中南財經(jīng)政法大學(xué)《823管理學(xué)》歷年考研真題匯編（含部分答案）

目錄

2014年中南財經(jīng)政法大學(xué)823管理學(xué)考研真題（回憶版）

2013年中南財經(jīng)政法大學(xué)823管理學(xué)考研真題（回憶版）

2012年中南財經(jīng)政法大學(xué)823管理學(xué)考研真題（回憶版）

2011年中南財經(jīng)政法大學(xué)821管理學(xué)考研真題（回憶版）

2010年中南財經(jīng)政法大學(xué)821管理學(xué)考研真題及詳解

2009年中南財經(jīng)政法大學(xué)818管理學(xué)考研真題及詳解

2008年中南財經(jīng)政法大學(xué)828管理學(xué)考研真題及詳解

2007年中南財經(jīng)政法大學(xué)845管理學(xué)考研真題（含部分答案）

2006年中南財經(jīng)政法大學(xué)435管理學(xué)考研真題

2005年中南財經(jīng)政法大學(xué)449管理學(xué)考研真題及詳解

2004年中南財經(jīng)政法大學(xué)444管理學(xué)考研真題及詳解

2003年中南財經(jīng)政法大學(xué)444管理學(xué)考研真題及詳解

2002年中南財經(jīng)政法大學(xué)企業(yè)管理學(xué)考研真題及答案

2001年中南財經(jīng)政法大學(xué)企業(yè)管理學(xué)考研真題及答案

2014年中南財經(jīng)政法大學(xué)823管理學(xué)考研真

題（回憶版）

中南財經(jīng)政法大學(xué)2014年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題

科目名稱：管理學(xué)科目代碼：823

一、名詞解釋（每小題5分，共20分）

1．使命

2．指揮鏈

3．社會企業(yè)家

4．平衡積分卡

二、簡答題（每小題10分，共50分）

1．“頭疼醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”“本位主義”反映了什么管理問題？應(yīng)根據(jù)

什么管理原理解決？

2．一般科學(xué)管理理論和科學(xué)管理理論的貢獻與局限？

3．管理幅度擴大化的原因，必要性和效果

4．什么是決策的滿意原則？為什么在現(xiàn)代社會條件下要根據(jù)滿意

原則制定決策？

5．為什么解決了工廠的噪音和粉塵問題不能調(diào)動工人的積極性？

如何調(diào)動？

三、論述題（每小題15分，共30分）

1．無邊界組織的內(nèi)涵，結(jié)果，以及實現(xiàn)途徑

2．結(jié)合實際分析企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的必要性以及具體途徑

四、計算題（每小題10分，共20分）

1．線性規(guī)劃試題，涉及最大利潤。

2．網(wǎng)絡(luò)計劃圖。

五、案例分析題（每個15分，共30分）

案例一

航空公司的管理問題以及解決辦法

案例二

1．三種領(lǐng)導(dǎo)方式及結(jié)果。

2．是不是在所有特定情況下領(lǐng)導(dǎo)方式都有效。

2013年中南財經(jīng)政法大學(xué)823管理學(xué)考研真

題（回憶版）

中南財經(jīng)政法大學(xué)2013年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題B卷

專業(yè)：企業(yè)管理人力資源管理電子商務(wù)物流管理旅游管理市

場營銷

科目名稱：管理學(xué)

科目代碼：823

一、名詞解釋（解釋名詞并簡單舉例說明，每個5分，共20分）

1．多國公司

2．頭腦風(fēng)暴法

3．有機式組織

4．組織績效

二、簡答題（每小題10分，共50分）

1．有人說“學(xué)校學(xué)習(xí)對培育成功管理者的作用不大“你是否認同？

2．三邊工程失敗的原因、后果和如何采取措施有效制止

3．現(xiàn)代管理中組織文化建設(shè)的重點

4．管理權(quán)變理論主要基本思想是什么，管理權(quán)變模型主要有哪

些？

5．暫缺。

三、論述題（每小題15分，共30分）

1．管理幅度擴大化的原因、必要性、作用和需要注意的問題。

2．管理理論在發(fā)展的過程中，管理重心、管理對象的變化。

四、計算題（每小題10分，共20分）

1．網(wǎng)絡(luò)圖：畫出網(wǎng)絡(luò)圖，關(guān)鍵路線、計劃周期。

2．盈虧平衡分析，當(dāng)總收益為100萬元時的銷售量和銷售額。

五、案例分析題（每個15分，共30分）

1．哪些素質(zhì)影響成為變革型領(lǐng)導(dǎo)者，其在管理中遇到的問題有哪

些，應(yīng)該采取哪些措施繼續(xù)健康發(fā)展？

2．你對管理者推薦“同仁堂管理經(jīng)驗”的做法是否認同，為什么？

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織設(shè)計對領(lǐng)導(dǎo)者的要求有哪些？

2012年中南財經(jīng)政法大學(xué)823管理學(xué)考研真

題（回憶版）

中南財經(jīng)政法大學(xué)2012年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題A卷

專業(yè)：企業(yè)管理人力資源管理電子商務(wù)物流管理旅游管理市

場營銷

科目名稱：管理學(xué)科目代碼：823

一、名詞解釋（解釋名詞并簡單舉例說明，每個5分，共20分）

1．組織文化

2．全面質(zhì)量管理

3．價值鏈管理

4．非確定性決策

二、簡答題（每小題10分，共50分）

1．簡述管理者應(yīng)具備的技能結(jié)構(gòu)及其形成途徑。

2．決策的風(fēng)險有哪些？其產(chǎn)生的原因是什么？

3．為什么高層管理者必須具備較高的概念技能？

4．簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。

5．傳統(tǒng)指揮鏈與現(xiàn)代指揮鏈的區(qū)別是什么？

三、論述題（每小題15分，共30分）

1．試述各領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論中所確定的權(quán)變內(nèi)容。

2．如何培養(yǎng)和激發(fā)組織的創(chuàng)新能力？

四、計算題（每小題10分，共20分）

1．風(fēng)險型決策。

2．網(wǎng)絡(luò)圖。

五、案例分析題（每個15分，共30分）

暫缺。

2011年中南財經(jīng)政法大學(xué)821管理學(xué)考研真

題（回憶版）

中南財經(jīng)政法大學(xué)2011年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題

科目名稱：管理學(xué)科目代碼：821

一、名詞解釋

1．學(xué)習(xí)型組織

2．創(chuàng)業(yè)精神

3．管理跨度

4．計劃類型

二、簡答題

1．簡述社會責(zé)任與經(jīng)濟績效和管理綠色化的關(guān)系。

2．戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，戰(zhàn)略是如何影響組織結(jié)構(gòu)的？

3．什么是勞動力多元化？如何管理勞動力多元化？

4．組織設(shè)計需要考慮哪幾個方面的內(nèi)容。

三、論述題

1．試述從管理理論的發(fā)展闡述企業(yè)管理的中心是如何變化的。

2．無邊界組織的內(nèi)涵是什么？它的實現(xiàn)方式有哪幾種？

四、案例分析題

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和組織文化。

2010年中南財經(jīng)政法大學(xué)821管理學(xué)考研真

題及詳解

中南財經(jīng)政法大學(xué)2010年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題A卷

專業(yè)名稱：企業(yè)管理技術(shù)經(jīng)濟與管理

方向名稱：公司管理人力資源管理人力資源開發(fā)與管理管理信

息系統(tǒng)物流管理旅游管理市場營銷

科目名稱：管理學(xué)科目代碼：821

一、名詞解釋（解釋名詞并簡單舉例說明，每個5分，共20分）

1．概念技能

2．官僚行政組織

3．分析型決策風(fēng)格

4．市場控制

二、簡答題（每題10分，共50分）

1．從三個和尚沒水喝與三個臭皮匠勝過諸葛亮說明管理的效率與

效果是何關(guān)系?

2．如何通過強化組織文化來激發(fā)創(chuàng)新?

3．路徑—目標(biāo)模型認為領(lǐng)導(dǎo)方式與工作情景是如何匹配的?

4．為什么現(xiàn)代組織設(shè)計主張擴大而不是縮小工作范圍來提高管理

效率?

5．鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)路、輪式溝通網(wǎng)路、全通道式溝通網(wǎng)路分別適合在

何種情況下使用?為什么?

三、論述題（每小題15分，共30分）

1．試述決策的理性假設(shè)與有限理性適用的決策類型及其原因。

2．試述機械式組織與有機式組織的區(qū)別。

四、計算題（每小題10分，共20分）

1．某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，每件單價50元，原材料成本30元，工人工

資7元，燃料、工具等費用占原材料費用10％。年固定資產(chǎn)折舊費用15

萬元，管理費用為折舊費用的150％。試問：

（1）甲產(chǎn)品的銷售量和銷售額分別達到多少才不虧不盈?

