人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷

人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷2024/3/30人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷引言人力資源管理是管理診斷的一部分。本篇將從人力資源管理體系的構成、人力資源規(guī)劃、招聘、培訓與發(fā)展、績效考核和薪酬管理等角度對新華錦集團的人力資源管理現(xiàn)狀進行一個全面的診斷。由于集團剛剛成立一年，現(xiàn)代意義上的人力資源管理基本上處于缺失狀態(tài)，因此，本篇在診斷的同時，加入了一些人力資源管理知識體系方面的培訓內容。旺昌資料城助力您暢享成功！網(wǎng)址：2人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷人力資源管理概述目錄人力資源規(guī)劃招聘培訓與發(fā)展薪酬管理績效考核旺昌資料城助力您暢享成功！網(wǎng)址：3人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源之一財務資源物資資源隱性資源組織資源人力資源的特性幫助組織達到目標有效配置技能和能力提供德才兼?zhèn)涞娜瞬旁鲞M員工滿意度保證工作氛圍愉快降低員工流動率提高工作績效保證組織的生存和發(fā)展有效的人力資源管理對組織有8大貢獻人力資源技術資源能動性：通過調動其內在能動性發(fā)揮作用高增值性：通過對其進行投資可為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值可變性：通過培訓等可提高其綜合能力再生性：通過休息使其體力得到恢復4人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷人力資源管理的任務就是最大程度地發(fā)揮員工的能力和動力，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)外部環(huán)境因素宏觀經(jīng)濟環(huán)境勞動力的供給充足程度同行業(yè)的競爭激烈程度法律影響內部環(huán)境因素企業(yè)生命周期企業(yè)實力和社會地位企業(yè)文化領導者的風格和經(jīng)驗具備出色的業(yè)務能力、保持高昂工作動力的員工隊伍組織結構清晰部門職責明確人力資源管理——人力資源規(guī)劃人才招聘人員培訓和發(fā)展績效考核與評價薪酬與激勵人力資源管理的任務就是在內、外部環(huán)境條件的約束下，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構的狀況，配備員工，并確保員工的能力和動力被最大程度的發(fā)揮，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。崗位職責明確工作流程規(guī)范企業(yè)戰(zhàn)略5人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷由于集團剛成立一年，集團總部人力資源管理基本處于事務處理階段人力資源戰(zhàn)略管理外部資源利用知識管理企業(yè)的顧問人力資源管理：卓越績效中心人力資源管理：事務處理中心人力資源管理：公司業(yè)務伙伴事務處理檔案管理工資管理勞動合同管理招聘與甄選培訓與開發(fā)總體報酬規(guī)劃績效評價方案職業(yè)生涯管理訪談發(fā)現(xiàn)：集團總部人力資源管理目前所處位置集團總部人力資源管理必須盡快提升6人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷建立完善的人力資源管理體系，將能夠有效的解決總部人員目前存在的“多、少、死”的問題多：不干事的人多死：人員之間缺乏流動少：專、精、尖人才少總部目前在人員資源中暴露出的問題加強人力資源管理崗位設計與分析分析崗位工作、明確崗位職責及所需技能等，為其他人力資源管理工作的開展提供基礎和依據(jù)吸引優(yōu)秀人才；保留優(yōu)秀人才，淘汰不勝任人員；發(fā)展優(yōu)秀人才。人力資源規(guī)劃招聘培訓考核薪酬依據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，分析組織內外人員的供給與需求數(shù)量及質量，制定長期及階段性的人力資源規(guī)劃合理進行人才配置，以規(guī)范的招聘流程甄選人才使員工明確其發(fā)展方向，以完善的培訓體系對員工進行培養(yǎng)，最大程度的發(fā)掘員工潛力建立合理有效的考核體系，運用考核結果實現(xiàn)組織內人員的優(yōu)勝劣汰，實現(xiàn)人員的合理流動實現(xiàn)績效工資制度，通過物質激勵保證優(yōu)秀人才長期留駐企業(yè)，而不勝任人員被自然淘汰輸出結果人事開展好檔案、保險、勞動合同等的人事工作資料來源：內部訪談7人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷新華錦集團總部人力資源管理改進的方向是：建立一套與集團發(fā)展相配套的新型人力資源管理體系價值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)：如何創(chuàng)建吸引一流人才的機制？