單元激勵理論的應(yīng)用課件

激勵的綜合研究與應(yīng)用1一、綜合激勵模型2波特—勞勒的綜合激勵模型

1.對內(nèi)內(nèi)外在獎酬價值的認識4.能力與素質(zhì)2.對努力、績效、獎酬間關(guān)係的感知3.激勵/努力5.工作條件6.角色感知7.工作績效8a.外在獎酬8b.內(nèi)在

獎酬9.對獎酬公平性的感知10.滿意感3

羅賓斯的綜合激勵模型目標(biāo)引導(dǎo)行為個人努力個人績效組織獎賞個人目標(biāo)高成就需要客觀的績效評估系統(tǒng)強化主導(dǎo)需要能力獎勵的標(biāo)準(zhǔn)公平性比較產(chǎn)出A

產(chǎn)出B

投入A

投入B機會4

迪爾綜合激勵模型人的總激勵水準(zhǔn)(M總)應(yīng)是內(nèi)在性激勵(M內(nèi))與外在性激勵(M外)之和，即：M總=M內(nèi)+M外。內(nèi)在性激勵本身又可分為過程導(dǎo)向性、由任務(wù)本身所激發(fā)的激勵（M活），與結(jié)果導(dǎo)向性的、由完成任務(wù)時的成就感所激發(fā)的激勵（M成），即：M內(nèi)=M活+M成對外在性激勵的分析 外在性激勵中包含有一階結(jié)果的期望（E）、二階結(jié)果的期望（I）和獎酬效價（V）這三類變數(shù)，其運算式是：

n M外=E

ΣIiVi

i=1

5對內(nèi)在性激勵的分析 內(nèi)在性激勵的數(shù)學(xué)運算式為：

M內(nèi)=M活+M成=V活+EV成迪爾的綜合激勵模型運算式：

n M總=M內(nèi)+M外=(V活+EV成)+E

ΣIiVi

i=1

n=V活+E（V成+

ΣIiVi

）

i=1

迪爾綜合激勵模型6V活的提高，即增加活動本身的吸引力。 （1）避免工作的過分單調(diào)，使之有某些變化。 （2）提高任務(wù)的挑戰(zhàn)性，使之有一定的難度。 （3）工作活動中安排適當(dāng)?shù)呐c別人交往的機會，滿足 員工的社交需要。 （4）把任務(wù)目標(biāo)交待明確，減少不確定性。V成的提高，增加活動結(jié)果的吸引力。

（1）分配的任務(wù)應(yīng)有一定的完整性，不要分割太細；（2）要交待清楚任務(wù)的意義。 （3）及時提供活動結(jié)果的回饋。 迪爾綜合激勵模型的應(yīng)用7E的提高，增加員工對自己付出努力後能達到的績效水準(zhǔn)的把握。 （1）向員工講清組織的要求、意圖和期望。 （2）給員工提供必要的指導(dǎo)和支持。 （3）對員工進行培訓(xùn)，以提高其能力。 （4）建立科學(xué)、公平、合理的績效考評體系。 Ii

的提高，使員工完成任務(wù)後能確保拿到原來向他們許諾的各種獎酬。 （1）首先建立公正的獎酬制度。 （2）管理者要信守諾言。 （3）對所有下屬一視同仁。迪爾綜合激勵模型的應(yīng)用8二、內(nèi)在激勵與外在激勵的關(guān)係次生強化效應(yīng) 含義：外激可誘發(fā)和增強內(nèi)激，內(nèi)激產(chǎn)生於初生的外激。條件：當(dāng)事者本人的經(jīng)驗、個性特點（個性、愛好、需要、價值觀等）；工作本身的性質(zhì)（是否確實有趣、富有挑戰(zhàn)性）。自我感知效應(yīng)瓊斯的人際感知論 人在推斷他人的行為動機時，常按照當(dāng)時情境中有無強大明確的外界誘激物而定，若有，則判斷此人的行為源於此誘激物引發(fā)的外激；若無，則為內(nèi)激所致。