（2）若甲產(chǎn)品的目標(biāo)利潤為150萬元，其銷售量和銷售額應(yīng)分別達

到多少?

2．某廠生產(chǎn)甲乙兩種產(chǎn)品，均需經(jīng)過加工與裝配兩個生產(chǎn)階段。

兩種產(chǎn)品的單位利潤及兩道工序的工時定額如下表所示：

現(xiàn)已知計劃期內(nèi)加工設(shè)備可利用工時為300000小時，裝配設(shè)備可利

用工時為400000小時；甲乙兩產(chǎn)品均有市場需求。試用線性規(guī)劃法求可

使該廠獲得最大利潤的甲乙兩產(chǎn)品的產(chǎn)量。

五、案例分析（每個15分，共30分）

1．案例一：

弗蘭科·哈里斯超級面包店公司怎樣只用10個人就創(chuàng)造了1000萬美

元的面包圈業(yè)務(wù)呢?這可不簡單。在美國，制度化的面包食品業(yè)是高度

競爭和分割的，幾乎沒有什么發(fā)展的機會。事實上，在過去十年，行業(yè)

總銷售額一直在下降。而超級面包店公司，從20世紀(jì)90年代初就悄悄獲

得了大量市場份額，并繼續(xù)維持高利潤的年度收益增長。

1990年，超級面包店公司就實現(xiàn)了虛擬化經(jīng)營。超級面包店關(guān)注于

顧客價值的關(guān)鍵驅(qū)動點并在這些領(lǐng)域發(fā)展技能和競爭力，其他則外包，

而不建立一個大型的伸展的跨越職能的組織去管理企業(yè)。

弗蘭科·哈里斯的超級面包店公司戰(zhàn)勝了對手，成功進入高度競爭

的面包食品行業(yè)。現(xiàn)在它正以20％到30％的利潤年增長率發(fā)展，兩倍于

行業(yè)平均水平。

超級面包店負責(zé)自己的戰(zhàn)略計劃、營銷、研發(fā)和財務(wù)，但超級面包

店并不自己生產(chǎn)，由其他面包店形成的網(wǎng)絡(luò)負責(zé)生產(chǎn)，超級面包店主要

集中于財會、采購原料，建立自己的品牌——NutriaDough，對生產(chǎn)質(zhì)

量進行嚴(yán)格控制。弗蘭科·哈里斯甚至雇用了一位面包大師開發(fā)新產(chǎn)

品。訂合同的面包坊只能按照超級面包店的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行生產(chǎn)每個面包的步

驟。除了產(chǎn)品外，超級面包店在決定外包某一職能前分析對顧客重

要的服務(wù)要素，最后發(fā)現(xiàn)定單處理對顧客滿意度的影響最大，所以即使

銷售、生產(chǎn)、庫存和運輸?shù)热蝿?wù)都外包了，超級面包店管理層一直保持

對定單管理過程中的計劃控制和追蹤其他活動。

超級面包店的主要挑戰(zhàn)是通過經(jīng)紀(jì)人和合同協(xié)調(diào)和控制公司外部不

同的職能活動。外部的經(jīng)紀(jì)人、制造商和運輸公司可以成就或摧毀超級

面包店，因為他們處于公司和顧客之間。

超級面包店詳細制定了外包者的績效標(biāo)準(zhǔn)，公司開發(fā)了績效報告系

統(tǒng)以提供非財務(wù)和財務(wù)性的衡量標(biāo)準(zhǔn)。非財務(wù)性的標(biāo)準(zhǔn)追蹤顧客滿意

度，而財務(wù)性標(biāo)準(zhǔn)則關(guān)心履行定單和服務(wù)顧客的成本。為了跟蹤這些指

標(biāo)，超級面包店建立了關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)庫儲存和處理信息。技術(shù)支持有助于

提供超級面包店與其合作者間的不斷反饋。

試分析：

（1）超級面包店的組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)點和缺點?

（2）經(jīng)營這樣一個企業(yè)的管理者面臨的最大挑戰(zhàn)是什么?

2．案例二：

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有

450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品都是名牌產(chǎn)品。公

司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)

略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或

廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的

市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分

公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和

約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒

有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情

況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的

方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時

又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另

外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)

品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干

得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵l萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1

萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。

另一個面臨的更嚴(yán)重問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對

增派參謀人員必要性的認識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。

德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展

工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則

認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方

法，即集權(quán)管理的方法。

公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這

么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下

屬部門支付支票的情況等等。

試分析：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎?

（2）你對德姆的激勵方法有何看法?

（3）參謀人員有何作用?如何協(xié)調(diào)直線與參謀人員之間的關(guān)系?

參考答案

中南財經(jīng)政法大學(xué)2010年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題A卷

專業(yè)名稱：企業(yè)管理技術(shù)經(jīng)濟與管理

方向名稱：公司管理人力資源管理人力資源開發(fā)與管理管理信

息系統(tǒng)物流管理旅游管理市場營銷

科目名稱：管理學(xué)科目代碼：821

一、名詞解釋（解釋名詞并簡單舉例說明，每個5分，共20分）

1．概念技能

答：概念技能是指綜觀全局，洞察組織與環(huán)境要素之間的相互影響

和作用關(guān)系，引導(dǎo)組織發(fā)展方向的能力。概念技能實質(zhì)是一種抽象思維

的能力，即對組織戰(zhàn)略性問題的分析、判斷和決策的能力，因此概念技

能又稱思維技能。

管理者概念技能的高低取決于管理者個人的知識、經(jīng)驗和膽識等，

其提高是一個漸進的、潛移默化的過程。

2．官僚行政組織

答：官僚行政組織，又稱機械式組織。它是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計

原則的自然產(chǎn)物。堅持統(tǒng)一指揮的結(jié)果，產(chǎn)生了一條正式的職權(quán)層級

鏈，每個人只受一個上級的控制與監(jiān)督。而組織要保持窄的管理跨度，

并隨著組織層次的提高而進一步縮小管理跨度，這樣就形成了一種高聳

的、非人格化的結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織的高層與低層距離日益擴大時，就無法對

低層次的活動通過直接監(jiān)督來進行控制，就會增加使用規(guī)則條例，并確

保標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)行為得到貫徹。

3．分析型決策風(fēng)格

答：分析型決策風(fēng)格是指決策者具有較高的模糊耐受性以及很強的

任務(wù)和技術(shù)取向。這種類型的決策者喜歡對情景進行分析，傾向于過度

分析事物。他們比指導(dǎo)型決策者評估更多的信息和備選方案，使用更多

的時間進行決策，對新的、不確定的情景的反應(yīng)比較好。他們也傾向于

使用獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

4．市場控制

答：市場控制是一種強調(diào)使用外在市場機制，如價格競爭和相對市

場份額，在系統(tǒng)中建立使用標(biāo)準(zhǔn)來達到控制的方法。適用于產(chǎn)品或服務(wù)

非常明確或確定及市場競爭激烈的公司。在這種情況下，公司的部門常

常調(diào)整為利潤中心，評價的標(biāo)準(zhǔn)是各自對公司利潤貢獻的百分比。

二、簡答題（每題10分，共50分）

1．從三個和尚沒水喝與三個臭皮匠勝過諸葛亮說明管理的效率與

效果是何關(guān)系?

答：（1）管理是指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對組織的資源

有效地進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

管理者要確保管理有效率和有效果的完成任務(wù)。效率是指以盡可能

少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，通常指的是“正確地做事”，即不浪費資

源；效果是指所從事的工作和活動有助于組織達到其目標(biāo)，通常是

指“做正確的事”。

（2）從效率和效果的角度分析，三個和尚沒水喝原因在于三個人沒

有“做正確的事”和“正確的做事”，他們不是通過管理的方法組織協(xié)調(diào)自

身擁有的資源，而是互相等靠，因而出現(xiàn)沒有水喝的狀況，可以說既無

效率，也無效果；三個臭皮匠之所以可以勝過諸葛亮，原因在于他們通

過組織協(xié)調(diào)自身的資源，朝著預(yù)定的目標(biāo)，最終解決了諸葛亮不能夠解

決的問題，通過“正確的做事”得到了很好的效果。

（3）從上面的分析可以看出，效率是指做事的方式，效果是指做事

的結(jié)果，同時，也反映了效率和效果之間的關(guān)系。有效率不一定有效

果，要有效果，必須要朝著正確的目標(biāo)前進，像三個臭皮匠頂個諸葛亮

一樣；有效率，但不一定也有效果，如果不是朝著正確的目標(biāo)前進，再

高的效率也等于零，如三個和尚沒水喝一樣。另外，還應(yīng)注意，有效果

不一定有效率，有效果可能是以低效率為代價的。因此，對于管理者而

言，所要達到的目標(biāo)應(yīng)是將效率和效果統(tǒng)一起來，努力達到“高效率、

高效果”，即以最小的投入獲得最大的結(jié)果。

2．如何通過強化組織文化來激發(fā)創(chuàng)新?