如何對員工進行培訓開發(fā)，提升員工價值？……評價機制與工具：如何建立績效考核體系，衡量員工的績效表現(xiàn)？如何使優(yōu)秀的人才脫穎而出？……分配機制與形式：如何建立多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、福利、榮譽、學習等？如何確立富有競爭力的報酬水平？如何強調報酬的內在結構與差異？……價值分配價值評價價值創(chuàng)造8人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷人力資源管理概述目錄人力資源規(guī)劃招聘培訓與發(fā)展薪酬管理績效考核9人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷人力資源規(guī)劃工作一般是從四方面開展：人力資源現(xiàn)狀分析、人力資源需求預測、人力資源供給分析和行動方案制定人力資源規(guī)劃人力資源現(xiàn)狀分析人力資源需求預測人力資源供給分析行動方案制定現(xiàn)有人員的素質結構現(xiàn)有人員的年齡結構現(xiàn)有人員的功能結構根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略估計今后幾年對人才的需求結合現(xiàn)有人力資源狀況確定人力資源存在的缺口內部人才供給情況預測外部人才供給情況考察確定如何補足組織的人力資源缺口形成與組織發(fā)展目標一致的人力資源行動方案人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內外環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程10人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷但新華錦集團目前尚未開展人力資源規(guī)劃工作，這將導致公司人力資源的現(xiàn)狀及需求不能被真實揭示難以能揭示集團總部人力資源的現(xiàn)狀，也不能預測集團總部未來人力資源的需求缺乏外部人才供給預測與調查內部人力資源狀況不是很清楚缺乏考慮集團戰(zhàn)略、總部組織結構變更的要求沒有充分考慮員工晉升及個人職業(yè)發(fā)展計劃尚未側重于內部現(xiàn)有員工素質與潛能的提高目前集團總部對外部競爭對手及人才市場發(fā)展趨勢了解不充分對集團總部內部人力資源現(xiàn)狀了解不夠清晰；對未來內部人力資源需求模糊對于集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、組織結構變更所需的人才結構和人才類型缺乏把握人才培養(yǎng)尚未到位，難以發(fā)現(xiàn)組織中現(xiàn)有人才的高成長性和巨大潛能沒有設計員工職業(yè)發(fā)展的多條通道；沒有考慮除了職務升降之外，員工如何被有效激勵11人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷人力資源規(guī)劃職能的缺失，將難以回答組織在下一步發(fā)展過程如何開展人力資源具體管理活動人力資源規(guī)劃考慮的因素：企業(yè)的發(fā)展目標人力資源的代謝和替換組織結構的變化……是否合理利用了現(xiàn)有的員工？是否有足夠的員工？是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？不能回答我們在人力資源方面的需求如何？我們的人力資源現(xiàn)狀如何？如何補足這一差距？人力資源規(guī)劃職能缺失考慮不足在失去目標的情況下開展人力資源具體管理活動，人力資源活動難以開展或成了無的放失目標缺失問：您認為集團現(xiàn)在最需要什么類型的人才？問卷顯示：大部分集團總部員工認為集團現(xiàn)在最需要的人才是高層管理人才、戰(zhàn)略管理人才和資本運作人才；這也從一個方面表明目前在集團業(yè)務發(fā)展的過程中，集團總部的現(xiàn)有人才結構已經(jīng)不能跟上集團發(fā)展的腳步了，人力資源規(guī)劃工作變得迫切；在開展了人力資源規(guī)劃工作之后，招聘、培養(yǎng)、績效考核、薪酬激勵等人力資源管理具體活動才能本著吸引、保留、發(fā)展人才的原則有效開展。12人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷從而導致新華錦集團總部人力資源管理與集團發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，必將無法支撐集團的發(fā)展戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃集團整體發(fā)展戰(zhàn)略人員結構調整目標人力資源管理新華錦集團的發(fā)展方向，現(xiàn)在和未來需要開展何種業(yè)務，如何開展集團總部、成員單位現(xiàn)在和未來需要的人員類型和數(shù)量集團總部需要吸引什么人、培養(yǎng)什么人、淘汰什么人集團總部的招聘、培訓、薪酬、考核、員工發(fā)展工作如何開展××缺乏人力資源規(guī)劃，人力資源管理活動將與集團戰(zhàn)略實施脫節(jié)——目前在集團總部還未開展人力資源規(guī)劃職能。