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17四月2024PMP項目管理RD課程目錄第一單元:項目管理基礎(chǔ)1-39第二單元:項目整體管理40-53第三單元:項目范圍管理54-56第四單元:項目時間管理57-59第五單元:項目成本管理60-62第六單元:項目質(zhì)量管理63-78第七單元:項目人力資源管理81-88第八單元:項目溝通管理89--92第九單元:項目風(fēng)險管理93-98第十單元:項目采購管理99-104PMP項目管理RD第一單元:項目管理基礎(chǔ)PMP項目管理RD提綱1項目與項目管理2階段與生命周期3組織結(jié)構(gòu)與項目4項目管理過程組5項目干系人管理PMP項目管理RD1.2項目管理的發(fā)展歷程1900年代早期,HenryGantt發(fā)明甘特圖1950年代,PERT、CPM、ADM、PDM1950年代,單點責(zé)任概念1960,NASA開發(fā)出矩陣型組織結(jié)構(gòu)1963,美國空軍和北極星導(dǎo)彈項目開發(fā)出EVM技術(shù)1964,NASA提出配置管理1969,美國項目管理協(xié)會成立1984,第一屆PMP考試在美國舉行2000,第一屆PMP考試在中國舉行PMP已經(jīng)超過19.8萬人,160多個國家和地區(qū)PMP項目管理RD1.1什么叫項目一家公司被收購海外建設(shè)通訊站點研究院研發(fā)一種新型的藥物中國當(dāng)局緝拿新疆針刺襲擊嫌疑人招募5.22金蝶軟件園開園志愿者野生動物濕地保護區(qū)的建立與朋友一起旅游房屋裝修………………請問哪些是項目?PMP項目管理RD1.3什么是項目?為提供獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所進行的臨時性努力Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresultPMP項目管理RD1.4項目的四大特征臨時性temporary獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果uniqueproduct,services,orresults漸進明細(xì)(逐步完善)progressivelyelaboration目標(biāo)ObjectivePMP項目管理RD1.5項目與日常運作projectvs.operation每個組織都為實現(xiàn)某些目標(biāo)而從事某種工作:項目的目標(biāo)是實現(xiàn)其目標(biāo),然后結(jié)束項目日常運作的目標(biāo)一般是為了維持運營共同點:由人來實施受制于有限的資源需要計劃、執(zhí)行和控制運作重復(fù)進行(repetitive)持續(xù)不斷(ongoing)確定一組新目標(biāo),繼續(xù)項目暫時的(temporary)獨特的(unique)宣布目標(biāo)實現(xiàn)時,結(jié)束PMP項目管理RD1.6項目的三種制約與三種目標(biāo)風(fēng)險時間(Time,Schedule)質(zhì)量(Quality,Objective,requirements)成本(Cost,Budget)范圍質(zhì)量受三個約束的影PMP項目管理RD1.7什么是成功的項目?質(zhì)量時間成本目標(biāo)項目成功的定義-三要素按時完成預(yù)算內(nèi)質(zhì)量符合預(yù)期要求:功能性能期望管理-項目經(jīng)理的成功規(guī)則“成本-時限-質(zhì)量”平衡的現(xiàn)實的期望在整項目期間進行期望管理在預(yù)算內(nèi)準(zhǔn)時交付個承諾成果PMP項目管理RD1.8什么是項目管理?把各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目各項活動中,以達(dá)到項目的要求Knowledge,skills,toolsandtechniques項目管理是對變化的管理項目管理既是科學(xué),又是藝術(shù)項目管理是一門學(xué)科、專業(yè)、職業(yè)項目管理是一種理念、一種方法PMP項目管理RD1.9項目管理的過去與現(xiàn)在傳統(tǒng)項目管理進度,成本強調(diào)執(zhí)行提高生產(chǎn)率重視組織和控制利用職權(quán)來完成工作現(xiàn)代項目管理復(fù)雜,高風(fēng)險,多變化信息時代的特點獨特的、暫時的工作強調(diào)質(zhì)量、風(fēng)險對公司使命至關(guān)重要的工作“突破和商業(yè)生存”跨組織,多元文化在正式權(quán)力很少的情況下,必須善于鼓舞和激勵員工社會、經(jīng)濟及可持續(xù)性組織越來越多地被要求:不僅對項目直接結(jié)果負(