管理方法系列標(biāo)桿學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)策略與標(biāo)桿流程

管理方法系列標(biāo)桿學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)策略與標(biāo)桿流程DocumentnumberBGCG57-BTDO-0089-2022管理方法系列-標(biāo)桿學(xué)習(xí)-學(xué)習(xí)策略與標(biāo)桿流程之際，無(wú)所不在的變革已然充斥了我們的生活，它社會(huì)的未來(lái)。一時(shí)間，速度概念被更新，邊界概念被突破熱情東突西在未來(lái)的“華山論劍”中被淘汰出局的。只有講究一定的桿學(xué)習(xí)的策略和流程，以期大家在學(xué)習(xí)活動(dòng)中可以做到有章放典范企業(yè)的指導(dǎo)力量、使企業(yè)的變革行為快人一步。流程并非魔術(shù)，卻有魔術(shù)般的效果?！~克爾.哈默許多人都認(rèn)為,實(shí)施標(biāo)桿學(xué)習(xí)就是簡(jiǎn)單地走出去,對(duì)其他組織進(jìn)行研究。但是，在你走出組織之前，其實(shí)還有許多事—湯姆.卡特亂。一些管理專家尖銳地指出：混不是企業(yè)真正的管理。追求效率，講究的是計(jì)劃。在企時(shí)，優(yōu)秀的組織，盡過(guò)程中確實(shí)應(yīng)當(dāng)考慮，但絕非標(biāo)桿思想的本意和出發(fā)點(diǎn)，規(guī)劃過(guò)程之前，我們先依據(jù)情境分析的架構(gòu)，來(lái)說(shuō)明現(xiàn)點(diǎn)，長(zhǎng)增長(zhǎng)增(或是品質(zhì))和價(jià)格之間的關(guān)系(做對(duì)的事情)效效果(effectiveness)的概念是各式各樣組織活動(dòng)的核心。很不幸的是，很多人往往誤解了它的涵義。人們常常把效果跟生產(chǎn)力和效率(efficency)搞混，其實(shí)狹隘的概念。制造廠商或許生產(chǎn)力很高，但是如果沒(méi)有消費(fèi)那么他們的營(yíng)運(yùn)過(guò)程就不具備效率。同樣地，某個(gè)作業(yè)流程高，率的話，就必須在客戶價(jià)值和生產(chǎn)力之間達(dá)成平衡。客戶價(jià)值是效用(或是品質(zhì))和價(jià)格之間的關(guān)系。每次當(dāng)我們?cè)诳紤]要不要買(mǎi)什么東西和價(jià)格之間的關(guān)系。至于生產(chǎn)力的衡量，不論生產(chǎn)什么樣服務(wù)，都能夠以單位成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這表示生產(chǎn)力會(huì)所定的售價(jià)。如果生產(chǎn)力低迷，導(dǎo)致單位成本超過(guò)市場(chǎng)愿高高低高 每單位投入資源(把事情做對(duì)) 每單位投入資源(把事情做對(duì))力之間的平衡(1)我們生產(chǎn)和提供的是什么(2)這些產(chǎn)品或服務(wù)的每單位或每小時(shí)成本是多少(3)誰(shuí)會(huì)評(píng)估我們提供的服務(wù)或產(chǎn)品(4)這樣的評(píng)估是根據(jù)什么樣的標(biāo)準(zhǔn)是絕對(duì)都是必要的問(wèn)題。就算每個(gè)人評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估，不管生產(chǎn)或提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，一定有人會(huì)對(duì)其估者和他們進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)渾然不覺(jué)，那我們所屬的企業(yè)或機(jī)倒閉的深淵。因此，在規(guī)劃標(biāo)桿學(xué)習(xí)策略時(shí)，我們(1)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比起來(lái)，我們?cè)谛示€上處于何處(2)我們應(yīng)該朝什么樣的方向前進(jìn)(3)我們有多少時(shí)間生物學(xué)專家瑞萬(wàn)斯(Revans)指出，一個(gè)有機(jī)體要想生存下來(lái)，其學(xué)習(xí)(L)和速度必須等于或大于其環(huán)境變化(C)和速度。從競(jìng)爭(zhēng)的層面來(lái)看，學(xué)生與死的關(guān)鍵。