在進行集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，總部人力資源規(guī)劃職能缺乏必將導致人力資源規(guī)劃、人員結構調整不能跟隨集團戰(zhàn)略腳步，必將在“人”的方面影響集團戰(zhàn)略的實施；人力資源規(guī)劃是引導各項人力資源管理活動的目標，沒有目標的管理活動等于沒有管理，人力資源管理活動在失去目標的指引下，將無法支撐集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)，甚至將成為集團戰(zhàn)略發(fā)展的桎梏。13人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷這種脫節(jié)將使得新華錦集團總部人力資源管理活動因缺乏指導性而無法科學開展，影響人力資源管理效果缺乏科學的招聘計劃；人才沒有被合理配置，造成人才浪費；沒有形成人才梯隊，后備人才不足；中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數(shù)量上得到合理的補充。人力資源規(guī)劃缺失人才配置工作無法科學合理開展人才培養(yǎng)的重點無法明確關鍵績效指標被忽視激勵人才奮發(fā)向上變得困難重重難以制定與集團戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的員工教育、培養(yǎng)計劃；難以培養(yǎng)當前和未來總部所需的各級合格人員。難以自覺而有效的設置與戰(zhàn)略相隨的績效考核指標，進而通過績效考核使得優(yōu)秀人才脫穎而出，或使得不勝任人員被淘汰。人員激勵導向應側重哪些重點工作無法明確；激勵政策應側重哪種類型的人才無法明確；無法通過激勵政策使得不勝任人員被逐步自然淘汰。14人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷人力資源管理概述目錄人力資源規(guī)劃招聘培訓與發(fā)展薪酬管理績效考核15人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷缺少崗位工作分析，必將使得招聘工作缺乏客觀標準和用人依據(jù)崗位工作分析招聘招聘工作是一項建立在崗位設計與崗位分析基礎上的系統(tǒng)性工作，離開了崗位設計與崗位分析，招聘工作不可能得到有效的開展；沒有崗位分析，用人單位難以提出準確的需求，人力資源部門難以制定有針對性的招聘計劃、選擇合適的招聘渠道，確定人才測評的方法，也無法對招聘工作進行評估、達到持續(xù)改進的目的。工作分析是指根據(jù)工作內容，分析工作的性質、繁簡難易、責任重輕，執(zhí)行工作應具備的學識技能與經(jīng)驗，進而制定擔任工作所需的資格條件。工作分析首先要明確工作分析要素、工作說明及工作規(guī)范；工作分析結果通常要形成職務說明書，職務說明書是用文件形式來表達的職務分析的結果，基本內容包括工作描述和任職者說明現(xiàn)狀——人力資源部門尚未對集團總部崗位進行規(guī)劃，也未對崗位進行工作分析；在開展招聘工作時，沒有對所招聘崗位提出工作性質、崗位技能要求等描述。工作分析信息被用來規(guī)劃和協(xié)調幾乎所有的人力資源管理實踐決定符合招聘目標的工作資格選擇最適當?shù)奶暨x技術制定培訓方案開發(fā)績效評估計分表格幫助確定薪金比率設定績效標準……16人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷集團總部尚未建立起人員退出機制以及干部能上不能下的機制；如果組織無法形成正向的淘汰機制，必將出現(xiàn)逆向淘汰現(xiàn)有部分人員是集團成立時各種力量平衡的結果計劃體制觀念遺留，員工無法下崗員工不理解、或不愿意尚未建立公平合理的績效評價標準缺乏退出機制，集團總部無法解聘不勝任的員工；缺乏干部能上能下的觀念和機制

后果：組織缺乏活性，優(yōu)秀人員流失——管理干部能上不能下將使得干部中積累了很多績效不良的人，一方面阻塞了有能力的人，使這些人容易流失，另一方面沉淀下來的不能勝任的管理干部將拉低了整個組織的效能，給組織帶來巨大的危害；不勝任人員無法退出，將在集團總部沉淀下一批績效不良的員工，自身工作效率低下，也會降低整個組織的工作效率，可能導致優(yōu)秀員工主動退出；缺乏不勝任員工退出機制，新人員進不來，人員流動率過低，將使得組織工作趨于僵化，不利于發(fā)展和變革的需要；對于集團的企業(yè)文化建設不利，為總部員工甚至成員公司員工樹立負面的榜樣。集團總部將面臨的問題——不合格員工不淘汰，怎么給能人讓出位置？集團總部運作效率如何提升？沒有淘汰機制，員工的危機意識如何建立？集團總部如何形成競爭有序的環(huán)境？良好的企業(yè)文化如何建立？如何留住優(yōu)秀員工？