fù)責(zé)還要為項目完成相當(dāng)長時間后對人類、社會、經(jīng)濟和環(huán)境產(chǎn)生的后果負(fù)責(zé)法律約束法律、法規(guī),并在合同中體現(xiàn)PMP項目管理RD1.10國內(nèi)實際項目管理中的重大挑戰(zhàn)組織對項目的重視程度組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理的授權(quán)(人力、金錢……)責(zé)、權(quán)、利的平衡實施與控制工作績效的評估溝通、溝通、溝通PMP項目管理RD1.11項目經(jīng)理負(fù)責(zé)實現(xiàn)項目目標(biāo)的個人ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives管理一個項目包括識別要求確定清晰而能實現(xiàn)的目標(biāo)平衡質(zhì)量、范圍、時間和成本四方面互不相讓的要求Balancingthecompetingdemands平衡競爭需求使技術(shù)規(guī)范、計劃和方法適用于各個項目干系人不同的需求與期望PMP項目管理RD1.12項目管理所需的技能硬技巧選擇、計劃、跟蹤、控制WBS、CPM、EVM報告軟技巧(人員管理)領(lǐng)導(dǎo)、管理團隊建設(shè)、沖突解決激勵、協(xié)商溝通、傾聽WBS-工作分解結(jié)構(gòu)WorkbreakdownstructureCPM-關(guān)鍵路徑法CriticalpathmethodEVM-掙值管理EarnedvaluemanagementPMP項目管理RD1.13子項目Subproject項目常被分為若干個較易管理的組成部分或自項目子項目常發(fā)包給外部單位或?qū)嵤┙M織內(nèi)部的其他職能單位內(nèi)部:projectteam外部:subcontractor以一個單獨階段或項目過程為基礎(chǔ),如:根據(jù)項目過程分:項目生命周期的一個階段人員技能分:工種(管道、電氣、土建)技術(shù)內(nèi)容分:軟件(編碼、測試)單個子項目一般被視為項目,并按項目進行管理非常大的項目,子項目可以由更小的子項目組成PMP項目管理RD提綱1項目與項目管理2階段與生命周期3組織結(jié)構(gòu)與項目4項目管理過程組5項目干系人管理PMP項目管理RD2.1項目階段與項目生命周期將每一個項目劃分為若干個階段(phases),以便提高管理控制,并提供與該項目實施組織的日常運作之間的聯(lián)系這些階段合在一起稱為項目生命周期項目的生命周期用于定義一個項目的開始和結(jié)束許多組織識別出一套具體的生命周期供其所有項目使用PMP項目管理RD2.2建筑項目典型生命周期模型100%完成百分比階段1階段2階段3階段4項目立項決策go/nogo主要合同發(fā)包安裝實質(zhì)性完成投運可行性項目描述可行性研究策略設(shè)計計劃編制和設(shè)計方案設(shè)計費用和進度合同條款和條件建造建造土建工程可交付成果移交和正式運行最后測試移交PMP項目管理RD2.3典型項目生命周期圖4移交/收尾3實施2設(shè)計/計劃1概念/啟動風(fēng)險項目干系人的影響資源投入(人力、成本)更改成本PMP項目管理RD2.3產(chǎn)品生命周期通常為六個階段項目前階段(項目孵化階段)項目階段運行階段維護階段擴展階段收尾階段PMP項目管理RD提綱1項目與項目管理2階段與生命周期3組織結(jié)構(gòu)與項目4項目管理過程組5項目干系人管理PMP項目管理RD3.1組織結(jié)構(gòu)與項目管理組織結(jié)構(gòu)\項目特征職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到大很高,甚至全權(quán)可利用的資源很少或沒有有限少到中等中等到多很多,甚至全部控制項目預(yù)算者職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項目管理行政人員半職半職半職全職全職PMP項目管理RD3.2矩陣型組織的優(yōu)缺點優(yōu)點非常清楚的項目目標(biāo),責(zé)任點單一改進的資源控制最有效地利用公司資源;幾個項目可以共享稀缺的資源;資產(chǎn)成本也可以由項目和職能部門共同承擔(dān)客戶與項目經(jīng)理直接溝通,對客戶相應(yīng)速度快職能部門是“家”;技術(shù)專家依然保留在職能部門,有利于知識庫的建立職能部門給予更多支持:更好的協(xié)調(diào);集思廣益,有利于解決問題信息流暢通[指跨部門的水平(項目信息)與穿越組織的垂直(技術(shù)信息)溝通]缺點復(fù)雜的結(jié)構(gòu),比職能型或項目型更難于理解即使有獎勵機制,員工也不愿意在一個項目中工作很長時間職能經(jīng)理不可能為了項目放棄最好的資源;同