區(qū)域市場(chǎng)區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)管理區(qū)域市場(chǎng)完整版

VVT-J682P28-JP266L8-68PNN]份：切實(shí)重視區(qū)域市場(chǎng)意義驟地開發(fā)區(qū)域市場(chǎng)第三章營(yíng)銷策略規(guī)劃(、)略、)場(chǎng)場(chǎng)銷傳播發(fā)案例(、)劃“金霸王”閃電破山城國(guó)的成長(zhǎng)第三部分有效地管理區(qū)域市場(chǎng)附錄(一)：區(qū)域主管崗位描述附錄(二)：銷售經(jīng)理崗位描述標(biāo)略結(jié)構(gòu)代表第三章渠道管理(、、)關(guān)系法理法和流程渡為過程管理佳都國(guó)際集團(tuán)(PCI)渠道定義第四部分區(qū)域市場(chǎng)提升亮起來第五部分區(qū)域主管技能特征方法第四章促銷技能(、)性第一章區(qū)域市場(chǎng)及區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)1)區(qū)域市場(chǎng)是一個(gè)地理概念宗教的不同，消費(fèi)者(或稱顧客群)也表現(xiàn)出很大的差異視各地區(qū)的差異性，實(shí)事求是，因地制宜，有針對(duì)性地制定出符合區(qū)域化特點(diǎn)的經(jīng)2)區(qū)域市場(chǎng)具有相對(duì)性和可變性亞洲就是區(qū)域市場(chǎng)；相對(duì)于中國(guó)而言，河南是區(qū)域市場(chǎng)；相對(duì)于城市而言，農(nóng)村又是區(qū)位不同，它又是可變的。域市場(chǎng)是一個(gè)相對(duì)概念，企業(yè)在市場(chǎng)推廣過程中處理好局要的。國(guó)外許多企業(yè)在產(chǎn)銷觀念上也經(jīng)歷了幾次轉(zhuǎn)變：從以產(chǎn)定銷到以銷定產(chǎn)，再售環(huán)節(jié)的計(jì)劃性、有序性，又反映出企業(yè)自身的能動(dòng)性。“有計(jì)劃”是指企業(yè)在自身實(shí)力、知名度有限的情況下，使企業(yè)市場(chǎng)投入資源高度集約化，成為一個(gè)統(tǒng)一的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)(制定量力而行的市場(chǎng)銷售目標(biāo)，審時(shí)度勢(shì)，制定市場(chǎng)推廣階段性計(jì)劃)，以發(fā)揮最大殺傷力(攻擊力)；同時(shí)亦顯示出企業(yè)區(qū)域市場(chǎng)開拓的計(jì)劃性(如先易后難，先重點(diǎn)后一般；先集中優(yōu)勢(shì)兵力強(qiáng)攻易進(jìn)入的市場(chǎng)，奪取局部勝利，然后逐步擴(kuò)大市場(chǎng)根據(jù)地等)。區(qū)域市場(chǎng)的意義，作為市場(chǎng)主體的企業(yè)，要想在強(qiáng)手如林的市場(chǎng)上穩(wěn)健發(fā)展，必須建立明確而強(qiáng)手短兵相接，不如在區(qū)域市場(chǎng)上創(chuàng)造優(yōu)勢(shì);與其在廣大市場(chǎng)范圍上占有極小的尤為如此。第二章區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)中的常見誤區(qū)明晰的思路、策略，又無具體可行的措施方法，隨意性、盲目性很強(qiáng)。表現(xiàn)在產(chǎn)品銷售銷多少;2)"撒胡椒粉"式的"全擊戰(zhàn)"--種，力求"廣種厚收"。種程度上實(shí)現(xiàn)一定量的銷售額，但其弊端卻是顯而易見的:一無明確的區(qū)域市場(chǎng)目標(biāo)行船沒了航向，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo);二無穩(wěn)定的市場(chǎng)根據(jù)地，缺乏強(qiáng)有力的市成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，終會(huì)導(dǎo)致"黃巢、石達(dá)開式"的結(jié)局。這是一種急功近利或貪大求全的非理性“夾生飯”“夾生飯”是指飯正做到半生不熟時(shí)卻沒有了火源。具體到開拓市場(chǎng)上，是指盲目進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，在末清基礎(chǔ)上，在市場(chǎng)操作中不能理順經(jīng)銷商的利益關(guān)系，一旦市場(chǎng)有變，企業(yè)欲進(jìn)無力，欲，不得已放棄已經(jīng)開發(fā)起來的市場(chǎng)。這樣的市場(chǎng)再重新開發(fā)往往需要付出2—TCL吃過夾生飯。如開封，原本有一經(jīng)銷商，人很聰明，做TCL王牌彩電量很大，零售能力很強(qiáng)運(yùn)作困難，把資金投向了其他行業(yè)，使王牌在開封市場(chǎng)驟然下滑。當(dāng)然，這主要是經(jīng)銷商的原因，但不可否認(rèn)，我們?cè)谶x擇經(jīng)銷商或在處理關(guān)鍵。機(jī)性很強(qiáng)。一套方案及各種應(yīng)變措施，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功了不知《區(qū)域市場(chǎng)》第二部份：有步驟地開發(fā)區(qū)域市場(chǎng)(一)一章市場(chǎng)背景分析營(yíng)銷活動(dòng)，也是開發(fā)區(qū)域市場(chǎng)邁出的第一步。只有通過周密的調(diào)研和分析，才市場(chǎng)威脅及自身的優(yōu)劣勢(shì)，從而為戰(zhàn)略定位及營(yíng)銷策略提供決策依據(jù)。本章將介紹與此業(yè)自身共5個(gè)方面。1)人口統(tǒng)計(jì)因素如性別、年齡結(jié)構(gòu)、教育水準(zhǔn)、職業(yè)、家庭人數(shù)、地區(qū)人口數(shù)、總?cè)丝跀?shù)、出生2)經(jīng)濟(jì)環(huán)境需要購(gòu)買力。實(shí)際經(jīng)濟(jì)購(gòu)買力取決于現(xiàn)行收入、價(jià)格、儲(chǔ)蓄、負(fù)債，甚至信貸。為5種類型：家庭收入極低；多數(shù)家庭低收入；家庭收入極低與家庭收入極高并存存在；大多數(shù)家庭屬于中等收入。產(chǎn)品要尋找市場(chǎng)，必須在以上5種類型的分配結(jié)費(fèi)、利息、儲(chǔ)蓄和借款形式的變化，因?yàn)檫@對(duì)生產(chǎn)收入與價(jià)格敏感產(chǎn)品的企3)法律法規(guī)環(huán)境銷等活動(dòng)都將受到有關(guān)政策法規(guī)的限制，如專利法、商標(biāo)法，商品檢驗(yàn)法、關(guān)稅法4)社會(huì)/文化環(huán)境人的基本信念、價(jià)值觀和規(guī)范的變動(dòng)，它會(huì)影響到企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)定位，營(yíng)銷活動(dòng)必1)確定影響購(gòu)買者購(gòu)買行為的主要因素層次分析影響消費(fèi)者購(gòu)買行為的社會(huì)因素有相關(guān)群體(包括家庭、朋友、鄰居、同事等“主要群體”和、宗教、職業(yè)、貿(mào)易協(xié)會(huì)等“次要群體”)、家庭(包括“婚前家庭”和“子女家庭”，如丈夫支配型、妻子支配型、共同支配型)、和社會(huì)角色與地位。④心理因素：包括動(dòng)機(jī)(需求)、知覺、學(xué)習(xí)及信念和態(tài)度。類型的消費(fèi)心理和模式新發(fā)明新創(chuàng)造極感興趣，愿意品，甚至自己動(dòng)手參與個(gè)性或給廠家提出建議。在我國(guó)DVD和LD目前的消費(fèi)群就屬、產(chǎn)品有一種敏感，愿意采用已接近成熟的技術(shù)和PC前就屬于這一類。家知名的大公司那里購(gòu)買已有若干個(gè)品牌參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)和完全感，而不愿冒風(fēng)險(xiǎn)去嘗試小公司的新產(chǎn)品，這批人也稱為早期成熟用戶，目費(fèi)者。他們不會(huì)接受并選用與現(xiàn)在的工作方式與生活方式不相同的新技常成熟，幾乎成為像牙膏、費(fèi)品時(shí)，才會(huì)考慮，功能簡(jiǎn)單甚至單一，不需要自己再去配套或掌握一些專門知識(shí)。目。很多人已接受或采用某一種產(chǎn)品，他們?nèi)员в袘岩蓱B(tài)度萬不得已，他們不會(huì)下決心購(gòu)買在哪個(gè)位置，哪些產(chǎn)品能進(jìn)入下一個(gè)消費(fèi)群體，如。因?yàn)椴皇敲總€(gè)產(chǎn)品都會(huì)自然而然地過渡到下一個(gè)消費(fèi)群體，在任何一個(gè)階段都可在任何兩個(gè)消費(fèi)群體之間都有一個(gè)峽谷，尤以先鋒型與實(shí)用型之間的峽谷最深最寬這樣一個(gè)概念，就容易計(jì)算某類產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模和今后幾年發(fā)展趨2)分析購(gòu)買過程熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品品牌的信念是什么產(chǎn)品的愛好程度如何1)分銷商數(shù)量及其差別程度：2)識(shí)別企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者●●●●3)判定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)：市場(chǎng)上追求什么每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為動(dòng)力是什么通常的目標(biāo)有：目前獲利的可能性、市場(chǎng)量、技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先等。競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)是由多種因素共同影響和確定的，包括規(guī)模。4)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)、劣勢(shì)：，這取決于每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的資源和能力,這就需要辨認(rèn)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。通關(guān)資料，即競(jìng)爭(zhēng)者業(yè)務(wù)上的最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括銷量、市場(chǎng)份額、毛利、投資報(bào)酬率、先資等。通常通過第二手資料、個(gè)人經(jīng)歷或傳聞來了解有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)?？梢酝ㄟ^向和中間商進(jìn)行第一手調(diào)研來增加對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的了解。所有這些資源信息可幫助本企業(yè)作出選定挑5)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反映模式：優(yōu)/劣勢(shì)還不足以解釋其可能采取的行動(dòng)和對(duì)諸如降價(jià)、加強(qiáng)促銷或推出新產(chǎn)品等公的信念。所6)選擇競(jìng)爭(zhēng)者以便進(jìn)攻和回避爭(zhēng)情況以后，就會(huì)很容易地制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。可以在下列分類的競(jìng)爭(zhēng)者中挑選一個(gè)進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)者分類或限。1)市場(chǎng)規(guī)模分析：新的競(jìng)爭(zhēng)者；大市場(chǎng)常能引起企業(yè)的興趣，因?yàn)樗鼈兿Ｍ谟形Φ氖袌?chǎng)中：：確定了市場(chǎng)的地理區(qū)域，再加上對(duì)目標(biāo)顧客的描述，就可以得到某個(gè)市場(chǎng)潛在顧客的數(shù)或使用率：計(jì)算或估計(jì)出用戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的使用頻率，消費(fèi)率可以用年總量或年平均就可以得到結(jié)果。：把第三步得出的市場(chǎng)潛量與預(yù)計(jì)要達(dá)到的市場(chǎng)份額相乘就可以估算出本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的少錢。就可以得到估計(jì)的銷售額。1)自身資源分析：2)市場(chǎng)增長(zhǎng)速度分析：的競(jìng)爭(zhēng)者出局。3)行業(yè)在成長(zhǎng)周期中目前所處的階段分析：快速成長(zhǎng)階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段4)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品服務(wù)：化的、同一的還是無差別化的5)到達(dá)購(gòu)買者的分銷渠道種類。的資源分析，企業(yè)資源包括自身資源和市場(chǎng)資源。如果說企業(yè)是坐標(biāo)原點(diǎn)，那么可2)市場(chǎng)資源分析：命資源、客戶資源、機(jī)會(huì)資源，自身資源與市場(chǎng)資源共同構(gòu)成企業(yè)的營(yíng)銷資源。仔細(xì)檢會(huì)，坐標(biāo)定位的準(zhǔn)確與否直接決定著市場(chǎng)機(jī)會(huì)的大小。