17人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷在集團成立的一年多時間里，尚未積極的開發(fā)和利用各種招聘渠道招聘渠道內部招聘外部招聘校園招聘人才交流會媒體招聘政策性安置員工職業(yè)生涯開發(fā)主管推薦內部競聘員工推薦獵頭公司等專業(yè)機構代理應聘者自薦集團總部已使用招聘渠道集團總部未利用的招聘渠道集團總部目前尚未積極的關注和利用各種招聘渠道，在下一步解決總部人員“多、少、死”的問題時，將使得可甄選人員的范圍縮小、層次降低由于目前集團總部缺乏有效的績效評價體系、員工職業(yè)生涯開發(fā)工具，難以實現(xiàn)系統(tǒng)化的內部人才挖掘。只能在范圍小、數(shù)量少的情況下，以主觀觀察的方式進行考察，客觀性降低；缺乏崗位的客觀描述，即使開展內部晉升和招聘，也將因主觀因素較多、無法體現(xiàn)公平性而嚴重影響員工的積極性；能夠帶來新觀念和先進管理技術的外部高級人才引進少，在觀念、技能、知識層次難以得到迅速的提高；由于歷史原因而形成的集團總部人員的素質將難以滿足集團整體發(fā)展的要求。18人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷目前基本沒有建立起規(guī)范的外部招聘程序，這將影響招聘工作的質量，無法滿足集團發(fā)展的要求用人部門及分管領導提出用人需求人力資源部收集人才信息人力資源部匯總后分送用人部門及領導用人部門及分管領導初選人力資源部、用人部門、集團領導進行面試集團領導核定人力資源部辦理任用手續(xù)部門人員需求相對完善的人員外部招聘流程工作分析招聘計劃計劃審批發(fā)布招聘信息應聘者申請預審、發(fā)面試通知初試復試甄選審批試用正式錄用招聘評估人力資源規(guī)劃集團本部最近使用的人員外部招聘流程資料來源：內部訪談外部招聘過程中存在的問題：招聘缺少人力資源規(guī)劃的指導；因缺少工作分析，對所招聘崗位人員的未能提出明確要求、客觀的任用標準，可能會使招聘者憑主觀印象決策；招聘以面談為主，缺少其他綜合的測評工作及程序，難以綜合評價人才素質。招聘程序的改進，是下一步滿足集團發(fā)展戰(zhàn)略實施的重要要求之一。19人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷人力資源管理概述目錄人力資源規(guī)劃招聘培訓與發(fā)展薪酬管理績效考核20人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷新華錦集團本部目前開展了部分的培訓工作，但尚未建立完整的培訓體系，難以發(fā)揮培訓的最大效用培訓需求分析培訓目標確立培訓內容與方法設計實施培訓培訓監(jiān)控評估培訓效果總結/調整培訓方法需求分析階段設計與實施階段評估階段傳授知識培養(yǎng)技能端正態(tài)度目前的培訓缺乏有效的需求分析，未能從發(fā)展和員工個人發(fā)展相結合的角度開展培訓；各部門在缺乏人力資源規(guī)劃的指引下，難以提出培訓需求擬定培訓計劃新華錦集團總部目前已經(jīng)開展了一些培訓，如：集團新進人員的上崗前培訓、財務人員專題培訓、專家管理講座等；但在培訓過程中，只發(fā)揮了“實施培訓”的職能。培訓流程各部門提出培訓需求在各部門無法提出培訓需求的情況下，目前集團總部由人力資源部單純根據(jù)歷史經(jīng)驗提需求，難以形成真正意義上的培訓計劃雖然實施了培訓，但卻沒有對培訓效果進行評估，不利于培訓工作的改善培訓體系的不健全將無法滿足集團發(fā)展過程中發(fā)掘人才潛能、合理利用人才的需求。21人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷缺乏對培訓需求的全面分析，使得培訓計劃不能與企業(yè)的發(fā)展需求有效結合培訓需要確定目標設置擬定培訓計劃進行培訓活動培訓的總結和評估集團的發(fā)展目標是什么?集團目前的優(yōu)勢及劣勢?集團總部員工的素質怎樣?集團總部管理人員管理技能怎樣?培訓計劃的制定應考慮各部門的培訓需求；培訓計劃的制定應基于對組織發(fā)展戰(zhàn)略、對人才需求的分析；培訓計劃的制定應考慮員工的個人培訓需求；培訓計劃的制定應結合對培訓評估的分析；培訓計劃的制定應建立在對工作的全面分析的基礎上。目前集團總部的培訓工作沒有對培訓需求進行全面分析，所提出的培訓“計劃”必將難以與企業(yè)發(fā)展需求有效結合培訓現(xiàn)狀——培訓計劃應考慮的因素——組織分析工作分析個人分析傳授知識培養(yǎng)技能塑造態(tài)度培訓簡化流程22人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷在已開展的培訓工作中，由于缺乏對培訓效果的跟蹤與評估,難以對培訓效果進行有效的利用培訓效果的跟蹤與評估過程培訓結束受訓員工上崗培訓實施中無跟蹤及評估，對培訓師的質量、培訓方法等難以進行評價只有考試、總結等簡單的評估方法，對培訓內容的針對性及有效性不能夠準確掌握無業(yè)績評估，無培訓效果的跟蹤及評估，難以對培訓的實用性及員工培訓的最終效果進行評價無法得到準確的培訓效果不能對培訓實施進行有效的監(jiān)督和考核；不能總結出培訓的經(jīng)驗及教訓，以改進下一步的培訓；不能對培訓計劃的合理性及有效性進行有效評估；不能發(fā)現(xiàn)新的培訓需求，難以準確制定培訓計劃；不能對受訓員工進行合理的安排和晉升。