時有多個項目實施時,分享稀缺資源會導(dǎo)致部門間出現(xiàn)問題當(dāng)問題涉及的人比較多時,會延長決策時間雙重責(zé)權(quán)、權(quán)力平衡及遜色的溝通體系會帶來困擾運作矩陣型組織的成本更高,需要的程序更多,更多管理人員牽涉到?jīng)Q策過程當(dāng)中;重復(fù)匯報和管理將增加成本容易出現(xiàn)信息混亂;即使在西方公司,良好的信息流(水平與垂直)只在完好的流程體系及擁有優(yōu)秀的協(xié)調(diào)者的情況下才能實現(xiàn)PMP項目管理RD提綱1項目與項目管理2階段與生命周期3組織結(jié)構(gòu)與項目4項目管理過程組5項目干系人管理PMP項目管理RD4.1項目管理五大過程組啟動:定義和授權(quán)項目或階段計劃:定義與細(xì)化目標(biāo),并為實現(xiàn)項目的目標(biāo)和范圍而計劃必要的行動路線執(zhí)行:集合人力與其它資源,實施項目管理計劃控制:定期測量與監(jiān)視進程,識別有否偏離計劃之處,必要時采取糾正措施,以確保實現(xiàn)項目目標(biāo)收尾:正式驗收產(chǎn)品、服務(wù)或成果,并井井有條地結(jié)束項目或項目階段PMP項目管理RD4.2過程的交互作用在每個過程組中,各個過程通過其輸入和輸出相關(guān)聯(lián),一個過程的輸出往往成為另一個過程的輸入輸入:作為行動依據(jù)的文件或可記載成文的事項工具與技術(shù):作用于輸入以產(chǎn)生輸出的機制輸出:作為過程結(jié)果的文件或可記載成文的事項輸入工具與技術(shù)輸出PMP項目管理RD4.3項目計劃過程組的工作制定項目管理計劃范圍規(guī)劃范圍定義制定工作分解結(jié)構(gòu)活動定義活動排序活動資源估算活動持續(xù)時間估算制定進度表費用估算費用預(yù)算質(zhì)量規(guī)劃人力資源規(guī)劃溝通規(guī)劃風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃PMP項目管理RD4.6項目執(zhí)行過程組的工作指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行實施質(zhì)量保證項目團隊組建項目團隊建設(shè)信息發(fā)布詢價賣方選擇PMP項目管理RD4.7項目控制過程組的工作監(jiān)控項目工作整體變更控制范圍核實范圍控制進度控制費用控制實施質(zhì)量控制項目團隊管理績效報告利害關(guān)系者管理風(fēng)險監(jiān)控合同管理PMP項目管理RD4.9五大過程組的關(guān)系圖監(jiān)控各過程啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程PMP項目管理RD提綱1項目與項目管理2階段與生命周期3組織結(jié)構(gòu)與項目4項目管理過程組5項目干系人管理PMP項目管理RD5.1項目干系人Stakeholder積極參與項目,或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人或組織他們會對項目的目標(biāo)和結(jié)果施加影響項目管理需要識別項目干系人確定各項目干系人的要求、期望、能發(fā)揮的作用對其影響力盡量加以管理如果有分歧怎么辦?PMP項目管理RD5.2每個項目都包含的項目干系人主要的項目干系人(每個項目都包含)項目經(jīng)理客戶項目實施組織項目管理團隊項目團隊成員項目發(fā)起人、出資方施加影響者PMO(Projectmanagementoffice)PMP項目管理RD5.3項目經(jīng)理與交流溝通交流溝通有許多方面書面和口頭的,傾聽和講解內(nèi)部(項目范圍內(nèi))和外部(對顧客、媒體、大眾等)正式(報告、簡報等)和非正式(備忘錄、專題會談等)垂直(組織內(nèi)上下級之間)和水平(同事之間或合作單位之間)項目經(jīng)理5個不同方向的交流溝通關(guān)系對高層管理人員對項目團隊對職能部門經(jīng)理對同事團體對客戶、供應(yīng)商、政府、媒體、公眾PMP項目管理RD5.4談判與他人協(xié)商以取得共識或達(dá)成協(xié)議協(xié)議可通過直接談判,或在外界協(xié)助下談判調(diào)解(mediation)和仲裁(arbitration)是兩種借助外界的談判形勢在典型項目中,團隊成員可能參與的談判有:范圍、成本和進度目標(biāo)范圍、成本和進度變更合同條款和條件任務(wù)分工資源PMP項目管理RD單元練習(xí)1.美國印第安人事務(wù)局外包給你們公司一個合同,以修復(fù)納瓦霍保護區(qū)的小學(xué)。一個叫“印第安人優(yōu)先”的合同條款要求你在保護區(qū)內(nèi)雇用“土生土長的”勞工與分包商。這是以下哪一個限制條件的實例?

