激勵的基本理論課件

員工激勵的理論1一、激勵與工作動機(jī)的概念激勵的概念

激勵指持續(xù)激發(fā)人的行為動機(jī)的心理過程，也就是通常所說的調(diào)動人的積極性。影響個體工作績效的因素

P=?（M?A?C）P——個體績效（performance），M——激勵水平或工作積極性（motivation）A——工作能力（ability）。C——工作條件（conditions）2工作動機(jī)的概念需要

個體在某種重要而有用或必不可少的事物的匱缺、喪失或被剝奪時內(nèi)心的一種主觀感受。

需要的成分：

一種是定性的、方向性的成分，反映了對特定目標(biāo)的指向性；另一種是定量的、活力性的成分，代表了指向該目標(biāo)的意愿的強(qiáng)烈程度。動機(jī)

促使個體發(fā)動某種行為，并使行為指向一定目標(biāo)的內(nèi)部動力。3人的行為過程的一般模式需要引起動機(jī)、動機(jī)引起行為、行為又指向一定的目標(biāo)。因此，人的行為是在某種動機(jī)的策動下為了達(dá)到某個目標(biāo)的有目的的活動。需要、動機(jī)、行為、目標(biāo)之間的關(guān)系可圖示如下：

需要動機(jī)刺激行為目標(biāo)圖1人的行為過程模式二、個體行為的激勵過程4組織工作中的激勵過程

需要心理緊張動機(jī)行為個人目標(biāo)組織目標(biāo)滿足解除反饋圖2激勵過程模式圖5三、需要的分類1.外在性需要

這類需要所指向的目標(biāo)，是當(dāng)事者自身所無法控制而由外界環(huán)境來支配的。在組織中，外在性需要要是靠組織所掌握和分配的資源（或獎酬）來滿足的。2.內(nèi)在性需要

由工作本身提供滿足的需要。6外在性需要——物質(zhì)性的需要概念：

通常指由工資、獎金、住房及其他各種福利待遇等物質(zhì)性資源來滿足的需要。物質(zhì)性資源的特點：（1）它們是客觀的，可以感知和測量的。（2）它們是消耗性的，分掉一點少一點，成本較高。（3）資源有限，分配具有競爭性。（4）這類資源具有通用性。7外在性需要——社會情感性需要概念：通常要用友誼、溫暖、特殊的親密關(guān)系、信任、認(rèn)可表揚(yáng)、尊重、榮譽(yù)等社會感情性的資源來滿足的需要。

社會感情性資源的特點：（1）抽象性、不易測量、象征性，需靠人的主官感受與體驗去領(lǐng)會和獲得。（2）無需成本，數(shù)量無限。（3）具有互增性。（4）專有性。8內(nèi)在性需要——過程導(dǎo)向的內(nèi)在需要概念：

這種內(nèi)在性需要靠工作活動本身所蘊(yùn)藏的因素來滿足，如：

工作本身的趣味性；工作的挑戰(zhàn)性；工作活動所具有的培養(yǎng)性；工作活動提供的交往機(jī)會。

特點：（1）這種需要的滿足不僅與是否存在外在誘激物無關(guān)，而且也與工作任務(wù)的成敗無關(guān)。（2）活動本身是否有趣和吸引人，全在當(dāng)事者本人的愛好、判斷與價值觀，不存在客觀的、絕對的評價標(biāo)準(zhǔn)。9內(nèi)在性需要——結(jié)果導(dǎo)向性需要概念：

這種內(nèi)在性需要只有在工作任務(wù)完成時才會感到滿足。特點：（1）所依據(jù)的成就主要由當(dāng)事者按自己的標(biāo)準(zhǔn)做判斷；（2）這種內(nèi)在激勵不僅在任務(wù)完成時能夠起作用，更重要的是，在任務(wù)尚未完成或遭挫折時，對活動結(jié)果的向往也鼓舞著人百折不回地前進(jìn)。10

激勵理論四、激勵理論內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論綜合激勵模型行為強(qiáng)化理論11內(nèi)容型激勵理論