9自我感知論 本姆（D.J.Bem)和德西（E.L.Deci)把人際感知論移植到人們對自己行為的歸因上，提出“自我感知論”。

感知的外酬強度弱強弱強感知的內(nèi)酬強度理由不足（心態(tài)不穩(wěn)）感受外激（心態(tài)穩(wěn)定）感受內(nèi)激（心態(tài)穩(wěn)定）理由過分（心態(tài)不穩(wěn)）圖6-1自我感知效應(yīng)對內(nèi)、外激關(guān)係的影響1234歸因的轉(zhuǎn)移10內(nèi)激與外激關(guān)係圖自我感知效應(yīng)自我感知效應(yīng)情境性規(guī)範(fàn)外酬鮮明性對外酬的感知對內(nèi)酬的感知對理由過足的感知對外激與（或）內(nèi)激的感知對理由不足的感知能作自由選擇的程度可能造成消極後果的程度工作績效工作滿意感對工作的參與和堅持圖6-2內(nèi)、外激關(guān)係示意圖次生強化效應(yīng)11三、組織中的心理契約什麼是心理契約？企業(yè)管理者與員工間的交換物質(zhì)層面的交換精神層面的交換交換中的契約正式契約心理契約心理契約指交往的雙方彼此間對對方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。12心理契約的應(yīng)變性與動態(tài)性心理契約沒有固定的模式與內(nèi)容，一切取決於當(dāng)時當(dāng)?shù)氐木唧w情況；此外，企業(yè)與員工的心理契約不是固定的、僵化的，它的內(nèi)容會隨著時間和形式的變化而改變。13組織權(quán)力與成員心理參與間的關(guān)係組織學(xué)家艾齊奧尼研究了組織中採用的權(quán)力類型與組織成員心理參與類型間的匹配組織所用的權(quán)力類型強制型：採用暴力強迫成員們就範(fàn)，或用嚴格的懲罰、紀律和規(guī)章來約束成員。

實用型：用物質(zhì)性獎酬換取成員的貢獻，維持經(jīng)濟性的交換關(guān)係。規(guī)範(fàn)型：以組織的目標(biāo)、宗旨、價值觀來吸引和說服成員們自願參加和留在組織中，也包括靠領(lǐng)導(dǎo)人的個人品質(zhì)、才幹、魅力、專長、威望等來吸引成員。14組織成員的參與類型離心型：與組織離心離德，稍松管束便怠工、勉強應(yīng)付。計較型：與組織間純屬買賣關(guān)係，按酬付勞。道德型：與組織的目標(biāo)和宗旨高度認同，甘苦與共，不惜無償奉獻乃至犧牲。15組織中採用的權(quán)力類型與組織成員心理參與類型間的匹配組織所用權(quán)力類型成員心理參與的類型強制型實用型規(guī)範(fàn)型離心型計較型道德型16四、員工的組織歸屬感組織歸屬感研究的背景組織歸屬感或組織承諾（organizationalcommitment）是西方組織行為學(xué)特別是美國的組織行為學(xué)界研究的一個熱點，從60年代到80年代，美國企業(yè)中大中學(xué)校畢業(yè)的年青職工的離職率達50%，這不僅大大增加了招聘、培訓(xùn)等人事管理成本，而且喪失了極可貴的人力資源。後來，學(xué)者們發(fā)現(xiàn)，員工組織歸屬感的研究有深遠的意義，它不是一種頭疼醫(yī)頭的治標(biāo)措施，而是關(guān)係到員工總的、長期的積極性的問題，是一種治本的措施。17員工組織歸屬感概述組織歸屬感的概念斯蒂爾斯（R.M.Steers）和波特(L.W.Porter)認為，組織歸屬感是員工所處的一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，此人與某一特定組織的目標(biāo)與價值觀認同，有把實現(xiàn)和捍衛(wèi)組織的利益與目標(biāo)置於本人或所在小群體直接利益之上行事的意願，並希望能維持其成員身份以促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。組織歸屬感的構(gòu)成要素：（1）對組織目標(biāo)與價值觀的強烈信念與接受；（2）為組織利益而付出巨大努力的願望；（3）渴望保持在該組織中的成員身份。18組織歸屬感的形成（1）順從或交換階段。 員工雖然順從了組織要求的態(tài)度和行為，並以共同的信念為基礎(chǔ)，但只不過是為了獲得組織掌握的某種獎酬，因此公開表示的行為和內(nèi)心的態(tài)度可能並不一致。

（2）敬重性與仰慕性階段員工是為了建立或保持與企業(yè)的親密的、使人滿意的關(guān)係而參與並接受企業(yè)的影響；他可能對自己成為該企業(yè)的一員而感到驕傲，尊重它的價值觀和成就，但卻不把它視為自己的。（3）內(nèi)在化或一致化階段。員工已將組織的目標(biāo)與價值觀轉(zhuǎn)化為自己的目標(biāo)與價值觀，個人與組織在心理上已融為一體，不分彼此。19