企業(yè)資源分析一、自身資源(縱坐標(biāo))：程度。二、市場(chǎng)資源(橫坐標(biāo))《區(qū)域市場(chǎng)》第二部份：有步驟地開發(fā)區(qū)域市場(chǎng)(三)(上)三章營(yíng)銷策略規(guī)劃營(yíng)銷策略規(guī)劃即通常的4PS決策，包括產(chǎn)品策略(Product)、價(jià)格策略(Price)、渠道策略(Place)、營(yíng)銷Promotion外，隨著以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新技術(shù)、新工具的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的4PS營(yíng)銷模式正逐步1)產(chǎn)品組合決策決策與分析顧客需求密切相關(guān)，在確定產(chǎn)品組合之前，必須研究、分析顧客的具體需求；此還需要進(jìn)一步考慮向顧客提供一種超乎其期望的產(chǎn)品。在進(jìn)行產(chǎn)品決策時(shí)，應(yīng)重①產(chǎn)品線決策②品牌戰(zhàn)略1)價(jià)格“三八二十三，能人說我憨；我的賣完了，能人往家擔(dān)”。一首古老的經(jīng)營(yíng)歌謠，述說了成功營(yíng)銷的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)，又要力爭(zhēng)增加市場(chǎng)份額；既要保持價(jià)格穩(wěn)定，又要收回投資……然而，價(jià)格是一把，可以創(chuàng)造需求；用不好，則會(huì)失去市場(chǎng)。因此，價(jià)格成為企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷組合中的重要一恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格，需要膽略、見識(shí)和創(chuàng)造性。要綜合考慮企業(yè)目標(biāo)、成本基礎(chǔ)、需求彈素，在動(dòng)態(tài)組合中，尋求平衡點(diǎn)。產(chǎn)品定價(jià)是在企業(yè)、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的互動(dòng)中尋求平衡點(diǎn)死胡同，價(jià)格的生命力就在于其靈活性和適應(yīng)性：根據(jù)城市、需求個(gè)高價(jià)，因?yàn)轭櫩拖嘈拧耙环謨r(jià)錢一分貨”；企業(yè)也可以給產(chǎn)品制定一個(gè)低價(jià)，因標(biāo)銷售額最大增長(zhǎng)量(市場(chǎng)滲透定價(jià))。家越低，需求越高。生產(chǎn)、分銷和推銷該產(chǎn)品的成本，還包括對(duì)公司所作的努力和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)公和成本所決定的可能價(jià)格范圍內(nèi)，競(jìng)爭(zhēng)者的成本、價(jià)格和可能的價(jià)格反應(yīng)也有助于企業(yè)制要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者和自己的成本進(jìn)行比較，以了解自己是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，企業(yè)還需要了和提高的質(zhì)量。一旦知道了競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格和所提供的東西，就能利用它們作為制定自己價(jià)若與競(jìng)爭(zhēng)者提供的東西相似，那么必須把價(jià)格定得接近競(jìng)爭(zhēng)者，否則會(huì)失去銷售額；如本級(jí)的，就不能跟競(jìng)爭(zhēng)者定同樣的價(jià)格；若企業(yè)提供的東西是優(yōu)越的，企業(yè)的定價(jià)就可以比有了3C——需求表(thecustomer’sdemandschedule)、成本函數(shù)(thecostfunction)、競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格(thecompetitors’prices)，即可以定價(jià)了。定價(jià)太低不能產(chǎn)生利潤(rùn)，定價(jià)太高不能產(chǎn)生有效需求?？梢酝ㄟ^3C中的一個(gè)或常的定價(jià)方法有成本加成定價(jià)法、目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法、認(rèn)知價(jià)值定價(jià)法、通行價(jià)格目的是為了縮小從中選定最終價(jià)格的價(jià)格范圍。在選定最終價(jià)格時(shí)，必須引進(jìn)一些附策和價(jià)格對(duì)其它各方的影響。因素，而不只是簡(jiǎn)單地考慮他們的經(jīng)濟(jì)學(xué)。許多顧客把價(jià)格作為質(zhì)量一種指標(biāo)。如某些產(chǎn)品企業(yè)的定價(jià)政策相一致。一些企業(yè)建立價(jià)格部門以制定定價(jià)政策并對(duì)制定的價(jià)格作出決擬訂價(jià)格的反應(yīng)。如分銷商和經(jīng)銷商對(duì)于該價(jià)格反應(yīng)如何企業(yè)銷售代表是愿意/i]2)折扣為了說服顧客買其產(chǎn)品，而不買其競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。其實(shí)質(zhì)就是廠商用來鼓勵(lì)顧客調(diào)整以使廠商獲利的一種策略。當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，廠商不論是積極攻擊還是消極防御競(jìng)爭(zhēng)生產(chǎn)者慣用折扣優(yōu)等的方式掌握既有的消費(fèi)群，開辟新的市場(chǎng)，或利用此方式抵制競(jìng)爭(zhēng)顧客提供了多種選擇機(jī)會(huì)，從面使顧客的購(gòu)買方式發(fā)生變化，當(dāng)然也只有處于競(jìng)爭(zhēng)的市而增加銷售，提高市場(chǎng)占有率。改變顧客的行為方式，那么當(dāng)我們?cè)谥贫ㄕ劭鄄呗詴r(shí)就應(yīng)該考慮到顧客的反映。當(dāng)向客，常會(huì)有這樣的問題，客戶不一定按商家的目標(biāo)行事。如果營(yíng)銷人員不能正確地讓顧客購(gòu)買者的一種折扣，其中有兩種類型：一種是可累計(jì)的折扣，主要是給長(zhǎng)期采購(gòu)且采購(gòu)者；一種是不可累計(jì)折扣，主要是給那些非例行采購(gòu)的購(gòu)買者，根據(jù)當(dāng)時(shí)的購(gòu)買量來確營(yíng)銷傳播策略1)確定目標(biāo)受眾明確的目標(biāo)受眾，這些目標(biāo)受眾可能是企業(yè)產(chǎn)品的潛在購(gòu)買者、目前使用者、決策能是個(gè)人、小組特殊公眾或一般民眾。目標(biāo)受眾將會(huì)極大地影響企業(yè)的傳播決策：準(zhǔn)，什么時(shí)候說，在什么地方說，誰來說。所以必須對(duì)受眾進(jìn)行分析，常用的是“印2)確定傳播目標(biāo)來確定應(yīng)采取的行動(dòng)。3)設(shè)計(jì)信息設(shè)計(jì)信息需要解決4個(gè)問題：說什么(信息內(nèi)容)，如何符合邏輯地?cái)⑹?信息結(jié)構(gòu))，以什么符號(hào)進(jìn)行敘述(信息格式)及誰來說(信息源)。4)選擇傳播渠道才好吃”)。視呵欠)等。印刷媒體、廣播媒體、電子媒體、顯示媒體)、氣氛(整體配套的環(huán)境)和事件(新聞發(fā)布會(huì)、慶典)。5)編制總促銷預(yù)算6)促銷組合決策、人員推廣中的決策。決策時(shí)應(yīng)研討幾個(gè)因素：所銷售的采用推動(dòng)戰(zhàn)略還是拉動(dòng)戰(zhàn)略；怎樣使有所準(zhǔn)備的消費(fèi)者進(jìn)行購(gòu)買；產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期廣售人本階低策略1)渠道運(yùn)籌十大誤區(qū)銷的關(guān)鍵，也是諸多企業(yè)當(dāng)家人頗為頭疼的一道營(yíng)銷難題。渠道怎樣運(yùn)籌，相信不一定的銷售利潤(rùn)被別人“瓜分”，企圖通過自己的力量建立銷售網(wǎng)絡(luò)，執(zhí)行分銷職能，如辦事處或?qū)Ｙu店，繞過中間商，直接將產(chǎn)品銷售給最終用戶和消費(fèi)者。他們認(rèn)為這樣有，總公司不一定完全知曉。逃的，比比皆是。在短期內(nèi)形成“拳頭”快速出擊。好“推銷產(chǎn)品的人多了，銷量自然就上去了”，這是很多廠家的邏輯。如果果真按照這種邏輯營(yíng)造網(wǎng)絡(luò)，將，如日用消費(fèi)品，其消費(fèi)對(duì)象居住區(qū)域高度分散，產(chǎn)品購(gòu)買頻率又比較高，銷售環(huán)節(jié)較越短是渠道管理的發(fā)展趨勢(shì)，正如有人所說的，“超越一批，超越二批，直接向終端經(jīng)銷商和最終消費(fèi)者銷售?！本W(wǎng)絡(luò)覆蓋面很廣，連偏僻的鄉(xiāng)村小店都有我的貨。”言語之間頗感自豪。面廣夠的資源、足夠的能力去關(guān)注每一個(gè)結(jié)點(diǎn)的運(yùn)做要知道，建設(shè)和維持網(wǎng)絡(luò)運(yùn)做的費(fèi)用是相計(jì)平是否跟得上蓋面，必有疏漏或薄弱環(huán)節(jié)，競(jìng)爭(zhēng)者若集中優(yōu)勢(shì)兵力，大舉入侵，是否有縫合之術(shù)好“大樹底下好乘涼”，這是很多廠家的想法。但事實(shí)上，中間商實(shí)力越大，經(jīng)銷條件越苛刻，跟廠家的討中間商的知名度，迅速進(jìn)入市場(chǎng)，打開銷路，但由于實(shí)力的不對(duì)等，受制在所難免經(jīng)銷商選擇對(duì)了，產(chǎn)品就一定會(huì)熱銷，廠家不用再操心銷售問題了，坐等收錢就行了娘”是絕大多數(shù)中間商的行事準(zhǔn)則，廠家要承擔(dān)監(jiān)控渠道運(yùn)作、及時(shí)清理變節(jié)分子、保證渠賴外力，久而久之，會(huì)使廠家自身的銷售能力下降，喪失對(duì)市場(chǎng)變化的敏感性，淪“合作要比不合作好”，在這一點(diǎn)上倒是沒有太大的分歧。分歧主要在于：渠道合作是權(quán)宜之計(jì)，還是百老總認(rèn)為，合作只是一種利用關(guān)系而已，用則合，不用則分。維持長(zhǎng)久的合作關(guān)系是不作經(jīng)濟(jì)，誰要是將堂吉柯德式的浪漫主義、個(gè)人英雄主義搬到現(xiàn)實(shí)中來，那結(jié)果可就慘了；做的事。了，只能轉(zhuǎn)化或化解。言；但良性沖突卻可以銷同一廠家的產(chǎn)品，由于經(jīng)銷能力的差異，出現(xiàn)了一冷一熱的情況，所形成的沖突積極的態(tài)度去轉(zhuǎn)化或化解沖突，例如發(fā)現(xiàn)當(dāng)減少經(jīng)銷商的人數(shù)。如果不給經(jīng)銷商一些好處，他們就不會(huì)賣力推銷自己的產(chǎn)品，政策越優(yōu)惠，積極性情愿！廠家若果真以此為準(zhǔn)則指定渠道政策，等待他們的很可能是一種十分尷尬的結(jié)“利”是渠道黏合劑，無利的事情誰也不會(huì)去干，但是不是利多了，經(jīng)銷商就會(huì)很賣力地去銷貨呢個(gè)中原某一產(chǎn)品，除了考慮收益以外，也要評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，看是不是值得做。其實(shí)，經(jīng)銷商更看中廠家息萬變的社會(huì)里，誰還敢說這樣的話！再怎么完善的網(wǎng)絡(luò)，也絕對(duì)不可能管幾年！這是經(jīng)銷商的經(jīng)銷能力、絕對(duì)的，企業(yè)當(dāng)家人一定要有這種意識(shí)。丟掉幻想，多想想危機(jī)，及早打算，多準(zhǔn)2)渠道設(shè)計(jì)與開發(fā)的九項(xiàng)原則“只有正確的思想，才會(huì)產(chǎn)生正確的行動(dòng)”，企業(yè)若想憑借渠道資源獲利，在設(shè)計(jì)與開發(fā)階段，遵循以下就是抓住消費(fèi)者的心，知道顧客的信任度與忠誠(chéng)度。所以，與自做些假大空的表面文章去，研究研究怎么做終端。如麥當(dāng)勞確定店址的原則是：“顧客在哪里工作、生活、購(gòu)物、娛樂，我們就到哪里去開餐館?！钡?、想買就能買到的地方，才能被想擁有它的顧客所購(gòu)買。“大面積撒網(wǎng)、廣泛因?yàn)槟钦菑S家求之若渴的。如紅桃K生血?jiǎng)┦沁@方面的典范，他很有耐心將銷售點(diǎn)結(jié)合，其價(jià)值才能體現(xiàn)出來，否則就像一張破網(wǎng)，看著挺大，真要去打魚，一，要拋棄“粗放經(jīng)營(yíng)”的觀念，對(duì)分銷渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行精耕細(xì)作。準(zhǔn)確地劃分目道中所有銷售網(wǎng)點(diǎn)定人、定域、定點(diǎn)、定線、定時(shí)、定任務(wù)，實(shí)行細(xì)致化、個(gè)性化服務(wù)。；場(chǎng)開發(fā)能力去規(guī)避以上幾條，即使能夠順利到達(dá)戰(zhàn)場(chǎng)，恐怕也是“一而再、再而三、三里奔襲的疲憊之師，怎能克敵！“借雞生蛋”是條捷徑，如果具有“迅雷不及掩耳”聲中了中間商所擁有自身所無法企及的優(yōu)勢(shì)，而中間商何嘗不是如此貪婪固然是人的一毛不拔、敲骨吸髓的地步，誰還與你合作好事共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，才是處理渠道關(guān)系明智下公司總部會(huì)議室的墻壁上懸掛著一個(gè)條幅，上面寫著“經(jīng)銷商是松下的衣食父母”，這瘩怨廠家產(chǎn)品沒有賣點(diǎn)、銷活動(dòng)中是家常便飯。