畢業(yè)論文《戴爾供應鏈管理模式的研究》

杰克?韋爾奇曾說：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭。"英國管理學者克里斯多夫(MartinChristopher)更進一步強調供應鏈的重要性，他說：“市場上只有供應鏈而沒有企業(yè)，21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”從1984年至今的20多年間，戴爾由美國得克薩然而戴爾不等于“直銷”。本文解析從戴爾供應鏈模式開始，依次介紹戴爾成功的原因，戴爾供應鏈所蘊含的深刻內涵，戴爾供應鏈的實施方式以及戴爾目前所遭遇的瓶頸等，vantage,notsimplyonthecompetition."Britishmanagemenrenterprisesandentsupply-chaincompetition."From1984thefirst-yearuniversityofTexasstudentspresentationofthereasonsforthesuccessofDell,theprofoundmeaningbehisupplychainaswellastheimplementationofthecurrentDellencounteredabo 1 1 2 4 4 4 5 7 9 9 11 15 16 17 17 19 20 20 22 23 23 23 24致謝................................................供應鏈是物流向上和向下的延伸，包括了滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)，不僅包括制造商和供應商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。供應鏈是一理信息流、產品流和資金流，則是供應鏈取得成功的關鍵。供應鏈的每個環(huán)節(jié)都執(zhí)行不同的程序，并與其他環(huán)節(jié)相互作用與影響。典型供應鏈運營的驅動要素：供應鏈運營的驅動要素有四個一一庫存、運輸、設施、信庫存是指供應鏈中所有的原材料、流程中的半成品和制成品庫存之所以在供應鏈中一種必要，以應付供不應求的狀況。庫存的另外一個顯著作用是利用生產和銷售中存在運輸是指為了使物品從生產者手中轉移到消費者手中而發(fā)生的物品的空間位移。運輸費用是供應鏈成本的重要組成部分。運輸方式的選擇對供應鏈的反應能力和贏利水平設施是指供應鏈網絡中物資儲存、裝配或制造的地方。它們是庫地或來源地。在設施體系中，庫存商品或者轉換成另一種形式（制造），或者在運往另信息包括整條供應鏈中有關庫存、運輸、設施及顧客的資料和分析。信息很有可能現(xiàn)代供應鏈管理的特點和發(fā)展趨勢:充分采用現(xiàn)代信息技術、網絡技術，利用第三方物流力量，全程整合信息流、物流、資金流。其主要思想是：構件化、專業(yè)細化和系能夠全面地、實時地控制生產、倉儲、銷售、運輸、配送等各環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代供應鏈管理離Manage2mentSystem）、ERP-II、貿易管理軟件等等。現(xiàn)代信息技術和物流技術的便能低成本、不費力地裝配出不同形式的產品。設計的產品制造和服務提供過程亦應采而將企業(yè)的資金，人力，物力投入到其核心業(yè)務上，尋求社會化分工協(xié)作帶來的效果和效率的最大化，必然要利用第三方物流力量。將物流業(yè)務委托給第三方專業(yè)物流公司負式，聯(lián)結相關上下游企業(yè)進行協(xié)同商務進而形成虛擬企業(yè)聯(lián)盟。這是現(xiàn)代經營的一個潮流。協(xié)同商務將產生很多新的關系。