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須加速學(xué)習(xí)進(jìn)程，以應(yīng)種：(1)充分利用現(xiàn)有知識(shí)來(lái)開(kāi)發(fā)新的知識(shí)；(2)為員工提供尋覓新知識(shí)的方向或指引；(3)為企業(yè)設(shè)置有挑戰(zhàn)性的學(xué)習(xí)目標(biāo)，而且所定的目標(biāo)也不會(huì)超乎現(xiàn)實(shí)；(4)促使員工對(duì)于自己的工作及其邏輯與脈絡(luò)更加了解；(5)為員工提供對(duì)自己的工作或業(yè)務(wù)進(jìn)行反思的機(jī)會(huì)。置時(shí)間和學(xué)習(xí)時(shí)間越來(lái)工的心理模型多加了解。在現(xiàn)代的標(biāo)桿學(xué)習(xí)中，員工的心理腳步，如果固步自封，或只是局限于緊握著權(quán)力不放，不愿以調(diào)整，那么企業(yè)或是機(jī)構(gòu)日后勢(shì)必就要付出非常沉重的代事實(shí)證明，提升渴望程度(raisedlevelofaspiration)是激勵(lì)員工學(xué)習(xí)并努力為所服務(wù)機(jī)構(gòu)改善績(jī)效的最好方法。所謂渴望程度(as-nlevel)就是人們想要在工作上獲得成就的程度。心理學(xué)研究顯示，人們對(duì)于學(xué)習(xí)新知識(shí)的人而言，通過(guò)有效的標(biāo)桿學(xué)習(xí)，他們能夠自己看到做得比他們好，因而會(huì)進(jìn)一步找出對(duì)方表現(xiàn)之所以比較好刺激有效的學(xué)習(xí)。從圖2-較，員工所預(yù)期的績(jī)效改善程度比人們一開(kāi)始所以為的要 自我的表現(xiàn)典范企業(yè)的表現(xiàn) 自我的表現(xiàn)典范企業(yè)的表現(xiàn) 4、廣泛參與和公平過(guò)程公司經(jīng)不起時(shí)間的浪費(fèi)，不能等決策在傳統(tǒng)的塔形架構(gòu)中一沒(méi)有必要的延遲，如何處理問(wèn)題的決策必須交給實(shí)際執(zhí)行廣泛參與是指成員積極全面參與于各式各樣的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(包括學(xué)習(xí))，這一點(diǎn)非常重要。諾貝爾獎(jiǎng)得主哈耶克(FriedrichHayek)曾經(jīng)這表示：“基本上，幾乎每個(gè)人都有一些獨(dú)一無(wú)二的資訊，但是除非們所擁有的資訊也無(wú)用武之地。如何說(shuō)服個(gè)人在這方面合作，可能是接下來(lái)這幾十年中最重要的管理議題之一?！睗M，并不會(huì)走上街頭舉白布條抗議，但是他們會(huì)消極他們的創(chuàng)造力或知識(shí)，并降低對(duì)工作的投入程度。根據(jù)哈行這們的消極抵抗，這可說(shuō)是現(xiàn)代企業(yè)最糟糕的噩夢(mèng)。因地讓員工參與標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)，把發(fā)展計(jì)劃的工作和控制權(quán)。也要強(qiáng)調(diào)“公平過(guò)程”的重要性。管理學(xué)家金誠(chéng)(W．Chan．Kim)和莫伯格尼(ReneeMauborgne)在研究程中如果對(duì)公司員工一視同仁，那么不但能夠提升員工的對(duì)公司的投入，并且進(jìn)而加強(qiáng)凝聚力。但是相反地，如果程之外，或是對(duì)此并未充分了解，很可能會(huì)暗中抵制項(xiàng)目要根據(jù)學(xué)習(xí)過(guò)程進(jìn)行得順利的話，往往能夠?yàn)閷W(xué)習(xí)效果奠定良讓員工廣泛參與這四個(gè)方面是任何應(yīng)加以考慮的原則。盲目地開(kāi)展標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)是任何企業(yè)反，我們應(yīng)該依循上述原則，對(duì)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的過(guò)程進(jìn)行詳細(xì)企業(yè)進(jìn)行實(shí)地考慮和參觀之前，你首先應(yīng)在組織內(nèi)部認(rèn)真說(shuō)，的改進(jìn)，就會(huì)對(duì)組織的競(jìng)爭(zhēng)地位與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成產(chǎn)生重大觸之前，你還應(yīng)對(duì)每一主題領(lǐng)域的基本特征進(jìn)行認(rèn)真的視的是，應(yīng)該全面、徹底地了解你的組織。