本做法。應(yīng)充分估計(jì)投資渠道的經(jīng)濟(jì)效益。是自建網(wǎng)絡(luò)，還是利用中間商的網(wǎng)絡(luò)“借船出?！笔堑闹髟渍撸瑹o論是廠家還是商家，都是夢(mèng)寐以求的事情。至于誰能成為渠道的除了實(shí)力，還是實(shí)力。實(shí)力可能是品牌、規(guī)模、商譽(yù)、資金、經(jīng)驗(yàn)等等。如西爾斯公司大零售商，制造商向他供貨時(shí)必須作出決策：是保持自己的商標(biāo)，還是使用西爾斯的商會(huì)變、擅變者。以往的渠道設(shè)計(jì)再怎么完滿，它都屬于過去式，沒有必要像一位垂垂地向行人訴說過去的輝煌。有興趣的讀者，不妨認(rèn)真讀一讀因特爾總裁格羅夫的“懼3)尋找制約因素是實(shí)施渠道戰(zhàn)略的重要步驟。設(shè)計(jì)合理，開發(fā)得力，有助于企業(yè)迅速打開市場(chǎng)，直抵目果對(duì)渠道的開發(fā)與設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，抱著“臨時(shí)用用，過后即扔”的態(tài)度去營(yíng)造渠道受諸多因素的影響，企業(yè)需準(zhǔn)確把握。除了目標(biāo)顧客以外，應(yīng)著力考慮以下幾個(gè)制約因及附加產(chǎn)品一起構(gòu)成了產(chǎn)品的整體概念，這對(duì)分銷渠道的設(shè)計(jì)與開發(fā)具有重大的意義。《區(qū)域市場(chǎng)》第二部份：有步驟地開發(fā)區(qū)域市場(chǎng)(三)(下)渠道設(shè)計(jì)越長(zhǎng)、網(wǎng)絡(luò)越密，要求布點(diǎn)越，中間商的作用越重要；單位價(jià)越短，宜采取“門對(duì)門”、專賣。角度考慮，體積和重量越大，應(yīng)密集布點(diǎn)，走便民路線務(wù)要求高，如式，“門對(duì)門”最擇短路徑。至于通間商的力量，效果要考慮的市場(chǎng)因素包括：市場(chǎng)容量、市場(chǎng)密集度、市場(chǎng)成熟度、地理位置、顧客性質(zhì)和營(yíng)銷，網(wǎng)絡(luò)要細(xì)密，以爭(zhēng)取市場(chǎng)份額營(yíng)銷力量單薄，主要依賴中間商打開市場(chǎng)絡(luò)；進(jìn)入成熟期后，主要廣泛布點(diǎn)；衰退期時(shí)，應(yīng)四處撒網(wǎng)，以盡快逃、城鎮(zhèn)與鄉(xiāng)村、中心區(qū)與郊區(qū)、文化區(qū)與復(fù)雜；專業(yè)用戶，短路徑為宜，主要在技“顧客想怎么買，我們就怎么賣”的指導(dǎo)思想。與渠道設(shè)計(jì)要，我就跟到哪兒”的思路倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為目標(biāo)，相品供顧客選擇或經(jīng)營(yíng)相”的手法，避開對(duì)手鋒芒往往成為渠道的開拓環(huán)境因素比較看重，卻忽視了自身的一些特點(diǎn)，尤其是對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)缺乏清醒的與渠道設(shè)計(jì)身實(shí)力，如品牌、知名度、商譽(yù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)等，可以按照自己的意圖進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)；力量單薄的制造商往往更多地依賴中力強(qiáng)大的中間商面前，談判能力較弱，渠種類、花色、規(guī)格、關(guān)聯(lián)度等產(chǎn)品組合關(guān)聯(lián)度比較大的產(chǎn)品，通過相同或類似網(wǎng)絡(luò)化布局網(wǎng)面通的昆蟲，但不要因此而小瞧它，因?yàn)樗幸环N其它生物很少有的本領(lǐng)：勤于并善于織①它對(duì)織網(wǎng)投入了很大熱情，不存任何僥幸之心，從一絲一縷做起，夜以繼日。破了無所不及，經(jīng)常延伸到蟲子時(shí)常②進(jìn)退自如。的織網(wǎng)本領(lǐng)。建立、拓展、完善屬于自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，將網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)造作為關(guān)系企業(yè)金流、信息流、點(diǎn)廠家采取何種渠道戰(zhàn)略，都要植根于網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)。網(wǎng)點(diǎn)是指商品銷售、消費(fèi)的終本的節(jié)點(diǎn)，廠家就是在各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)上與消費(fèi)者完成了商品與貨幣的讓渡。網(wǎng)點(diǎn)布局是廠家渠基礎(chǔ)性的工作，網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)如何，最能考驗(yàn)渠道設(shè)計(jì)的水平，因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)所扮演的往往是“刺。網(wǎng)點(diǎn)布局主要考慮網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置的廣度、密度和具體位置，基本要求是：廣泛布點(diǎn)，最大限網(wǎng)線、網(wǎng)點(diǎn)與中間商之間的連線，反映了營(yíng)銷參與者活動(dòng)的金流、信息流、談判流、促銷流等流程在各個(gè)網(wǎng)絡(luò)成員一產(chǎn)品可能經(jīng)過不同線路分銷，不同產(chǎn)品也可能經(jīng)過同一線路分銷；各個(gè)線路功能與何種方式，應(yīng)根據(jù)具體情勢(shì)而定；網(wǎng)線的基本目標(biāo)是如何使網(wǎng)流在低成本下暢通無阻廣度。營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)市場(chǎng)覆蓋面大，有利于廠家最大限度地高市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大銷量和提高知名度四處撒網(wǎng)型面大，線路多，可在同一時(shí)間供貨，能夠交好地貫徹廠家的銷售意圖，也有利于宣傳品牌?！?，平均分配力量，銷售力度不夠；市場(chǎng)覆蓋面雖廣，但較脆弱，極易為入侵者抓住破這種套路，否則，只見撒網(wǎng)，不見魚上鉤，白白浪費(fèi)了寶貴的魚餌。對(duì)著類企，路線必然很長(zhǎng)，中間任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，都有可能導(dǎo)致流程的中斷。所以，環(huán)環(huán)相破型放到一個(gè)或幾個(gè)較小的區(qū)域市場(chǎng)或?qū)ζ髽I(yè)營(yíng)銷有重大意義的市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)，重點(diǎn)突破。正如毛而言，我們是劣勢(shì)，但我們?cè)诰植繎?zhàn)爭(zhēng)中可以采用運(yùn)動(dòng)站的方法，集中優(yōu)勢(shì)打殲滅戰(zhàn)銷資源有限的企業(yè)；市場(chǎng)開拓性強(qiáng)，如能輔以多種營(yíng)銷手段，短期內(nèi)拿下應(yīng)當(dāng)不是太大的型計(jì)劃、有步驟地投放到目標(biāo)市場(chǎng)，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打、逐步蠶食的策略，逐塊占領(lǐng)市場(chǎng)，之后連道設(shè)計(jì)與開發(fā)路徑想、制約因素、布局目標(biāo)、基本套路之后，接下來該做的就是尋找設(shè)計(jì)與開發(fā)的路徑?；治?、細(xì)化運(yùn)作目標(biāo)、確定層次結(jié)構(gòu)、界定等級(jí)結(jié)構(gòu)、分配職責(zé)、選擇中間商、評(píng)估中析檢測(cè)和預(yù)測(cè)影響營(yíng)銷活動(dòng)的周邊環(huán)境變化所造成的威脅或提供的機(jī)會(huì)，做到“知己知彼所面臨的機(jī)會(huì)與威脅分為兩大類：機(jī)會(huì)因素和威脅因素。所謂機(jī)會(huì)，是指對(duì)企業(yè)渠道設(shè)計(jì)具有積極影響，可素，把握住這些因素，企業(yè)就能擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；所謂威脅，是指對(duì)企業(yè)渠道設(shè)計(jì)不能化解這些因素，企業(yè)將無法實(shí)現(xiàn)渠道預(yù)期功能。任何企業(yè)都面臨著若干機(jī)會(huì)力度也大相徑庭。環(huán)境自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、文化環(huán)境、法律環(huán)境、技術(shù)環(huán)境。這些因素，對(duì)企業(yè)改變了傳統(tǒng)的渠道流程，使消費(fèi)者安坐家中，點(diǎn)擊屏幕，移動(dòng)鼠標(biāo)即可完成購(gòu)物全程；“全球地理定位系統(tǒng)”的配置，可使運(yùn)輸商者分析，廠家心中一定要有一桿秤，市場(chǎng)提醒自己：渠道是為消費(fèi)者服務(wù)的，消費(fèi)者需要什么樣的樣的渠道。只要顧客想買，買得到、買得快、買完還說好，這樣的渠道就是好渠道。消這樣一些因素：購(gòu)買動(dòng)機(jī)和購(gòu)買習(xí)慣；需求結(jié)構(gòu)；年齡、性別、職業(yè)、教育程度、購(gòu)買道控制能力分析談兵，而是要在實(shí)戰(zhàn)中為廠家創(chuàng)造利潤(rùn)。如果廠家不能有效地駕馭渠道，甚至于反受其如沒有。所以，好渠道的標(biāo)準(zhǔn)之一是，廠家可以控制它。廠家是否具備控制渠道；產(chǎn)品是否屬于暢銷產(chǎn)品；品牌知名度；預(yù)期投入的銷者分析爭(zhēng)者的渠道模式為參照系，汲取其優(yōu)點(diǎn)，改造其缺點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)者分析主要分析以下幾項(xiàng)內(nèi)容：競(jìng)爭(zhēng)者的渠道戰(zhàn)略(直銷、總經(jīng)銷、獨(dú)家經(jīng)銷、密集經(jīng)銷、獨(dú)家代理、特許經(jīng)營(yíng)或其它)；競(jìng)爭(zhēng)者的渠道戰(zhàn)略意圖(增加銷量、提高市場(chǎng)占有率、獨(dú)占市場(chǎng)、制造聲勢(shì)或其他)；競(jìng)爭(zhēng)者的渠道優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)(是否存在自己學(xué)習(xí)的優(yōu)點(diǎn)是否存在可供進(jìn)攻的漏洞，例如伙伴關(guān)系是否密切等)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道結(jié)構(gòu)及著渠道設(shè)計(jì)者對(duì)渠道功能的預(yù)期，并體現(xiàn)著渠道設(shè)計(jì)者的戰(zhàn)略意圖。渠道設(shè)計(jì)往往有以暢流量便利市場(chǎng)場(chǎng)占有率牌知名度濟(jì)性蓋面積和密度道道的主動(dòng)權(quán)。短渠道道與短渠道比較及適用范圍基本要求中自己的優(yōu)勢(shì)較低；增加及顧客密度全部渠道功夠的資源方可；市道與窄渠道銷。獨(dú)家性分銷、密集性分銷及選擇性分銷比較為品控力缺者銷分廠家的管理成少義務(wù)，就能享受多少權(quán)利。袖用等，其職責(zé)如下：制定標(biāo)準(zhǔn)，尋找渠道成員；制定渠道員；優(yōu)化渠道。隨者有如下特點(diǎn)：參與渠道決策，是渠道政策的主要實(shí)施者；是渠道領(lǐng)袖的忠誠(chéng)者和主的堅(jiān)決維護(hù)者。一些同渠道領(lǐng)袖一同創(chuàng)業(yè)的兄弟，對(duì)企業(yè)的壯大立下了汗馬功勞，可謂功不可沒。但他戲規(guī)則的主要受益者，不希望渠道割據(jù)發(fā)生劇烈變化。因此，又往往是渠道革新的最大上游者與渠道追隨者相比，處于核心層之外。因此，立志成為核心成員，是他們最直接：嚴(yán)格遵守渠道政策與規(guī)則；不易獲得渠道的主要資源過自己的努力和為渠道多做貢獻(xiàn)來獲得渠道領(lǐng)袖的青睞，因此，渠道決策層應(yīng)將渠，是渠道創(chuàng)新者。、散戶之分一樣，渠道中也存在大量散戶，他們散布在主流渠道之外，其特點(diǎn)如下情；經(jīng)銷小批量商品；承擔(dān)邊緣市場(chǎng)分銷任務(wù)；談判能力最機(jī)者于渠道邊緣，其特點(diǎn)如下：以獲取短期利益為行動(dòng)準(zhǔn)則，有利便進(jìn)，無利便退；缺者脅者，他們往往試圖通過發(fā)展一種全新的渠道運(yùn)作理念來代替現(xiàn)存模式。從消費(fèi)者IT發(fā)生翻天覆地的變化?？?、市場(chǎng)推廣、維系市場(chǎng)。評(píng)價(jià)。、安全存貨量?？睢＂葸x擇、職責(zé)分配、培訓(xùn)、技術(shù)指導(dǎo)、店面指導(dǎo)、售后服務(wù)、市場(chǎng)調(diào)研、信息交流、協(xié)調(diào)⑥求調(diào)研、客戶接觸、產(chǎn)品推介、消費(fèi)咨詢、客戶回訪、意見處理、產(chǎn)品維修、處理退⑦理、信譽(yù)保證、經(jīng)銷商利益保障、談判、實(shí)施、監(jiān)控、執(zhí)法、渠道關(guān)系調(diào)整、品牌維護(hù)申訴、投訴。