財務成本控制下的“代建+監(jiān)理”業(yè)務研究

隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，市場競爭壓力越來越大，各企業(yè)都在不斷提升財務運營與管控成本的能力，為企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟收益，進而提高企業(yè)在市場中的競爭能力。根據(jù)交通運輸部及福建省的有關政策改革意見，“代建+監(jiān)理”一體化管理模式的改革試點應運而生。一、“代建+監(jiān)理”一體化優(yōu)勢與弊端（一）“代建+監(jiān)理”優(yōu)勢分析1.明確管理責任，強化工作措施在“代建+監(jiān)理”一體化建設管理模式下，項目業(yè)主只負責資金籌措和參與重大項目的協(xié)調(diào)工作，同時在合同中對代建單位充分授權，賦予代建單位全過程、全方位開展項目建設管理的權限。代建單位建設管理優(yōu)勢得以充分展示和發(fā)揮。能利用這一措施，督促承包人嚴格履行工作職責，確保項目、質(zhì)量、安全、進度等目標的實現(xiàn)，維護各參建方自身良好形象。2.優(yōu)化組織機構，提高管理效率改革將原來項目業(yè)主和監(jiān)理兩套機構的管理職責予以優(yōu)化合并，組建一套嶄新的代建、監(jiān)理機構，實現(xiàn)一體化的管理設想。通過整合管理機構，消除傳統(tǒng)項目業(yè)主和監(jiān)理機構設備上的工作職責的重復疊加，減少建設管理層次，有效克服了傳統(tǒng)模式下兩套監(jiān)管機構并行而產(chǎn)生的項目建設管理令出多門和工作相互推諉現(xiàn)象，避免了管理職責交叉和工作缺位。同時，通過明確崗位職能定位，權責明晰，提高了公司全員的責任感、危機感和工作積極性，使業(yè)主管理和監(jiān)理工作深度融合，改變了以往監(jiān)理單位和項目業(yè)主工作相對獨立，造成溝通效率低、程序復雜的現(xiàn)象，做到機構精簡、責權明晰、運轉(zhuǎn)高效、監(jiān)管有序，切實提高了項目管理效率，成效顯著。3.調(diào)整監(jiān)理機制，優(yōu)化工作流程對監(jiān)理工作方式和工作機制進行調(diào)整，采取以強化日常工作巡視為主的方式進行施工現(xiàn)場監(jiān)管。一是明確項目日常工作巡查制度；二是簡化優(yōu)化工作流程；三是加大重點監(jiān)督。采取以日常工作巡視為主的現(xiàn)場監(jiān)理方式，將監(jiān)理從繁重的重復勞動中解放出來，回歸監(jiān)理咨詢本質(zhì)，調(diào)整監(jiān)理工作重點，使得監(jiān)理工作更加有針對性，不再對承包人施工過程的自檢結果進行簽認，通過巡查、旁站、抽檢和工序驗收等形式實施監(jiān)督管理，進而促使施工單位重塑和完善自檢體系；簡化質(zhì)量監(jiān)管工作流程，優(yōu)化報檢程序，明顯提高了工作效率，實現(xiàn)了項目建設優(yōu)質(zhì)、高效的推進。4.強化質(zhì)保體系，確保質(zhì)量安全落實承包人項目質(zhì)量、安全主體責任，幫助承包人重塑和健全質(zhì)量、安全保證體系。在施工招標文件中明文規(guī)定項目中標人要強化項目質(zhì)量安全自檢體系的建立，合同談判中明確要求項目部設置項目質(zhì)量安全專員，在項目實施過程中重點監(jiān)督施工單位自檢體系的建立、完善和有效運行。（二）“代建+監(jiān)理”模式的弊端1.職責分工不清風險“代建+監(jiān)理”一體化建設管理模式下，代建單位同時承擔代建和監(jiān)理職責，在對建設管理和工程監(jiān)理各項職能進行合理梳理，優(yōu)化合并的同時也必須分清兩者責任，做到權責明確、界面清晰、程序嚴謹。