答：組織文化是組織在長期的實踐活動中形成的并且為組織成員普

遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思

維模式的總和。富有創(chuàng)新力的組織，其組織文化通常具有某種共性，如

鼓勵試驗，贊賞失敗，不論成功還是失敗都給予獎勵，等等。

具體講，通過強化組織文化來激發(fā)創(chuàng)新必須做到以下7點，主要包

括：

（1）接受模棱兩可

過于強調(diào)目的性和專一性會限制人的創(chuàng)造性。

（2）容忍不切實際

組織不抑制員工對“如果……就……”這樣的問題作出不切實際的、

甚至是愚蠢的回答。乍看起來似乎是不可行的，但往往可能帶來問題的

創(chuàng)新性解決。

（3）外部控制少

組織將規(guī)則、條例、政策這類的控制減少到最低限度。

（4）接受風(fēng)險

組織鼓勵員工大膽試驗，不用擔(dān)心可能失敗的后果。錯誤被看作能

提供學(xué)習(xí)的機會。

（5）容忍沖突

組織鼓勵不同的意見。個人或單位之間的一致和認同并不意味著能

實現(xiàn)很高的經(jīng)營績效。

（6）注重結(jié)果基于手段

提出明確的目標(biāo)以后，個人被鼓勵積極探索實現(xiàn)目標(biāo)的各種可行途

徑。注重結(jié)果意味著，對于任一給定的問題，可能存在若干種正確的解

決辦法。

（7）強調(diào)開放系統(tǒng)

組織時刻監(jiān)控環(huán)境的變化并隨時作出快速的反應(yīng)。

3．路徑—目標(biāo)模型認為領(lǐng)導(dǎo)方式與工作情景是如何匹配的?

答：路徑—目標(biāo)理論是由加拿大多倫多大學(xué)教授埃文斯和豪斯提出

的。這理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者的有效性取決于其激勵下屬達到組織目標(biāo)的能

力，以及使職工在工作中得到滿足的能力。這要求領(lǐng)導(dǎo)幫助職工排除達

到目標(biāo)的障礙，在領(lǐng)導(dǎo)過程中提供或創(chuàng)造各種滿足職工需要的機會。

路徑—目標(biāo)理論認為，有四種領(lǐng)導(dǎo)方式可供同一領(lǐng)導(dǎo)者在不同環(huán)境

下選擇使用。該理論認為，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式必須考慮到情景因素，比

如下級的特點和任務(wù)的性質(zhì)等。因為高工作、高關(guān)心的組合并不一定就

是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。這四種領(lǐng)導(dǎo)方式及相適應(yīng)的工作情景分別為：

（1）指令性方式

領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指示，決策時沒有下級參與。當(dāng)工作任務(wù)模糊不清、職

工無所適從時，他們希望指令性的領(lǐng)導(dǎo)方式，幫助他們對工作作出明確

的規(guī)定和安排。

（2）支持性方式

領(lǐng)導(dǎo)者對下級很友善、關(guān)心，從各方面給予支持。當(dāng)下級覺得他們

有能力完成任務(wù)，很需要榮譽和交往時，就應(yīng)選擇支持性領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)

工作內(nèi)容已經(jīng)明確或者是一些比較熟悉的例行性的工作，領(lǐng)導(dǎo)者仍然不

斷地發(fā)出指令，就會使職工感到厭煩，引起職工的不滿。因此，這時領(lǐng)

導(dǎo)者最好采取支持性的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（3）參與性方式

領(lǐng)導(dǎo)者在決策時征求并采納下屬的合理化建議。當(dāng)下級有能力完成

工作任務(wù)，并且愿意參與決策制定時，宜采取參與性方式。

（4）以成就為目標(biāo)

領(lǐng)導(dǎo)者向下屬提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并相信他們能夠達到目標(biāo)。當(dāng)下

級的自我實現(xiàn)需要占主導(dǎo)地位時，宜采用“以成就為目標(biāo)”的領(lǐng)導(dǎo)方式。

4．為什么現(xiàn)代組織設(shè)計主張擴大而不是縮小工作范圍來提高管理

效率?

答：工作擴大化是與工作專業(yè)化相對立的一種設(shè)計思想，它不是將

工作劃分為細小的部分，使每個人單獨承擔(dān)其中某一部分的活動，而是

與之相反，把若干活動合并為一件工作，擴大工作的廣度和范圍?，F(xiàn)代

組織主張擴大而不是縮小工作范圍主要基于以下幾方面的原因：

（1）專業(yè)化帶來的影響

工作專業(yè)化認為每個人應(yīng)從事一項專門工作，這樣可以提高勞動效

率。工作專業(yè)化帶來了許多好處，如有利于提高人員的工作熟練程度，

有利于減少因工作變換而損失的時間，有利于使用專用設(shè)備和減少員工

培訓(xùn)要求，以及擴展企業(yè)招工對象的來源范圍和降低生產(chǎn)的勞動成本

等。但專業(yè)化也可能帶來負面影響，如造成工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，

并使工作人員的積極性受到影響。專業(yè)化的枯燥、單調(diào)、乏味導(dǎo)致了員

工的厭煩和不滿情緒，同時也影響工作的質(zhì)量和總體效率。因此，有必

要實行工作擴大化。

（2）工作擴大化的優(yōu)點

工作擴大化可以避免專業(yè)化單調(diào)、枯燥、無味的生活，提高員工工

作效率，提高員工滿意度和改善工作質(zhì)量，發(fā)展員工工作技能，克服過

于專業(yè)的缺陷，同時，在某種程度上具有激勵的功能。

（3）“人本管理”的需要

“人本管理”的根本要求是“以人為本”。員工的需要是多層次的，因

此，要有效的管理員工，不僅要考慮員工的物質(zhì)需求，更重要的是考慮

員工的精神需求，工作擴大化可以較好的滿足員工對多種技能的需求，

體現(xiàn)了“以人為本”。

5．鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)路、輪式溝通網(wǎng)路、全通道式溝通網(wǎng)路分別適合在

何種情況下使用?為什么?

答：鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)路、輪式溝通網(wǎng)路、全通道式溝通網(wǎng)路是三種信息

溝通網(wǎng)絡(luò)路，它們分別適用于不同的溝通情景，具體包括：

（1）鏈?zhǔn)綔贤?/p>

①鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)路主要用于表示組織中主管人員與下級部屬之間存在

若干中間管理者；它是分層領(lǐng)導(dǎo)體制下最高領(lǐng)導(dǎo)者與最低執(zhí)行者之間進

行信息溝通的一種概括模式。

②鏈?zhǔn)綔贤▽倏刂菩徒Y(jié)構(gòu)，信息容易失真，平均滿意度有較大差

異，并且溝通網(wǎng)絡(luò)一經(jīng)產(chǎn)生就比較穩(wěn)定，適用于比較穩(wěn)定的最高領(lǐng)導(dǎo)者

與最低執(zhí)行者之間的信息溝通。

（2）輪式溝通

①輪式溝通主要用于在一個溝通群體內(nèi)，存在一個溝通中心，溝通

中心和其他每個人之間都有雙向的溝通渠道，但非溝通中心的每個人之

間沒有直接溝通渠道，必須通過將信息傳遞給溝通中心，再由溝通中心

將信息傳遞給溝通目標(biāo)人，才能進行互相溝通的情景。

②輪式溝通又稱為輻射型溝通渠道，屬于控制型網(wǎng)絡(luò)。信息溝通的

渠道較少，信息高度集中，信息中心或者管理者的作用相當(dāng)重要；信息

收集、傳送的速度較快，但對信息中心的信息接收、傳送、處理能力要

求高；效率高，并且易于加強組織控制、爭時間、搶速度，因此適于存

在以上的溝通情景。

（3）全通道式溝通

①全通道式溝通主要用于組織成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此了

解，每個人都與其余的人溝通，沒有權(quán)力、地位的區(qū)別的溝通情景。

②全通道式溝通屬于開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，這種網(wǎng)絡(luò)中組織的集中化