選擇是否得當(dāng)，直接關(guān)系到企業(yè)整體營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)方法多種多樣，除了傳統(tǒng)的途徑以外，伴隨著網(wǎng)絡(luò)的興起，網(wǎng)上誠(chéng)招經(jīng)銷商的廣告也越的途徑大體上有：親朋好友；業(yè)內(nèi)人士推薦；大眾傳媒；商業(yè)展覽會(huì)；顧客口碑；市場(chǎng)可能地?cái)U(kuò)大搜索范圍。獲取相關(guān)信息之后，可以通過兩種方式進(jìn)行聯(lián)系：一是直接信函的信函或廣告打出去之后，會(huì)有很多應(yīng)招者。這些應(yīng)招者良莠不齊，經(jīng)過初步篩選合廠家意圖者，以下工作是必須做的：仔細(xì)研究應(yīng)招者所提供的資料，看是否符合廠資料是否屬實(shí)；實(shí)地調(diào)研，觀察其分銷能力；根據(jù)重要性排序；堅(jiān)決剔除某些不合格理合同之后，渠道關(guān)系就基本成型了。合同作為明確經(jīng)銷雙方或代理雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系作的有力保障。因此，合同的簽訂必須穩(wěn)妥，合作條件必須經(jīng)過反復(fù)斟酌后方能作是廠家實(shí)施渠道的關(guān)鍵步驟，廠家對(duì)此應(yīng)多下工夫。要知道，選錯(cuò)了合作伙伴，留下來6)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的渠道發(fā)展及趨勢(shì)的主要途徑和方式，必將以一個(gè)產(chǎn)業(yè)的形式存在下去。而產(chǎn)業(yè)的發(fā)展必須走專業(yè)化道路和下游的消費(fèi)者提供更多更好的服務(wù)，才能獲得更多的是指渠道中經(jīng)濟(jì)成分的多元化，這一點(diǎn)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)尤為重要。舊的國(guó)有渠道盡管在解體渠道企業(yè)，其市場(chǎng)適應(yīng)能力更強(qiáng)。私營(yíng)渠道也正逐步走向規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。另外，股份制、合資、外資等資本性質(zhì)的渠道企業(yè)也在不斷出現(xiàn)，未來國(guó)內(nèi)將以更加成熟、更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來發(fā)展自己。網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)就是這樣夠繼續(xù)存在的可能性。場(chǎng)，已經(jīng)呈現(xiàn)出產(chǎn)銷一體化的趨勢(shì)。許多企業(yè)在借助渠道力量分銷自己產(chǎn)品的同時(shí)，也在銷售網(wǎng)絡(luò)，形成自己的渠道體系。同樣的，渠道企業(yè)也在憑借自己在銷售網(wǎng)絡(luò)方面的實(shí)力向上游擴(kuò)張，最常見的手段就是創(chuàng)立自己的品牌(即經(jīng)銷商品牌)。用品牌加工的方式獲得產(chǎn)品，然《區(qū)域市場(chǎng)》第二部份：有步驟地開發(fā)區(qū)域市場(chǎng)(四)(上)已經(jīng)進(jìn)入實(shí)施階段，該階段是行動(dòng)的過程，也是將企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略在局部八仙過海，各顯神通”，“運(yùn)用之妙，存乎一心”。但概括起來，基本包括以下幾個(gè)方面：整體部署區(qū)域市場(chǎng)；有效進(jìn)入?yún)^(qū)域市場(chǎng)劃和經(jīng)營(yíng)責(zé)任轄區(qū)等。本章將介紹有關(guān)這方面的內(nèi)容。署區(qū)域市場(chǎng)定，就應(yīng)該建立起“整體一盤棋”的戰(zhàn)略思想，從全局出常采用的3種部署方法。場(chǎng)分成若干塊相互關(guān)聯(lián)的“亞區(qū)域市場(chǎng)”、每個(gè)“亞區(qū)域市場(chǎng)”再分成若干個(gè)相互呼應(yīng)的““子區(qū)域市場(chǎng)”可以相互連接成線。目的是梳理市場(chǎng)脈絡(luò)。突出重點(diǎn)、抓住關(guān)鍵、帶動(dòng)流沿岸)應(yīng)：點(diǎn)盡量以某個(gè)城市群(帶)中某一中心城市為中心，以物流一日內(nèi)可達(dá)客戶的距離為域市場(chǎng)可以荊沙為中心，北連荊門、南接湘北，東抵仙桃、潛江，兩至宜昌，形成輻射狀形格局。入?yún)^(qū)域市場(chǎng)種“勢(shì)”的競(jìng)爭(zhēng)。而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，就形成了優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的局面。當(dāng)企業(yè)在考驗(yàn)后，相互間會(huì)有所消長(zhǎng)?！跋闭呤ヮ櫩?，市場(chǎng)占有率降低；“長(zhǎng)”者增加新“勢(shì)”是一種最佳組合的時(shí)機(jī)，這種時(shí)機(jī)難以掌握與控制。因此需要有超人的智慧、長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和迅速的行動(dòng)相配合，才能把既有的資源調(diào)配到最有利的施控交匯點(diǎn)上。孫子兵法中說：“勢(shì)者，因利而制權(quán)也”最后的勝利?！皠?shì)”的大小，就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的組合與調(diào)配比率(人、財(cái)、物)不同而已。總之，企業(yè)要努力創(chuàng)造一境，使行銷人員在該舞臺(tái)上能以各種行銷武器沖鋒陷陣、攻城掠地，來達(dá)成營(yíng)銷目標(biāo)。企的基石。潛在市場(chǎng)的策略中，也必須因“勢(shì)”而行，方能事半功倍，創(chuàng)造市場(chǎng)佳績(jī)。具體來說，行“造勢(shì)”者，善于活用有利的內(nèi)部資源和外界系統(tǒng)，或有利的競(jìng)爭(zhēng)因素，如平地驚雷般地先發(fā)制人，促使臨，從而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手措手不及，甚至毫無招架之力。以色列的“六日戰(zhàn)爭(zhēng)”，即利用閃電般的3S戰(zhàn)術(shù)(奇襲、迅速、優(yōu)勢(shì))在數(shù)日之內(nèi)擊潰敵人，令全世界為之嘩然，這就是造勢(shì)?！巴薰狈浅？蓸贰鄙鲜兄H，也是利用世界杯足球賽期間的高密度廣告大造其勢(shì)，一度形成“多種，如企業(yè)形象、產(chǎn)品特色、生產(chǎn)成本等內(nèi)有資源，也可使用廣告、促銷、公關(guān)、價(jià)“攻勢(shì)”者，是當(dāng)市場(chǎng)整體趨勢(shì)向前邁進(jìn)時(shí)，適時(shí)利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采取正面攻擊策略，占領(lǐng)市場(chǎng)，創(chuàng)造佳績(jī)，世界五大洋酒品牌與數(shù)不清的小品牌紛紛涌入臺(tái)灣市場(chǎng)。臺(tái)陣“造勢(shì)”(在市場(chǎng)開放前，島內(nèi)報(bào)紙每天都在討論洋酒的可能排名及市場(chǎng)接受速度)后，以雷霆萬鈞的策略運(yùn)用之下，除了運(yùn)用公關(guān)手段促使媒體刊登對(duì)其有利的新聞報(bào)導(dǎo)外，在零售點(diǎn)也大陳列架，以攻擊性做法率先占有渠道各據(jù)點(diǎn)，激發(fā)顧客的購(gòu)買動(dòng)機(jī)。其秋風(fēng)掃落葉般的雨點(diǎn)也大”的強(qiáng)大聲勢(shì)，使其一舉奪取臺(tái)灣洋酒市場(chǎng)第一的寶座。這一連串行銷活動(dòng)就求企業(yè)具有雄厚的實(shí)力。有能力組織二次進(jìn)攻并始終保持優(yōu)勢(shì)，否則，一旦對(duì)手得以喘息的尷尬局面。兩屆標(biāo)王“秦池”的遭遇就是一個(gè)很好的“強(qiáng)勢(shì)”策略是可供強(qiáng)勢(shì)企業(yè)或品牌運(yùn)用的市場(chǎng)進(jìn)入策略。強(qiáng)勢(shì)品牌的強(qiáng)處，在于運(yùn)用優(yōu)越的資源，包括、產(chǎn)品知名度高、行銷人才眾多等武器實(shí)施總體作戰(zhàn)。用浩大的聲勢(shì)擴(kuò)大打擊生相乘效果。因此，在銷售上強(qiáng)調(diào)發(fā)揮組織化、標(biāo)準(zhǔn)化、售效果，而非個(gè)人單兵作戰(zhàn)。日本豐田汽車公司自從在法國(guó)生產(chǎn)并銷售小型轎車后，曾對(duì)造成前所未有的震撼。素有“銷售的豐田”美譽(yù)的豐田汽車公司在巴黎至朗斯的路旁及許“弱勢(shì)”策略主要適用于弱勢(shì)品牌。弱勢(shì)品牌應(yīng)當(dāng)集中火力在優(yōu)勢(shì)資源上，展現(xiàn)自己的特性和魅力，極力的環(huán)境下尋找市場(chǎng)空隙。因此，應(yīng)當(dāng)集中將僅有的資源運(yùn)用在一點(diǎn)、一個(gè)區(qū)域、或，所謂“集中行銷力量”就是發(fā)揮最有利的資源調(diào)配。弱勢(shì)品牌的行銷策略，應(yīng)該從區(qū)切入。應(yīng)選擇強(qiáng)勢(shì)品牌較弱的地區(qū)或忽略的市場(chǎng)，努力做好區(qū)域管理或小市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，如由線圈成面，一個(gè)面完成后，再逐步利用各種推廣戰(zhàn)略，逐步成為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)或蠶食其他例。奶粉市場(chǎng)全為外來品牌的天下，味全是弱勢(shì)品牌，無法與外國(guó)品牌正面競(jìng)爭(zhēng)。味全便從擇彰化縣的員林鎮(zhèn)為突破口，集中火力在醫(yī)院的婦產(chǎn)科、小兒科和食品店上，利用集中力培養(yǎng)良好的客情關(guān)系。攻下員林市場(chǎng)后，又以同樣的方式攻下了田紅、溪湖，三點(diǎn)剛，二點(diǎn)連成線，三線成一面。之后又攻下和美、豢化市等據(jù)點(diǎn)，如此一次又一次地以點(diǎn)。產(chǎn)品或品牌有較大的潛在市場(chǎng)需求。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)順應(yīng)這種趨資源，努力打開市場(chǎng)。如此，“順勢(shì)”即為“借勢(shì)”，借勢(shì)而為的企業(yè)往往只需極低的的市場(chǎng)份額，這也是企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)最有效的辦法。但在“順勢(shì)”進(jìn)入時(shí)，如果資源調(diào)配不當(dāng)(如品質(zhì)太差、服務(wù)不好或價(jià)格昂貴等)則常常會(huì)引起顧客的抱怨或反應(yīng)，從而使企業(yè)失勢(shì)。如長(zhǎng)長(zhǎng)虹的形象也因此受到影響。主義”或局限于區(qū)域內(nèi)的地區(qū)性品牌最善于借勢(shì)使勢(shì)，順勢(shì)而為，別人大成就，自很多PC機(jī)生產(chǎn)廠商就是采用此策略，在巨大的潛在市場(chǎng)前，他們躲在IBM與聯(lián)想等巨光而扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，反敗為勝。道而行，即在設(shè)定新的渠道之前，事先做周密的調(diào)查，明確界定目標(biāo)顧客，再選擇目標(biāo)。因“逆勢(shì)”而行不通，如大家相信“輕、薄、短、小”的消費(fèi)需求與市場(chǎng)流行時(shí)，你卻拼命、大”的產(chǎn)品，除非能出現(xiàn)奇跡，否則難以生存。但有時(shí)也有兩極化的現(xiàn)象，這正代表，這也是逆勢(shì)策略的運(yùn)用。定的風(fēng)險(xiǎn)性，但逆勢(shì)并不時(shí)借勢(shì)，逆勢(shì)素，配合TPO(時(shí)間、地點(diǎn)、場(chǎng)合)，運(yùn)用本身的資源調(diào)配而發(fā)展出有效策略，形成、造就或改變某一時(shí)機(jī)之勢(shì)，以駕馭市《區(qū)域市場(chǎng)》第二部份：有步驟地開發(fā)區(qū)域市場(chǎng)(四)(下)行整合營(yíng)銷傳播段協(xié)調(diào)使用，即集中運(yùn)用廣告、公關(guān)、促銷、人員推廣等手段，并在此基礎(chǔ)上為產(chǎn)品乃至企一貫的統(tǒng)一形象，力爭(zhēng)在較短的時(shí)間內(nèi)迅速樹立品牌形象、刺激分銷商和消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品化，必須使用廣告、促銷、，并將它們綜合利用與協(xié)調(diào)；整合的第二層含義：媒體是傳播的必要保證，傳播手段淡季，許多廠家的銷售人員正在等待旺季的到來。而TCL河南市場(chǎng)推廣的好戲卻于州晚報(bào)》、《洛陽日?qǐng)?bào)》、家新聞單位組成的考察采訪團(tuán)，來到了TCL集團(tuán)所在地惠州。他們首先考察采訪了TCL集之前，別出心裁地通過新聞媒體公關(guān)大行動(dòng)，精心策劃搶占了媒體制高點(diǎn)，營(yíng)造了先聲CL報(bào)》刊發(fā)了《TCL宣言》廣告。主題詞是：“勞動(dòng)者最光榮，勞動(dòng)者最幸福！”他“我們?cè)敢庥肋h(yuǎn)給消費(fèi)者提供質(zhì)優(yōu)價(jià)惠的產(chǎn)品，我們?cè)敢庥米约赫\(chéng)實(shí)和辛勤的勞動(dòng)，為社會(huì)廣大勞動(dòng)者提供完善的服務(wù)。”