如果你已經(jīng)活動(dòng)，那么，在組織的標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)中，你將處于更為，流程之間的相互關(guān)系等資料，所有的這些資料與經(jīng)驗(yàn)對(duì)的時(shí)候，切記將組織變革管理包含在計(jì)劃當(dāng)之后，變革管理方案，即為那些可能受到影響的人們準(zhǔn)備標(biāo)桿學(xué)習(xí)的每一階段，我人都應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備一(1)標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)的成本描述與溝通；(2)標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)對(duì)未來(lái)狀態(tài)的解決方案有清晰的、全面的理解與溝通；(3)標(biāo)桿學(xué)習(xí)過(guò)程中相關(guān)人員的角色定位；(4)為了使各種角色的作用得以充分的發(fā)揮，組織應(yīng)開(kāi)展的培訓(xùn)；(5)組織關(guān)于“某種標(biāo)桿學(xué)習(xí)對(duì)個(gè)人情感將產(chǎn)生何種影響”以及“如何控(6)學(xué)習(xí)資訊收集策略；(7)對(duì)于潛在的、可能對(duì)標(biāo)桿學(xué)習(xí)產(chǎn)生負(fù)面影響的內(nèi)外部事件進(jìn)行充分的(8)標(biāo)桿學(xué)習(xí)階段和進(jìn)度規(guī)則。應(yīng)考慮的四個(gè)問(wèn)題以合法手段從事經(jīng)營(yíng)時(shí)所應(yīng)遵循的倫理規(guī)則，是企業(yè)在處理內(nèi)外部關(guān)系時(shí)所應(yīng)遵循的行為規(guī)范。簡(jiǎn)單說(shuō)，企業(yè)倫理就是處理“人”理主要指確定“個(gè)人”與組織間交流協(xié)議的原則、規(guī)范(1)開(kāi)展標(biāo)桿活動(dòng)的企業(yè)有沒(méi)有權(quán)利引入“標(biāo)桿企業(yè)”的概念和方法等內(nèi)容(2)如果開(kāi)展活動(dòng)的企業(yè)收集到“標(biāo)桿企業(yè)”極有價(jià)值的信息，那么它有就能夠回答的。標(biāo)桿創(chuàng)作者需要在這些問(wèn)題上交流相互本規(guī)范。他們需要建立具體的行為規(guī)則，包括不應(yīng)該通業(yè)索要一些敏感性數(shù)據(jù)，也不應(yīng)該為了使標(biāo)加壓力，迫使合作者公開(kāi)這些信息。數(shù)據(jù)資料應(yīng)視為機(jī)這種標(biāo)桿關(guān)系的一些法律問(wèn)題，包括期望、所有者信息(1)期望指每個(gè)合作者認(rèn)為什么應(yīng)該公開(kāi)且怎么使用。企業(yè)之間應(yīng)該相互業(yè)應(yīng)該問(wèn)自己，分享這些信息是否會(huì)違背(2)所有者信息指標(biāo)桿企業(yè)創(chuàng)造、獲得或控制的還沒(méi)有公開(kāi)發(fā)布且如無(wú)限(3)知識(shí)產(chǎn)權(quán)指自然人、法人和其他組織對(duì)智力成果享有的專利權(quán)，包括作雙方應(yīng)了解各自所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的性(4)不平等交易實(shí)踐是政府關(guān)心的問(wèn)題。參與標(biāo)桿學(xué)習(xí)的各方應(yīng)該充分意法律不相信單純的合作活動(dòng)，相反會(huì)仔細(xì)學(xué)習(xí)本身不是反競(jìng)爭(zhēng)的，然而當(dāng)涉及到競(jìng)作者應(yīng)該事先就競(jìng)爭(zhēng)和限制交易的權(quán)利展免討論定價(jià)、生產(chǎn)能力等問(wèn)題。最后，開(kāi)(5)證據(jù)雖然關(guān)鍵，卻是相對(duì)簡(jiǎn)單的問(wèn)題。它指一個(gè)合作企業(yè)(標(biāo)桿企業(yè))給予另一個(gè)企業(yè)(開(kāi)展標(biāo)桿管理活動(dòng)的企業(yè))的信息。這些信息包(6)貶低和誹謗不應(yīng)該成為標(biāo)桿管理活動(dòng)的目的。