協(xié)同規(guī)劃，可以讓生產商和銷售商共同進行生產預品成功推出的機會，縮短產品周期，事實上供應鏈上游的設計和制造所要解決的問題和它隱藏的利潤比下游更大；協(xié)同的市場關系可以讓聯(lián)盟企業(yè)采用聯(lián)合推廣的方式推出產理模式的創(chuàng)新。它是一個浩大的企業(yè)改造工程，而不只是一個軟件或一個系統(tǒng).具體到戴爾而言，其供應鏈僅包括顧客、戴爾及），幅度降低，為Dell公司的低價競爭奠定了基礎（Dell公司把這種節(jié)約下來的費用以低價的形式返還給顧客，從而使其產品更具競爭力）。同時這也與戴爾在銷售方面所采取的戴爾為什么會這么優(yōu)化他的供應鏈？這里有幾項重要因素。每一臺在生產線生產的產品都是“名花有主”，通常從工廠出來之后就送到客戶手上，即所謂的鏈條式生產線，到生產線的末端。戴爾全球的生產都是鏈條式生產線，每一個工作區(qū)的鏈條上有不同規(guī)要什么樣的CPU,要裝什么樣的軟件，等它再回到生產線上時已經變成一個與眾不同的機大廠區(qū)都設有循環(huán)式倉庫，廠商有義務根據(jù)合約保留兩周的存貨。只有少數(shù)的像CPU這樣的零件才有庫存，這是戴爾有4—5天庫存的原因之一。因此我們不存在像所有廠商有那樣很頭痛的問題即產品到了周期后要留下來多少，或者說結束的時候還有很大一部分有幾個小時而已。應該說這里已相當詳細地解讀了戴爾怎么樣減少庫存和優(yōu)化供應鏈的在靈活的組織策略下，直銷模式可以使公司免除中間經銷利潤，隨時掌握市場真實體地說，因為直銷，所有的產品都直接賣到用戶手上，所以它免除了中間經銷商的利潤；式，而戴爾是直銷模式的開山之祖，所以當很多競爭者在模仿戴爾的時候，也有很多客經營管理方式也就是企業(yè)后天的營養(yǎng)與鍛煉。邁克爾?戴爾從19歲創(chuàng)業(yè)至今還能夠1994年原在摩托羅拉主導六希格瑪?shù)母吖鼙淮鳡栄訑堖M公司，成為戴爾的得力助手，1993年戴爾曾經完全退出筆記本計算機市場，關于客戶滿意程度專門有個TBR表可供參考。所謂TBR,是專業(yè)的IT產業(yè)采購承辦人戴爾的高層領導精英應該是通才，常常會進行人員調動，崗位輪調會產生一些動力。嚴厲的要求，對前10名員工給予非常優(yōu)厚的獎賞，對最后10名員工提出很嚴謹?shù)囊?。誠然，邁克爾?戴爾個人的特質也是公司成功的重要因素之一。他常常在網絡上瀏覽，看（1）建立與供應商之間長期互利的戰(zhàn)略合作關系戴爾通常希望供應廠商具有廣泛的客戶。因為戴爾認為，供應廠商如果只做戴爾一家，他的眼界往往不夠寬，不見得能夠跟市場保持很密切的聯(lián)系，如果一家廠商同時做戴爾，也做HP、蘋果、IBM,表示他對未來的把握很好，這樣的廠商才是戴爾樂意合作的（2）運用電子商務技術提高供應鏈管理效率從1996年下半年開始，戴爾公司把產品放在網絡上銷售，通過公司的網站，用戶可以隨時瀏覽戴爾的全系列產品，進行在線定制，并獲知相應的報價，確認訂購后還可以通過網絡隨時監(jiān)測產品制造及送貨過程。網上電子支付使戴爾創(chuàng)造了不可思議的負營運資金占用記錄。顧客在網上訂購產品、刷卡付費之后，戴爾才需向供應商付款購買零部（3）加強信息的收集與分析，及時預測并應對突發(fā)事件零庫存、即時制造（Just-intime）等精益生產方式的采用在將競爭對手遠遠拋在后面的同時，也使戴爾成了一家在刀尖上生存的公司，因為對一家每天產量高達8萬臺，卻幾乎沒有生產配件庫存的公司而言，任何事件造成的哪怕是小小的一顆螺釘不能及時的秘訣是用信息代替庫存，而絕不用無謂的庫存來換取所謂的安全。戴爾公司現(xiàn)任CEO凱文?羅林斯有一句名言：“庫存就像魚一樣，你抓住它的時間越長，它就腐爛得越快?！保?）預測顧客的需求并采用必要手段及時調整供需之間的不平衡戴爾對供應鏈的管理還包括了對供應鏈的另一端一一顧客的管理，通過預測顧客需產品上去，這種方法被供應鏈專家們稱之為“需求調整”。