a.社會

b.經(jīng)濟

c.環(huán)境

d.法律PMP項目管理RD第二單元:項目綜合管理PMP項目管理RD項目整體管理定義:識別、定義、結(jié)合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)項目管理過程組中的各個過程以及項目管理活動在各個相互沖突的目標(biāo)與方案之間權(quán)衡取舍在項目管理中發(fā)揮明顯的重要作用Eg:應(yīng)急計劃的成本估算=成本管理+時間管理+風(fēng)險管理基本任務(wù):按照實施組織確定的程序?qū)崿F(xiàn)項目目標(biāo)將項目管理過程組中需要的各個過程有效綜合PMP項目管理RD項目整體管理過程項目整體管理制定項目章程制定項目初步范圍說明書制定項目管理計劃指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作整體變更控制項目收尾正式批準(zhǔn)項目或項目階段概括說明項目范圍定義、準(zhǔn)備、集成協(xié)調(diào)所有子計劃,使其成為項目管理計劃執(zhí)行項目管理計劃定義的工作,實現(xiàn)項目范圍說明書確定的項目要求監(jiān)視和控制項目啟動、計劃、執(zhí)行和結(jié)束過程,實現(xiàn)范圍說明書中定義的項目要求就可交付成果和組織過程資產(chǎn),審查所有的變更請求,批準(zhǔn)與控制變更最終完成所有項目管理過程組的所有活動,正式結(jié)束項目或項目階段PMP項目管理RD1.1制定項目章程依據(jù)1.合同(如果適用)2.項目工作說明書3.事業(yè)環(huán)境因素(法律法規(guī),行業(yè)信息)4.組織過程資產(chǎn)-工作的過程與程序,以及所有的評判標(biāo)準(zhǔn))工具與技術(shù)1.項目選擇方法2.項目管理方法論3.項目管理信息系統(tǒng)4.專家判斷(顧問,咨詢公司,調(diào)查公司等)成果1.合同項目章程PMP項目管理RD1.2制定項目初步范圍說明書依據(jù)1.項目章程2.項目工作說明書3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3.專家判斷成果1.項目初步范圍說明書PMP項目管理RD項目范圍說明書(初步)目的:登記項目及其產(chǎn)品和服務(wù)的特征與邊界,以及驗收與范圍控制的方法內(nèi)容:項目與產(chǎn)品的目標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)的要求與特性產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)項目邊界項目要求與可交付成果項目制約因素項目假設(shè)項目的初步組織初步識別的風(fēng)險進度里程碑初步工作分解結(jié)構(gòu)量級費用估算項目配置管理要求審批要求PMP項目管理RD1.3制定項目管理計劃依據(jù)1.項目初步范圍說明書2.項目管理個過程3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3.專家判斷成果1.項目管理計劃PMP項目管理RD項目管理計劃子計劃項目范圍管理計劃進度管理計劃費用管理計劃質(zhì)量管理計劃過程改進計劃人員配備管理計劃溝通管理計劃風(fēng)險管理計劃采購管理計劃其他組件里程碑清單資源日歷進度基準(zhǔn)費用基準(zhǔn)質(zhì)量基準(zhǔn)風(fēng)險登記冊PMP項目管理RD1.4指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行依據(jù)1.項目管理計劃2.批準(zhǔn)的糾正措施3.批準(zhǔn)的預(yù)防措施4.批準(zhǔn)的變更請求5.批準(zhǔn)的缺陷補救6.確認(rèn)的缺陷補救7.行政收尾程序工具與技術(shù)1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)成果1.可交付成果2.請求的變更3.實施的變更請求4.實施的糾正措施5.實施的預(yù)防措施6.實施的缺陷補救7.工作績效信息PMP項目管理RD1.5監(jiān)控項目工作依據(jù)1.項目管理計劃2.工作績效信息3.否決的變更請求工具與技術(shù)1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3.掙值技術(shù)4.專家判斷成果1.推薦的糾正措施2.推薦的預(yù)防措施3.預(yù)測4.推薦的缺陷補救5.請求的變更PMP項目管理RD監(jiān)控項目工作過程的關(guān)注點對照項目管理計劃比較實際項目績效評價項目績效,判斷是否需要采取預(yù)防或糾正措施,必要時推薦行動方案分析、跟蹤并監(jiān)視項目風(fēng)險,確保及時識別風(fēng)險,報告其狀態(tài),執(zhí)行相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對計劃建立有關(guān)項目產(chǎn)品及其相關(guān)文件的準(zhǔn)確、及時的信息庫,并保持到項目完成為狀態(tài)報告、績效測量和預(yù)測提供信息支持為更新當(dāng)前的成本和進度信息提供預(yù)測在實施批準(zhǔn)的變更時進行檢測PMP項目管理RD1.6整體變更控制依據(jù)1.