23人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷目前總部大部分員工對已開展的培訓比較認可；但若隨著集團業(yè)務發(fā)展而不完善人員培訓體系，將為企業(yè)未來的人才培養(yǎng)埋下隱患問：您認為過去培訓中學到的知識對實際工作幫助大嗎成長性：通過技能培訓提高員工的工作能力。培訓是一種有力的管理手段同化性：通過文化、管理培訓使員工能夠按照所里預期的方式工作。激勵性：能夠參加培訓是對員工工作的認可。交流性：以內部培訓作為補充的溝通手段。培訓作為一種管理手段，需要花費組織的資源，而產(chǎn)出的成果應該是員工思想和技能的提高；若由于在培訓的某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，培訓效果距離理想狀態(tài)比較遠，將導致浪費或者使培訓單純的福利，不能保證按有利于企業(yè)的方式來發(fā)展員工。培訓成為單純的福利或浪費資料來源：調查問卷調查問卷顯示，大部分的總部員工認為在培訓中學到的知識對實際工作有比較大的幫助；但也有四成的人員認為幫助不大；隨著接管業(yè)務的開展，培訓工作需要進一步完善，加強培訓需求分析及培訓評估工作，以保證按有利于企業(yè)的方式來發(fā)展員工。24人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷目前總部員工普遍希望把自己的個人職業(yè)生涯發(fā)展與集團的發(fā)展緊密聯(lián)系起來絕大多數(shù)的被調查總部員工認為個人前途與集團前途是相關的，超過四成的人認為是“非常相關”的。有96％的被調查總部員工愿意在集團長期工作。問：您是否愿意在集團長期工作？資料來源：調查問卷問：您認為個人前途與集團前途？25人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷集團需要通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃為員工指明其發(fā)展方向，否則優(yōu)秀人才將因不知在組織中何去何從而流失錄用時無明確的發(fā)展方向指導上下級的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導目前的薪酬體系不能鼓勵員工自主學習，提高技能培訓聘用使用考核激勵人員憑感覺摸索提高自己，集團總部的培訓不能滿足需要不能幫助員工很好的分析自身，考核績效無法成為引導發(fā)展的標準員工在集團總部發(fā)展方向不明,感覺到不知道何去何從，最終選擇離開問：您認為自己的才能在目前崗位是否得以發(fā)揮？資料來源：調查問卷問：您是否希望接受對您難度更大、責任更大、壓力更大的工作挑戰(zhàn)？問卷顯示：超過一半的集團總部員工認為自己的才能在目前的崗位上沒有被完全發(fā)揮；近一半的員工希望接受新的工作挑戰(zhàn)；人力資源管理中，需要關注員工的發(fā)展意愿和傾向，通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃為員工指明可發(fā)展的方向，并運用培訓、考核、激勵等手段支持和引導員工發(fā)揮其才能；集團總部需要在下一步的工作中建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)。26人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷集團總部目前尚未使用多種職業(yè)發(fā)展通道，員工看到的上升空間狹小現(xiàn)狀——集團尚未使用或對員工明確多種晉升通道，員工會習慣性的只看到“管理通道”，把它當作唯一的晉升通道。后果——員工只看不到更為廣闊的上升空間，無法提出適合自身發(fā)展的培訓需求，并主動學習、提升；由于僅看到升職這一條通道才能體現(xiàn)員工的價值、得到更高回報，這樣會使部分員工不得不放棄自身優(yōu)勢而競爭管理職位，長此以往必將造成管理人員人滿為患、人浮于事；管理崗位畢竟有限，不能滿足全部優(yōu)秀員工的發(fā)展需要，這將成為一部分有特長或相對優(yōu)秀員工流失的直接原因。建議——隨著集團戰(zhàn)略實施，為了避免出現(xiàn)職業(yè)通道狹窄所引起的不良后果，集團總部應開始著手明確總部員工多種通道，并在發(fā)展過程中積極開拓更多的發(fā)展通道?？偛恳话懵毮芄芾砣藛T管理通道業(yè)務通道集團總部中層管理人員子公司管理人員集團總部高層管理干部管理通道其他通道專家，等等其他通道業(yè)務通道27人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷人力資源管理概述目錄人力資源規(guī)劃招聘培訓與發(fā)展薪酬管理績效考核28人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷績效考核的目的是使員工的績效得到真實的評價，借助有效激勵手段使員工獲得滿意感，進而確保組織目標的實現(xiàn)高低員工努力努力和品質對任務的認識工作績效外在激勵內在激勵激勵的作用人力資源的綜合激勵理論模型滿意感感覺到的公平激勵準確的工作績效評價是提高員工滿意感的重要因素之一；有效反映績效結果的激勵手段是提高員工滿意感的另一個重要因素。