標(biāo)桿活動(dòng)應(yīng)該把注意力面。(1)容易將注意力集中于數(shù)據(jù)方面。標(biāo)桿學(xué)習(xí)的真正價(jià)值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生(2)不明白數(shù)據(jù)的真正來(lái)源。標(biāo)桿學(xué)習(xí)者往往注重績(jī)效數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)的來(lái)源(3)偏離客戶和員工。為很快實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿學(xué)習(xí)目標(biāo)，開(kāi)展標(biāo)桿活動(dòng)的企業(yè)有時(shí)來(lái)達(dá)到利己的收集數(shù)字的目標(biāo)，這反過(guò)來(lái)會(huì)影響(4)來(lái)自員工的抵觸情緒。意識(shí)到執(zhí)行的障礙有助于標(biāo)桿學(xué)習(xí)者開(kāi)展工作。障礙之一來(lái)自于員工，有些員工往往不愿與新政策合作。任何最佳實(shí)踐(5)執(zhí)行不當(dāng)。標(biāo)桿學(xué)習(xí)最終的執(zhí)行者是員工。因此，員工從一開(kāi)始就應(yīng)該(6)意識(shí)和觀念問(wèn)題。標(biāo)桿學(xué)習(xí)是一種持續(xù)過(guò)程，而不是一次性工程。有些的；有些企業(yè)怕通過(guò)標(biāo)桿學(xué)習(xí)暴露自己的長(zhǎng)效管理策略，應(yīng)該變?yōu)槠髽I(yè)的日常活動(dòng)。經(jīng)費(fèi)，包括差旅費(fèi)和其他間接費(fèi)用，如研用的一個(gè)辦法是在尋找和考察標(biāo)桿企業(yè)之前作好充分的準(zhǔn)構(gòu)化的流程。當(dāng)我們循序漸進(jìn)地思考標(biāo)桿習(xí)的流程結(jié)構(gòu)——，它可以使事情以有效的方式進(jìn)行。正如邁克爾.哈默所說(shuō)：“流程非魔術(shù)，卻有著魔術(shù)般的效果?！彼鼈兲峁┝思軜?gòu)，而且也提供了一種共通的語(yǔ)言。如果>>架構(gòu)應(yīng)該相當(dāng)清楚它蓋好以后會(huì)是什么模樣:你知道完工以后各部這些預(yù)先規(guī)劃的用途找搭起骨架。一旦房子地基本骨架角度來(lái)看，兩棟房子的骨架可能有很多共同點(diǎn)，但最后，>>一種共通的語(yǔ)言行為的藍(lán)圖，而且能夠?yàn)槠髽I(yè)中任何人所了解。這邏輯順序，依循這個(gè)順序，就能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。而且桿學(xué)習(xí)流程的經(jīng)驗(yàn)與是俱釋標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)中使用的任何名詞。例如，很多標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程模型的結(jié)束點(diǎn)，都出現(xiàn)循環(huán)再生(recycling)這個(gè)字，它意味著持續(xù)不斷習(xí)活動(dòng)之間進(jìn)行連接。一提到循環(huán)再生這個(gè)詞，或許不像。不過(guò)，當(dāng)這個(gè)詞是放在一個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型的架構(gòu)中或階段，也有助于使用者建立一種共通的語(yǔ)言，透過(guò)流程IBMIBM工了解該模型，就事相互談?wù)摌?biāo)桿學(xué)習(xí)的流程。例如，如果一位來(lái)自紐約總公I(xiàn)BM州分公司的IBM人交談，只要提起自己正處于標(biāo)桿學(xué)習(xí)流達(dá)的員工就立刻清楚哪些活動(dòng)已經(jīng)完成。哪些活動(dòng)正在進(jìn)行動(dòng)有待完成。標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型提供了一種特殊的語(yǔ)言，讓這些。講過(guò)一個(gè)故事，是有關(guān)于公司要求他中途加入一個(gè)跨功能標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)情形。