馬斯洛的需要層次理論阿爾德弗的ERG理論麥可利蘭的成就需要理論赫茨伯格的雙因素理論12需要層次理論的基本內(nèi)容

生理需要 安全需要

社交需要 一是愛的需要,二是歸屬的需要。尊重需要 尊重需要分為內(nèi)部尊重和外部尊重。自我實現(xiàn)的需要。

馬斯洛的需要層次理論13馬斯洛的需要層次論模型生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要14對需要層次理論的分析與評價需要層次理論對我們有啟發(fā)意義的幾個方面（1）馬斯洛提出人的需要有一個從低級到高級的發(fā)展過程。這一過程的一般趨勢在某種程度上是符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律的。（2）馬斯洛的需要層次論指出了在每一時期，都是一種需要占主導(dǎo)地位，而其他需要則處于從屬地位。在企業(yè)管理工作中，要了解員工在某一時期的主導(dǎo)需要，才能有針對性地做好管理工作。（3）與其它需要理論相比，馬斯洛的需要層次理論對于人的需要的分類比較細(xì)致。15對需要層次理論的分析與評價需要層次理論的缺點（1）需要層次論的理論基礎(chǔ)是錯誤的。（2）需要層次論帶有一定的機(jī)械主義色彩。(3）需要層次論只注意了一個人各種需要之間的縱向聯(lián)系，忽視一個人在同一時間存在多種需要，及動機(jī)間的沖突。16生理需要需要層次管理方法策略激勵（追求的目標(biāo)）安全需要

工資和獎金各種福利健康工作環(huán)境薪資管理、醫(yī)療、工作時間

職業(yè)職位保障意外事故的防止社會需要尊重需要自我實現(xiàn)

人際關(guān)系團(tuán)體接納組織的認(rèn)同

名譽(yù)、地位權(quán)利和責(zé)任尊重與自尊挑戰(zhàn)性工作能發(fā)揮自己特長的組織環(huán)境生產(chǎn)條件、用工制度、離退休制度、失業(yè)保險人際關(guān)系、獎金利潤分配制度、娛樂制度人事考核制度、晉升制度、獎勵制度、參與決策、攻關(guān)小組

馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應(yīng)用17生存需要相互關(guān)系成長發(fā)展的需要圖4阿爾德弗的ERG理論模型阿爾德弗（Alderfer）的ERG理論18ERG理論的基本內(nèi)容E（existence）指生存需要。 這類需要關(guān)系到個體的存在或生存。包括衣、食、住、以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段，如報酬、福利、安全條件等。相當(dāng)于馬斯洛需要層次論中的生理需要和安全需要。R（relatedness）指關(guān)系需要， 即人際關(guān)系的需要。這種需要通過工作中或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。相當(dāng)于馬斯洛理論中的交往需要和一部分尊重需要。G（growth）成長需要這是個人自我發(fā)展和自我完善的需要。這種需要通過發(fā)展個人的潛力和才能而得到滿足。相當(dāng)于馬斯洛需要理論中的自我實現(xiàn)的需要和自尊需要。19ERG理論與馬斯洛理論的區(qū)別ERG理論并不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序。多種需要可以同時并存。不一定低層次的需要得到滿足后才能進(jìn)入高層次的需要。在生存和相互關(guān)系需要沒有得到滿足的情況下，一個人也可為成長需要而工作，或三種需要同時起作用。ERG理論認(rèn)為存在高級需要向低級需要的倒退現(xiàn)象。當(dāng)高級的需要受到挫折時，會產(chǎn)生倒退現(xiàn)象，而不是象馬斯洛所說的那樣，繼續(xù)努力去追求受挫折需要的滿足。ERG理論認(rèn)為需要得到滿足后，其強(qiáng)度不一定減弱。某種需要在一定時間內(nèi)發(fā)生作用，而當(dāng)這種需要得到滿足后，可能上升為高級的需要，也可能沒有這種上升趨勢。20赫茨伯格的雙因素論美國心理學(xué)家赫茨伯格（F.Herzberg）認(rèn)為，使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往由工作環(huán)境引起，后者通常由工作本身引起。他分別把這兩種因素稱為保健因素與激勵因素。21導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就赫茨伯格的雙因素論（1844個工作事件）（1753個工作事件）22