這就要求實施一體化管理的企業(yè)不僅應具備施工監(jiān)理的管理經(jīng)驗，同時還要有一大批參與過項目建設管理經(jīng)驗的人才。在合理分工的基礎上通過有效的組織和溝通，即實現(xiàn)各自工作的專業(yè)化，又能相互配合，成為一個緊密結合的整體。最終體現(xiàn)一體化管理模式改革的設想和要求。否則容易出現(xiàn)工作相互推諉的現(xiàn)象。2.廉政風險廉政風險提高。新模式下，對于承擔建設管理企業(yè)來說，直接對工程建設程序、質(zhì)量、安全、環(huán)保等方面承擔管理責任和監(jiān)管責任，責任的集中同時帶來了權利的集中，也增大了企業(yè)廉政防控的風險點。為此，代建單位應建立健全嚴格的責任監(jiān)管制度，成立監(jiān)察室，層層簽署廉政責任書，加強廉政教育和日常風險提示工作，嚴格落實責任追究制度。3.模式改變帶來的改革風險改革試點工作必然會對現(xiàn)有監(jiān)理規(guī)范、傳統(tǒng)管理理念、流程產(chǎn)生沖突，特別是對內(nèi)業(yè)資料、監(jiān)理流程、政府監(jiān)督申報等，如何巧妙地化解和理順，在法律法規(guī)可容許的范圍內(nèi)實施新的探索，需要仔細斟酌和探討。二、財務管理成本與控制原則和現(xiàn)實中存在的問題（一）企業(yè)財務管理成本與控制的原則企業(yè)在財務運營管理過程中實施成本控制，主要有以下兩點原則：一是經(jīng)濟性原則。即企業(yè)實施成本控制，必須保證成本的資金投入可以得到相應的經(jīng)濟收益；二是整體性原則。即成本控制必須從企業(yè)生產(chǎn)制造應用的各個階段入手，掌握商品從資金投入到產(chǎn)出再到顧客手上需要的費用。另外，企業(yè)中各單位、上下員工需相互配合，才可有效地進行預期的成本控制目標。（二）管理成本的分類加強企業(yè)成本控制，主要是為了更好地控制成本、提升經(jīng)濟收益。管理成本分成三類。1.決策成本。它主要是企業(yè)高管做決策時必須考慮到的成本。企業(yè)在開展生產(chǎn)運營活動、項目活動、股權活動時，都必須對不同的方案進行對比選擇，隨后從這當中挑選出最優(yōu)的計劃方案來實施。管理決策時必須考慮到的成本很多，其核心是機會成本，機會成本選擇是否恰當，直接關系到方案的合理性與科學性。因而，在管理決策環(huán)節(jié)，會計人員應依據(jù)科學的機會成本，為管理決策服務。2.控制成本。企業(yè)的各方案明確之后，就需要各單位各企業(yè)分工合作、互相配合來完成目標。為了更好地完成任務，高管必須制訂各種費用預算指標和標準成本，根據(jù)對費用預算指標和標準成本的分解貫徹落實，把各單位各企業(yè)任務納入管理體系，促進各單位各企業(yè)提升工作效能。3.責任成本。企業(yè)各種活動的結果就需要根據(jù)其所獲得的收益來體現(xiàn)，也可以根據(jù)其花銷的成本來考核。為了有效點評高管的經(jīng)營業(yè)績，必須對產(chǎn)生的各類花費進行考核。要依照“誰負責、誰承擔責任”的標準來進行考核，考核的依據(jù)便是各高管的責任成本。（三）企業(yè)目標成本管理與控制中存在的問題1.體制漏洞。企業(yè)在運營發(fā)展過程中，對于成本計劃的管理，欠缺統(tǒng)一的管理標準。不同的企業(yè)在進行的目標管理中會應用不同的管理標準。從而對企業(yè)成本預算造成嚴重的影響，使企業(yè)在進行項目建設中產(chǎn)生財務安全隱患，從而對企業(yè)經(jīng)濟效益的提升有嚴重的制約。2.缺乏市場引導。