程度及主管人的預(yù)測程度都很低；由于溝通渠道很多，組織人員的平均

滿意程度高且差異?。唤鉀Q復(fù)雜問題的能力強，可以增強組織合作精

神，提高士氣，因此比較適于以上的溝通情景。

三、論述題（每小題15分，共30分）

1．試述決策的理性假設(shè)與有限理性適用的決策類型及其原因。

答：（1）①決策的理性假設(shè)理論內(nèi)容

理性的決策是管理者在具體的約束下做出一致的、價值最大的選

擇。它建立在“經(jīng)濟人”假說的基礎(chǔ)上。其假設(shè)有：問題是清楚的和不模

糊的；要達到的是單一的、清楚定義的目標(biāo)；所有的方案和結(jié)果是已知

的；偏好是清晰的；偏好是不變和穩(wěn)定的；不存在時間和成本約束；最

終選擇將使回報最大化。其主要觀點包括：

a．決策者對同一個問題會面臨著一種或多種自然狀態(tài)。它們是不

以人的意志為轉(zhuǎn)移的不可控因素，或者可以說決策者的偏好會隨著時空

的變化而變化；

b．決策者會將每一個方案，在不同的自然狀態(tài)下的收益值（程

度）或損失值（程度）計（估）算出來，經(jīng)過比較后，按照決策者的價

值偏好，選出其中最佳者。

②有限理性決策是把問題的本質(zhì)特征抽象為簡單的模型，而不是直

接處理全部復(fù)雜性的決策行為。然后在組織的信息處理限制和約束下，

管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行動，其結(jié)果是一個滿意的決

策而不是一個最大化決策，即是一個解決方案“足夠好”的決策。其主要

觀點包括：

a．手段—目標(biāo)鏈的內(nèi)涵有一定矛盾，簡單的手段—目標(biāo)鏈分析會

導(dǎo)致不準(zhǔn)確的結(jié)論；

b．決策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有

限理性；

c．決策者在決策中追求“滿意”標(biāo)準(zhǔn)，而非最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。

（2）決策的理性假設(shè)要求遵循“最優(yōu)化原則”，最優(yōu)化決策要求：

①決策者了解與組織活動有關(guān)的全部信息；

②決策者能正確地辨識全部信息的有用性，了解其價值，并能據(jù)此

制定出沒有疏漏的行動方案；

③決策者能夠準(zhǔn)確地計算每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果；

④決策者對組織在某段時間內(nèi)所要達到的結(jié)果具有一致而明確的認

識。

從上面的分析來看，決策的理性假設(shè)適用于確定型決策和風(fēng)險型決

策。在確定型決策中，決策的主要約束條件已經(jīng)十分明確和肯定，每個

備選方案的預(yù)期結(jié)果也比較確定，只要對不同的方案進行比較，從中擇

優(yōu)就可以做出選擇的決策，因此，決策的理性假設(shè)適用于確定性決策。

同樣，風(fēng)險型決策對未來可能出現(xiàn)的各種情況可以大致地估計出發(fā)生的

概率，進而求出期望值，從中進行選擇，因此，理性假設(shè)也可以適用于

風(fēng)險型決策。

有限理性認為：組織很難收集到反映外界全部情況的所有信息；對

于收集的信息，決策者處理信息的能力是有限的；人們對未來的認識和

影響能力是有限的；決策方案的結(jié)果并不一定是決策者希望得到的，因

此，要求在決策中應(yīng)遵循“滿意原則”，而不是“最優(yōu)化原則”。由此可

見，有限理性適用于不確定型決策。在不確定型決策中，存在兩種以上

影響決策的因素，并且將來會出現(xiàn)什么樣的情形也不能確定，其決策結(jié)

果也不能確定，因此，這種決策只能采用“滿意原則”，而非“最優(yōu)化原

則”，因此，有限理性適用于不確定型決策。

2．試述機械式組織與有機式組織的區(qū)別。

答：（1）機械式組織與有機式組織的含義

①機械式組織，又稱官僚行政組織，是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計原則

的自然產(chǎn)物。堅持統(tǒng)一指揮的結(jié)果，產(chǎn)生了一條正式的職權(quán)層級鏈，每

個人只受一個上級的控制與監(jiān)督。而組織要保持窄的管理跨度，并隨著

組織層次的提高而進一步縮小管理跨度，這樣就形成了一種高聳的、非

人格化的結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織的高層與低層距離日益擴大時，就無法對低層次

的活動通過直接監(jiān)督來進行控制，就會增加使用規(guī)則條例，并確保標(biāo)準(zhǔn)

作業(yè)行為得到貫徹。一般來說，處于相對穩(wěn)定狀態(tài)中的組織單位都采用

這種機械式的組織結(jié)構(gòu)。

②有機式組織，又稱適應(yīng)性組織，是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化

的。有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式。它因為不

具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結(jié)構(gòu)，能夠根據(jù)需要

迅速地做出調(diào)整。這種組織結(jié)構(gòu)形式，適用于處在不穩(wěn)定或不可預(yù)測環(huán)

境下的組織。因為環(huán)境動蕩，要求其組織結(jié)構(gòu)也具有相對靈活的動態(tài)

性。例如，西方各國的電子電器公司等技術(shù)飛速發(fā)展的組織單位，一般

都采用這種組織形式。它們在動蕩變化的環(huán)境中經(jīng)常變動自己的組織結(jié)

構(gòu)，以適應(yīng)環(huán)境的變化。

（2）機械式組織和有機式組織的區(qū)別

①從組織內(nèi)分工情況看，機械式組織按職能分工，任務(wù)被劃分為獨

立的專業(yè)化部門；有機式組織強調(diào)合作，以任務(wù)和顧客為中心組織流

程。

②從職責(zé)范圍看，機械式組織職責(zé)范圍受到精確和嚴(yán)格的限定；有

機式組織的職責(zé)范圍在相互作用中不斷調(diào)整，會通過雇員的團隊重新劃

分。

③在職權(quán)等級和規(guī)章制度上，機械式組織多，而有機式組織少。

④在權(quán)力的集中與分散程度上，機械式組織有關(guān)工作的知識及對任

務(wù)的監(jiān)控集中在組織上層；有機式組織則分散在組織中。

⑤在信息溝通上，機械式組織強調(diào)上級對下級的縱向溝通，即只有

命令和指揮；而有機式組織強調(diào)上下級的雙向溝通及橫向和斜向的溝

通。

⑥在協(xié)調(diào)與溝通系統(tǒng)上，機械式組織傾向于采用嚴(yán)密結(jié)構(gòu)的層級組

織；而有機式組織經(jīng)常依靠相互調(diào)整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)。

⑦適用條件不同。在適用條件上，機械式組織的適用條件為：環(huán)境

相對穩(wěn)定和確定，企業(yè)可以以一種近于封閉的方式來運作；任務(wù)明確且

持久決策可以程序化；技術(shù)相對統(tǒng)一和穩(wěn)定；按常規(guī)活動且以效率為主

要目標(biāo)；企業(yè)規(guī)模相對較大。有機式組織適用的條件為：環(huán)境相對不穩(wěn)

定和不確定，企業(yè)必須充分對外開放；任務(wù)多樣化且不斷變化，使用探

索式?jīng)Q策過程；技術(shù)復(fù)雜而多變；有許多非常規(guī)活動，需要較強的創(chuàng)造

和革新能力；企業(yè)規(guī)模相對較小。

四、計算題（每小題10分，共20分）

1．某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，每件單價50元，原材料成本30元，工人工

資7元，燃料、工具等費用占原材料費用10％。年固定資產(chǎn)折舊費用15

萬元，管理費用為折舊費用的150％。試問：

（1）甲產(chǎn)品的銷售量和銷售額分別達到多少才不虧不盈?

（2）若甲產(chǎn)品的目標(biāo)利潤為150萬元，其銷售量和銷售額應(yīng)分別達

到多少?