通過對這一方法的純熟運用，總之，戴爾電腦公司是供應鏈管理方面的全球典范，其高效運作的供應鏈和物流體系賦予了它無可比擬的競爭優(yōu)勢，使它迅速從所有競爭對手中脫穎而出，其成功經驗無Dell公司的特點是其以直銷模式給客戶提供多樣化可定制的產品，并且對比其他的個人電腦制造商如IBM、HP,Dell的另一個優(yōu)勢是能夠保持一個較低的庫存，一般為4天率。對于個人電腦這種更新率很高的產品來說，相差這么大的庫存周轉率可以降低庫存風險，帶來很大的成本優(yōu)勢。Dell公司這些優(yōu)勢正是建立在其按單定制供應鏈的基礎上同于生產過程的按單定制，采購零配件并不是在收到訂單后才開始，而是會提前做計劃，這樣就縮短了滿足顧客需求的提前期。這里Buy2to2plan是一個push的過程，而Build2to2order則是一個pull的過程，而兩者的結合點即配置點就是Dell供應鏈中的供應商物流中心(SupplierLogisticCenter:SLC或Hub)。SLC是Dell供應鏈中除了期的一個重要節(jié)點，SLC作為供應商零配件的一個緩沖區(qū)，一般就建立在Delll廠的旁邊，以后,才成為Dell的庫存。而工廠的生產計劃者每天根據(jù)訂單量制定需從SLC里面pull的如前文所述，Dell公司的BOSC并不是完全按客戶訂單拉動的供應鏈,而是需要需求計劃支撐的，而且很大程度上是依賴于需求計劃制定的好壞的。Dell公司的需求計劃機制可以分為戰(zhàn)略、計劃和執(zhí)行三個層次，每一層由上一層驅動，互相影響。戰(zhàn)略層和部這兩個計劃屬于戰(zhàn)略層。計劃層包括MPP、MRP和BSP,其中主生產計劃MPP根據(jù)MSP制人員每周根據(jù)MRP向供應商下訂單；BSP是每周制定的，是用于給管理層監(jiān)控收入計劃RP可銷售天數(shù)(Da訂ySalesIn2ventory:DSI),DSI根據(jù)SLC里面的庫存以及預測日需小于3、3~7和大于7,在采購人員每天所做的RYG報告中分別將三類DSI標識為紅、黃、綠行層的配合,Dell公司成功地做到了用較小的庫存快速滿足顧客多樣化的需求，在PC行業(yè)中脫穎而出。值得一提的是，Dell公司這種內部之間和內部與外部供應商之間的合作是建立在一套強大的信息系統(tǒng)的基礎上的，只有這樣能在全球范圍內進行實時信息共享、實際應用。Buy2to2plan這一理念所包含的一整套需求計劃體系正是市場需求管理方法精益生產和敏捷制造結合起來。同樣，在Dell的BOSC中，供應商聯(lián)盟是一個不可或缺的大規(guī)模定制的基本思想在于通過產品結構和制造流程的重構，運用現(xiàn)代化的信息技術、新材料技術、柔性制造技術等一系列高新技術，把產品的定制生產問題全部或者部分轉化為批量生產，以大規(guī)模生產的成本和速度，為單個客戶或小批量多品種市場定制任意數(shù)量的產品。祁國寧等曾提出客戶訂單分離點(CustomerOrderDe-couplingPoint,簡稱CODP)的概念，它是指企業(yè)在生產活動中由基于預測的庫存生產轉向響應客戴爾公司創(chuàng)立之初是給客戶提供電腦組裝服務，先天在研發(fā)能力和核心技術方面與業(yè)界的IBM、惠普等公司有著一定差距，要想在市場競爭中占據(jù)一席之地，必須進一步分拆計算機價值鏈的機會，依靠管理創(chuàng)新獲取成本優(yōu)勢。而實施面向大規(guī)模定制的供應鏈產品的模塊化設計，零部件的標準化和通用化是大規(guī)模定制的基礎所在。戴爾產品最大的特點是完全標準化，從“戴爾”近幾年的發(fā)展來看，它雖然不斷擴充自己的產品參照大規(guī)模定制的四種分類，戴爾公司屬于采用按訂單裝配(Assemble-to-Order)的典型代表。按訂單裝配的生產模式著眼于滿足個性化需求，實現(xiàn)這一宗旨的前信息技術和電子工具的廣泛應用幫助“戴爾”實現(xiàn)以上要求，““戴爾”有90%以上的采購程序通過互聯(lián)網完成。