通過準確的績效評價并采取有效的激勵手段提高員工的滿意度、提高員工的工作積極性，促使員工的努力方向與組織發(fā)展保持一至，加快組織目標的實現(xiàn)。組織目標實現(xiàn)組織績效大幅提高組織績效有所提高組織績效下降組織績效無明顯變化努力方向與組織目標的一致性員工工作努力程度高低29人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷集團成立一年多的時間里，也在積極開展績效考核工作，集團總部現(xiàn)行的考核體系如下：考核內容考核辦法權重結果運用普通員工資料來源：內部資料分析主要考評工作效果和工作效率，具體包括：職能作用發(fā)揮程度；對集團決策的執(zhí)行程度對成員單位的服務程度；部門工作作風和公道正派程度由集團總裁、集團副總裁、成員單位主要負責人、部門相互之間進行評分，每個考核主體占有不同的權重集團總裁：30%尚未確定獎懲措施集團副總裁均值：25%成員單位主要負責人均值：25%部門相互評分（含自評）均值：20%事業(yè)心和責任感工作業(yè)績管理能力工作態(tài)度考核中突出工作業(yè)績內容由集團總裁、集團副總裁、中層干部相互之間、本部門員工分別進行評分，每個考核主體占有不同的權重集團總裁：30%對優(yōu)秀者（超過16分者）進行表揚或獎勵；對于不及格者（低于10分者）由分管領導進行談話，給予告誡，連續(xù)兩年被告誡者，予以交流、離崗培訓或辭退集團副總裁均值：20%中層干部相互評議（含自己評）均值：20%本部門員工評議均值：30%事業(yè)心和責任感工作業(yè)績專業(yè)素質工作態(tài)度考核中突出工作業(yè)績內容由集團領導、集團分管副總裁、部門領導、部門員工相互之間分別進行評分，每個考核主體占有不同的權重集團領導均值：20%對優(yōu)秀者（超過16分者）進行表揚或獎勵；對于不及格者（低于10分者）由分管領導進行談話，給予告誡，連續(xù)兩年被告誡者，予以交流、離崗培訓或辭退集團分管副總裁：25%部門領導評分均值：35%部門員工相互評議均值：20%中層干部總部各部門30人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷目前集團總部考核未與集團總部年度工作計劃掛鉤，這使得考核體系目標缺失，難以達到考核的根本目的集團總部目前采用的考核體系，缺少對組織目標的關注，而更多的將考核的目的定位于對人的評價——集團總部目前采用的考核體系，從考核內容來看，更多關注的是對部門和對人的評價，而不是績效考核是否能保證組織目標的實現(xiàn)，這根源自考核體系目標的設立未以組織計劃為基礎；因為缺少對組織目標的關注，沒有將組織計劃分解演變成對人的業(yè)績要求，這也是集團總部目前考核內容中只有考核維度，但沒有考核指標的原因之一；后果：缺少以計劃為引導的考核體系目標，使得績效考核結果單純的演變成對部門和人的評價，而考核最重要的目的——保證組織目標的實現(xiàn)——被忽視了，考核工作的根本目的難以被實現(xiàn)。集團年度經(jīng)營計劃……年度財務計劃年度各項業(yè)務計劃各子公司年度經(jīng)營計劃考核體系的目標設立以實現(xiàn)組織計劃為基礎，績效考核要能保證組織計劃的實現(xiàn)——戰(zhàn)略目標的實施必然通過組織的管理體系以計劃的形式落實到每個部門、每個人的頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標；計劃分解為每個員工的日常工作，同時形成了對工作目標、質量、進度等方面的要求，這些要求將歸結為考核指標，作為考核評價、以及后續(xù)的獎懲手段的出發(fā)點。集團發(fā)展戰(zhàn)略集團總部年度工作計劃……年度人力資源計劃年度財務計劃年度投資計劃對集團總部各部門、人員的考核指標對子公司的各項考核指標績效考核的最終目的是保證組織目標的實現(xiàn)集團總部考核現(xiàn)狀31人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷現(xiàn)行的考核內容中，雖然明確了考核維度，但卻沒有制定相應的考核指標，這將導致打分更多的是憑主觀印象考核維度是針對考核對象在考核時的不同角度、不同方面。每個考核維度由不同的測評指標組成，這些測評指標（也簡稱作考核指標）是對考核維度的具體體現(xiàn)。對于職能部門及職能人員，其工作本身具有難以量化的特點，因此明確考核指標、提出定量考核指標對客觀、公正評價員工工作業(yè)績及能力等十分必要?，F(xiàn)狀——在考評表中只給出了對部門的綜合評分標準：非常滿意、比較滿意、可接受、不夠滿意、非常不滿意。對每個分數(shù)段只給出了綜合的定性的描述，沒有提出具體指標，更沒有定量的考核指標?？偛扛鞑块T總部中層干部及員工現(xiàn)狀——在考評表中只給出了對人員在四個考核維度；在每個考核維度沒有進行定性的描述，也沒有提出具體指標，更沒有定量的考核指標?；靖拍睢唤o出考核維度，卻不能提出定量的指標，完全靠考核人的主觀印象打分，將大大降低的客觀性和公平性，難以真實評價部門或員工的真實工作業(yè)績；考核指標不明確，其實是對部門工作描述處于模糊狀態(tài)，這樣使得考核人在考核時往往是在憑借對該部門或該員工的綜合主觀印象打分，而對于其哪項業(yè)績突出、哪項業(yè)績需要改進無法明確。