什么呢是對(duì)消費(fèi)者的尊重，對(duì)勞動(dòng)者的關(guān)懷，并對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)作出了保證。“質(zhì)優(yōu)”是給消費(fèi)者的事實(shí)，而“價(jià)惠”則通過分公司開業(yè)后一個(gè)多月的優(yōu)惠展銷活動(dòng)體現(xiàn)出來。他了中原市場(chǎng)彩電零售價(jià)格的定位，采取步步為營(yíng)、層層遞進(jìn)的銷售手法，效果是如此明顯L》又刊發(fā)出《TCL王牌彩電為何魅力無窮》的廣告。給人印象深刻的是他們用較大字號(hào)列8％，現(xiàn)售換機(jī)返修率使消費(fèi)者抨然心動(dòng)，讓消費(fèi)者動(dòng)心才是廣告所要達(dá)到的效果?？此破浇鹚畢^(qū)技術(shù)監(jiān)督局質(zhì)量保證中心暨TCL集團(tuán)鄭州售后服務(wù)中心隆重成立》。如果說上次費(fèi)者信任產(chǎn)品的質(zhì)量，此刻，他們又讓消費(fèi)者吃下了一顆定心丸。質(zhì)量的保證是“拉攏對(duì)后續(xù)服務(wù)的承諾則是穩(wěn)固已有陣地、擴(kuò)大戰(zhàn)果的有力手段。此通欄廣告的文字內(nèi)產(chǎn)品的意見，對(duì)諸如質(zhì)量、外觀、性價(jià)比、售前服務(wù)、售后服務(wù)等問題來個(gè)摸底調(diào)用戶反思：你是否買到了一臺(tái)值得自豪的彩電敢于把所有這一切袒露繪消費(fèi)者，無質(zhì)量和服務(wù)給一個(gè)評(píng)價(jià)定性。這相當(dāng)于杜健君先生所說的“穿著短褲跳舞”，將產(chǎn)中必不可少的是維修站的電話號(hào)碼及售后服務(wù)的傳呼號(hào)碼。這是一個(gè)姿態(tài)，向消費(fèi)者表TCL銷售點(diǎn)分發(fā)宣傳品則是對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買欲望的有力刺激。試想，一個(gè)逛商店買電視機(jī)的人到內(nèi)在質(zhì)量有內(nèi)行人的眼光。產(chǎn)品，消費(fèi)者想購(gòu)買的當(dāng)然也是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，但當(dāng)他們不能了解哪種產(chǎn)品才是真正的優(yōu)質(zhì)的方式是什么呢印宣傳品，是TCL鄭州公司在鄭州家電市場(chǎng)的首創(chuàng)。后來者之所以紛紛效仿，他們的看法，誰會(huì)放棄這樣巧妙的“有力刺激”呢因素。在做地區(qū)市場(chǎng)作戰(zhàn)方略決策時(shí)，必須重點(diǎn)考察以下首先，應(yīng)了解本企業(yè)在該地區(qū)的市場(chǎng)地位(如市場(chǎng)占有率)，同時(shí)，也必須確實(shí)地把握該地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，本企業(yè)倒底是強(qiáng)者還是弱者，也必須實(shí)現(xiàn)加以確定，因?yàn)閺?qiáng)者與弱者的作戰(zhàn)方法會(huì)有很大區(qū)別。此外，還應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的資料做銷售分析(如產(chǎn)品銷售額、產(chǎn)品毛利、顧客的銷售額等)。其標(biāo)不利的買明。售地圖通地圖因?yàn)槭遣噬灰组喿x，可先將其復(fù)印成黑白地了地圖，先依據(jù)各局部市場(chǎng)占有率的調(diào)查數(shù)據(jù)，以區(qū)為單位，用線條劃分清楚，各銷售地區(qū)即一目紅色，橙色，再次是橙色，再者是綠色、藍(lán)色等，這樣一來即可排成一系列的色塊，便于閱讀；此外，還別用大頭針插在地圖上。可以把地圖攤開貼在至少半寸厚的厚紙板上，周圍用膠帶貼個(gè)標(biāo)示出來，再把顧客分成若干層，現(xiàn)有客戶用紅色大頭針標(biāo)示，潛在顧客用黃色位置關(guān)系便躍然紙上?？砂讶丝凇⒌貐^(qū)面積、人口密度等資料都標(biāo)在上面。關(guān)于銷售地圖的內(nèi)容及制作可歸納上顧客層分布情形、競(jìng)爭(zhēng)者的據(jù)點(diǎn)分布、交通不便點(diǎn)、重點(diǎn)地區(qū)的設(shè)定、訪問路線、人口⑥，使之具備相應(yīng)的意義。如：紅色表示大客戶，橙色表示次要客戶，白色表示無關(guān)系的市場(chǎng)細(xì)分化考：區(qū)域當(dāng)作單一市場(chǎng)，籠統(tǒng)地一把抓，結(jié)果市場(chǎng)的任何一處都無法打入，一無所依上述層面分為六個(gè)層面，把它當(dāng)作若干個(gè)不同的單獨(dú)市場(chǎng)來處理，這樣可以逐步打開市原則時(shí)刻牢記在心，將所在的地區(qū)進(jìn)行細(xì)分，并仔細(xì)研究。具體而言，在區(qū)域的某一處有多大實(shí)際購(gòu)買量已經(jīng)有多少在這些認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上詳細(xì)擬定5)采取“推進(jìn)戰(zhàn)略”或“上拉戰(zhàn)略”的課題。正常的操作應(yīng)該是雙管齊下，兩者不可偏廢，視企業(yè)實(shí)際情況而定。以某食品擁有全國(guó)性的銷售網(wǎng)絡(luò)，收益在年年增加，發(fā)展?jié)摿艽?。作為一家制造廠商，該企業(yè)認(rèn)為下列網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)最為理想(簡(jiǎn)稱狀態(tài)A)。A個(gè)顧客。如果產(chǎn)品的效用價(jià)值及其它條件一定，但目前的網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)如下(狀態(tài)B)，該采取何種銷售戰(zhàn)略呢B0個(gè)顧客。分析可知，狀態(tài)B的批發(fā)商層次的占有度(與企業(yè)來往的店數(shù)/總店數(shù))非常低，但是零售店層次的占據(jù)率量很脆弱。在這種情形下，無論是制造廠商或批發(fā)商，都有必要多雇傭業(yè)務(wù)員，積又比如，其它條件都一樣，而目前顯示出來的網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)如下(狀態(tài)C)，該采取何種銷售戰(zhàn)略呢C0個(gè)顧客。C批發(fā)商層次的占有度很高，但是在零售店層次的占據(jù)率卻很低。這說明過去在流夫，也就是“推進(jìn)戰(zhàn)略”相當(dāng)積極，但就末端消費(fèi)者或使用者而言，使他們對(duì)產(chǎn)品發(fā)生興趣的“上拉戰(zhàn)略”還是做得不夠。因此，應(yīng)該有效地使用電視或其它媒體編列預(yù)算，展開“上拉戰(zhàn)略”。競(jìng)爭(zhēng)者場(chǎng)需求的增加，后加入的競(jìng)爭(zhēng)者也有生意可做。但市場(chǎng)需求總量達(dá)到一定的限更加激烈，市場(chǎng)進(jìn)入了弱肉強(qiáng)食的時(shí)代，此時(shí)，為了提升銷售業(yè)績(jī)，必須積極去占據(jù)弱勢(shì)分解檢查，了解其產(chǎn)品的構(gòu)造與功能。同時(shí)要把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)轉(zhuǎn)變成自己的強(qiáng)項(xiàng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客。發(fā)新客戶自然松懈下去，市場(chǎng)會(huì)難以維持現(xiàn)狀，更加談不上有所發(fā)展，開發(fā)新顧客是維系企理區(qū)域市場(chǎng)”中詳細(xì)介紹。8)讓業(yè)務(wù)員知道活動(dòng)目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短兵相接的勇士?；顒?dòng)目標(biāo)徹底讓他們知道。回率等。標(biāo)。僅僅將活動(dòng)目標(biāo)界定為銷售額，銷售可能會(huì)無利可圖；目標(biāo)太多，業(yè)務(wù)員可能是，立也不是，動(dòng)也不是”的焦躁?duì)顟B(tài)。給業(yè)務(wù)員設(shè)定五、六個(gè)目標(biāo)后，引導(dǎo)他們?nèi)?shí)施經(jīng)營(yíng)轄區(qū)”是區(qū)域主管的一項(xiàng)重要工作。下面將討論如何規(guī)劃業(yè)務(wù)員的責(zé)任轄區(qū)、如何經(jīng)營(yíng)1)規(guī)劃業(yè)務(wù)員的“責(zé)任轄區(qū)”某區(qū)域市場(chǎng)預(yù)計(jì)有5位業(yè)務(wù)人員，如何將區(qū)域市場(chǎng)適當(dāng)?shù)胤峙浣o他們呢必須考慮業(yè)務(wù)員的工作狀態(tài)(何種工作)與工作負(fù)擔(dān)能力(巡回轄區(qū)的面積、經(jīng)銷商的數(shù)量等)。五位業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)多半是負(fù)責(zé)商品介紹與銷售服務(wù)、信息反饋等工作。由于牽涉到無數(shù)次經(jīng)銷商拜訪工作，每位業(yè)務(wù)員在開展工。主管必須對(duì)責(zé)任轄區(qū)、業(yè)務(wù)員數(shù)目、業(yè)務(wù)員的銷售路線三者進(jìn)行協(xié)調(diào)。由于業(yè)務(wù)員的績(jī)效通常跟拜訪客戶(經(jīng)銷商)成正比關(guān)系，所以，在規(guī)劃業(yè)務(wù)員責(zé)任轄區(qū)大小時(shí)，要考慮經(jīng)銷商數(shù)量次數(shù)、每位業(yè)務(wù)員當(dāng)天出勤時(shí)間等因素。例如，每人每天拜訪6家經(jīng)銷商，每因素是“配送效率”。由于配送是一種實(shí)體運(yùn)輸功能，配送周期另有一套責(zé)任轄區(qū)管理，被稱為“個(gè)人式餐桌制度”。就是劃分服務(wù)人員的服務(wù)區(qū)域，將整個(gè)餐廳的餐桌數(shù)目(例如20個(gè)餐桌)加以分割成五塊，每個(gè)服務(wù)人員負(fù)責(zé)一塊。從客人進(jìn)門、倒茶水、，全由區(qū)域服務(wù)人員負(fù)責(zé)。分別按銷售路線進(jìn)行拜訪。所謂銷售路線，是指每天或每月對(duì)區(qū)域內(nèi)的客戶(主要是零售終端)，按照一，以便完成每天或每月所訂的銷售目標(biāo)。采用“銷售路線”的做法可以有以下功能：標(biāo)的基礎(chǔ)。責(zé)任轄區(qū)●繪制“責(zé)任轄區(qū)地圖”齊并粘貼成一幅大地圖，用透明膠布覆蓋在上面，用色筆繪制出業(yè)務(wù)員本身的“責(zé)任轄區(qū)圖”。再將轄區(qū)內(nèi)的客戶一個(gè)一個(gè)地按實(shí)際位置加以標(biāo)示。這當(dāng)中包括“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶”(可用黃色標(biāo)出)和“本企業(yè)客戶”(可用紅色標(biāo)出)。根據(jù)該地圖就可以估算、計(jì)劃出本企業(yè)在此轄區(qū)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)地位”檢討銷售戰(zhàn)略與行動(dòng)。如可以對(duì)以下幾個(gè)方面分別進(jìn)行布是否適當(dāng)商的服務(wù)范圍有多大有率來看，本企業(yè)在哪些地區(qū)勢(shì)力強(qiáng)哪些地區(qū)勢(shì)力弱區(qū)有發(fā)展?jié)摿M(jìn)一步增加經(jīng)銷商數(shù)量的必要性在責(zé)任轄區(qū)內(nèi)的工作包括拜訪、推銷、送貨、收款、服務(wù)①通過市場(chǎng)開拓、逐家拜訪“責(zé)任轄區(qū)”內(nèi)的經(jīng)銷商搜集客戶資料(地址、負(fù)責(zé)人、銷售內(nèi)容、類型、業(yè)績(jī)、占地面積、進(jìn)貨聯(lián)系人、結(jié)款部門等)，并建立客戶資料檔案。④整理區(qū)域內(nèi)的客戶資料，以便決定拜訪順序和拜訪周期(例如，該路線共25家客戶，每周巡回一次)。⑤為確保效率和任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，每一條“銷售路線”應(yīng)規(guī)劃一定的里程數(shù)(如50公里以內(nèi))。照既定路線逐一拜訪客戶?！秴^(qū)域市場(chǎng)》第二部份：有步驟地開發(fā)區(qū)域市場(chǎng)(五)(上)存空間的企業(yè)，其生命便告終結(jié)。企業(yè)要生存、要發(fā)展，必須在一定的空間范的品牌，必須在一定時(shí)間內(nèi)營(yíng)造和拓展賴以生存的市場(chǎng)。市場(chǎng)是流動(dòng)的，企業(yè)已擁有的市場(chǎng)“成也簫何，敗也簫何?！蹦芊駹?zhēng)取到企業(yè)的生存空間、取得新“食客”的資格、鞏固和拓展企業(yè)既有的，“你方唱罷我登場(chǎng)”，相當(dāng)一批國(guó)內(nèi)彩電廠家因決策和造勢(shì)方面的失誤而被兼并、破產(chǎn)，其激烈程度不斷升級(jí)，進(jìn)入壁壘急劇指高，使得中國(guó)新的彩電生產(chǎn)企業(yè)降生的成本猛然、低價(jià)低利的嚴(yán)峻形勢(shì)，憑借其經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)濟(jì)實(shí)力和獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，“擠”進(jìn)了中國(guó)彩電“得中原者，得天下?！惫艜r(shí)，歷代軍事紛爭(zhēng)，大都以逐鹿中原定勝負(fù)，中原地區(qū)人口眾多，市場(chǎng)容量巨成立TCL鄭州公司。