通過與供貨商的緊密溝通，工廠只需要保持2小時的庫存即可應付生產。除此之外，“戴爾”還推出一個名為valuechain,從圖3.2.1中可以看出，隨著互聯(lián)網絡的發(fā)展和電子商務的普及，電子商務平臺已過客戶關系管理（CRM）對客戶訂單進行分解。分解后的訂單信息成供應商，企業(yè)必須證明其在成本、技術、服務和持續(xù)供應能力等四個方面具有綜合的比爾”的庫存管理并非僅僅著眼于“低”，通過對其供應鏈的雙向管理，全盤考慮用戶的準確快速地把握客戶個性化需求。面向大規(guī)模定制的客戶關系管理要求生產企業(yè)和消費客戶互動，相互融合。戴爾公司認為，了解顧客與了解自己同等重要，要為顧客創(chuàng)造完“戴爾”追求標準化,滿足最大多數(shù)人的最常用的需求，以致采購成本過低，難免雖能保證標準化的零部件得以大規(guī)模生產，但在客戶定制方面，卻由于客戶訂單分離點來越強調個性化的環(huán)境下，顧客也許不滿足于自己只能選擇不同規(guī)格的零部件來實現(xiàn)定量生產的低成本優(yōu)勢與個性化定制生產的高附加值優(yōu)勢完美地結合起來，這不僅降低了整合，構建了核心競爭力，而這一切都依賴于標準化的產品零部件設計和先進的信息技為各個不同的另對應每個零部件就有相應的數(shù)據(jù)條碼。這些數(shù)據(jù)信息每隔一個半小時就會自動傳送給戴爾的每一個供應商和設在周邊的中轉倉庫，供應商根據(jù)每個零部件的需握材料品質、規(guī)格和數(shù)量，并自行決定配送和生產。而且，最重要的是通過這種直接的戴爾不但通過ERP等虛擬交流引擎和企業(yè)內聯(lián)網進行信息共享，而且為了供應商能及時的提供零部件，戴爾還要求供應商在其全球的七大生產基地附近建廠，以縮短供應通過與第三方物流的合作，戴爾不但避免了傳統(tǒng)自營物流資源分散、配送不經濟、成本居高的缺點，而且充分利用了第三方物流專業(yè)的物流系統(tǒng)，更重要的是實現(xiàn)了對客戶響應的敏捷化，最大程度的縮短了產品從戴爾到客戶手中的時間，滿足了客戶的要求，延遲運作，即在時間和空間上推遲顧客化活動，使產品和服務與顧客的需求實現(xiàn)無縫連接，從而提高在供應鏈環(huán)境下企業(yè)的柔性以及顧客價值。延遲運作戰(zhàn)略主要是為了延遲）、物流延遲（時間延遲）和完全延遲.在戴爾直銷企業(yè)模式的背后，是其出色的供應鏈管理，它能在收到顧客個性化需求交給其精心選定的快遞公司分發(fā)送貨。在整個過程中，戴爾公司能保證其實際材料庫存互聯(lián)網能夠和每一個客戶都維持一對一的詳盡對話，盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求?？蛻粢材芡ㄟ^互聯(lián)網發(fā)送各自的定單,提出自己的服務要求。在戴爾的公司內部，理,并且自動傳遞到采購和生產部門。通過電子網絡，戴爾和上游配件制造商組成了一個馬上會組織生產，在指定的期限內發(fā)貨給戴爾。收到零件以后，戴爾公司只需在生產車戴爾公司能做出一系列包括采購、生產、配送及售后服務等環(huán)節(jié)在內的快速反應，實現(xiàn)了大規(guī)模定制化，很好地結合了生產延遲（依據(jù)定單外購零部件）和物流延遲的優(yōu)勢，使企業(yè)能夠獲得采購、生產和銷售的最優(yōu)路線,提高企業(yè)的競爭力。戴爾公司根據(jù)自見、直接銷售”的三大金律，成功地實施了完全延遲運作戰(zhàn)略，從而降低了供應鏈成本，以前，戴爾面對的最大挑戰(zhàn)是其經營模式的兩大支柱：供貨鏈的效率和定制直銷模電腦生產商宏基電腦8月27日宣布收購美國Gateway電腦公司。該起收購案完成后，宏基而且，戴爾以前一直未重視對個人客戶的開發(fā)，但這一市場卻是近年來信息行業(yè)發(fā)授克里斯蒂安?