項目管理計劃2.請求的變更3.工作績效信息4.推薦的預(yù)防措施5.推薦的糾正措施6.推薦的缺陷補救7.可交付成果工具與技術(shù)1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3.專家判斷成果1.批準(zhǔn)的變更請求2.否決的變更請求3.項目管理計劃(更新)4.項目范圍說明書(更新)5.批準(zhǔn)的糾正措施6.批準(zhǔn)的預(yù)防措施7.批準(zhǔn)的缺陷補救8.確認(rèn)的缺陷補救9.可交付成果PMP項目管理RD請求的變更項目執(zhí)行過程中變更經(jīng)常發(fā)生的領(lǐng)域擴大或縮小項目范圍修改方針或程序修改項目成本或預(yù)算修改項目進度表變更的類型直接/間接內(nèi)部/外部可選擇的/法律(合同)強制的PMP項目管理RD1.7項目收尾依據(jù)1.項目管理計劃2.合同文件3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)5.工作績效信息6.可交付成果工具與技術(shù)1.項目管理方法論2.項目管理信息系統(tǒng)3.專家判斷成果1.行政收尾程序2.合同收尾程序3.最終產(chǎn)品服務(wù)成果4.組織過程資產(chǎn)(更新)PMP項目管理RD單元練習(xí)1.以下第一步驟是:

a.創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)(WBS),并讓它來決定項目的組織結(jié)構(gòu)

b.制定一份初始的項目計劃,并確定負(fù)責(zé)每一項任務(wù)的職能部門

c.參加高級管理層制定的項目章程

d.制定項目進度計劃,包括自上而下的流程圖,并確定執(zhí)行每一項任務(wù)的職能部門PMP項目管理RD第三單元:項目范圍管理PMP項目管理RD項目范圍管理定義:確保項目包括成功完成項目所需的全部工作,但又只包括必須完成的工作的各個過程項目范圍:為提供具有規(guī)定特征與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而需要完成的工作是否完成以項目管理計劃、項目范圍說明書、相應(yīng)的WBS、WBS詞典為衡量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品范圍:產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征與功能是否完成以產(chǎn)品要求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)范圍基準(zhǔn)(ScopeBaseline)包括:經(jīng)批準(zhǔn)的詳細(xì)項目范圍說明書相應(yīng)的WBSWBS詞典PMP項目管理RD項目范圍管理過程項目范圍管理范圍規(guī)劃范圍定義制作WBS范圍核實范圍控制項目范圍管理計劃項目范圍說明書WBSWBS詞典范圍差異驗收的可交付成果請求的變更推薦的糾正措施項目范圍說明書(更新)WBS(更新)WBS詞典(更新)范圍基準(zhǔn)(更新)項目管理計劃(更新)PMP項目管理RD第四單元:項目時間管理PMP項目管理RD項目時間管理過程項目時間管理活動定義活動排序活動資源估算活動歷時估算進度制定進度控制活動清單里程碑清單項目進度網(wǎng)絡(luò)圖活動資源要求資源分解結(jié)構(gòu)活動歷時估算項目進度表進度基準(zhǔn)進度基準(zhǔn)(更新)績效衡量推薦的糾正措施PMP項目管理RDPDM前導(dǎo)圖法方型或矩形(節(jié)點)代表活動,用箭線表示依賴關(guān)系將節(jié)點聯(lián)系起來的編制項目網(wǎng)絡(luò)圖的方法也稱單代號網(wǎng)絡(luò)圖法(AON),項目管理軟件多采用此法PDM可以使用四種依賴關(guān)系或先后關(guān)系FS完成開始;SS開始開始;FF完成完成;SF開始完成PMP項目管理RD第五單元:項目成本管理PMP項目管理RD項目成本管理過程項目成本管理成本估算成本預(yù)算成本控制完成項目活動所需資源的大致費用合計各個活動或工作包的估算費用,以建立成本基準(zhǔn)影響造成成本偏差的因素,控制項目預(yù)算變更PMP項目管理RD基礎(chǔ)概念完工規(guī)則0/100;20/80;50/50其它:如簽約10%,到貨40%,安裝20%,終驗20,2年質(zhì)保10%PV(PlannedValue):完成計劃工作量的預(yù)算值A(chǔ)C(ActualCost):所完成工作的實際支出成本EV(EarnedValue):實際完成工作的預(yù)算價值PMP項目管理RD第六單元:項目質(zhì)量管理PMP項目管理RD什么是質(zhì)量?