鄭州公司于1995年4月13日開業(yè)，主要營(yíng)銷TCL王牌彩電，當(dāng)年，在不里，不僅使原來鮮為中原人所知曉的王牌彩電家喻戶曉，在中原大地卷起“TCL旋風(fēng)”，而虹降價(jià)風(fēng)波”、“康佳降價(jià)風(fēng)波”、“高路華低價(jià)搶占市場(chǎng)”的巨大影響，但仍實(shí)現(xiàn)銷售，回款7100萬元。從無市場(chǎng)到有市場(chǎng)，從小市場(chǎng)到大市場(chǎng)，從個(gè)體市場(chǎng)到區(qū)域市場(chǎng)，從巨型企(一)TCL集團(tuán)鄭州公司的發(fā)展軌跡TCL的脈路，深入其經(jīng)營(yíng)管理之中，可以體會(huì)到這家公司的精神：追求卓越，不斷創(chuàng)新年2月中旬--1995年4月上旬)，需要經(jīng)營(yíng)管理者“手中做著小事、胸中裝著大事、兩眼望著前方”，不可TCL有計(jì)劃的市場(chǎng)推廣”戰(zhàn)略，在空間分布上，把全國(guó)統(tǒng)一市場(chǎng)劃分為若干實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)序安排上，則分層次、分主從、有計(jì)劃地拓展市場(chǎng)，逐漸在全國(guó)建立市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，最終達(dá)的進(jìn)攻態(tài)勢(shì)。。中原地區(qū)為中華文明做出過重大貢獻(xiàn)，曾出現(xiàn)過但自南宋以后，由于內(nèi)憂外患、戰(zhàn)事頻繁而衰落。中原地區(qū)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，人水平較低，文化底蘊(yùn)厚重而觀念陳舊，農(nóng)業(yè)發(fā)達(dá)而工業(yè)整體水平不高，城市化程度較低布于鐵路干線地帶。這些“二元結(jié)構(gòu)”現(xiàn)象，有其劣勢(shì)又有其優(yōu)勢(shì)，但從總體上看，該身心地投入到鄭州公司的籌建工作之中。他們?cè)诠具x址上精心謀劃，定址于鄭州市幾的空白區(qū)域；在選址的同時(shí)，廣泛地開展企業(yè)外交與公關(guān)活動(dòng)，并深入調(diào)研鄭州、洛陽開業(yè)之前，已經(jīng)確立了不單單是推銷王牌彩電，而是搶占中原彩電市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念；確中原彩電市場(chǎng)，而是要樹立TCL集團(tuán)的整體形象，使“今日中國(guó)雄獅“的企業(yè)形象為中納。他們?cè)跊Q策中，制定了中原市場(chǎng)“勢(shì)”在必得的方案，為迎接TCL鄭州公司的降生勢(shì)，即對(duì)彩電市場(chǎng)之大勢(shì)要認(rèn)識(shí)清楚并善于運(yùn)用各種力量因勢(shì)利導(dǎo)，借勢(shì)造勢(shì)成就TCL的整體優(yōu)勢(shì)(含經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)、政治優(yōu)勢(shì)、組織優(yōu)勢(shì)、隊(duì)伍優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)、外交優(yōu)勢(shì)和出)。年4月中旬——1995年5月中旬)“投機(jī)”才有利可得，“鉆營(yíng)”方能取得成功。面對(duì)中原彩電市場(chǎng)相對(duì)飽和、洋貨咄咄逼人、市場(chǎng)已瓜分CLTCL采；舉行TCL王牌彩電酬賓月活動(dòng)，以證明TCL的實(shí)力，相對(duì)持久地吸引消費(fèi)者的注意差”這一張出奇制勝的牌……這些營(yíng)銷組合手段的巧妙運(yùn)用，使得TCL王牌彩電的銷售量95年5月中旬—1996年1月)職，在于為實(shí)現(xiàn)TCL集團(tuán)“創(chuàng)中國(guó)名牌、建一流企業(yè)”的遠(yuǎn)大目標(biāo)而占領(lǐng)、鞏固和發(fā)展中原市場(chǎng)。建立并完善區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷組織，是TCL鄭州公司在中原區(qū)域市場(chǎng)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。任何營(yíng)君為總經(jīng)理的鄭州公司，不僅聚攏了熟悉家電業(yè)務(wù)的本地化經(jīng)銷商，而且依據(jù)中原地區(qū)經(jīng)濟(jì)民收入狀況、消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣、傳統(tǒng)文化氛圍、客流分布特點(diǎn)等要素對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的空間分布而建立起以中心城市為基點(diǎn)的TCL王牌彩電經(jīng)營(yíng)部，并使之形成營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，由城市輻射農(nóng)村“內(nèi)修文德，外治武備”。在TCL鄭州公司之外，杜健君總經(jīng)理和楊偉強(qiáng)副總經(jīng)理身先士卒，帶領(lǐng)和激勵(lì)內(nèi)功、圖強(qiáng)壯，永不自滿。干著小事，胸中裝著大事，兩眼望著前方”經(jīng)營(yíng)理念在實(shí)踐中的必然結(jié)果，也是TCL鄭豐。TCL995年度銷售額突破700O萬元，回款6300萬元，超額完成集團(tuán)公司下達(dá)的3500萬元的回款任授予TCL鄭州公司1995年度集團(tuán)公司先進(jìn)單位稱號(hào)，杜健君獲集團(tuán)公司優(yōu)秀廠長(zhǎng)經(jīng)理L此，他們請(qǐng)專家為公司完善管理體制，極為理智地實(shí)現(xiàn)了從創(chuàng)業(yè)期向規(guī)范期的轉(zhuǎn)化。通看到了TCL鄭州公司追求卓越、不斷創(chuàng)新的精神，而這種精神又是如何形成的呢營(yíng)銷環(huán)境中，為了生存需要，在經(jīng)理的倡導(dǎo)和先進(jìn)分子的示范下，首先形成公司成員，以影響成員的態(tài)度和行為，使企業(yè)成員的思想觀念與行為高度協(xié)調(diào)統(tǒng)一；最營(yíng)銷公司不斷優(yōu)化經(jīng)營(yíng)環(huán)境、求生存謀發(fā)展的必然，也是一個(gè)營(yíng)銷公司的經(jīng)風(fēng)格、人格魅力感染和熏陶給員工的結(jié)果。我們?cè)谘芯縏CL鄭州公司的過程中，發(fā)(二)立足現(xiàn)實(shí)，著眼未來——?jiǎng)討B(tài)的市場(chǎng)觀公司應(yīng)該以什么樣的觀念去開拓區(qū)域市場(chǎng)、亞區(qū)域市場(chǎng)，是TCL鄭州公司營(yíng)銷場(chǎng)、占有市場(chǎng)。TCL開拓中原市場(chǎng)之初，并不急于四面出擊，而是搶占中心城市，進(jìn)而引爆周邊城市。也不對(duì)市場(chǎng)面面俱到，而是把容易爭(zhēng)取的消費(fèi)者和具有影響力的市場(chǎng)先行攻克，同時(shí)把市場(chǎng)的整個(gè)市場(chǎng)中的某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)、某些消費(fèi)群，然后集中銷售力量形成優(yōu)勢(shì)，拿下一個(gè)又濟(jì)主體間的動(dòng)態(tài)運(yùn)動(dòng)局，是交換關(guān)系的總和。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是這樣一種經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制：它是以貨幣為媒過程連續(xù)循環(huán)、不斷換位的整體運(yùn)動(dòng)。一個(gè)營(yíng)銷公司要保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品到貨幣的轉(zhuǎn)市場(chǎng)，輸出產(chǎn)品；另一方面又必須安全、迅速地回收資金，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的保值和增TCL創(chuàng)建之日起，就大力開展以營(yíng)銷為中心的企業(yè)外交，推行利益共享與分利原則，真心實(shí)意，迅速建立與擴(kuò)大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，正是基于對(duì)市場(chǎng)是資金在各經(jīng)濟(jì)主體間的動(dòng)態(tài)運(yùn)動(dòng)開放而動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)場(chǎng)中所占的份額、消費(fèi)的需求是在變化的，一個(gè)營(yíng)銷公司要隨時(shí)隨地接受挑戰(zhàn)以分工為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)，它能大大提高生產(chǎn)效率，但也帶來社會(huì)與生產(chǎn)者在時(shí)間上的分離，產(chǎn)品品種、費(fèi)需求偏好之間的矛盾；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者按成本費(fèi)用加目標(biāo)利潤(rùn)或競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格來訂價(jià)，消費(fèi)者按和支付能力來評(píng)價(jià)產(chǎn)品價(jià)格之間的矛盾；產(chǎn)品供求數(shù)量上往往不是供大于求，就是供不應(yīng)人員就是要充分發(fā)揮市場(chǎng)的交換功能，直接反饋市場(chǎng)信息，建議企業(yè)生產(chǎn)適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，并和適當(dāng)?shù)匿N售地點(diǎn)，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，通過適當(dāng)?shù)男畔鬟f、銷售渠道的選擇和促銷手段的的消費(fèi)者，在化解市場(chǎng)的種種矛盾之中，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品潛在效用向?qū)嶋H效用的轉(zhuǎn)化，擴(kuò)展了TCL營(yíng)銷者認(rèn)為，提高市場(chǎng)占有率，本質(zhì)上是人心的爭(zhēng)奪，爭(zhēng)奪人心要從長(zhǎng)計(jì)議。為了把貨幣引出來，裝進(jìn)企業(yè)的金庫(kù)，在營(yíng)銷中必須著眼于未來，樹立長(zhǎng)期的市場(chǎng)觀念。他們強(qiáng)CLTCL是一個(gè)企業(yè)的綜合行為。目標(biāo)是可獲利的銷售量，但不僅僅是銷售量。只有把握了一個(gè)營(yíng)銷公司存在的經(jīng)濟(jì)性和社目前良好的銷售量和回款率。(三)著眼于人，以人為中心——人本管理的特色中，行為科學(xué)學(xué)派認(rèn)為：管理是經(jīng)由他人達(dá)到組織的目標(biāo)。管理中最重要的因素是對(duì)人的尊重人、關(guān)心人、滿足人的需要以調(diào)動(dòng)人的積極性，并創(chuàng)造一種能使下級(jí)充分發(fā)揮基礎(chǔ)上指導(dǎo)人們工作。我們?cè)趯?duì)TCL鄭州公司的研究過程中，看到他們有一支特別L產(chǎn)要素中，人、物、財(cái)之間，人居于第一位。如《孫子兵法》說：“間于天地之間關(guān)鍵在于人的士氣。而士氣是否高昂與管理者對(duì)其是否重視密TCL訪談中，杜健君經(jīng)理認(rèn)為：一位經(jīng)理擁有的最重要的資源就是人。在一位經(jīng)理的周的人才，除此之外，其它東西都可用錢去買或租借。他認(rèn)為：“我的成就很少是我單槍是我能把一隊(duì)人和諧地組織起來共同努力的結(jié)果。”一切著眼于人，以人為中心、為本以物質(zhì)技術(shù)為中心、為本位相對(duì)的一種管理思想，那么為什么現(xiàn)代管理界和營(yíng)銷界都如需要發(fā)揮人的聰明才智和創(chuàng)造精神。細(xì)分化的市場(chǎng)中營(yíng)銷人員的叛離，其結(jié)果對(duì)某個(gè)局把自己與公司綁在一起。存問題解決后，自尊和他尊的需要變得突出了。”之心，“仁者，愛人”?！巴跽咧?，厚愛其民也”。我國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的重要其根本是帶領(lǐng)員工成大業(yè)、謀大事。管理者要把公司利益做為最高利益，竭盡全力為公心明眼亮地知道要把公司引向何方，并在不斷創(chuàng)新中追求卓越。只有公司興旺發(fā)達(dá)了員自豪感，因此必須把大家從“小思小惠”中解放出來，引導(dǎo)到公司事業(yè)這一共同目標(biāo)上TCL實(shí)質(zhì)是通過細(xì)節(jié)體現(xiàn)出來的。TCL，我們注意到杜健君經(jīng)理不使用“工人”、“雇員”、“打工仔”之類的詞語，而是TCL工”、“同仁”來進(jìn)行表述。也許，這只是一種自然的流露，但它表現(xiàn)了管理者對(duì)公TCL是想做兼職拿兩份薪水的。半個(gè)月后，我辭去了東企家電的代理(楊偉強(qiáng)，TCL鄭州公司副總經(jīng)理)有自己人的感覺?！崩钚轮钦f：“一次，杜總和我與南陽的一個(gè)客戶共進(jìn)午餐，杜總力主我坐上座，并對(duì)客新智在這里全權(quán)代表TCL?！睋駱I(yè)機(jī)會(huì)加大了，許多公司卻為此而憂慮，付出了培養(yǎng)人的成本最后人去樓空。然而“三年內(nèi)，一個(gè)人若沒有升遷，可能就要被淘汰；三年內(nèi)，若沒有公司來‘挖’你，也許你能力有問題。