特爾維施指出，“這一理念十分適合公司客戶(尤其是IT行業(yè))和專業(yè)人士特爾維施教授指出，為了和競爭對手惠普競爭，戴爾應該另辟蹊徑。8月16日，惠普宣布其第3季營業(yè)收入254億美元，利潤為21億美元，比去年同期增長了16%.惠普還預測，在10月31日結束的本財務年度中，年營業(yè)收入將會在1030億到1032億美元之間。收入只有600億美元。沃頓商學院的專家指出，戴爾電腦的戰(zhàn)略轉型很大程度上是為了與惠普還充分利用與零售商之間良好的合作關系，來實現(xiàn)更好地鎖定消費者，并帶動電腦銷售。擺在戴爾面前最大的問題是，公司能否將其當下經營模式中最好的部分和新如果產品設計和多銷售渠道的戰(zhàn)略的確重要，那么戴爾關注供貨鏈的戰(zhàn)略將會發(fā)生什么樣的變化？內塔賽因教授用一系列數(shù)字說明供貨鏈給戴爾電腦帶來的優(yōu)勢正在不斷萎縮。1997年，戴爾和惠普電腦每銷售一臺成本1000美元的電腦，戴爾的庫存成本是10成本已經降到70美元了。內塔賽因教授指出，戴爾相對其他品牌電腦的優(yōu)勢更小。另外，貨延遲，是因為戴爾電腦的顏料出了問題。沃頓商學院專家估計，“第2季度，戴爾因顏料和供貨鏈問題推遲交貨的電腦，總值上億美元?！贝鳡柕穆曌u將會受損，近年來客戶特爾維施教授指出，戴爾電腦應該重新考慮一直以來的客戶戰(zhàn)略。直到現(xiàn)在，戴爾爾希望能吸引更多的消費者，它還需要更關注產品設計，通過減少選配來簡化銷售并提升客戶服務。戴爾當前面對的挑戰(zhàn)，“部分反映了戴爾對消費者對戴爾電腦的所思所想希格考教授指出迎合消費者策略的另一風險是客戶服務的成本。例如，如果戴爾的電腦出現(xiàn)了問題，公司客戶最先找的肯定是公司的技術部門。換成消費者，他肯定首先一臺戴爾的電腦，如果出了問題，我會去找技術部門。但隨著戴爾的個人客戶越來越多，另外，迎合消費者戰(zhàn)略的成本往往不止于客戶服務。希格考教授指出，戴爾通過沃爾瑪超市銷售電腦，這部分腦的利潤率肯定會降低。隨著戴爾擴充零售合作伙伴的隊伍，關于戴爾面臨問題的解決，相關人士給出了一些不同的看法。沃頓商學院管理學教授希爾蓋?內塔賽因說：“戴爾以前只關注供貨鏈，但是蘋果電腦提醒消費者，產品設計才最重要。電腦設計是絕對不能忽視的。戴爾能跳出目前困境的唯一辦法就是設計出吸如果戴爾電腦想要持續(xù)增長并與惠普電腦一決高下，它還要更好地順應客戶需要，并積極拓展直銷和供應鏈管之外的管理技能。內塔賽因教授認為，如果戴爾電腦戰(zhàn)略執(zhí)盡管會降低利潤率，但是只要戴爾電腦能高效利用工廠的訂單淡季，就可以找到出路。”20世紀70年代后期，個人電腦市場開始迅速發(fā)展。當時的個人電腦銷售模式以間接戴爾直銷模式側重于縮短訂單的執(zhí)行時間以及減少庫存。傳統(tǒng)的直銷模式保證戴爾（1）機動靈活、成本低廉的配送系統(tǒng)據(jù)康柏公司的一項調查顯示，在傳統(tǒng)的間接銷售模式下，通過分銷商和零售商配送產品所產生的渠道費用通常為銷售收入的13.5%~15.5%。在戴爾的直銷模式下，由于中間環(huán)節(jié)的省略，這一費用被顯著降低到僅為2%。與此同時，戴爾公司在產品配送方面具有極大的自主權和自由度，簡約的直銷模式有效地縮短了信息和產品在整條供應鏈上戴爾公司只需要保持5天銷售所需的產品就可以應付任何市場變化。迅速的反應能力使得在傳統(tǒng)的間接銷售模式下，計算機生產商無法保證零售商和分銷商會優(yōu)先處理客戶對其產品的投訴或者服務要求。在戴爾公司的直銷下，公司與客戶直接發(fā)生銷售和售后服務關系，中間環(huán)節(jié)的省略顯著降低了客戶信息傳送的時間，同時有效減少了信息的損耗。由于省略了零售商的環(huán)節(jié)，客戶的售后服務要求通過電話熱線直接傳送到戴爾公司，話過程中解決，從而極大縮短了售后服務所需的時間和費用。1998年美國《計算機世界》