美國質(zhì)量協(xié)會:質(zhì)量是內(nèi)在系列特性滿足要求的程度質(zhì)量管理與項目管理的共同關(guān)注點——客戶滿意理解、評估、定義和管理客戶需求,以達(dá)到客戶期望要求:符合要求&易于使用等級grade與質(zhì)量quality具有相同功能用途但技術(shù)特性不同的范疇或級別質(zhì)量偏低永遠(yuǎn)是個問題,但等級較低不一定是個問題確定并交付所要求的質(zhì)量與等級水準(zhǔn)是項目經(jīng)理與項目團隊的職責(zé)等級質(zhì)量大量功能(高等級)無明顯錯誤;有可讀性好的文件高質(zhì)量許多錯誤;組織很差的使用手冊低質(zhì)量有限功能(低等級)無明顯錯誤;有可讀性好的文件高質(zhì)量許多錯誤;組織很差的使用手冊低質(zhì)量PMP項目管理RD質(zhì)量管理與項目管理的共同關(guān)注點客戶滿意customersatisfaction理解、評估。定義和管理客戶需求,以達(dá)到客戶期望要求:符合要求&易于使用預(yù)防勝于檢查管理層責(zé)任持續(xù)改進PMP項目管理RD持續(xù)改進過程的原則持續(xù)的,漸進的改變來改善情況與創(chuàng)新不同,不是突然的跳到一個臺階上集中在11原則目標(biāo)的一貫性質(zhì)量承諾以顧客為中心面向過程持續(xù)改進以系統(tǒng)為中心的管理投資于知識團隊協(xié)作保持人力資源全面參與永久承諾PMP項目管理RD質(zhì)量思想質(zhì)量是設(shè)計出來,而非檢查出來的質(zhì)量最好通過減少目標(biāo)偏差獲得。產(chǎn)品應(yīng)審計的對不可控環(huán)境因素有免疫力質(zhì)量成本通過標(biāo)準(zhǔn)差函數(shù)來衡量PMP項目管理RD項目質(zhì)量管理過程項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制識別哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)適用于本項目,并確定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的要求開展經(jīng)計劃的、系統(tǒng)的質(zhì)量活動,確保項目實施要滿足要求所需要的所有過程監(jiān)測項目的具體結(jié)果,判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),并找出如何消除不合格績效的方法PMP項目管理RD實驗設(shè)計實驗設(shè)計DOE(designofexperiments)一種統(tǒng)計方法以比較低的成本找到重大影響的變量幫助識別哪些因素將影響產(chǎn)品或某種變量多用于項目產(chǎn)品上。如:汽車設(shè)計中確定哪種懸置與車輪的搭配效果最好,并且價位合理可以系統(tǒng)地改變所有重要因素,而非一次只改變一個重要因素揭示影響結(jié)果的因素,以及因素間的交互作用PMP項目管理RD質(zhì)量成本質(zhì)量成本:戴明提出,一般設(shè)定項目價值3-5%作為質(zhì)量管理成本質(zhì)量成本類型預(yù)防成本preventioncost鑒定成本appraisalcost失敗成本:內(nèi)部失敗(缺陷)成本internalfailurecost;外部失敗(缺陷)成本externalfailurecost分類要素預(yù)防成本培訓(xùn)工藝能力研究制造商/供貨商調(diào)查評估(鑒定)成本檢驗和試驗檢驗和試驗設(shè)備的維護處理和報告檢查數(shù)據(jù)的費用設(shè)計審查內(nèi)部設(shè)計審查和走查費用審查缺陷成本內(nèi)部缺陷成本廢料和返工與推遲罰款相關(guān)的費用缺陷造成的庫存成本設(shè)計變更成本初期失敗率更改文檔外部缺陷成本擔(dān)保成本現(xiàn)場服務(wù)人員培訓(xùn)產(chǎn)品責(zé)任訴訟處理投訴未來經(jīng)營損失PMP項目管理RD質(zhì)量管理計劃用途:說明項目管理團隊將如何把執(zhí)行組織的質(zhì)量方針付諸實踐內(nèi)容:為整體項目計劃提供依據(jù)考慮項目質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和過程持續(xù)改進問題涵蓋項目前期的質(zhì)量工作,以確保先期決策(如概念、設(shè)計和試驗)正確無誤來源——質(zhì)量規(guī)劃過程要求:正式或非正式、概括或詳細(xì)PMP項目管理RD因果圖QC7T-1因果分析圖(石川圖、魚骨圖)直觀地顯示潛在問題或結(jié)果與各種因素之間的聯(lián)系,描述相關(guān)的各種原因以及子原因如何對質(zhì)量產(chǎn)生潛在的影響四類主要原因常稱為“4M”:人力、機器、方法、原料PMP項目管理RD控制圖QC7T-2過程的結(jié)果隨時間變化的圖形化報告,能檢測任何類型的結(jié)果變量確定過程“是否在控制中”,偏差是因隨機事件而生還是由異常事件引發(fā)對由異常事件引發(fā)的需要確定起因并進行糾正不應(yīng)對處在控制之中的過程進行調(diào)整,但為過程改進提供參照UCL和LCL一般設(shè)定在±3σ的位置,使用七點規(guī)則在項目中可確定:項目管理過程、成本、進度是否在可接受的標(biāo)準(zhǔn)中PMP項目管理RD流程圖QC7T-3PMP項目管理RD直方圖QC7T-4一種統(tǒng)計報告,可以顯示在某個最小值和最大值之間的值的等級或范圍內(nèi)值出現(xiàn)的頻率PMP項目管理RD趨勢圖QC7T-6趨勢圖反映偏差的歷史和規(guī)律。