這個(gè)團(tuán)隊(duì)不但包括不同的功能專家(出就是說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)、工程和制造等功能)，而且還是跨部門(mén)以及跨國(guó)的。但是因?yàn)槭?lè)在世界各地都使用一種共加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不至于讓他搭不上手——報(bào)，就能立刻參與流程之中。他也注意到，團(tuán)隊(duì)成員雖然態(tài)。培養(yǎng)出一套共通的預(yù)期，讓大家知道在這，。、有系統(tǒng)的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型十分重要，它能夠讓并把學(xué)習(xí)的態(tài)度滲透到整個(gè)企業(yè)中。那么，一有哪些點(diǎn)又必須具備什么條件呢史平多利尼就一個(gè)成功的標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程需要什么條了訪問(wèn)——來(lái)。輯的活動(dòng)順序不要為了“以量取勝”而增加流程步驟——驟要好。雖然這些公司的流程模型各有不同數(shù)目的步驟進(jìn)行初步之后發(fā)現(xiàn)，結(jié)果差異并不大。這些模型所建議采取性，但是有些模型所包括的步驟，與標(biāo)桿學(xué)習(xí)并沒(méi)些步驟的原因，似乎只是要鼓勵(lì)大家進(jìn)行一些對(duì)標(biāo)桿學(xué)習(xí)可能有幫助的活動(dòng)。舉例來(lái)說(shuō)，美國(guó)電報(bào)電話公司(AT&T)材料管理部門(mén)的流程型的第二步是“提升客戶水準(zhǔn)，從初步認(rèn)識(shí)階段進(jìn)展到步驟是為了鼓勵(lì)溝通，并增加員工對(duì)流程的認(rèn)識(shí)，但并本模型。其他標(biāo)桿學(xué)習(xí)的流程模型也包括含類(lèi)似的建議。這些名詞，也不是步驟或階段的數(shù)目多寡，而是流程要流程模型清晰程度的最佳方法，就是看能不能向其他人描解釋為什么流程的每個(gè)部分對(duì)于流程使用者都很重要。另業(yè)與組織這部分的流程包括下列活動(dòng)：清楚了解標(biāo)桿學(xué)習(xí)的“客戶”需求(客戶是指標(biāo)桿學(xué)習(xí)資訊的最終使用者)；取得充分資源(例如，人員、時(shí)間、資金)，讓標(biāo)桿學(xué)習(xí)訓(xùn)練標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)的成員；使用有效的項(xiàng)目企劃工具及活動(dòng)之前，先找出明確的資訊收集工具；建立適當(dāng)?shù)臉?biāo)一再?gòu)?qiáng)調(diào)，這些企劃和組織活動(dòng)并非只是標(biāo)桿學(xué)習(xí)的先決條件多標(biāo)桿學(xué)習(xí)的新手太急于進(jìn)入，都不是因?yàn)榈浞镀髽I(yè)不夠合作，反都可以明顯看到對(duì)于企劃和組織的重視。舉例司材料管理部門(mén)的十二個(gè)步驟流程中，企劃和組織活動(dòng)就在美國(guó)鋁業(yè)公司的六步驟流程中，資料收集和分析一直到動(dòng)，其他都算是準(zhǔn)備步驟，重點(diǎn)放在流程的管理方面。他中，所生產(chǎn)的產(chǎn)品是資訊。成功的標(biāo)桿學(xué)習(xí)組品，也視同為一般類(lèi)型的產(chǎn)品。產(chǎn)品要讓客戶接的需求，從這層意義來(lái)看，每個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的產(chǎn)品，都有時(shí)就是實(shí)際進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)分析的人員和團(tuán)隊(duì)，有時(shí)可能，桿學(xué)習(xí)的流程、規(guī)范與資訊需求，而且在早期開(kāi)始與客戶的流程有一項(xiàng)主要的優(yōu)點(diǎn)，就是可以為資訊的收集、匯報(bào)及使些預(yù)測(cè)。；在方向確定后，員工就不至于在調(diào)查過(guò)程中浪費(fèi)心力(也不會(huì)讓典范企業(yè)浪費(fèi)心力)。而且，一旦客戶需求確立，往后就可以依據(jù)的流程應(yīng)該保持一致。雖然任何流程都應(yīng)變化，但組織內(nèi)部不該因部門(mén)、單位或是地點(diǎn)的的標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程。