我希望我們公司成為人才的搖籃。因?yàn)槿瞬攀侨鐣?huì)的共同財(cái)富?！睋袢巳蝿?shì)的聚才之策TCL發(fā)展過程中，創(chuàng)造性地繼承舉賢任能、擇人任勢(shì)的中國(guó)文化傳統(tǒng)，吸收國(guó)外成功企業(yè)開發(fā)“能者上、庸者下”方區(qū)域市場(chǎng)就必須有對(duì)該區(qū)域認(rèn)同的業(yè)務(wù)人員，這不僅能合理利用當(dāng)?shù)氐亩冶镜鼗臉I(yè)務(wù)人員熟悉該區(qū)域的地理、經(jīng)濟(jì)、人文環(huán)境，善于把握消費(fèi)群落，便于迅髓在“引”，既不用重金誘惑，也不以優(yōu)厚待遇相許，而是借企業(yè)得以成功的精神來吸引志同道合者加盟TCL事業(yè)。有敬才、愛才、慕才之心，有三顧茅廬之意，便會(huì)收到“天下歸心”(四)洞察力、組合力、抗?fàn)幜Α芾碚叩钠犯駷椋汗芾碚呤侨魏纹髽I(yè)中最基本、最稀有的資源。而管理者要進(jìn)行有效管理就必須具備而且能洞察挑戰(zhàn)的先兆；這種洞察力不僅使他們?cè)跔I(yíng)銷中適應(yīng)消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)需求，而且能李東生總裁曾說：“一個(gè)企業(yè)家最重要的并不在他本人能做幾件事，而在于他如何能用好的事。“TCL的管理者不但在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才，人盡其用，而且他們把“用好”人的概這個(gè)地區(qū)。TCL握了中原人際關(guān)系的特點(diǎn)，他們組合了一個(gè)個(gè)人便組合了一圈圈人，組合了一圈圈人，便超人的組合力，使一個(gè)外來的營(yíng)銷公司本土化了，并在中原大地上生根、開花、結(jié)，而且是一場(chǎng)永無終止的戰(zhàn)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)是激烈的，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷管理者必進(jìn)取，才有可能以強(qiáng)有力的抗?fàn)幜A得商戰(zhàn)的勝利。這種抗?fàn)幜?，可以理解為?zhēng)取和對(duì)表現(xiàn)在中原市場(chǎng)開拓中不斷爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)和領(lǐng)先權(quán)，而且在個(gè)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惡意中傷TCL“去了，只失去了一點(diǎn)東西；名譽(yù)失去了，失去了許多東西；勇氣失去了，失去了所有東(五)揚(yáng)優(yōu)補(bǔ)劣止于至善TCL司雖然起步不算太長(zhǎng)，但卻為TCL集團(tuán)創(chuàng)造了可圈可點(diǎn)的輝煌業(yè)績(jī)，積累了區(qū)域市場(chǎng)推廣與企業(yè)存亡在于市場(chǎng)，市場(chǎng)決勝在于效率、在于質(zhì)量。市場(chǎng)是變化多端的，市場(chǎng)是不斷流并非天生注定，弱勢(shì)、敗勢(shì)同樣可以轉(zhuǎn)化。一切以時(shí)間、地點(diǎn)、條件的變化而變化。熟有利于自己的條件，有效地動(dòng)員和利用各種資源，就有可能適應(yīng)并駕馭不斷變化的市場(chǎng)大環(huán)境，創(chuàng)造小環(huán)境，離不開企業(yè)自強(qiáng)不息、艱苦創(chuàng)業(yè)、CLTCL，掀起了一股“阿歸養(yǎng)血糖漿”熱：打開電視，“阿歸養(yǎng)血糖連續(xù)劇，其廣告以每集三次的高頻率播出；走到街上，“阿歸養(yǎng)血糖漿”的布標(biāo)廣告隨汽車穿梭于武漢三鎮(zhèn)。作為在老產(chǎn)品“當(dāng)歸養(yǎng)血膏”基礎(chǔ)上推出的新產(chǎn)品，“阿歸養(yǎng)血糖漿漢市場(chǎng)引起轟動(dòng)，這是為什么呢景與分析1)市場(chǎng)龐大成熟2)綜合評(píng)述K大的市場(chǎng)，消費(fèi)者基2)同類產(chǎn)品繁多，功能交叉養(yǎng)顏類產(chǎn)品有近50種，其中以補(bǔ)血為主的33種，以調(diào)經(jīng)為主的2種。由于這些產(chǎn)品絕大多數(shù)是中藥組方，致使在功能上互為交叉，每個(gè)產(chǎn)品既有主度大，確定和傳播核心產(chǎn)品及產(chǎn)品特色難，進(jìn)而給消費(fèi)者識(shí)別、選擇產(chǎn)品造成3)各類別市場(chǎng)領(lǐng)先者已基本形成K太口服液；少女調(diào)經(jīng)養(yǎng)顏類是田田4)中聯(lián)當(dāng)歸養(yǎng)血膏已形成明確的市場(chǎng)定位定位：女性用藥，以調(diào)經(jīng)養(yǎng)血為主。雖然從藥理上用于身體虛弱、面色萎黃的男性，但由于其功效特色和消費(fèi)者在對(duì)其使用中逐漸積累的5)武漢地處補(bǔ)血調(diào)經(jīng)類產(chǎn)品的大本營(yíng)，競(jìng)爭(zhēng)白熱化K聯(lián)當(dāng)歸養(yǎng)血膏等眾多產(chǎn)品都出自武漢，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)白熱化。1)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的確認(rèn)的消費(fèi)心理狀態(tài)比較放松，對(duì)氣血不足、月經(jīng)不調(diào)病癥的態(tài)度多表現(xiàn)為調(diào)理和保所以藥健字產(chǎn)品得到廣泛接受，當(dāng)歸養(yǎng)血膏是藥準(zhǔn)字產(chǎn)品，在營(yíng)銷工作中不僅要把同類?！窠∽之a(chǎn)品比藥品廣告聲勢(shì)大，促銷手段多，尤以紅桃K、太太口服液為甚●位，如紅桃K將外包裝做成燈籠掛在藥店，既美觀，又展示了品牌。這些產(chǎn)品擺位1)沒病不吃藥，用藥健字產(chǎn)品比吃藥心理負(fù)擔(dān)小2)有病心太急，用藥總想立竿見影3)持“西藥治標(biāo)，中藥治本”觀念的人很多4)消費(fèi)者對(duì)當(dāng)歸養(yǎng)血膏的認(rèn)識(shí)18％；聽說過且使用過占9．78％。一個(gè)產(chǎn)品幾十年來從5)使用者調(diào)查，認(rèn)為當(dāng)歸養(yǎng)血膏的包裝：很一般，簡(jiǎn)陋?？诟校寒?dāng)歸味太重，不習(xí)慣。產(chǎn)品和可替代產(chǎn)品強(qiáng)大的廣告和營(yíng)銷攻勢(shì)下，市場(chǎng)不大且逐位，使企業(yè)棄之可惜，做又無利。當(dāng)歸養(yǎng)血膏從口味、攜帶的方便性、到包裝、價(jià)位告支持，自然走貨。只利用地緣優(yōu)勢(shì)和口碑傳播，渠道和終端力量不均衡，依賴大挖。一是市場(chǎng)實(shí)際購(gòu)買率還能大幅度提高；二是功能擴(kuò)展，該產(chǎn)品在東南亞視為補(bǔ)品，在日經(jīng)養(yǎng)顏的美容品，這點(diǎn)在國(guó)內(nèi)還沒做開；三是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)尚有許多地方?jīng)]去占領(lǐng)，國(guó)外市場(chǎng)萬，年銷售1000萬元是完全可行的。與機(jī)會(huì)點(diǎn)1)產(chǎn)品檔次低。包裝設(shè)計(jì)落伍，價(jià)位又低，沒有店頭宣傳品，給人整體感覺是一個(gè)低檔次產(chǎn)品；2)主打功效不明確。適應(yīng)癥多，但主打功效不突出，定位不精確。3)產(chǎn)品機(jī)理沒傳播清楚。不能深層說清產(chǎn)品治病的過程和機(jī)理，也說不清產(chǎn)品發(fā)揮作用的主要成分。4)老產(chǎn)品口味不佳。老產(chǎn)品濃重的當(dāng)歸味使消費(fèi)者聞而卻步。5)含糖量高。老產(chǎn)品含糖量高，易使人發(fā)胖，大多數(shù)女性不愿接受。6)包裝不利于運(yùn)輸。玻璃瓶易碎而且太重，外包裝容易掉底，不利于儲(chǔ)存與運(yùn)輸，這也是在藥店擺位不7)服用不便、攜帶不便。玻璃瓶裝產(chǎn)品，上班族攜帶不方便。8)沒有廣告宣傳。當(dāng)歸養(yǎng)血膏沒有一點(diǎn)廣告和其他形式的宣傳，更談不到品牌形象。9)終端工作不佳。既無終端POP，又無良好擺位，與售貨員關(guān)系一般放。策劃知識(shí)及操作經(jīng)驗(yàn)不足，特別是媒介利用與藥店銷售方面12)企業(yè)形象不鮮明。中聯(lián)藥業(yè)沒有建立現(xiàn)代CIS體系。。大。當(dāng)歸養(yǎng)血膏不僅可以調(diào)經(jīng)養(yǎng)血，還可以使膚色紅潤(rùn)駐顏，這是一個(gè)非常好的附受。好。新產(chǎn)品目前尚不需利用海外銷售網(wǎng)絡(luò)推銷，但過去的海外市場(chǎng)的銷售業(yè)績(jī)可作與機(jī)會(huì)點(diǎn)1)產(chǎn)品檔次低。包裝設(shè)計(jì)落伍，價(jià)位又低，沒有店頭宣傳品，給人整體感覺是一個(gè)低檔次產(chǎn)品；2)主打功效不明確。適應(yīng)癥多，但主打功效不突出，定位不精確。3)產(chǎn)品機(jī)理沒傳播清楚。不能深層說清產(chǎn)品治病的過程和機(jī)理，也說不清產(chǎn)品發(fā)揮作用的主要成分。4)老產(chǎn)品口味不佳。老產(chǎn)品濃重的當(dāng)歸味使消費(fèi)者聞而卻步。5)含糖量高。老產(chǎn)品含糖量高，易使人發(fā)胖，大多數(shù)女性不愿接受。6)包裝不利于運(yùn)輸。玻璃瓶易碎而且太重，外包裝容易掉底，不利于儲(chǔ)存與運(yùn)輸，這也是在藥店擺位不7)服用不便、攜帶不便。玻璃瓶裝產(chǎn)品，上班族攜帶不方便。8)沒有廣告宣傳。當(dāng)歸養(yǎng)血膏沒有一點(diǎn)廣告和其他形式的宣傳，更談不到品牌形象。9)終端工作不佳。既無終端POP，又無良好擺位，與售貨員關(guān)系一般放。策劃知識(shí)及操作經(jīng)驗(yàn)不足，特別是媒介利用與藥店銷售方面12)企業(yè)形象不鮮明。中聯(lián)藥業(yè)沒有建立現(xiàn)代CIS體系。。大。當(dāng)歸養(yǎng)血膏不僅可以調(diào)經(jīng)養(yǎng)血，還可以使膚色紅潤(rùn)駐顏，這是一個(gè)非常好的附受。品目前尚不需利用海外銷售網(wǎng)絡(luò)推銷，但績(jī)可作為宣傳資料顯示產(chǎn)品的價(jià)值，注意宣傳應(yīng)避免1)選擇3~5家在武漢有影響的大批發(fā)商，依據(jù)其主要批發(fā)對(duì)象而選擇。面向醫(yī)院批發(fā)和藥店批發(fā)兩類，2)藥店與醫(yī)院并重，兩條腿走路，不偏頗于一方。3)注重中聯(lián)大藥房的連鎖建設(shè)，使其成為中聯(lián)藥業(yè)展示新藥品的窗口，宣傳、銷售中聯(lián)藥品的陣地。4)設(shè)立直銷部，面向大中型藥店和機(jī)關(guān)團(tuán)體直銷。1)廣告策略●感性訴求并行，新產(chǎn)品入市初期以理性訴求為主，中期以后感性訴求為主，理性訴求為“增強(qiáng)血?jiǎng)恿?，臉色更紅潤(rùn)！”“補(bǔ)氣養(yǎng)血，調(diào)經(jīng)駐顏！”2)宣傳系統(tǒng)個(gè)性營(yíng)造●關(guān)愛、體貼和引導(dǎo)。3)廣告宣傳系統(tǒng)：●裝、標(biāo)貼都是非常重要的廣告，與名片作用類似，包裝和標(biāo)貼要能充分說明產(chǎn)品●要供醫(yī)院、藥店、批發(fā)商使用。封面設(shè)計(jì)與“阿歸養(yǎng)血糖漿”外包裝風(fēng)格一致，強(qiáng)化記憶?！?。這是給消費(fèi)者看的知識(shí)性手冊(cè)，有目的有選擇地介紹美容保健知識(shí)，把產(chǎn)品知識(shí)潛移●OP●報(bào)紙廣告很好地配合。電視廣告片要盡●4)廣告發(fā)布原則為主，軟廣告為輔；媒體選擇以地區(qū)性媒介為主，全國(guó)性媒介為輔；硬廣告以電視、報(bào)專題、宣傳冊(cè)為輔助媒體；戶外廣告以立交橋廣告牌和車身廣告牌為主，其他為輔；時(shí)機(jī)5)主題活動(dòng)原則題活動(dòng)以大量的常規(guī)做法加大產(chǎn)品的市場(chǎng)采納廣度，同時(shí)也要運(yùn)用出奇制勝的手營(yíng)銷傳播方式。6)公關(guān)及形象活動(dòng)原則結(jié)識(shí)新關(guān)系。老關(guān)系要鞏固，新關(guān)系要拓寬。聯(lián)絡(luò)各方感情，利用各級(jí)力量，直接《區(qū)域市場(chǎng)》第二部份：有步驟地開發(fā)區(qū)域市場(chǎng)(五)(下)“金霸王”閃電破山城池及其廣告宣傳畫在重慶的街頭隨處可見，該電池在重慶電池市場(chǎng)上已獨(dú)占鰲頭。然會(huì)想到：金霸王電池從進(jìn)入重慶市場(chǎng)到占領(lǐng)重慶市場(chǎng)，僅僅只花了六個(gè)月的時(shí)間。一種，就占領(lǐng)那么大的新市場(chǎng)，真可謂閃電式的“速戰(zhàn)速?zèng)Q”。那么，它閃電式的“速戰(zhàn)速么質(zhì)量它固然是金霸王電池開拓市場(chǎng)成功的一個(gè)重要因素，但人們贊許更多的是它的獨(dú)區(qū)最大的城市，金霸王電池要開拓重慶這個(gè)大城市的電池市場(chǎng)，是設(shè)立自己的辦事機(jī)構(gòu)家來說是個(gè)非常值得思慮的問題。經(jīng)過三思后，聰明的美國(guó)人最他知道：當(dāng)?shù)卮砩虒?duì)重慶經(jīng)濟(jì)狀況、人們生活水平比較了解，對(duì)重慶零售店分布狀爭(zhēng)狀況、人們購(gòu)物習(xí)慣等方面都比較熟悉，并且他們能根據(jù)這些情況采取適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷件。