傳統(tǒng)觀點滿意不滿意

赫茨伯格的觀點滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意圖5-4赫茨伯格的雙因素理論激勵因素保健因素雙因素理論的特點赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的滿意——不滿意的觀點是不正確的。滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。23對雙因素理論的評價赫茨伯格的“雙因素理論”提出后，受到許多非議（1）可信度：沒有證實滿意度與生產(chǎn)率之間的關(guān)系；（2）可靠性：人們往往把滿意的事歸為自己，把不滿意的事歸為環(huán)境；（3）普遍性：調(diào)查樣本的代表性。雙因素理論的貢獻(xiàn)對工作設(shè)計領(lǐng)域的貢獻(xiàn)；對內(nèi)在激勵的貢獻(xiàn)。24麥克利蘭的權(quán)力、合群和成就需要理論麥克利蘭認(rèn)為，任何人都有三個方面的需要：權(quán)力需要：支配和控制別人的需要。合群需要：建立友好和親密人際關(guān)系的需要。 成就需要：追求卓越，實現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的需要。

25成就需要主導(dǎo)型員工的特點與激勵措施特點激勵措施1.渴望得到管理者明確的工作評價；2.喜歡進(jìn)行有意義的、適度的冒險；3.以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作；4.善于制定適當(dāng)?shù)摹⒖刹僮鞯哪繕?biāo)；5.善于解決具體問題，在工作中承擔(dān)具體的責(zé)任。1.為他們布置具有挑戰(zhàn)性，但通過努力可以完成的工作；2.及時準(zhǔn)確地對他們的工作業(yè)績進(jìn)行評價和反饋。26權(quán)力需要主導(dǎo)型員工的特點與激勵措施特點激勵措施1.喜歡與他人進(jìn)行比較2.渴望控制別人3.喜歡參加能夠獲勝的競賽4.希望能控制整個局勢；5.不喜歡通過團(tuán)隊來完成任務(wù)6.害怕失敗，并且不愿承認(rèn)錯誤1.讓他們做完整的工作，避免讓他們做協(xié)調(diào)性的工作；2.盡量讓他們參加工作討論，并參與決策的制定；3.使他們有權(quán)控制它們自身的工作。27合群需要主導(dǎo)型員工的特點與激勵措施特點激勵措施1、喜歡與他人進(jìn)行交流；2、渴望被別人喜歡；3、希望能加入一個小團(tuán)體；4、喜歡參加大型的社會活動。1、讓他們在團(tuán)隊中進(jìn)行工作；2、盡量對他們的工作進(jìn)行表揚(yáng)與認(rèn)可；3、讓他們做協(xié)調(diào)型的工作。28過程型激勵理論弗隆姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論29期望理論模型期望值（E）指個人努力后，能夠獲得某一績效水平的主觀概率。工具值（I）指達(dá)到既定績效水平后，能夠獲得組織獎勵的主觀概率。效價（V）指組織獎勵在當(dāng)事者心目中的相對價值。

n

弗魯姆公式：M=EΣIiVi

i=1

個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)期望值工具值效價EIV30根據(jù)期望理論預(yù)測的激勵程度努力績效工作績效（期望值）（期望值）獎勵獎勵效價激勵程度低低低很低低低高低低高低低低高高低高低低低高低高中等高高低中等高高高很高31期望理論的應(yīng)用提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關(guān)系。幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高其工作技能。為員工提供必要的工作條件。提高關(guān)聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關(guān)系）的認(rèn)識，解決員工的工作成績與獎勵的關(guān)系。提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。32管理者及員工對激勵員工的因素的排列比較員工對激勵他們的因素的排列管理者對激勵員工的因素的排列1.對員工所作工作的充分肯定和感激2.有興趣的工作3.豐厚的薪水4.工作安全（穩(wěn)定）5.在組織內(nèi)的提升和發(fā)展1.豐厚的薪水2.工作安全3.良好的工作環(huán)境4.在組織內(nèi)的提升和發(fā)展5.對員工所作工作的充分肯定和感激33分配公平感分配公平感指人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的個人判斷和感受。因此，分配是否公平的標(biāo)準(zhǔn)完全是主觀的，主要取決于當(dāng)事者的個性、需要、動機(jī)、價值觀等個人因素，因而是因人而異的。影響公平感的因素

