的時尚需求，同時充分利用并整合企業(yè)品牌與資源。如今歐洲頂級品牌的概念店依然推動著國際時尚業(yè)的發(fā)展，它們前瞻性的思維與全球化的購物概念受到了越來越多具有獨特判斷力的理性消費者的青睞。紅蜻蜓集成概念店令國內(nèi)消費者亦能體驗省時省力、整體搭配的一站式品牌購物新鮮感覺。集成店里面有紅蜻蜓皮鞋（包括運(yùn)動皮鞋）、紅蜻蜓皮具、紅蜻蜓女裝和飾品四大類產(chǎn)品展示區(qū)，是紅蜻蜓品牌旗下各類時尚產(chǎn)品的集中展示。

集成店使得紅蜻蜓的品牌形象得到進(jìn)一步提升，單店效益得到突破性的提高。

紅蜻蜓一位集成專賣管理部的員工告訴記者，去年12月有一家地級市的店開業(yè)當(dāng)天營業(yè)額就超5萬！按照紅蜻蜓的規(guī)劃，兩年內(nèi)將在全國新開出500集成。

“錢金波重返營銷戰(zhàn)場，發(fā)動全員營銷。首先體現(xiàn)了他勇敢和樸素的心態(tài)，同時，更體現(xiàn)了他比