影響組織歸屬感的因素（1）管理性因素§領(lǐng)導(dǎo)性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威、品德和才能，以及他們對員工權(quán)益的關(guān)注和保護。§結(jié)構(gòu)性因素。包括結(jié)構(gòu)的一體化、決策分權(quán)、民主化和參與化、用工制度的長期化和穩(wěn)定化、所有權(quán)的員工參與?！炻殑?wù)性因素。包括工作內(nèi)容的擴大與豐富、職務(wù)權(quán)責(zé)的明確、福利待遇的優(yōu)厚、職工對工作的各種期望的滿足以及對組織的依賴等。§企業(yè)經(jīng)濟效益及財務(wù)狀況的健康性。20

影響組織歸屬感的因素（2）文化價值觀因素包括社會及企業(yè)文化，如關(guān)心人和尊重人的價值觀、Y理論導(dǎo)向人性觀、群體導(dǎo)向價值觀、重視績效與效益的價值觀以及報答與互惠的價值觀。（3）心理性因素。員工的工作滿意感以及感受到的組織和社會分配的公平性。（4）個人性因素。包括性別、年齡與資歷、組織層級地位。（5）環(huán)境性因素。指組織所處的宏觀環(huán)境條件。21組織歸屬感的測量組織歸屬感是抽象的，必須依靠一些具體可測的結(jié)果性行為變數(shù)來實現(xiàn)可操作化。這些變數(shù)應(yīng)以必要的效度反映組織歸屬感，西方常用的指標(biāo)有兩個：員工缺勤率和離職率。盧盛忠和餘凱成教授提出了兩大類指標(biāo)：（1）主觀性結(jié)果變數(shù)：對個人與組織關(guān)係的認識；無償為組織做出額外奉獻的願望與行為；自覺的成本意識與節(jié)約精神；對組織聲譽與財產(chǎn)的保護；對質(zhì)量的責(zé)任心；創(chuàng)新與鑽研；自覺遵守組織的政策、規(guī)章、紀律等。（2）客觀性結(jié)果變數(shù)：生產(chǎn)率、成品率、原材料消耗率、出勤率、革新建議及發(fā)明創(chuàng)造等硬指標(biāo)。22五、目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)設(shè)置的理論背景目標(biāo)設(shè)置理論是由美國著名行為科學(xué)家洛克（E.Locke）於1968年首先提出的。洛克認為，目標(biāo)設(shè)置是管理領(lǐng)域中最有效的激勵方法之一，員工的工作目標(biāo)是工作行為最直接的推動力。洛克的目標(biāo)設(shè)置理論模型價值與價值判斷情緒和願望意圖或目標(biāo)反應(yīng)、行動結(jié)果、回饋或強化23目標(biāo)設(shè)置的原則（1）目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是具體的。（2）目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是難度適中的。（3）目標(biāo)應(yīng)當(dāng)被個人所接受。影響個人接受目標(biāo)的因素有：領(lǐng)導(dǎo)人的威信、同事的影響、獎勵制度、競爭以及個人達到目標(biāo)的信心。（4）必須有對達到目標(biāo)的進程有及時客觀的回饋資訊?；仞侇愋停簝?nèi)在回饋與外在回饋、直接回饋與間接回饋。影響回饋效果的因素：回饋次數(shù)和時間、回饋性質(zhì)、回饋資訊的具體性、回饋與目標(biāo)聯(lián)繫程度、接受回饋者的個體差異。（5）個人參與設(shè)置的目標(biāo)比別人為他設(shè)置的目標(biāo)更有效。24目標(biāo)管理（managementbyobjectives）制定總體目標(biāo)和行動計畫為推行目標(biāo)管理做準(zhǔn)備制定個人目標(biāo)和行動計畫定期評估、取得進程的回饋和做出調(diào)整對結(jié)果作最後評估（1）（2）（3）（4）（5）目標(biāo)管理的過程：25目標(biāo)管理的過程（1）制定總體目標(biāo)?？傮w目標(biāo)採取自上而下的方法，由組織上層領(lǐng)導(dǎo)者集體制定。其程式是：首先，確定組織所要達到的總體目標(biāo)，可以是銷售額、市場佔有率、產(chǎn)量指標(biāo)或服務(wù)品質(zhì)等；其次，確定績效測量的方法；（2）為推進目標(biāo)管理制度作組織準(zhǔn)備。確定總體目標(biāo)後，組織主要領(lǐng)導(dǎo)者及主管人員要對下級作宣傳、解釋和說服工作，同時對組織機構(gòu)和人員配備作適當(dāng)調(diào)整。26目標(biāo)管理的過程（3）制定個人目標(biāo)。制定個人目標(biāo)往往採取自下而上合自上而下相結(jié)合的形式。個人目標(biāo)必須與總體目標(biāo)相一致，而且與上下左右部門的目標(biāo)相協(xié)調(diào)。個人目標(biāo)要有相應(yīng)的行動計畫，遵循目標(biāo)設(shè)置理論提出的基本原則：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體、有一定難度、被個體所接受。（4）結(jié)果的評定