人的公平感一方面受其所得的絕對報酬的影響，另一方面受相對報酬的影響。亞當(dāng)斯的公平理論34

亞當(dāng)斯的公平理論模型當(dāng)事人A結(jié)果O投入I參照者B結(jié)果O投入IA同B比較

OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（吃虧感）（負(fù)疚感）35分配公平感的特點相對性不平是比較出來的，是社會比較的結(jié)果，且無絕對標(biāo)準(zhǔn)。主觀性完全因個人特點而異，甲認(rèn)為不公平的事，乙可能認(rèn)為是公平的。不對稱性人們常在自己稍有吃虧時，便怨聲載道，但在占了便宜時，卻心安理得，毫無內(nèi)疚之心。擴(kuò)散性人們在某項分配上感到不公，心存不滿，會波及到整個情緒。36從實際上擴(kuò)大自己所獲（OA）或增大對方貢獻(xiàn)（IB），減少對方所獲（OB），減少自己貢獻(xiàn)（IA），如出廢品、怠工、缺勤、浪費(fèi)原材料或降低設(shè)備保養(yǎng)質(zhì)量等。從心理上改變對這些變量的認(rèn)識，如設(shè)想自己獲得某種較虛的額外獎勵，或貶低對方所獲價值。改變參照對象，以“比上不足，比下有余”來安慰自己。退出比較，辭職另謀高就。公平感的恢復(fù)37貢獻(xiàn)律：貢獻(xiàn)律認(rèn)為公平就是論功行賞，使獎酬與貢獻(xiàn)成比例，即多勞多得。其表達(dá)式是：

平均律不管貢獻(xiàn)大小或其他條件如何，大家一律獲得同等數(shù)量的分配。其表達(dá)式是：OA=OB

需要律需要律就是水需要得多，就分配得多些，而不考慮貢獻(xiàn)多少，也不是人人平等。其表達(dá)式是：

幾種不同的公平規(guī)范

OA

OB

IAIB

OA

OB

NANB38獎酬的各個構(gòu)成成分及其所依據(jù)的公平規(guī)范（1）工資。工資通常由基本工資、崗位工資技能工資、工齡工資及國家若干政策性津貼組成。其中，基礎(chǔ)工資依據(jù)的是需要律，崗位技能工資依據(jù)的是貢獻(xiàn)律。（2）獎勵。我國常采用的獎勵形式有獎金、傭金、計件等形式。獎勵依據(jù)的是貢獻(xiàn)律，具有明確的針對性和短期刺激性。（3）福利。福利是一種補(bǔ)充性報酬，往往不以貨幣形式直接支付，如帶薪休假、子女教育津貼、廉價住房、優(yōu)惠購買本企業(yè)股票、各種保險等。福利有以下幾種形式：全員性福利，依據(jù)的是平均律。特種福利，依據(jù)的是貢獻(xiàn)律。特困補(bǔ)貼，依據(jù)的是需要律。39如何保證企業(yè)分配的公平性（1）企業(yè)的獎酬制度要有明確一致的指導(dǎo)原則，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范做依據(jù)。（2）獎酬制度要有民主性與透明性。（3）領(lǐng)導(dǎo)要為員工創(chuàng)造機(jī)會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會均等上來。40亞當(dāng)斯的公平理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用加強(qiáng)體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進(jìn)行職位評價，根據(jù)職位評價的結(jié)果建立薪酬管理制度。加強(qiáng)教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入”與“收入”的比例。41波特—勞勒的綜合激勵模型

1.對內(nèi)內(nèi)外在獎酬價值的認(rèn)識4.能力與素質(zhì)2.對努力、績效、獎酬間關(guān)系的感知3.激勵/努力5.工作條件6.角色感知7.工作績效8a.外在獎酬8b.內(nèi)在

獎酬9.對獎酬公平性的感知10.滿意感42

羅賓斯的綜合激勵模型目標(biāo)引導(dǎo)行為個人努力個人績效組織獎賞個人目標(biāo)高成就需要客觀的績效評估系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需要能力獎勵的標(biāo)準(zhǔn)公平性比較產(chǎn)出A