站在宏觀經(jīng)濟角度來講，企業(yè)的發(fā)展離不開市場資源配置，而企業(yè)財務管理的具體特性便是對市場資源自動配置，進行企業(yè)內(nèi)部的資源合理劃分?？墒遣糠制髽I(yè)仍存在一人集權控制的管理模式和思想，通過個人的決策來對內(nèi)部資源進行管控、配置，沒有對市場調(diào)節(jié)的高度重視，從而對企業(yè)目標成本管理造成嚴重的影響，制約企業(yè)進行合理的財務管理。3.監(jiān)督管理機制不健全。企業(yè)在實際發(fā)展運營過程中，部分企業(yè)對于監(jiān)督管理機制的基本建設仍需完善。部分企業(yè)大多是由企業(yè)高管對企業(yè)資產(chǎn)進行控制，非常容易產(chǎn)生資產(chǎn)安全隱患，沒有嚴格遵照相對的管理制度，存在隨意性較大、不良競爭手段等現(xiàn)象，從而對整個市場的秩序、對企業(yè)自身目標成本管理均造成影響。三、“代建+監(jiān)理”模式財務成本控制優(yōu)勢（一）員工數(shù)量優(yōu)勢以南平武夷新區(qū)繞城高速公路建設項目為例，按傳統(tǒng)模式測算代建和監(jiān)理的監(jiān)管人數(shù)需83人。在“代建+監(jiān)理”一體化模式下實施項目管理機構調(diào)整后，實際配備監(jiān)管人員50人，與傳統(tǒng)模式相比減少39.8%。人工成本得以大幅下降。（二）建設時間優(yōu)勢由于“代建+監(jiān)理”一體化模式，整合了機構的管理職能，優(yōu)化了報檢流程，使項目建設工期縮短，南平武夷新區(qū)繞城高速公路建設項目采用“代建+監(jiān)理”一體化模式后，建設工期由三年變?yōu)閮赡?。四、加強企業(yè)財務管理成本與控制的措施（一）增強成本管理意識企業(yè)不但要提高經(jīng)營管理各單位人員的成本管理意識，也要重視提高企業(yè)全體人員的成本管理意識。要把企業(yè)的成本與管理部門和職工的經(jīng)濟責任及利益有效地融合起來。變“叫我管”為“我想管”，變“被動管”為“主動管”，才可以做到主動監(jiān)管成本的效果。（二）改變成本管理的方法企業(yè)要更改以往傳統(tǒng)的成本管理方法，變單純核算型為綜合管控型管理。積極實行成本控制法，推行目標成本責任管理。即按照生產(chǎn)制造成本法的核算原則。對在企業(yè)生產(chǎn)運營息息相關的原料、材料、薪資等直接耗費和發(fā)生費用計入成本的費用消耗，實行定額控制。對生產(chǎn)運營過程中間接耗費的管理費用和財務費用等計入損益的費用消耗，推行指標或是比例控制，并完善成本預測、成本核算、成本考評、成本決策和成本分析等管理方案，保證事先成本有預算、事中有考核、事后有分析。通過實現(xiàn)對環(huán)節(jié)中量的控制，進而達到總體成本控制的目標。（三）完善成本管理手段企業(yè)要創(chuàng)建企業(yè)財務主管部門為核心的綜合管理、統(tǒng)一核算、成本總控制的成本控制中心。它對企業(yè)總成本為落實目標，向企業(yè)領導階層出示目標成本的實行情況和管理層決策意見。對企業(yè)分解的定額成本為管理控制目標，對企業(yè)所屬的部門、單位、班組實施定期考核分析和監(jiān)督控制，形成企業(yè)內(nèi)部縱橫連鎖的成本管理核算控制體系。推行成本全面預算管理。對于企業(yè)生產(chǎn)任務和年度銷售計劃，制訂企業(yè)目標總成本計劃，并按總成本目標分解落實到各部門、單位和班組，實行定額或成本預算管理。嚴格成本管理控制。在制訂和完善企業(yè)各項成本費用消耗定額和指標定額的基礎上，嚴苛各種原始記錄、物資計量驗收和收發(fā)出入庫手續(xù)制度，做到材料領用按定