考核時缺乏考核指標的后果——32人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷現(xiàn)行考核方式采用多頭考核主體、全面評價的方式，使得考核容易變成人緣考核（一）下級對上級全面考核——一個有效運行的組織，為了保證組織任務能夠順利執(zhí)行，通常更多強調的是上級對下級的行政或業(yè)務的指揮權和領導權，從而在考核中也相應強調上級對下級的指揮權和領導權，而不是部門內的人際關系處理；因此，在考核中一般不需要由下級對直接上級進行工作業(yè)績、工作態(tài)度等的評價，而只需要強調下級對直接上級的管理績效的評價，且權重一般較小。下級對上級全面考核的后果：因下級的考核使得上級在工作任務的分配和下達上受到制約，上級的領導權威難以樹立；部門負責人要不處于和稀泥的狀態(tài)，要不就處于工作無法分配而獨自完成的境地，無法保證組織目標的實現(xiàn)。在對總部所有員工考核時，最了解其工作業(yè)績情況的一般均為直接上級，因此，其具備對直接下屬人員工作業(yè)績評價進行全面客觀評價的條件；但在目前的考核中，下級對上級、其他部門人員對被考核人（所有中層互考）、部門內同級人員之間也進行全面評價?，F(xiàn)有考核方式中的弊病分析——現(xiàn)狀及問題——上級可能產(chǎn)生的顧慮——部門工作如何分配？工作任務如何下達？是否真實對員工進行考核？人際關系比工作任務更重要？……下級對直接上級進行全面考核，且權重占到30%（一）33人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷現(xiàn)行考核方式采用多頭考核主體、全面評價的方式，使得考核容易變成人緣考核（二）部門內人員互相進行全面考核——部門工作是部門員工協(xié)作的結果，部門內員工進行互相考核，當客觀進行打分時，往往引起部門內部的協(xié)作氣氛被破壞，因此在考核時，往往更多的人選擇全部均為高分的做法，考核就失去了意義；因此，通常部門內人員之間只需要互相進行工作能力評價即可，且該評價一般只作為員工培養(yǎng)、干部選拔的基礎資料供領導參考，而不與短期的物質激勵掛鉤。其他部門人員對被考核人全面考核的后果：考核結果的客觀性被扭曲，無法真實評價員工的真實業(yè)績和能力?，F(xiàn)有考核方式中的弊病分析——現(xiàn)狀及問題——考核人員可能產(chǎn)生的想法——我和他關系不錯，就給他打高分吧；我給他低分，他也會給我低分，不如大家都高分，不用為了這個傷和氣；部門就我一個人，當然要打高分了；……部門內人員互相進行全面考核，且權重占到20%考核人員可能產(chǎn)生的想法——我并不了解他的工作業(yè)績到底如何；這個人和我的私人關系不錯，打分可以高一點；他在工作中經(jīng)常駁回我的申請，打分得低一點；……其他部門人員對被考核人員進行全面考核，且權重占到20%（二）（三）其他部門人員對被考核人（即所有中層干部互評價）全面考核——其他部門人員通常無法了解其他部門的工作業(yè)績情況，因此即使對其他部門人員進行業(yè)績評價，也往往是憑借主觀印象，或者是根據(jù)私人關系好壞進行打分，使得該項考核內容基本失真；相關部門人員通常只需要對被考核人員的工作態(tài)度、配合情況等周邊績效進行評價即可。其他部門人員對被考核人全面考核的后果：考核結果的客觀性被扭曲；部門人員為了得到高的考核分數(shù)，更多的去建立私人友好關系，而在開展部門間工作時放棄某些必須堅持的工作原則。34人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷定性考核內容影響下得出的考核分數(shù)，不進行強制性排序，很難運用考核結果獎優(yōu)罰劣現(xiàn)狀及問題——考核內容均為定性描述，難有量化指標在《新華錦集團總部職能部門及員工考評暫行辦法》中，考評結果運用為：“……對考評優(yōu)秀的中層干部和員工（考評分數(shù)超過16分）進行表揚或獎勵；對考評不及格的中層干部和員工（考評分數(shù)低于10分）由分管領導進行談話，給予告誡……”資料來源：內部資料分析但在實際考核的統(tǒng)計結果顯示，目前集團總部沒有考核分數(shù)低于10分的人員，比例為0；而高于16分的人員則為29人，比例占到全部考核人員（40人）的72.5%。這個考核結果并不意味著組織中沒有不勝任的員工，也不意味著組織中優(yōu)秀者可以占到72.5%。因此，在這樣的情況下，集團總部難以開展真正意義上的獎優(yōu)罰劣?？己巳嗽诳己酥须y免帶有主觀色彩進行評價考核結果很難具備客觀性考核結果難以運用到獎優(yōu)罰劣通常，因為職能部門工作難以量化的特點，考核指標相應也難以量化，考核結果均需進行強制排序，同時需要確定優(yōu)秀和不合格的比例，以降低主觀因素對考核結果的負面影響。35人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷目前的考核結果未與薪酬與獎懲掛鉤，這將使得考核的重要性淡化缺乏健全的考核制度及量化的考核標準，難以達到準確的評價結果。評價結果未與薪酬與獎罰掛鉤。干好干壞都一樣，工作積極性下降，工作業(yè)績下降。有無考核基本都一樣，只有放松考核或將考核停止。