產(chǎn)出B

投入A

投入B機(jī)會43迪爾綜合激勵模型人的總激勵水平(M總)應(yīng)是內(nèi)在性激勵(M內(nèi))與外在性激勵(M外)之和，即：M總=M內(nèi)+M外。內(nèi)在性激勵本身又可分為過程導(dǎo)向性、由任務(wù)本身所激發(fā)的激勵（M活），與結(jié)果導(dǎo)向性的、由完成任務(wù)時的成就感所激發(fā)的激勵（M成），即：M內(nèi)=M活+M成對外在性激勵的分析 外在性激勵中包含有一階結(jié)果的期望（E）、二階結(jié)果的期望（I）和獎酬效價（V）這三類變量，其表達(dá)式是：

n M外=E

ΣIiVi

i=1

44波特—勞勒的綜合激勵模型

1.對內(nèi)內(nèi)外在獎酬價值的認(rèn)識4.能力與素質(zhì)2.對努力、績效、獎酬間關(guān)系的感知3.激勵/努力5.工作條件6.角色感知7.工作績效8a.外在獎酬8b.內(nèi)在

獎酬9.對獎酬公平性的感知10.滿意感45

羅賓斯的綜合激勵模型目標(biāo)引導(dǎo)行為個人努力個人績效組織獎賞個人目標(biāo)高成就需要客觀的績效評估系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需要能力獎勵的標(biāo)準(zhǔn)公平性比較產(chǎn)出A

產(chǎn)出B

投入A

投入B機(jī)會46迪爾綜合激勵模型人的總激勵水平(M總)應(yīng)是內(nèi)在性激勵(M內(nèi))與外在性激勵(M外)之和，即：M總=M內(nèi)+M外。內(nèi)在性激勵本身又可分為過程導(dǎo)向性、由任務(wù)本身所激發(fā)的激勵（M活），與結(jié)果導(dǎo)向性的、由完成任務(wù)時的成就感所激發(fā)的激勵（M成），即：M內(nèi)=M活+M成對外在性激勵的分析 外在性激勵中包含有一階結(jié)果的期望（E）、二階結(jié)果的期望（I）和獎酬效價（V）這三類變量，其表達(dá)式是：

n M外=E

ΣIiVi

i=1

47對內(nèi)在性激勵的分析 內(nèi)在性激勵的數(shù)學(xué)表達(dá)式為：

M內(nèi)=M活+M成=V活+EV成迪爾的綜合激勵模型表達(dá)式：

n M總=M內(nèi)+M外=(V活+EV成)+E

ΣIiVi

i=1

n=V活+E（V成+

ΣIiVi

）

i=1

迪爾綜合激勵模型48V活的提高，即增加活動本身的吸引力。 （1）避免工作的過分單調(diào)，使之有某些變化。 （2）提高任務(wù)的挑戰(zhàn)性，使之有一定的難度。 （3）工作活動中安排適當(dāng)?shù)呐c別人交往的機(jī)會，滿足 員工的社交需要。 （4）把任務(wù)目標(biāo)交待明確，減少不確定性。V成的提高，增加活動結(jié)果的吸引力。

（1）分配的任務(wù)應(yīng)有一定的完整性，不要分割太細(xì)；（2）要交待清楚任務(wù)的意義。 （3）及時提供活動結(jié)果的反饋。 迪爾綜合激勵模型的應(yīng)用49E的提高，增加員工對自己付出努力后能達(dá)到的績效水準(zhǔn)的把握。 （1）向員工講清組織的要求、意圖和期望。 （2）給員工提供必要的指導(dǎo)和支持。 （3）對員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高其能力。 （4）建立科學(xué)、公平、合理的績效考評體系。 Ii

的提高，使員工完成任務(wù)后能確保拿到原來向他們許諾的各種獎酬。 （1）首先建立公正的獎酬制度。 （2）管理者要信守諾言。 （3）對所有下屬一視同仁。迪爾綜合激勵模型的應(yīng)用50波特—勞勒的綜合激勵模型