答：（1）用S表示甲產(chǎn)品的銷售量(單位：萬件)，R表示甲產(chǎn)品的

銷售額（單位：萬元），要使該企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品達到不虧不盈應(yīng)滿足：

50×S-(30×S＋7×S＋150000+150000×150%＋30×S×10%)=0

得出：S=3.75（萬件）

R=50×S=187.5（萬元）

甲產(chǎn)品的銷售量必須達到3.75萬件，銷售額達到187.5萬元才能達到

不虧不盈。

（2）用P表示目標(biāo)利潤（單位：萬元），要使P達到150萬元，應(yīng)滿

足：

50×S-(30×S＋7×S＋150000+150000×150%＋30×S×10%)=1500000

得出：S=18.75（萬件）

R=50×S=937.5（萬元）

甲產(chǎn)品的銷售量要達到18.75萬件，銷售額達到937.5萬元，甲產(chǎn)品

的目標(biāo)利潤才能道道150萬元。

2．某廠生產(chǎn)甲乙兩種產(chǎn)品，均需經(jīng)過加工與裝配兩個生產(chǎn)階段。

兩種產(chǎn)品的單位利潤及兩道工序的工時定額如下表所示：

現(xiàn)已知計劃期內(nèi)加工設(shè)備可利用工時為300000小時，裝配設(shè)備可利

用工時為400000小時；甲乙兩產(chǎn)品均有市場需求。試用線性規(guī)劃法求可

使該廠獲得最大利潤的甲乙兩產(chǎn)品的產(chǎn)量。

答：分別用x和y表示甲、乙兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量（單位：件），p表示

利潤（單位：元），根據(jù)題目題目要求可以列出線性規(guī)劃方程：

maxp=6x＋5y

s.t.4x+3y≤300000

4x+5y≤400000

x、y≥0

求解線性規(guī)劃為x=37500；y=50000

p=475000

即該廠生產(chǎn)甲產(chǎn)品37500件，生產(chǎn)乙產(chǎn)品50000件可以獲得最大利

潤。

五、案例分析（每個15分，共30分）

1．案例一：

弗蘭科·哈里斯超級面包店公司怎樣只用10個人就創(chuàng)造了1000萬美

元的面包圈業(yè)務(wù)呢?這可不簡單。在美國，制度化的面包食品業(yè)是高度

競爭和分割的，幾乎沒有什么發(fā)展的機會。事實上，在過去十年，行業(yè)

總銷售額一直在下降。而超級面包店公司，從20世紀(jì)90年代初就悄悄獲

得了大量市場份額，并繼續(xù)維持高利潤的年度收益增長。

1990年，超級面包店公司就實現(xiàn)了虛擬化經(jīng)營。超級面包店關(guān)注于

顧客價值的關(guān)鍵驅(qū)動點并在這些領(lǐng)域發(fā)展技能和競爭力，其他則外包，

而不建立一個大型的伸展的跨越職能的組織去管理企業(yè)。

弗蘭科·哈里斯的超級面包店公司戰(zhàn)勝了對手，成功進入高度競爭

的面包食品行業(yè)?，F(xiàn)在它正以20％到30％的利潤年增長率發(fā)展，兩倍于

行業(yè)平均水平。

超級面包店負責(zé)自己的戰(zhàn)略計劃、營銷、研發(fā)和財務(wù)，但超級面包

店并不自己生產(chǎn)，由其他面包店形成的網(wǎng)絡(luò)負責(zé)生產(chǎn)，超級面包店主要

集中于財會、采購原料，建立自己的品牌——NutriaDough，對生產(chǎn)質(zhì)

量進行嚴(yán)格控制。弗蘭科·哈里斯甚至雇用了一位面包大師開發(fā)新產(chǎn)

品。訂合同的面包坊只能按照超級面包店的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行生產(chǎn)每個面包的步

驟。除了產(chǎn)品外，超級面包店在決定外包某一職能前分析對顧客重

要的服務(wù)要素，最后發(fā)現(xiàn)定單處理對顧客滿意度的影響最大，所以即使

銷售、生產(chǎn)、庫存和運輸?shù)热蝿?wù)都外包了，超級面包店管理層一直保持

對定單管理過程中的計劃控制和追蹤其他活動。

超級面包店的主要挑戰(zhàn)是通過經(jīng)紀(jì)人和合同協(xié)調(diào)和控制公司外部不

同的職能活動。外部的經(jīng)紀(jì)人、制造商和運輸公司可以成就或摧毀超級

面包店，因為他們處于公司和顧客之間。

超級面包店詳細制定了外包者的績效標(biāo)準(zhǔn)，公司開發(fā)了績效報告系

統(tǒng)以提供非財務(wù)和財務(wù)性的衡量標(biāo)準(zhǔn)。非財務(wù)性的標(biāo)準(zhǔn)追蹤顧客滿意

度，而財務(wù)性標(biāo)準(zhǔn)則關(guān)心履行定單和服務(wù)顧客的成本。為了跟蹤這些指

標(biāo)，超級面包店建立了關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)庫儲存和處理信息。技術(shù)支持有助于

提供超級面包店與其合作者間的不斷反饋。

試分析：

（1）超級面包店的組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)點和缺點?

（2）經(jīng)營這樣一個企業(yè)的管理者面臨的最大挑戰(zhàn)是什么?

答：（1）超級面包店采用的是虛擬化的組織結(jié)構(gòu)，與傳統(tǒng)的組織

結(jié)構(gòu)相比，它存在著很多優(yōu)點和缺點，主要包括：

①超級面包店的優(yōu)點主要包括以下幾個方面：

a.跨越空間限制

通過Internet，企業(yè)的業(yè)務(wù)處理數(shù)據(jù)都可以跨越地域的限制，企業(yè)對

信息獲得沒有任何區(qū)域限制的障礙，可以進行群體范圍的實時業(yè)務(wù)處

理，進行全面的實時業(yè)務(wù)監(jiān)督，自動進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集，減少了數(shù)據(jù)

傳遞的人為中間環(huán)節(jié)，提高了數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度和處理效率。

b.超脫工作時間限制

地球上不同的地區(qū)，存在著時區(qū)的區(qū)別，跨時區(qū)的地域同步工作由

于存在時間差異的約束，帶來了協(xié)同的困難。但由于互聯(lián)網(wǎng)能夠全天候

工作，所以24×7不間斷工作也就成了Internet時代的標(biāo)準(zhǔn)，商務(wù)活動可以

隨時進行，沒有任何時間的限制。

c.速度優(yōu)勢

互聯(lián)網(wǎng)具有高速度數(shù)據(jù)傳輸能力，基于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)管理軟件可以

迅速傳播企業(yè)的產(chǎn)品信息；可以迅速為客戶提供服務(wù)；可以迅速了解競

爭對手的信息，及時調(diào)整價格策略、產(chǎn)品策略；可以迅速搜集消費者的

需求；可以迅速進行網(wǎng)上支付和結(jié)算。

d.成本優(yōu)勢

基于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)管理軟件可以實現(xiàn)許多業(yè)務(wù)活動的自動化，訂單

的自動搜集，采購集中執(zhí)行等等，各分支機構(gòu)的數(shù)據(jù)自動匯總到企業(yè)總

部，由于軟件的自動化處理，無疑會降低對人員的工作量要求，同時也

降低了人力成本支出。

②超級面包店的缺點主要包括以下幾個方面：

a.采用虛擬組織結(jié)構(gòu)類型，企業(yè)之間相互信任是合作的基礎(chǔ)，否

則，很容易解體，例如，超級面包店并不自己生產(chǎn)面包，采取外包的形

式，如果合作伙伴不值得信任，即使加強控制，面包質(zhì)量也不一定得到

保證。

b.組織文化難以建立，難以形成較強的凝聚力，很容易導(dǎo)致好聚好

散的結(jié)果。虛擬組織是通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計算機技術(shù)結(jié)合在一起的企業(yè)，

在文化上可能沒有共同之處，因而，企業(yè)之間的凝聚力可能不強。超級

面包店擔(dān)心與外部經(jīng)紀(jì)人、制造商和運輸公司協(xié)調(diào)困難，其原因在很大

程度上歸結(jié)于難以建立統(tǒng)一強大的組織文化，增強凝聚力。

c.協(xié)調(diào)之間的困難。在虛擬組織中，協(xié)調(diào)是非常重要的環(huán)節(jié)。例

如，超級面包店的物流系統(tǒng)，如果協(xié)調(diào)不好，可能會影響送貨速度，進

而影響顧客滿意度，從而影響超級面包店的市場競爭力。因此，協(xié)調(diào)是

超級面包店面臨的重要問題。

（2）經(jīng)營這樣的一個企業(yè)的管理者面臨的最大挑戰(zhàn)應(yīng)該是相互信任

和協(xié)調(diào)。虛擬組織是以契約關(guān)系建立和維持的，企業(yè)之間的聯(lián)系是以計

算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為平臺的，雙方并無統(tǒng)一的組織文化，因此，保持

相互的信任是最重要的。這是因為，在雙方信息不對稱的情況下，各個

企業(yè)之間無法了解對方的真實信息，如果相互之間不信任，雙方的合作

就無法進行下去，很容易導(dǎo)致虛擬組織的瓦解。另外，協(xié)調(diào)也是非常重

要的問題，因為在虛擬組織中，許多企業(yè)可能并無真正的合作關(guān)系，正

如案例中所示，超級面包店最大的挑戰(zhàn)是通過經(jīng)紀(jì)人和合同協(xié)調(diào)和控制

公司外部不同的職能活動，外部經(jīng)濟人、制造商和運輸公司掌握了公司

的職能活動，如果公司的職能活動無法進行，公司也就會受到巨大的影

響。因此，信任和協(xié)調(diào)是經(jīng)營這種企業(yè)面臨的最大問題。

2．案例二：

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有

450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品都是名牌產(chǎn)品。公

司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)

略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或

廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的

市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分

公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和

約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒

有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情

況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的

方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時

又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另

外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)

品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干

得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵l萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1

萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。

另一個面臨的更嚴(yán)重問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對

增派參謀人員必要性的認識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。

德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展

工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則

認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方

法，即集權(quán)管理的方法。

公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這

么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下

屬部門支付支票的情況等等。

試分析：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎?