對于員工，考核結果與薪酬、獎金等指標不掛鉤，干好干壞一個樣，存在明顯激勵不足；考核與獎懲不掛鉤，難以營造組織內奮發(fā)向上、優(yōu)勝劣汰的氛圍；考核與激勵聯(lián)系小，無法通過績效考核建立起組織目標和個人發(fā)展目標的有機聯(lián)系。惡性循環(huán)由于集團總部是第一年實行考核，目前尚未出臺考核獎懲辦法?？己私Y果需要與薪酬及獎懲掛鉤——現(xiàn)狀——36人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷考核結果需要反饋至被考核人員，以促進其工作改進考核結果需要反饋至被考核人，這是考核工作的重要環(huán)節(jié)之一——把考核結果及時而準確的反饋給員工，使其明確自己階段工作的缺陷以及組織對自己的期望和要求，為員工的努力和改進指明方向，同時可以激發(fā)員工的上進心和工作積極性，進而提高企業(yè)的整體績效指向可控制的行為反饋不針對人反饋指向具體目標反饋的三原則反饋模型上級對我的期望和要求是什么上級信息交流過濾下級考核反饋最好采用單獨面談反饋的辦法，面談反饋的主要目的:了解上級對自己工作績效的看法，就一些具體問題或自己的想法與上級交流；共同分析原因，找出雙方有待改進的方面；共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點?，F(xiàn)狀——目前集團總部還未開展考核反饋工作，這是在下一步完善績效考核管理所需要開展的重要工作之一。對下級的期望和要求是什么交流的正確態(tài)度現(xiàn)在我正在做的事情現(xiàn)在下級正在做的事情信息交流的不明確程度37人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷人力資源管理概述目錄人力資源規(guī)劃招聘培訓與發(fā)展薪酬管理績效考核38人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷集團成立之初，新華錦集團總部實行單一職務等級工資制，以適應當時的具體情況集團總部現(xiàn)有的薪酬情況——薪酬水平在青島地區(qū)處于較高水平；基本薪酬結構為：由工資及各項應扣項目構成；按照管理職務等級確定個人工資總額，共分為總裁、書記、副總裁、總裁助理、部長、副部長、科長、科員7個職務等級，以科長級別為基準，按一定的系數(shù)確定各等級人員的工資總額；薪酬制定的依據(jù)是個人的職務等級，每一職務等級人員的薪酬總額相同，在每一職務等級內部不劃分檔次；薪酬數(shù)額不與部門或個人績效考核掛鉤。分析——集團總部的薪酬結構為單一職務等級工資制，這是集團總部在成立之時，為適應當時具體情況而制定的工資制度；但這種單一職務等級工資制將很快就不能適應集團總部發(fā)展的需要，甚至將成為集團總部業(yè)務發(fā)展的桎梏，薪酬體系的改革也將成為下一步改革的重點之一。39人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷單一職務等級工資制以職務等級為唯一建立標準來制定工資數(shù)額，而未考慮到同一職務中不同崗位工作的差異性工作基本為程序化工作還是本身就是創(chuàng)新和開拓的？決策可能帶給組織的風險是否完全一樣？獲得所需專業(yè)技能的難度是否一樣？人際關系比工作任務更重要？個人工作成果給組織帶來正面影響（如收入提高等）的持續(xù)時間是否一樣？……同一職務等級但不同崗位的工作可能存在的差異現(xiàn)狀——工資數(shù)額決定標準為——員工的職務等級；在工資設計中，沒有考慮崗位工作差異的因素。問題及分析——集團總部剛成立的過程中，由于目前的薪酬總額與外部相比處于較高的水平，因此在目前掩蓋了在薪酬待遇上實際存在的內部不公平的問題；但隨著集團戰(zhàn)略事實、業(yè)務發(fā)展，員工將很快認識到崗位工作之間的差異但這種差異卻沒有通過報酬體現(xiàn)，從而產(chǎn)生內部不公平，這種內部不公平將會極大的影響人員的工作積極性；這將導致大家都擁擠向技能相對簡單、對人的要求相對低、承擔責任相對小、工作創(chuàng)造性相對低的崗位上去，而集團發(fā)展所需要的新業(yè)務、難度相對大、責任風險相對大的工作則無人愿意承擔。40人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷目前大部分的總部員工認可按崗位的重要性和對企業(yè)的貢獻大小取酬，這將成為下一步薪酬體系改革的重點之一按照崗位的重要性和對企業(yè)的貢獻來確定薪酬系統(tǒng)為絕大多數(shù)員工所支持。薪酬體系應該與員工的價值觀相結合，這樣可以加強員工對薪酬體系的認同感和滿意度，薪酬的激勵效果能夠更好的體現(xiàn)。人們所從事的工作是他們將要得到多少經(jīng)濟報償?shù)囊粋€主要決定因素。組織根據(jù)他們所從事工作的價值、責任以及其他與工作相關的因素（例如工作環(huán)境），予以支付報酬。每個崗位都對在不同角度對組織有不同的貢獻，這種貢獻體現(xiàn)為崗位的價值，崗位價值是通過對該崗位人員的薪酬來體現(xiàn)的。因此，對從事不同崗位工作的人員，其獲取的薪酬也有所不同。崗位價值通常需要通過崗位評估來確定。問：如果根據(jù)崗位的重要性和對企業(yè)的貢獻進一步拉開收入差距，您的看法是？41人力資源管理案例方案之某集團戰(zhàn)略咨詢報告管理診斷在缺乏考核的情況下