在重慶找的代理商是重慶凱麗貿(mào)易公司。簽訂了代理合同后，重慶凱麗貿(mào)易公司就開王電池的特點(diǎn)和重慶電池市場(chǎng)的具體情況。金霸王電池是一種價(jià)高質(zhì)量好比較耐久的電池多的等，但都比較便宜。針對(duì)這種情況，該公司采取了“三步走式”的營(yíng)銷策略：第一步代銷新市場(chǎng)都是非常艱巨的，金霸王電池開拓重慶市場(chǎng)也不例外。重慶電池市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)本已非常王電池價(jià)格跟其他普通電池差不多，它要占領(lǐng)重慶市場(chǎng)也是比較困難的，何況它的零售價(jià)王電池的質(zhì)量可靠耐久，但在當(dāng)初人們是不會(huì)相信它的。這一切就決定金霸王慶，必須經(jīng)歷一個(gè)“試用”過程，以讓人們來了解它，從而采取購(gòu)買行為。電池與洗發(fā)精精、洗衣粉等產(chǎn)品在使用上是可分的(即使用時(shí)有量的多少)，而電使用時(shí)，作為整體中的一對(duì)，不能單獨(dú)只用一個(gè)或一個(gè)的一部分)。這就池的“試用”與洗發(fā)精、洗衣粉等產(chǎn)品的“試用”是不同的。洗發(fā)精、洗衣粉等產(chǎn)品可以角錢)，然后把樣品小包免費(fèi)贈(zèng)送給消費(fèi)者使用，通過消費(fèi)者試用產(chǎn)品并許來刺激其購(gòu)買。而對(duì)電池特別是對(duì)金霸王電池來說，它決不可能一對(duì)一對(duì)地送給用戶免本太大，對(duì)廠家來說得不償失。既然免費(fèi)試用行不通，那么采取經(jīng)銷策略怎樣在當(dāng)時(shí)采用可行的。因?yàn)榻鸢酝蹼姵貎r(jià)格太高；而商家、消費(fèi)者當(dāng)時(shí)并不了解它，盡管該產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)廠家或代理商家把產(chǎn)品讓給批發(fā)商或零售商銷售，在規(guī)定時(shí)間或者在批發(fā)商、零售才收取貨款的銷售方式。它實(shí)際上是廠家(代理商)把產(chǎn)品讓給商家的“試用”過程，若“家就會(huì)經(jīng)銷該產(chǎn)品。代銷是有風(fēng)險(xiǎn)的，弄不好廠家代銷出去的產(chǎn)品既收不到貸款也取不回發(fā)揮代銷的作用，重慶凱麗貿(mào)易公司把重慶分區(qū)實(shí)行代銷。為了把代銷風(fēng)險(xiǎn)控制在最低限易公司在各區(qū)(縣)找的代銷商都是當(dāng)?shù)匦抛u(yù)比較好、效益好的大零售商。在兩個(gè)半月的以，金霸王電池在重慶已有一定的市場(chǎng)。這時(shí)，重慶凱麗貿(mào)易公司緊緊抓住機(jī)會(huì)，把營(yíng)銷策。段：鋪貨家(或代理商)送貨給零售商，并盡力說服其經(jīng)銷其產(chǎn)品的一種營(yíng)銷策略。由于金霸王電過得硬，故代銷給它帶來了一定的市場(chǎng)，但僅僅依據(jù)幾個(gè)大商家，其占領(lǐng)市場(chǎng)的進(jìn)程將快步伐，重慶凱麗貿(mào)易公司想到了“鋪貨”。鋪貨的重點(diǎn)是重慶各區(qū)(縣)的零售店。在重慶凱麗貿(mào)易公司特別關(guān)注到其他任何電池廠家都忽視了的電話亭的鋪貨。這一特別關(guān)業(yè)務(wù)員。為了解決這一問題，重慶凱麗貿(mào)易公司在重慶工業(yè)管理學(xué)院招聘了一些市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)員。這些學(xué)生曾為多家廠家作過市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品促銷、廣告宣傳等實(shí)踐活動(dòng)，在促?gòu)亩沟娩佖淈c(diǎn)盡可能大。了第三階段——終端促銷。階段：終端促銷指廠家為了擴(kuò)大產(chǎn)品的名聲、擴(kuò)大或鞏固產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，在零售店處張貼廣告或懸激消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的營(yíng)銷活動(dòng)。為了進(jìn)一步擴(kuò)大金霸王電池的名聲和銷售量，重慶凱麗告畫，并且每隔一段時(shí)間就檢查一次，若廣告畫被其他產(chǎn)品廣告畫所覆道也有一個(gè)特點(diǎn)：它直接由生產(chǎn)廠家(代理商)轉(zhuǎn)到零售商之手，而不像其他同類產(chǎn)品商。這一銷售渠道有利于重慶凱麗貿(mào)易公司控制產(chǎn)品價(jià)格，有利于穩(wěn)定市場(chǎng)，從而有利于司和零售商良好合作關(guān)系的形成。這種良好合作關(guān)系的形成必然促進(jìn)金霸王電池在重慶市—下，通過奇特的銷售渠道，金霸王電池終于在六個(gè)月內(nèi)就成了重慶電池市場(chǎng)上的一。國(guó)利盟公司在中國(guó)的成長(zhǎng)教學(xué)。(一)、美國(guó)利盟公司的歷史及其發(fā)展BM9券交易所上市。公司成立時(shí)間雖然只有短短的幾年，但對(duì)于打印機(jī)的研究、開發(fā)已有五十多的產(chǎn)品大致分為四類：家用及小型辦公用噴墨打印機(jī)和激光打印機(jī)、網(wǎng)絡(luò)激光打印機(jī)、票機(jī)、各類打印機(jī)專用消耗品。目前美國(guó)利盟公司是全球所有著名IT廠商中惟一全力傾注于場(chǎng)占有率為11％，排第二位；噴墨打印機(jī)的全球市場(chǎng)占第四位；截止到1997年底，美國(guó)利盟公司在短短的六年時(shí)間里已獲全世界各類計(jì)算機(jī)大獎(jiǎng)公司規(guī)模相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較小，利盟公司的發(fā)展戰(zhàn)略也與眾不同，其核心戰(zhàn)略是：發(fā)展成印機(jī)解決方案的高科技公司，同時(shí)自己擁有關(guān)鍵的核心技術(shù)；實(shí)施合作伙伴戰(zhàn)略及重點(diǎn)的為若干項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)的領(lǐng)先者。例如，利盟公司首先推出600X600dpi(點(diǎn)每英寸)分辨率和1200X1200dpi售點(diǎn)。IT國(guó)大陸，搶占先機(jī)。立了代表處。(二)、中國(guó)打印機(jī)市場(chǎng)現(xiàn)狀I(lǐng)T從1996年開始呈現(xiàn)強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，年增長(zhǎng)率996年增長(zhǎng)67%，并預(yù)計(jì)1998年銷量將達(dá)到450萬臺(tái)，增長(zhǎng)近30%。噴墨和激光打印機(jī)市場(chǎng)從19非擊打式打印機(jī)(激光和噴墨打印機(jī))取代擊打式打印機(jī)是大勢(shì)所趨，在國(guó)際市場(chǎng)上這一趨勢(shì)已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)；在中噴墨打印機(jī)作為市場(chǎng)新寵，自1996年以來，其市場(chǎng)開始快速增長(zhǎng)(當(dāng)年增長(zhǎng)率高達(dá)175％)，搶占了針式大的市場(chǎng)份額。進(jìn)入1997年，噴墨打印機(jī)廠商在提高產(chǎn)品性能的同時(shí)，加大了產(chǎn)品降價(jià)的年銷量達(dá)到48萬臺(tái)，比1996年增長(zhǎng)92％。憑借優(yōu)異的性能價(jià)格比，估計(jì)墨打印機(jī)極有可能取代24針通用型打印機(jī)成為市場(chǎng)主導(dǎo)產(chǎn)品。激光打印機(jī)以其優(yōu)良的打印品質(zhì)價(jià)格和使用成本，一直被譽(yù)為打印機(jī)中的“貴族”，從而在相當(dāng)大程度上限制了其市場(chǎng)銷光打印機(jī)的技術(shù)進(jìn)步使得各種品牌及各種檔次的激光打印機(jī)的市場(chǎng)售價(jià)呈現(xiàn)大幅下滑趨勢(shì)以HP6L為代表的主流機(jī)型的產(chǎn)品售價(jià)已降至3500元。用戶購(gòu)買激光打印機(jī)的價(jià)格門檻已被打破光打印機(jī)已經(jīng)搶占了針式打印機(jī)相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，成為商用辦公。在針式打印機(jī)家族中，平推式打印機(jī)被譽(yù)為“針打奇葩”，在整個(gè)針式打印機(jī)市場(chǎng)逐步惟平推式打印機(jī)一枝獨(dú)秀。在國(guó)家信息化工程尤其是金融信息化工程的帶動(dòng)下，這種專業(yè)1997年以前的幾年內(nèi)一直保持快速增長(zhǎng)。預(yù)計(jì)在未來的幾年內(nèi)由于設(shè)備的更新需求以及新程的出臺(tái)，平推式打印機(jī)將會(huì)出現(xiàn)一個(gè)新的增長(zhǎng)期，但其勢(shì)頭將遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于噴墨和激光打印(三)、利盟公司在中國(guó)的發(fā)展入中國(guó)之前，李大龍就已開始與國(guó)內(nèi)幾家頗具實(shí)力的計(jì)算機(jī)公司進(jìn)行接觸，進(jìn)而通過試探性地了解中國(guó)市場(chǎng)。其中包括與中國(guó)長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司在1996年初以oEM方式。同年8月，美國(guó)利盟公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官曼馬文先生首次兩家公司簽署了“策略性合作伙伴夫系”的協(xié)定。這意味著美國(guó)利盟公司將在激光打印機(jī)和。年的市場(chǎng)重點(diǎn)是噴墨打印機(jī)，主要的合作伙伴是四通公司——打印機(jī)的策略性合作伙伴，同時(shí)又是利盟彩噴的總代理。因此，利盟公司1997年與四通公司的配合。比較有影響的市場(chǎng)活動(dòng)有：暑期的“電腦愛好者”展覽會(huì)、敬師時(shí)，利盟公司支持四通公司在各地依靠當(dāng)?shù)氐拇砩涕_展各種形式的促銷活動(dòng)，包括IT度還很低的利盟公司在市場(chǎng)宣傳的初期，主要采取的方式是在計(jì)算機(jī)行業(yè)的主要媒體上驗(yàn)，低端噴墨打印機(jī)的主要銷售方式是與微機(jī)廠商的捆綁銷售。因此，在各方面條件相京同用電腦成為第一家與利盟彩噴捆綁的國(guó)內(nèi)微機(jī)廠商。捆綁活動(dòng)非常成功，李大龍也非常滿國(guó)利盟公司北京代表處喜遷新址，李總當(dāng)即決定購(gòu)買若干套同創(chuàng)商用微機(jī)作為代表處員工示對(duì)同創(chuàng)大力支持的回報(bào)。這些活動(dòng)的開展極大地提高了“利盟”品牌在各地計(jì)算機(jī)市場(chǎng)國(guó)際數(shù)據(jù)公司(IDC)和當(dāng)時(shí)的電子部計(jì)算機(jī)與微電子發(fā)展研究中心的綜合分析報(bào)告顯示，截止1997年底，利盟彩色噴墨打印機(jī)全年銷售數(shù)量力3．4萬臺(tái)，占全國(guó)銷量總數(shù)48．5萬臺(tái)的7％，排名在佳能(49％)、惠普(22％)和愛普生(20％)之后列第四位。這與當(dāng)時(shí)美國(guó)利盟公司在全球其他地區(qū)的市場(chǎng)份額排名市場(chǎng)推廣，業(yè)內(nèi)人士已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這位世界重量級(jí)選手進(jìn)入中國(guó)的決心。利盟的噴墨產(chǎn)廣大消費(fèi)者有了初步的認(rèn)知。尤其是1998年暑期，國(guó)內(nèi)排名前五位的微機(jī)廠商中有四家(方正、金長(zhǎng)城、同創(chuàng)、海信電腦)同時(shí)捆綁Lexmark(四)、中國(guó)打印機(jī)市場(chǎng)目前的競(jìng)爭(zhēng)狀況打印機(jī)領(lǐng)域市場(chǎng)份額第一，但該公司也認(rèn)識(shí)到了噴墨打印機(jī)的市場(chǎng)潛力，從憑借其與其他三家世界知名品牌不同的噴墨技術(shù)和對(duì)市場(chǎng)的信心，斥資1000萬美金投入市銷商和零售店的管理政策，加大對(duì)他們的管理和市場(chǎng)支持，取得了很好的市場(chǎng)效果。根據(jù)IDC報(bào)告顯示，目前愛普生公司噴墨打印機(jī)市場(chǎng)份額已經(jīng)超過惠普和佳能公司而排名第一。之一，也是最早進(jìn)入中國(guó)噴墨打印機(jī)市場(chǎng)的國(guó)外知名IT企業(yè)之一。惠普公司在產(chǎn)品性能這幾家打印機(jī)廠商中最完善的，其用憑著其在全球領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的充分了解，惠普公司希望在中國(guó)市場(chǎng)上繼牌迅速被廣泛認(rèn)同和接受。與前述兩家公司不同，佳能在消費(fèi)者市場(chǎng)的開拓方面有著豐富打印機(jī)的大部分產(chǎn)品定位于消費(fèi)者市場(chǎng)，所以在噴墨打印機(jī)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的初期，佳能即功，市場(chǎng)份額列全球第一和中國(guó)第一。但是，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的依次進(jìn)入，佳能公司原有的，中國(guó)，上述三家公司都是利盟公司在噴墨打印機(jī)市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)