反映一個過程在一定時間段的:(1)趨勢;(2)偏差情況;(3)過程的改進或惡化趨勢分析是根據(jù)歷史結(jié)果,利用數(shù)學(xué)工具預(yù)測未來的成果趨勢分析經(jīng)常用來檢測:技術(shù)績效:多少錯誤或缺陷已被確認(rèn),還剩多少沒有糾正成本和進度績效:每個時期有多少活動完成時有顯著偏差PMP項目管理RD散點圖QC7T-7散點圖顯示兩個變量之間的關(guān)系和規(guī)律:積極的、消極的,還是兩者毫無關(guān)系雖然散點圖不能證明一個變量的變化引起另一個變量的變化,但它有助于說明是否存在某種關(guān)系,也可以說明這種關(guān)系的強度正的弱相關(guān)負(fù)的弱相關(guān)無關(guān)負(fù)的線性PMP項目管理RD過程改進計劃用途:詳細(xì)說明過程分析的具體步驟,以便于確定浪費和非增值活動,進而提高客戶價值內(nèi)容:過程邊界:描述過程目的、起始和終結(jié),其依據(jù)和成果、所需信息(如需要),以及本過程的負(fù)責(zé)人和利害關(guān)系過程配置:過程流程圖,以便接口和界面分析過程測量指標(biāo):對過程狀態(tài)進行控制績效改進目標(biāo):指導(dǎo)過程改進活動來源——質(zhì)量規(guī)劃過程要求:正式或非正式、概括或詳細(xì)PMP項目管理RD第七單元:項目人力資源管理PMP項目管理RD項目團隊什么是項目團隊?為完成項目而分派的有角色和職責(zé)的人員項目團隊成員應(yīng)盡可能參與到項目的計劃與決策中項目成員的早期參與為計劃過程提供專業(yè)知識增強對項目的承諾項目團隊成員的類型與人數(shù)常隨項目的進展變化團隊的七個特征:明確的團隊目標(biāo)資源共享個體擁有差異性良好的人際關(guān)系共同的價值觀和行為規(guī)范歸屬感有效的授權(quán)PMP項目管理RD項目人力資源管理過程項目HR管理人力資源規(guī)劃項目團隊組建項目團隊建設(shè)項目團隊管理確定、記錄并分派角色、職責(zé)、匯報關(guān)系,制定人員配備管理計劃獲得完成項目所需要的人力資源增強團隊成員的能力、提高其相互作用,從而提高項目績效跟蹤團隊成員績效、提供反饋、解決問題、協(xié)調(diào)變更事宜,以提高項目績效PMP項目管理RD團隊組建工具4種預(yù)先分派:項目是方案競標(biāo)承諾的結(jié)果項目取決于特有的技能項目章程中規(guī)定了某些人員的分派談判(多數(shù)情況)與職能經(jīng)理;與其他PM班子(稀缺、特殊)招募:外部資源的聘用與分包虛擬團隊:具有共同目標(biāo),在完成角色任務(wù)過程中基本或完全沒有面對面工作的一組人員依賴于現(xiàn)代通訊技術(shù):電子郵件、視頻會議等好處:組建一個在同一組織工作,但工作地點十分分散的團隊增加具有特殊技能和專業(yè)知識但不在同一地理區(qū)域的專家可以把SOHO人員納入虛擬團隊把不同工作時間段的人納入虛擬團隊實施由于差旅費過高而被忽略的項目溝通計劃尤其重要制定解決沖突機制;如何召集人員參與決策過程;分享成功等PMP項目管理RD培訓(xùn)工具專業(yè)技能理念……PMP項目管理RD獎勵與表彰recognition&rewards在人力資源計劃中已經(jīng)制定在管理項目團隊過程中通過績效考核來定正式非正式應(yīng)只獎勵優(yōu)良行為計劃不好造成的加班要表揚嗎?Win-lose(zerosum)獎勵方法會破壞團隊凝聚力如:只表彰少數(shù)成員Win-win獎勵方式會提高團隊間的相互支持如:表彰每人都能達(dá)到的行為(按時提交進展報告)考慮文化差異PMP項目管理RD項目團隊建設(shè)輸出團隊績效評估是對團隊建設(shè)工作進行的找你格式或非正式的評估評估的指標(biāo)有技能的提升能力與感情的提升團隊成員流動性降低PMP項目管理RD6.4-2項目團隊管理內(nèi)容項目管理團隊負(fù)責(zé):觀察團隊行為管理沖突解決問題評估團隊成員績效為組織績效鑒定提供依據(jù)為組織數(shù)據(jù)庫增加新的經(jīng)驗教訓(xùn)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理矩陣組織結(jié)構(gòu)中的雙重匯報關(guān)系PMP項目管理RD沖突管理對沖突看法的變化傳統(tǒng)觀點:A、沖突是由于性格差異和領(lǐng)導(dǎo)不力造成的;B、應(yīng)避免沖突;C、沖突應(yīng)通過空間隔離和上層管理者干涉來解決新的看法:A、沖突是組織間相互作用的不可避免的結(jié)果;B、沖突可以是有益的;C、應(yīng)通過識別原因解決沖突、通過團隊成員解決問題沖突的七個來源:進度、任務(wù)優(yōu)先次序、資源、技術(shù)意見、管理程序、成本、個性沖突解決技巧撤退(Withdraw):一方或雙方從沖突中撤出緩和(Smoothing):強調(diào)共性、弱化分歧妥協(xié)(Compromising):雙方同意各讓一步解決(面對)問題(Confronting):雙方一起解決問題,最好強