（2）你對德姆的激勵方法有何看法?

（3）參謀人員有何作用?如何協(xié)調(diào)直線與參謀人員之間的關(guān)系?

答：（1）比特麗公司在分權(quán)方面可以做的更好，因為比特麗公司

原有的分權(quán)方式存在不合理的地方，主要是下放的權(quán)利沒有和責(zé)任落實

相一致，權(quán)責(zé)不對等。

比特麗公司對于新購買的分公司都保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，給

分公司很大的自主權(quán)，但是分公司的目標(biāo)卻無法和比特麗公司的目標(biāo)相

一致，造成了很多分公司都沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，無法促進比特麗公司的發(fā)

展。

如果比特麗公司及時調(diào)整分公司的目標(biāo)，在分權(quán)的同時對分公司提

出職責(zé)方面的要求，比特麗公司就有可能更快的發(fā)展。

（2）德姆采用的是物質(zhì)激勵的方法，通過采用獎金制的方法來激勵

干的出色的分公司經(jīng)理，方法是可行的，但是實際實施中并沒有效果，

主要原因如下：

①德姆的獎金數(shù)額太少，對于分公司經(jīng)理激勵不足。

②激勵的手段單一。分公司經(jīng)理屬于公司的中高層管理人員，他們

對公司的訴求已經(jīng)超過了物質(zhì)方面的要求，更多的是對精神方面的需

求，德姆應(yīng)該在精神方面采取激勵的措施。

（3）①直線人員和參謀人員在組織中的職能是不同的。在組織中，

直線人員體現(xiàn)的是組織結(jié)構(gòu)中的直線關(guān)系，直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，

是上級指揮下級的關(guān)系。參謀人員體現(xiàn)的是參謀關(guān)系，這種關(guān)系是伴隨

著直線關(guān)系而產(chǎn)生的。組織的規(guī)模越大，活動越復(fù)雜，參謀人員的作用

就越重要，參謀的數(shù)量就越多，從而參謀與直線的關(guān)系就越復(fù)雜。因

此，參謀人員的作用主要表現(xiàn)在思考、籌劃和建議的功能上，但是在有

些時候，參謀人員的權(quán)利也會得到擴充，包括協(xié)商權(quán)、共同決定權(quán)以及

職能職權(quán)，但總體上，參謀人員的作用主要體現(xiàn)在提供建議、提案或協(xié)

助上。

②上述案例中，公司面臨著在維持原來分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對

增派參謀人員必要性的認識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題，

并且在是否增派參謀人員的問題上出現(xiàn)了分歧，另外，財務(wù)部門業(yè)務(wù)無

法控制分公司的財務(wù)活動。要正確處理直線人員和參謀人員的關(guān)系，應(yīng)

該做好以下幾個方面：

a.明確職權(quán)關(guān)系

無論是直線經(jīng)理或是參謀人員都應(yīng)認識到，設(shè)置參謀職務(wù)、利用參

謀人員的專業(yè)知識是管理現(xiàn)代組織的復(fù)雜活動所必需的。但是，直線與

參謀的職責(zé)、權(quán)限以及工作目的是不同的。直線與參謀人員，只有明確

各自的工作性質(zhì)，了解兩者的職權(quán)關(guān)系，才有可能重視對方的價值，從

而自覺地尊重對方，處理好相互間的關(guān)系。上述案例中，許多人對參謀

人員的認識不夠，認為只要采取集權(quán)的方法就可以解決問題，是非常片

面的。

b.為職能部門授予必要的職能權(quán)力

為了確保參謀人員作用的合理發(fā)揮，授予他們必要的職能權(quán)力往往

是必須的。授予職能權(quán)力是指直線主管把原本屬于自己的指揮和命令直

線下屬的某些權(quán)力授給有關(guān)的參謀部門或參謀人員行使，從而使這些參

謀部門不僅具有研究、咨詢和服務(wù)的責(zé)任，而且在某種職能范圍內(nèi)（比

如人事、財務(wù)等）具有一定的決策、監(jiān)督和控制權(quán)，從而更好的發(fā)揮參

謀人員的作用。上述案例中，財務(wù)部門無法控制這么多分公司的財務(wù)狀

況，與財務(wù)部門無法擁有一定的職能權(quán)利有很大的關(guān)系。

c.向參謀人員提供必要的條件

既然參謀人員在現(xiàn)代管理中是必不可少的，直線經(jīng)理應(yīng)該主動為參

謀人員提供必要的工作條件，特別是情報信息，使他們能夠了解直線部

門的工作情況，從而為直線部門提供好的建議。另外，參謀人員也要主

動了解直線部門的工作情況，為他們出謀劃策，爭取直線部門的支持。

總之，直線和參謀關(guān)鍵在于溝通，只有良好的溝通，才能增進了

解，化解矛盾，提高組織結(jié)構(gòu)的運行能力，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

2009年中南財經(jīng)政法大學(xué)818管理學(xué)考研真

題及詳解

中南財經(jīng)政法大學(xué)2009年招收攻讀碩士研究生入學(xué)考試試題（A卷）

專業(yè)方向：企業(yè)管理、技術(shù)經(jīng)濟與管理、人力資源管理、電子商

務(wù)、旅游管理、市場營銷、信息安全管理

科目名稱：管理學(xué)科目代碼：818

一、名詞解釋（解釋名詞并簡單舉例說明，每個5分，共20分）

1．利益相關(guān)者

2．直覺決策

3．組織結(jié)構(gòu)

4．路徑—目標(biāo)模型

二、簡答題（每小題10分，共50分）

1．理想官僚行政組織體系的特征如何？

2．學(xué)習(xí)型組織的涵義及其特征如何？

3．影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些？

4．情境領(lǐng)導(dǎo)理論認為領(lǐng)導(dǎo)方式與下屬成熟度應(yīng)如何匹配？

5．組織規(guī)模與組織文化是如何影響有效控制系統(tǒng)的？

三、計算題（每小題10分，共20分）

1．某企業(yè)為生產(chǎn)某新產(chǎn)品，有兩方案，甲方案投資400萬元購進新

設(shè)備安裝一條全新的生產(chǎn)線，乙方案投資150萬元對原有設(shè)備進行技術(shù)

改造。兩方案均使用10年，預(yù)計該產(chǎn)品未來各年中1～7月的銷路較好，

8～12月的銷路較差。該產(chǎn)品單價為10元。銷路好時，甲方案每年可賣

產(chǎn)品60萬件，乙方案可賣50萬件。銷路差時，甲方案每年可賣產(chǎn)品5萬

件，乙方案可賣15萬件。試從甲乙兩方案中作出抉擇。

2．某工程項目所含的作業(yè)、各作業(yè)的關(guān)系及作業(yè)時間如表1所列。

表1

試解決以下問題：

（1）繪制網(wǎng)絡(luò)圖；

（2）計算各結(jié)點的最早開工和最遲完工時間，并求出G作業(yè)的最早

完工和最遲開工時間；

（3）確定關(guān)鍵路線和工程的計劃周期。

四、論述題（每小題15分，共30分）

1．從三鹿奶粉事件談企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的必要性及其意義。

2．試述決策對各項管理職能的影響。

五、案例分析題（每個15分，共30分）

案例1D公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機構(gòu)

不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)

構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來在組織機構(gòu)方面

的改革主要有：

（1）推行事業(yè)部制。為適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變

能力與管理效率，D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機構(gòu)的改革方案，作

出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八

個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措

施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重

于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高

層次的決策。

（2）生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末

期，D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下

問題：①該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進

度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)；②由于原料品種多，可能會引起原料組織

不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對該公司產(chǎn)品的生

產(chǎn)組織進行仔細研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立

的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專

業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了

50%。

（3）改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負

責(zé)全廠技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)

的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，D公司作出了

把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究

所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)