當(dāng)不同的部門(mén)都想自行發(fā)展“改良”版的地在彼此之間筑起障礙。而且，企業(yè)內(nèi)部如果發(fā)展出不同的標(biāo)桿學(xué)習(xí)的其他層面。既然模型與研究方法莫衷部門(mén)所采行的溝通及訓(xùn)練計(jì)劃不同，結(jié)果將導(dǎo)致資源的不但員工對(duì)組織內(nèi)五花八門(mén)的模型感到困惑，典范企業(yè)，的是大致相似的步驟。某企業(yè)曾對(duì)內(nèi)部各個(gè)單位進(jìn)行普織招牌底下，竟然有五個(gè)完全不同的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型。很不統(tǒng)一大為惱火，而且也抱怨因?yàn)楦鲉挝恢g缺乏協(xié)調(diào)據(jù)庫(kù)多。例如，公司有五種不同的標(biāo)桿學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)庫(kù)。因此，組織內(nèi)對(duì)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的規(guī)劃以及成果的記錄過(guò)。對(duì)于這種模型眾多的公司來(lái)說(shuō)，由于精力重復(fù)以及缺乏協(xié)控之前，考慮開(kāi)發(fā)一個(gè)共通的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型。如果部團(tuán)隊(duì)沒(méi)有提供明確的指示或引導(dǎo)，個(gè)別員工或許會(huì)自行雖然這種主動(dòng)的做法讓不同的個(gè)人和部門(mén)在不同的地點(diǎn)都致缺乏協(xié)調(diào)，使員工和典范企業(yè)都感到混亂。曾經(jīng)有過(guò)這展一個(gè)統(tǒng)一的、通用的流程模型。除些之外，標(biāo)桿學(xué)習(xí)的桿學(xué)習(xí)的關(guān)鍵成功因素處于起步階段的組織提出了幾點(diǎn)基本建議。他們法。對(duì)于那些只是想找到一些點(diǎn)子或是還沒(méi)有下定決心開(kāi)放心胸，接受新觀念的行動(dòng)。這個(gè)行動(dòng)希望鼓勵(lì)組織“走出框框”，如果你的做事方法時(shí)，常常采取推脫、辯解，或拒絕的態(tài)度，標(biāo)桿組織的產(chǎn)品及流程。如果你還不了解自己，而以他人為時(shí)間。在和別人作比較之前，最好先清楚了解自己的表4、焦點(diǎn)集中于做法的改善律桿團(tuán)隊(duì)提供了行之有效的幫助，對(duì)此建夠提防標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程早期就抄捷徑——6、備妥完成任務(wù)所需的資源(1)讓資深經(jīng)理人員親自參與流程，而不是只委托進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)研究，卻不(2)要讓團(tuán)隊(duì)有充裕的時(shí)間把事情做好；(3)確定組織已經(jīng)為下年度的標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)編列預(yù)算；(4)讓組織最優(yōu)秀、最能干的人員參與流程；(5)獎(jiǎng)勵(lì)參與流程的人員；(6)確定組織就標(biāo)桿學(xué)習(xí)的流程、目的、用途及成果方面，是否都進(jìn)行了充分的于這些模型的設(shè)計(jì)大多是基于某個(gè)企業(yè)的特殊文化和環(huán)很大局限——不適合被其他企業(yè)“拿來(lái)即用”。為此，對(duì)標(biāo)桿學(xué)習(xí)已有多年研究的寶利嘉公司(nzaConsulting)在參考許多已有的流程基礎(chǔ)上，研發(fā)出了一套通用的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型(如圖2-3所示)，從而為那些想進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)的企業(yè)提供了行動(dòng)依據(jù)。桿學(xué)習(xí)模型包含有六個(gè)階段，其中每個(gè)階段都各包括一套>>第一階段:準(zhǔn)備是成功的一半”。標(biāo)桿學(xué)習(xí)的本質(zhì)在某種程度上就是擴(kuò)大學(xué)習(xí)者的視野是確認(rèn)標(biāo)桿學(xué)習(xí)信息的使用者以及他們的需求,從而明在決定主題時(shí)很重要的一點(diǎn)是，這項(xiàng)學(xué)習(xí)的主題必須是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)或獲利成果有重大的影響，也就是一般所稱的關(guān)鍵成功因素(criticalsuccess,CSF)。