結(jié)果的評定包括週期性評定和最終評定（一般以一年為期）。週期性評定的目的是為了對目標(biāo)進行及時調(diào)整，通過年終評定，根據(jù)達到的結(jié)果對目標(biāo)管理實施的情況做出總體性診斷和評定，然後在重新開始實行下一階段的目標(biāo)管理制度。27目標(biāo)管理的組成成分目標(biāo)具體性參與決策明確的時間規(guī)定績效回饋28六、獎勵制度制定獎勵制度的原則：（1）組織制定的獎勵制度要使員工得到的報酬與其工作績效相聯(lián)系。（2）組織提供的獎勵必須對其成員有較高的價值，即成員認為這種獎勵對他有重要意義。獎勵制度的維度（1）重要性。（2）數(shù)量上的靈活性。（3）使用頻率。（4）可見性。（5）成本大小。29常用的獎勵形式比較維度獎勵形式增加報酬提升津貼地位和身份象徵特殊獎勵證書重要性靈活性使用頻率可見性成本低高高

高小低高高高小中中高

因人而異小低高中低（國外）高（國內(nèi)）高低高低高低（國企）高（其他）30薪資管理職務(wù)工資技能工資資歷工資績效工資薪資管理311、360報酬系統(tǒng)2.

薪酬制度設(shè)計的影響因素3、薪酬制度設(shè)計的原則4、薪酬制度的構(gòu)成5、國外企業(yè)員工的主要激勵措施薪酬制度32

什麼是360報酬？報酬經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股``````工作認可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機會能力提高職業(yè)安全``````33

薪酬制度的目的及影響因素目的：保證報酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才對員工的貢獻給予相應(yīng)的回報，激勵保留員工通過報酬機制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結(jié)合，促進公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)係薪酬制度的影響因素：企業(yè)的人力資源策略本單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容公司的經(jīng)營狀況與財政實力勞動力市場供求狀況當(dāng)?shù)氐纳钏疁?zhǔn)本地區(qū)、本行業(yè)的其他企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)國家的有關(guān)法令和法規(guī)34

薪資體系設(shè)計3P-M職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）35薪酬制度設(shè)計的原則1、公平性（1）外部公平性（2）內(nèi)部公平性（3）個人公平性2、競爭性3、激勵性4、經(jīng)濟性5、合法性36薪酬制度的構(gòu)成基礎(chǔ)工資崗位工資技能工資效益工資各種福利及補貼最低生活費用調(diào)查崗位評價績效考評技能測試國家政策與法令37七、組織行為矯正組織行為矯正的概念

行為矯正是根據(jù)強化理論的原則改變?nèi)藗儾徽Ｐ袨榛虿涣夹孕袨榈囊环N技術(shù)和方法。組織行為矯正是改變影響組織績效的行為，以便提高組織工作效率的方法。組織行為矯正的步驟確定關(guān)鍵行為行為的測量行為起因分析選擇矯正策略績效評定38組織行為矯正的步驟1.確定關(guān)鍵性為確定對工作績效（產(chǎn)量、品質(zhì)、銷售額等）有重大影響的關(guān)鍵行為。確定關(guān)鍵行為的原則：（1）確定的行為必須是對工作績效有直接影響的行為。（2）確定的行為必須是可以測量的2.行為的測量確定了要矯正的關(guān)鍵行為以後，要通過觀察、計算或查閱紀錄，測量這些關(guān)鍵行為在現(xiàn)在條件下發(fā)生的次數(shù)，即行為發(fā)生的基線頻率。測量基線頻率的目的：（1）檢驗前一步驟估計確定的關(guān)鍵行為是否恰當(dāng)；（2）取得基本客觀數(shù)據(jù)，以便與下一步採取矯正措施 後的行為頻率進行比較。39組織行為矯正的步驟3.行為起因分析。這種分析被稱為ABC分析，A（antecedentcues）—指引起行為的前因線索；B（behaviors）—指確定的要進行矯正的關(guān)鍵行為；C（conqsequences）—指該行為的後果。4.選擇矯正策略。（1）正強化策略。（2）與正強化相結(jié)合的懲罰。（3）與正強化相結(jié)合的消退。40組織行為矯正的步驟5.績效評定