制(Forcing):使用權(quán)力強加自己觀點于人,最壞PMP項目管理RD沖突管理補充-領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獨裁型Autocratic項目經(jīng)理很少或根本不從團隊收集信息獨斷專行Makedecisionsolely又稱:指導(dǎo)型Directing咨詢獨裁型Consultiveautocratic從團隊那里收集大量信息但自己做決定PMstillmakesthedecisionssolely又稱:說服型Persuading民主型Democratic將問題交給團隊討論并收集信息團隊作決策又稱:參與型Participating/ConsensusManager自由放任型LaisseyFaire集體內(nèi)上下之間很少或沒有信息交換團隊有最終決策權(quán)又稱:授權(quán)性/股東型Delegating/ShareholderManager被認(rèn)為是糟糕的管理PoormanagementPMP項目管理RD第八單元:項目溝通管理PMP項目管理RD項目溝通管理過程項目溝通管理溝通計劃信息發(fā)布績效報告項目干系人管理確定項目干系人對信息與溝通的需求將所需信息及時提供給項目干系人收集與傳播項目的績效信息,包括狀況報告、績效量度及預(yù)測對溝通進行管理,以滿足項目干系人的需求,并與項目干系人一起解決問題PMP項目管理RD溝通技術(shù)的特點冷淡—————————交流渠道的豐富性—————————熱烈交流有效性紙錄音錄像E-mail交談電話交談視頻交談面對面交談面對面地會晤并使用白板文檔選項工作選項PMP項目管理RD單元練習(xí)1.假設(shè)你和你們公司的首席執(zhí)行官是鄰居,而你們之間已建立了友好的個人關(guān)系。你的同事與合伙人并不知道有這么一回事。最近,公司將你任命為一個新項目的項目經(jīng)理,這個新項目對公司是否能完成下一年度的財政目標(biāo)至關(guān)重要。你能夠依賴以下哪一種項目經(jīng)理可以使用的權(quán)力?

a.指示性權(quán)力

b.獎勵權(quán)力

c.正式權(quán)力

d.專家權(quán)力PMP項目管理RD第九單元:項目風(fēng)險管理PMP項目管理RD項目風(fēng)險一種不確定的事件或狀況項目目標(biāo):時間、費用、范圍、質(zhì)量……起源:任何項目中都會存在的不確定性一旦發(fā)生,會產(chǎn)生一項或多項影響項目生命周期中的變化項目風(fēng)險包括對項目目標(biāo)的威脅也包括對這些項目目標(biāo)提高的機會PMP項目管理RD項目風(fēng)險管理過程項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理計劃風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對計劃風(fēng)險監(jiān)控決定如何進行、計劃和實施風(fēng)險管理活動判斷哪些風(fēng)險會影響項目,并書面記錄其特點對風(fēng)險概率和影響進行匯總,進而對風(fēng)險進行排序就識別的風(fēng)險對項目總體目標(biāo)的影響進行定量分析針對項目目標(biāo)制定提高機會、降低威脅的方案和行動在生命周期中,跟蹤已識別風(fēng)險、監(jiān)測殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險和實施風(fēng)險應(yīng)對計劃,并評估其有效性PMP項目管理RD風(fēng)險分類技術(shù)、質(zhì)量或績效風(fēng)險新技術(shù)、復(fù)雜技術(shù)、不切實際的績效目標(biāo)……項目管理風(fēng)險時間、資源配置不合理;項目計劃質(zhì)量欠佳組織風(fēng)險成本、時間與范圍目標(biāo)內(nèi)部相互矛盾各項目的優(yōu)先級;資金不足;資源沖突外部風(fēng)險法律、法規(guī)、環(huán)境的變化勞資關(guān)系;國家風(fēng)險;天氣不是風(fēng)險:地震、洪水、內(nèi)亂等不可抗力(forcemajeure),應(yīng)采取拯災(zāi)行動(disasterrecovery),但不是風(fēng)險管理PMP項目管理RD風(fēng)險影響級別判定項目目標(biāo)非常低低中高非常高線性度量0.10.30.50.70.9成本不明顯的成本增加成本增加小于5%成本增加介于5-10%成本增加介于10-20%成本增加大于20%進度不明顯的進度拖延進度拖延小于5%進度拖延介于5-10%進度拖延介于10-20%進度拖延大于20%范圍范圍減少幾乎察覺不到范圍的次要部分受到影響范圍的主要部分受到影響范圍的縮小不被客戶接受項目最終產(chǎn)品不能有效使用質(zhì)量質(zhì)量等級降低幾乎察覺不到只有某些要求非常嚴(yán)格的工作受到影響質(zhì)量的降低需要得到客戶批準(zhǔn)質(zhì)量降低不被客戶接受項目最終產(chǎn)品實際不能使用PMP項目管理RD風(fēng)險的應(yīng)對策

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