只有這樣，企業(yè)投入資源來(lái)從事標(biāo)桿學(xué)習(xí)才有意義。量指標(biāo)可作為檢討的依據(jù)，從而在眾多的關(guān)鍵成功因素中。如，若學(xué)習(xí)的主題為人力資源管理，會(huì)感覺(jué)，應(yīng)該繼續(xù)界定究竟是人力資源管理這個(gè)大主題內(nèi)的哪個(gè)是人員的訓(xùn)練方式等較特定而明確的議題。而且，學(xué)習(xí)的一次標(biāo)桿學(xué)習(xí)計(jì)劃通常以四個(gè)子議題為上限，因?yàn)檫^(guò)多的之后，便可以根據(jù)這個(gè)主題的特性來(lái)決定標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該的原則是必須要有在這個(gè)議題領(lǐng)域內(nèi)具有專業(yè)知識(shí)的員，時(shí)間安排上能否與標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)相配合。再次，企業(yè)應(yīng)的多元化及互補(bǔ)性，以防未來(lái)在遭遇困難時(shí)，都能通過(guò)問(wèn)題。最后，成員還必須具備其他不可或缺的人格特質(zhì)意參與標(biāo)桿學(xué)習(xí)調(diào)查并且有良好的溝通技巧與團(tuán)隊(duì)合作精神，就必須安排外界的標(biāo)桿學(xué)習(xí)專家來(lái)訓(xùn)練公司內(nèi)解基本的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型。以便日后在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，能讓全在做些什么，這也有助于企業(yè)員工塑造出積極學(xué)習(xí)的氛圍。,就應(yīng)該要確定自己到底是對(duì)現(xiàn)行的作業(yè)進(jìn)行一些基本的改善還是要達(dá)到樹(shù)立典范的程度,因?yàn)檫@涉及了“想要改善績(jī)效的程度”當(dāng)然，每家企業(yè)都巴不得向世界上最好的組織學(xué)的小規(guī)模物流公司如果想要加快運(yùn)貨包裹的分檢速度，那它當(dāng)然可以與全球規(guī)模最龐大、強(qiáng)調(diào)“準(zhǔn)時(shí)快遞至全球的頂尖服務(wù)”的聯(lián)邦快遞(lExpress)學(xué)習(xí)。但是，我們相信，礙于本身的實(shí)力及擁有的資源，它還是向北京物流業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)會(huì)比較實(shí)際?；谶@種先天的條件差距(聯(lián)邦快遞在美國(guó)孟菲斯的總部光是兼職性的分檢員就有數(shù)百人)，我們建議，與其好高鶩遠(yuǎn)設(shè)立一個(gè)根定一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo)，并且投入合理的資源來(lái)進(jìn)行。之來(lái)的步驟就是進(jìn)行學(xué)習(xí)資訊的收集。在這個(gè)階段。更關(guān)鍵的是要選擇正確的資訊收的效力與意義。這樣接下來(lái)便是進(jìn)行作業(yè)方式的比較，找出彼此之間關(guān)鍵應(yīng)將重點(diǎn)放在造成結(jié)果差異的關(guān)鍵流程上而非結(jié)果本身，這點(diǎn)。在進(jìn)行完比較后，便可根據(jù)比較結(jié)果訂出期望績(jī)效目標(biāo)該如何來(lái)彌補(bǔ)：究竟要改變哪些流根據(jù)上述回答，企業(yè)可以著手變更實(shí)際的流程(其實(shí)就是制定改革行動(dòng)計(jì)劃書(shū))。，甚至立刻看出成效，但也有可能做法只是略作修改——習(xí)活動(dòng)卻只實(shí)行微小的改革而喪氣。但無(wú)可否認(rèn)穿始終的兩個(gè)支撐桿學(xué)習(xí)絕不領(lǐng)導(dǎo)者心血來(lái)潮、偶然為之的運(yùn)動(dòng)，它對(duì)企桿學(xué)習(xí)循環(huán)除了改善企業(yè)動(dòng)作活動(dòng)的績(jī)效外，重要的是形成態(tài)度，從而為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)提供耗之不竭的動(dòng)力。