1.對內(nèi)內(nèi)外在獎酬價值的認(rèn)識4.能力與素質(zhì)2.對努力、績效、獎酬間關(guān)系的感知3.激勵/努力5.工作條件6.角色感知7.工作績效8a.外在獎酬8b.內(nèi)在

獎酬9.對獎酬公平性的感知10.滿意感51

羅賓斯的綜合激勵模型目標(biāo)引導(dǎo)行為個人努力個人績效組織獎賞個人目標(biāo)高成就需要客觀的績效評估系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需要能力獎勵的標(biāo)準(zhǔn)公平性比較產(chǎn)出A

產(chǎn)出B

投入A

投入B機(jī)會52迪爾綜合激勵模型人的總激勵水平(M總)應(yīng)是內(nèi)在性激勵(M內(nèi))與外在性激勵(M外)之和，即：M總=M內(nèi)+M外。內(nèi)在性激勵本身又可分為過程導(dǎo)向性、由任務(wù)本身所激發(fā)的激勵（M活），與結(jié)果導(dǎo)向性的、由完成任務(wù)時的成就感所激發(fā)的激勵（M成），即：M內(nèi)=M活+M成對外在性激勵的分析 外在性激勵中包含有一階結(jié)果的期望（E）、二階結(jié)果的期望（I）和獎酬效價（V）這三類變量，其表達(dá)式是：

n M外=E

ΣIiVi

i=1

53波特—勞勒的綜合激勵模型

1.對內(nèi)內(nèi)外在獎酬價值的認(rèn)識4.能力與素質(zhì)2.對努力、績效、獎酬間關(guān)系的感知3.激勵/努力5.工作條件6.角色感知7.工作績效8a.外在獎酬8b.內(nèi)在

獎酬9.對獎酬公平性的感知10.滿意感54

羅賓斯的綜合激勵模型目標(biāo)引導(dǎo)行為個人努力個人績效組織獎賞個人目標(biāo)高成就需要客觀的績效評估系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需要能力獎勵的標(biāo)準(zhǔn)公平性比較產(chǎn)出A

產(chǎn)出B

投入A

投入B機(jī)會55迪爾綜合激勵模型人的總激勵水平(M總)應(yīng)是內(nèi)在性激勵(M內(nèi))與外在性激勵(M外)之和，即：M總=M內(nèi)+M外。內(nèi)在性激勵本身又可分為過程導(dǎo)向性、由任務(wù)本身所激發(fā)的激勵（M活），與結(jié)果導(dǎo)向性的、由完成任務(wù)時的成就感所激發(fā)的激勵（M成），即：M內(nèi)=M活+M成對外在性激勵的分析 外在性激勵中包含有一階結(jié)果的期望（E）、二階結(jié)果的期望（I）和獎酬效價（V）這三類變量，其表達(dá)式是：

n M外=E

ΣIiVi

i=1

56對內(nèi)在性激勵的分析 內(nèi)在性激勵的數(shù)學(xué)表達(dá)式為：

M內(nèi)=M活+M成=V活+EV成迪爾的綜合激勵模型表達(dá)式：

n M總=M內(nèi)+M外=(V活+EV成)+E

ΣIiVi

i=1

n=V活+E（V成+

ΣIiVi

）

i=1

迪爾綜合激勵模型57V活的提高，即增加活動本身的吸引力。 （1）避免工作的過分單調(diào)，使之有某些變化。 （2）提高任務(wù)的挑戰(zhàn)性，使之有一定的難度。 （3）工作活動中安排適當(dāng)?shù)呐c別人交往的機(jī)會，滿足 員工的社交需要。 （4）把任務(wù)目標(biāo)交待明確，減少不確定性。V成的提高，增加活動結(jié)果的吸引力。

（1）分配的任務(wù)應(yīng)有一定的完整性，不要分割太細(xì)；（2）要交待清楚任務(wù)的意義。 （3）及時提供活動結(jié)果的反饋。 迪爾綜合激勵模型的應(yīng)用58E的提高，增加員工對自己付出努力后能達(dá)到的績效水準(zhǔn)的把握。 （1）向員工講清組織的要求、意圖和期望。 （2）給員工提供必要的指導(dǎo)和支持。 （3）對員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高其能力。 （4）建立科學(xué)、公