在：（1）技術(shù)開發(fā)以市場為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊

端；（2）由于有了經(jīng)濟觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以減少。

（4）引進多種經(jīng)營機制，實行“一廠多制”。在市場經(jīng)濟條件下，各

種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進多種經(jīng)營機制、提高自身活力

是一種新的嘗試，D公司對此進行了初步的探索。例如，D公司的傳輸

分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合

辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問

題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)——愛華達有限公司，生

產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機，既獲得了必要的

資金，又得到了先進的技術(shù)。

回答以下問題：

（1）公司推行事業(yè)部制的主要目的是什么？

（2）試對D公司的組織創(chuàng)新效果進行評判。

案例2哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的

三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

（1）安西爾

安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、產(chǎn)出

產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅

速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時，會放手交給下級去處

理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通

常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完

成期限。安西爾認為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。

安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好

的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚

某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。

據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講

到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去

做。

他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任

經(jīng)理相處。他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。

（2）鮑勃

鮑勃認為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足

員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下

月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，

但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員

工過去幾個月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃

不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那

么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓

力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承

認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士

氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

（3）查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認為不

論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作

應(yīng)該誰做。

查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反

感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。查里說過去在不平

等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不

以為然了。

查里認為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。

他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的

手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了

決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多

地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。

他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，

取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的

混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的

意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情況有所改變。他

說他正在考慮這些問題。

回答以下問題：

（1）你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？

（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？

參考答案

中南財經(jīng)政法大學(xué)2009年招收攻讀碩士研究生入學(xué)考試試題（A卷）

專業(yè)方向：企業(yè)管理、技術(shù)經(jīng)濟與管理、人力資源管理、電子商

務(wù)、旅游管理、市場營銷、信息安全管理

科目名稱：管理學(xué)科目代碼：818

一、名詞解釋（解釋名詞并簡單舉例說明，每個5分，共20分）

1．利益相關(guān)者

答：利益相關(guān)者（stakeholders）是指那些在企業(yè)發(fā)展過程中，對企

業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠產(chǎn)生重大影響的團體或個人。這個團體或個人既可

能是公司內(nèi)部的（如員工），也可能是公司外部的（如供應(yīng)商、競爭對

手等）。組織的利益相關(guān)者如圖1所示。

利益相關(guān)者理論認為，對于一個企業(yè)來說能否獲得長期的生存和繁

榮的最好途徑是：考慮其所有重要的利益相關(guān)者并滿足他們的需求。因

此企業(yè)在設(shè)定自己的績效目標(biāo)時，應(yīng)該考慮到那些對自己來說十分重要

的不同利益相關(guān)群體的需要，其原因是利益相關(guān)者能夠影響組織，他們

對公司的發(fā)展有著十分強大的影響力。

圖1組織的利益相關(guān)者

2．直覺決策

答：直覺決策是一種潛意識的基于決策者的經(jīng)驗以及積累的判斷來

決策的過程。它是不經(jīng)下意識的考慮而形成的對于某種方案所做出的決

策，它是基于決策者的經(jīng)驗以及積累所做出的判斷。①其類型包括：基

于經(jīng)驗的決策、根據(jù)感覺或情緒制定的決策、基于認知的決策、潛意識

的心理過程的決策以及基于價值觀或道德的決策；②直覺制定決策或者

根據(jù)感覺制定決策與理性決策相互聯(lián)系，互相補充。

3．組織結(jié)構(gòu)

答：組織結(jié)構(gòu)是指組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和

協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)有三層含義，即復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化。

具體如下：

（1）復(fù)雜化指的是組織分化的程度。各種組織由于規(guī)模大小不一，

組織內(nèi)部勞動細致分工的差異，導(dǎo)致橫向與縱向的管理幅度與層次關(guān)系

各不相同。組織單位的地理位置分布越是廣泛，則人員與活動的協(xié)調(diào)、

控制就越是困難，這就決定了組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化。

（2）正規(guī)化是指組織內(nèi)部的人員行為規(guī)范化的程度。組織要依靠規(guī)

則和程序來引導(dǎo)員工的行為。一個組織為實現(xiàn)共同目標(biāo)，必須確定員工

行為的規(guī)范準(zhǔn)則，為各個崗位制作各種規(guī)定，指示員工可以做什么以及

不可以做什么。一個組織建立的各種規(guī)章條例越多越完善，它的組織結(jié)

構(gòu)就越正規(guī)化。

（3）集權(quán)化是指決策制定權(quán)力掌握在什么人手里。每一個組織都形

成自己特有的職位或職務(wù)結(jié)構(gòu)，必然會產(chǎn)生職權(quán)、授權(quán)與分權(quán)的問題。

有一些組織，決策是高度集中，問題自下而上傳遞給最高管理人員，由

他們選擇合適的行動方案。另一些組織，決策制定權(quán)力是授予下層人

員，這稱為分權(quán)化。

4．路徑—目標(biāo)模型

答：路徑—目標(biāo)理論是羅伯特·豪斯（RobertHouse）發(fā)展的一種領(lǐng)

導(dǎo)權(quán)變理論。該理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達到他們的目標(biāo)，

并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)

一致。路徑—目標(biāo)的概念來自于這樣的觀念，即有效領(lǐng)導(dǎo)者能夠明確指

明實現(xiàn)工作目標(biāo)的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險，從

而使下屬的相關(guān)工作容易進行。根據(jù)路徑—目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被

下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得當(dāng)前滿足的源泉，

還是作為未來滿足的手段。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵作用在于：①使下屬的需

要得以滿足取決于有效的工作績效；②提供有效績效所必須的輔導(dǎo)、指

導(dǎo)、支持和獎勵。

二、簡答題（每小題10分，共50分）

1．理想官僚行政組織體系的特征如何？

答：韋伯研究了理想官僚行政組織體系。這里的“理想的”是指這種

組織體系并不是最合乎需要的，而是組織的“純粹的”形態(tài)。韋伯就理想

官僚行政組織體系的管理制度、組織結(jié)構(gòu)提出了具有深刻影響的思想。

其特點主要有：

（1）存在明確的分工。把組織內(nèi)的工作分解，按職業(yè)專業(yè)化對成員

進行分工，明文規(guī)定每個成員的責(zé)任和權(quán)力。

（2）按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而

下的指揮鏈等級體系。每個下級都處在一個上級的控制和監(jiān)督下。每個

管理者不僅要對自己的決定和行動負責(zé)，而且要對下級的決定和行動負

責(zé)。

（3）根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來選拔員工，

并完全根據(jù)職務(wù)的要求來任用。

（4）除個別需要通過選舉產(chǎn)生的公職以外，例如選舉產(chǎn)生的公共關(guān)

系負責(zé)人或在某種情況下選舉產(chǎn)生的整個單位負責(zé)人等，所有擔(dān)任公職

的人都是組織任命的。

（5）行政管理人員是“專職的”管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”，有明

文規(guī)定的升遷制度。

（6）行政管理人員不是他所管轄的那個企業(yè)的所有者，只是其中的

工作人員。

（7）行政管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程

序。

（8）組織中成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個人情感的影

響。組織與外界的關(guān)系也是這樣。

韋伯認為，理想官僚行政組織體系和其他組織形式相比具有能夠取

得高效率的特點。從組織的有效性看，它符合理性原則，具有精確性、

紀(jì)律性、穩(wěn)定性和可靠性。他所設(shè)計的組織體系理論為組織理論的發(fā)展

提供了基本的框架。

2．學(xué)習(xí)型組織的涵義及其特征如何？

答：學(xué)習(xí)型組織是彼得·圣吉在《第五項修煉》中所倡導(dǎo)的一種組

織類型。圣吉指出：未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員全

心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。圣吉所希望建立的學(xué)習(xí)型組織，是

一種不同凡響、更適合人性的組織模式，由偉大的學(xué)習(xí)團隊形成社群，

有著崇高而正確的核心價值、信念與使命，具有堅韌的生命力與實現(xiàn)夢

想的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變。在其中，人們胸懷大志，心手相

聯(lián)，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰(zhàn)極限及過去的成功模式，不為

眼前近利所誘，同時輔以令成員振奮的遠大共同愿景，以及與整體動態(tài)

搭配的政策與行動，充分發(fā)揮生命的潛能，創(chuàng)造超乎尋常的成果，從而

在真正的學(xué)習(xí)中體悟工作的意義，追求心靈的成長與自我實現(xiàn)，并與周

遭的世界產(chǎn)生一體感。

學(xué)習(xí)型組織的特征表現(xiàn)為：

（1）自我超越。是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)，它表現(xiàn)為組織內(nèi)的每一

個成員集中精力，培養(yǎng)耐心，全身心投入，不斷創(chuàng)造和超越自我。

（2）改善心智模式。即改變組織成員的思考方式，改變隱藏在組織

成員背后的所有行為的基本假設(shè)。

（3）創(chuàng)建共同愿景。即針對組織成員想創(chuàng)造的未來，以及其希望據(jù)

以達成目標(biāo)的原則和實踐方法，發(fā)展出共同愿景，并且激起大家對共同

愿景的承諾和奉獻精神。

（4）團隊學(xué)習(xí)。通過團隊學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)換對話及集體思考的技巧，讓群