為此，標(biāo)述的六個(gè)步驟企業(yè)管理者應(yīng)站在知識(shí)進(jìn)化和組織演講的高度的設(shè)計(jì),每次具體的學(xué)習(xí)階段完成之后都會(huì)產(chǎn)生大量的信利用于實(shí)際的作業(yè)改進(jìn),有的在現(xiàn)時(shí)條件之下還無(wú)用武這些知識(shí)和信息都是無(wú)價(jià)之寶，我們必須進(jìn)行有效管的是,通過(guò)比較標(biāo)桿學(xué)習(xí)能給員工以學(xué)習(xí)的動(dòng)力。正如彼所觸動(dòng)的革新沖動(dòng)可能會(huì)被企業(yè)內(nèi)的保守力量扼殺，這要的是來(lái)自組織制度和機(jī)構(gòu)的制約。因此，為保證標(biāo)桿大家的是，由于標(biāo)桿學(xué)習(xí)并不只是單一的事件，它強(qiáng)，上述流程模型是一個(gè)環(huán)狀結(jié)構(gòu)——所有實(shí)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)的企業(yè)：追求卓越的過(guò)程沒(méi)有止境，惟開(kāi)展，必須依賴眾多支持性要件，就像高強(qiáng)壯的支柱一樣。研究顯示，企業(yè)內(nèi)支撐標(biāo)桿學(xué)習(xí)的要件行為如同“冰山”浮在水面之上的部分，是由內(nèi)在的力和價(jià)值觀決定的。如圖2-人的所作所為所說(shuō)，以及擬向周?chē)澜绫磉_(dá)的東西；價(jià)值觀物的價(jià)值判斷體系，雖然看不見(jiàn)、摸不著，但它無(wú)時(shí)無(wú)刻不。具有優(yōu)秀的價(jià)值觀——?jiǎng)t編碼。有擁有自主性和決定權(quán)的同時(shí)，保持整個(gè)公司的統(tǒng)一風(fēng)格 愿景引領(lǐng)我們前進(jìn)達(dá)到的一種境界，它猶如夜空中的北斗星，指引人們很多企業(yè)和管理學(xué)者都重視組織愿景的構(gòu)造。例意圖”對(duì)于企業(yè)知識(shí)創(chuàng)造和企業(yè)發(fā)展的重要作用如，松下986年創(chuàng)造了“人類(lèi)電子學(xué)”一詞作為他的基本主推是現(xiàn)金，而是每位員工的熱情和智慧?！币虼耍M織的“能夠激勵(lì)公司動(dòng)起來(lái)的夢(mèng)想，是公司戰(zhàn)略架構(gòu)體系的精華，，比對(duì)手更快建立新的核心競(jìng)爭(zhēng)力和制定戰(zhàn)略企圖心同樣要影響，它在很大程度上決定了內(nèi)部控制、工作組過(guò)程等。對(duì)于標(biāo)桿學(xué)習(xí)，組織結(jié)構(gòu)也有舉足輕重業(yè)賴以生存和發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，以往成功的在新的形勢(shì)下學(xué)習(xí)與生存的需要，綜觀世界范圍內(nèi)事業(yè)部制、矩陣制這幾種“命令—習(xí)的組織結(jié)構(gòu)形式的設(shè)計(jì)原則又是什么呢(1)扁平化原則。信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)崇尚知識(shí)的時(shí)代，知識(shí)型員，中間管理層的減少……這些特點(diǎn)使得界環(huán)境的適應(yīng)性，同時(shí)也為企業(yè)(2)彈性化、動(dòng)態(tài)化和柔性化原則。在知識(shí)技術(shù)占主導(dǎo)地位、以時(shí)求……這就要組織結(jié)構(gòu)形式的設(shè)計(jì)要遵循(3)集權(quán)與分權(quán)的平衡性和統(tǒng)一性原則。如果不根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)的研究表明，分權(quán)并非完全不要集權(quán)，分權(quán)也分權(quán)，分權(quán)也要考慮到與集權(quán)的平衡性和統(tǒng)，才能維護(hù)企業(yè)的穩(wěn)定性，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)動(dòng)(4)單一性與多樣性相結(jié)合的原則。如果企業(yè)能結(jié)合各種組織結(jié)構(gòu)4、積極采用先進(jìn)的技術(shù)技術(shù)因素不僅僅是指先進(jìn)的信息技術(shù)(指以計(jì)算機(jī)和通訊技術(shù)為主體的相關(guān)