評定包括四個方面：反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為改變和績效改進。（1）反應(yīng)：指在經(jīng)過一定的介紹之後人們是否喜歡這種方法，是否真正願意接受這種方法。（2）學(xué)習(xí)：指人們是否真正理解了這種方法的理論背景及假設(shè)，第一次使用組織行為矯正方法時，學(xué)習(xí)很重要。（3）行為改變。真正的績效評定是從第三個方面開始的?？疾煸趻袢×顺C正措施後，行為是否發(fā)生了變化。（4）績效改進。這是行為矯正的最終目的。41績效評定設(shè)計方法（1）還原設(shè)計（reversaldesigns）或ABAB設(shè)計。首先取得基線數(shù)據(jù)（A），然後採取矯正措施直至關(guān)鍵行為達到穩(wěn)定水準(zhǔn)（B），接著取消矯正措施，使行為恢復(fù)到基線水準(zhǔn)（A），最後再次採取矯正措施使行為達到穩(wěn)定水準(zhǔn)（B）。（2）多項基線設(shè)計（mutiple-baselinedesigns）

首先從兩個或更多的關(guān)鍵行為取得基線數(shù)據(jù)，然後對一項行為採取矯正措施，而是其他行為保持不變。一旦被矯正的行為改變趨於穩(wěn)定，再對第二項行為採取矯正措施，直至所有的行為都得到改變。42八、員工參與方案什麼是員工參與？為發(fā)揮員工的所有能力，並為鼓勵員工對組織成功作更多的努力而設(shè)計的一種參與過程。員工參與的類型1.參與式管理。下級分享其直接監(jiān)管者的部分決策權(quán)。參與式管理的優(yōu)點：（1）當(dāng)工作變得複雜時，管理者常常不能瞭解員工所作 的一切，參與式管理可能得到最完善的決策。（2）參與可以增加員工對決策的承諾。（3）參與為員工提供了內(nèi)部激勵。43員工參與的類型代表參與。工人不直接參與決策，而是有一小群工人的代表進行參與。代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把勞工放在和資方、股東的利益更為平等的地位上。代表參與的形式：工作委員會、董事會代表。品質(zhì)圈。由8—10個員工和監(jiān)管者組成的共同承擔(dān)責(zé)任的一個工作群體。他們定期會面，討論品質(zhì)問題，探討問題成因，提出解決建議以及實施糾正措施。品質(zhì)圈可能對生產(chǎn)力產(chǎn)生積極影響，對員工滿意度幾乎沒有影響。員工持股方案。員工持股具有提高員工工作滿意度和工作激勵水準(zhǔn)的潛力。44九、工作設(shè)計工作設(shè)計的概念指組織向其成員分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式。工作設(shè)計的發(fā)展工作簡單化。工作擴大化。讓工人增加工作的種類，同時承擔(dān)幾項工作或週期更長的工作，以克服單調(diào)工作的厭煩，增加工作興趣。工作豐富化。讓工人有機會參加工作的計畫和設(shè)計，得到資訊回饋，估價和修正自己的工作，增加工作的責(zé)任感和成就感，增加工作興趣。45工作特徵模型工作特徵模型研究什麼樣的工作能激發(fā)員工的工作動機，提高其工作滿意感。它包括核心工作特徵、關(guān)鍵心理狀態(tài)和個人工作結(jié)果三個組成部分。46關(guān)鍵心理狀態(tài)（1）員工個人必須體驗到他所從事的工作具有重要意義。（2）員工個人必須體驗到他對工作結(jié)果負有個人責(zé)任。（3）要及時瞭解工作結(jié)果。47核心工作特徵（1）技能的多樣化。指完成工作的過程中需要多種技能的程度。它不僅指擴大工作的橫向數(shù)量（工作擴大化），而且指擴大工作的縱向水準(zhǔn)（工作豐富化）。（2）任務(wù)完整性。指工作要求完成完整任務(wù)單元的程度，即個人從頭到尾完成一項任務(wù)的程度。（3）任務(wù)意義。指該項工作對組織內(nèi)外其他人的工作和生活產(chǎn)生重大影響的程