體發(fā)展出超乎個人才華總和的偉大知識和能力。

（5）系統(tǒng)思考。是五項修煉的核心，這項修煉能幫助組織成員看清

如何才能更有效的改變系統(tǒng)，以及如何與自然及經(jīng)濟中更大的流程相調(diào)

和。

3．影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些？

答：集權(quán)是把企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)限較多集中在企業(yè)上層的一種組織形

式，而分權(quán)是把企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)限適當(dāng)分散在企業(yè)中下層的一種組織形

式。

影響集權(quán)與分權(quán)的因素：

（1）決策的重要性。這也許是影響集權(quán)和分權(quán)最重要的因素。一般

來，越是重要的決策，就越有可能由較高層的管理者掌管。高層主管常

常親自負責(zé)重要的決策，而不輕易授權(quán)下屬處理。這不僅僅是因為高層

主管的經(jīng)驗豐富，犯錯誤的機會少，而且是因為這類決策責(zé)任重大，不

宜授權(quán)。

（2）高層管理對一致性方針政策的偏好。這也是影響集權(quán)和分權(quán)的

一個較為重要的因素。有些高層管理者將組織的方針政策的一致性看得

高于一切，他們往往贊同較高程度的集權(quán)，而不太贊同分權(quán)，因為集權(quán)

是達到政策一致性的最方便的途徑。采用一致性的政策，便于比較各個

部門的績效，以保證步調(diào)一致。如果最高主管希望政策不一致，即允許

各個單位根據(jù)客觀情況制定各自的政策，就勢必會放寬對職權(quán)的控制程

度。政策適當(dāng)?shù)牟町愑欣诩ぐl(fā)下級單位的創(chuàng)新和競爭，提高效率。

（3）組織的規(guī)模。組織的規(guī)模越大，所需要做的決策的數(shù)目就越

多，需要做出決策的場合也越多，協(xié)調(diào)起來也越困難，這種情況下集權(quán)

決策的成本很大，因而比較適合分權(quán)。

（4）組織的歷史。一個組織形成的方式往往決定著其集權(quán)和分權(quán)的

程度。從組織成長的階段來看，組織通常在成立初期采取和維護高度集

權(quán)的管理方式。隨著組織逐漸發(fā)展，規(guī)模日益擴大，則由集權(quán)的管理方

式逐漸轉(zhuǎn)向分權(quán)的管理方式。從組織成長的方式來看，那些通過內(nèi)部的

成長由小到大發(fā)展起來的企業(yè)，或者在其締造者的監(jiān)護下成長起來的企

業(yè)，往往表現(xiàn)出一種強烈的集權(quán)特征，而通過兼并或收購而形成的企業(yè)

則會經(jīng)常表現(xiàn)出分權(quán)的趨勢。

（5）最高主管的人生觀?，F(xiàn)實的組織中存在著各種性格類型不同、

世界觀迥異的最高管理者，他們的人生觀必然會對各自組織的分權(quán)程度

造成重要影響。專制、獨裁的管理者不能容忍別人觸犯他們小心戒備的

權(quán)力，往往采取集權(quán)式管理；反之，則會傾向于分權(quán)。

（6）獲取管理人才的難易程度。缺乏合格的主管人才會限制分權(quán)的

實施。因為上級主管必須將職權(quán)授予給合格的下屬。很多場合下，缺乏

合格的管理人才只是高層管理者不愿意分權(quán)的借口，這或許是他們不善

于培養(yǎng)人才，或許是他們想夸大自己的作用。

（7）控制的可能性。是否有合適的控制手段也是影響職權(quán)分散程度

的一個重要因素。分權(quán)不可失去有效的控制。最高層的主管在將決策權(quán)

下授的時候，必須同時保持對下屬的工作和績效的控制。許多高層主管

之所以不愿意向下分權(quán)，就是因為他們對下屬的工作和績效沒有把握，

擔(dān)心分權(quán)之后下屬無法勝任工作而給自己帶來連帶責(zé)任，他們認為與其

花更多的時間去糾正錯誤，不如多花些時間去完成這項工作。因此，要

想成功地實施分權(quán)，就應(yīng)該同時解決好如何控制的問題。

（8）組織營運的分散化。組織營運的分散化是指組織的各個部門及

管理者分散在不同的地理區(qū)域。一般來說，組織運營的分散化有利于組

織權(quán)力的分散化。但運營的集中也并不意味著一定會導(dǎo)致職權(quán)的集中。

（9）組織的變動程度。組織的變動快慢與激烈與否也影響著分權(quán)與

否的程度。一個迅速成長的企業(yè)將面臨很多因擴張而產(chǎn)生的問題，因而

其高層管理者往往更傾向于分權(quán)給下級；而在一些非常成熟且穩(wěn)定的企

業(yè)里，則存在著一種集權(quán)或再集權(quán)的趨勢。

（10）外界環(huán)境的影響。以上列舉的大多是企業(yè)組織內(nèi)部的因素，

許多外部的因素也影響著組織中職權(quán)分散程度。其中最重要的因素包括

法律、法規(guī)、宏觀經(jīng)濟體制等。

4．情境領(lǐng)導(dǎo)理論認為領(lǐng)導(dǎo)方式與下屬成熟度應(yīng)如何匹配？

答：情境領(lǐng)導(dǎo)理論（SituationalLeadershipTheory，SLT），又稱領(lǐng)

導(dǎo)生命周期理論，是由美國管理學(xué)家科曼于1966年提出，并由美國管理

學(xué)家保羅·赫塞（PaulHersey）和肯·布蘭查德（KenBlanchard）加以發(fā)

展的一個關(guān)注下屬成熟度的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。赫塞和布蘭查德認為，成功

的領(lǐng)導(dǎo)是通過選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式而實現(xiàn)的，選擇的過程根據(jù)下屬的成

熟度水平而定。而成熟度（readiness）是指個體能夠并愿意完成某項具

體任務(wù)的程度。

（1）情境領(lǐng)導(dǎo)理論的主要觀點

有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)該適應(yīng)下屬的“成熟程度”。情境領(lǐng)導(dǎo)理論是以

美國俄亥俄州立大學(xué)的“二元理論”為基礎(chǔ)發(fā)展起來的。二元理論提出了

二維結(jié)構(gòu)模型，即影響有效領(lǐng)導(dǎo)的兩個因素是：以工作為中心和以人際

關(guān)系為中心?？坡治樟税⒓锼沟摹俺墒臁怀墒臁崩碚?，加進了第

三個因素，即下屬的成熟程度?？坡J為，“高工作、高關(guān)系”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

格并不經(jīng)常有效，而“低工作、低關(guān)系”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不一定經(jīng)常無效，

都要視下屬的成熟程度而定，從而建立了一種三因素（工作行為、關(guān)系

行為、下屬成熟程度）的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。

（2）領(lǐng)導(dǎo)方式與下屬成熟度的匹配方式

赫塞和布蘭查德把領(lǐng)導(dǎo)方式和員工的行為關(guān)系通過成熟度聯(lián)系起

來，形成一種周期性的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)下屬的成熟度水平不斷提高時，領(lǐng)

導(dǎo)者不但可以減少對活動的控制，而且還可以不斷減少關(guān)系行為。

如圖2所示，如果下屬既無能力又不愿意承擔(dān)一項任務(wù)（R1），領(lǐng)

導(dǎo)者需要提供清晰和具體的指令（告知）；如果下屬沒有能力但有意愿

（R2），則領(lǐng)導(dǎo)者既要表現(xiàn)出高任務(wù)取向以彌補下屬能力的缺乏，又要

表現(xiàn)出高關(guān)系取向以使下屬領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)者的意圖（推銷）；如果下屬有能

力但無意愿（R3），則領(lǐng)導(dǎo)者需要運用支持與參與風(fēng)格（參與）；如果

下屬既有意愿又有能力（R4），則領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多的工作（授

權(quán)）。

具體的匹配方式如下：

①指導(dǎo)型（telling）領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)—低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者界定角色，

明確告訴下屬具體該干什么、怎么干以及何時何地去干。

②推銷型（selling）領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)—高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指

導(dǎo)行為與支持行為。

③參與型（participating）領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)—高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者與下

屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。

④授權(quán)型（delegating）領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)—低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者提供極

少的指示性行為或支持性行為。

圖2領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論

5．組織規(guī)模與組織文化是如何影響有效控制系統(tǒng)的？

答：控制是指為了保證組織的計劃目標(biāo)得以順利實現(xiàn)，各級管理人

員依據(jù)事先擬定的或隨組織及環(huán)境發(fā)展變化而重新修改的標(biāo)準(zhǔn)，對下級

的工作進行衡量和評價，并在出現(xiàn)偏差時進行糾