【X建筑施工公司績效薪酬體系優(yōu)化設(shè)計案例11000字（論文）】

X建筑施工公司績效薪酬體系優(yōu)化設(shè)計案例目錄TOC\o"1-2"\h\u17226X建筑施工公司績效薪酬體系優(yōu)化設(shè)計案例 143484.1優(yōu)化設(shè)計的基本目標(biāo)和原則 184744.1.1優(yōu)化設(shè)計的基本目標(biāo) 164184.1.2優(yōu)化設(shè)計的原則 1154574.2XX公司績效薪酬體系優(yōu)化設(shè)計基本方案 3256664.2.1設(shè)計思路 3237824.2.2職系劃分 4289494.2.3崗位價值評估 534294.2.4寬帶薪酬 9297684.2.5薪酬單元 13309334.2.6薪酬類型與結(jié)構(gòu) 13147184.2.7績效考核體系設(shè)計 15242644.3優(yōu)化方案的實(shí)施 206544.3.1推進(jìn)多元化激勵機(jī)制 20163814.3.2建立薪酬動態(tài)監(jiān)控體系 2187994.3.3修改公司全員績效實(shí)施細(xì)則 214.1優(yōu)化設(shè)計的基本目標(biāo)和原則4.1.1優(yōu)化設(shè)計的基本目標(biāo)XX公司薪酬優(yōu)化以體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，適應(yīng)同行業(yè)市場薪酬變化為要求，把公司整體效益與員工能力和努力水平相掛鉤，通過薪酬體系優(yōu)化充分發(fā)揮績效薪酬的正向激勵作用，建立公正、公平和科學(xué)薪酬體系。4.1.2優(yōu)化設(shè)計的原則XX公司現(xiàn)行的績效量化考核原則上更多的只是側(cè)重于作為員工單一的績效薪酬的發(fā)放和崗位調(diào)整的依據(jù)，卻忽略了不同部門職能的不同、員工崗位工作內(nèi)容的不同對籠統(tǒng)績效量化考核模式的影響，考核結(jié)果沒有真實(shí)、客觀的支撐公司經(jīng)營和薪酬支付的效果。因此，對公司的績效量化考核原則需要進(jìn)行再設(shè)計。4.1.2.1支持戰(zhàn)略的原則XX公司應(yīng)該制定長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，為公司開展的生產(chǎn)經(jīng)營工作提供明確的指導(dǎo)。公司在實(shí)施管理工作、開發(fā)業(yè)務(wù)時都應(yīng)該將發(fā)展目標(biāo)作為核心，在開展績效考核工作時也應(yīng)該將發(fā)展目標(biāo)作為重心，按照公司的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計及建立科學(xué)完善的績效量化考核體系。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際的發(fā)展情況和各個部門的工作實(shí)際，把整個的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分解為一些小的目標(biāo)，對每一個目標(biāo)進(jìn)行考核，這樣就能讓每一個部門和每一個員工真正的重視起來績效考核，從而確保企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)。4.1.2.2人性化的原則人才對于社會和國家的發(fā)展起到舉足輕重的作用，公司要想實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展必須依賴于優(yōu)秀的人才。公司在開展生產(chǎn)管理工作時，應(yīng)該對員工管理投入足夠的重視，要尊重所有的員工，重視他們的差異，幫助員工制定科學(xué)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確保員工能夠不斷發(fā)展和進(jìn)步，滿足員工各方面的需求，促使他們在工作中投入全部的熱情，引導(dǎo)他們將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)相結(jié)合，通過個人的努力，推動公司戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)在開展績效考核工作時，必須做好人才管理工作，要尊重人才、關(guān)注人才，為員工提供良好的工作條件，激發(fā)他們自身的潛能，確保他們能夠?yàn)楣緞?chuàng)造最大化的價值，公司在設(shè)計考核體系時，應(yīng)該堅持以人為本的原則，使績效考核發(fā)揮積極有效的激勵作用，企業(yè)要及時發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢，幫助他們改善工作績效。此外，XX公司還應(yīng)該通過激勵制度來激發(fā)出員工的積極進(jìn)取的精神，讓員工在日常的工作過程中保持積極向上的態(tài)度，從而增強(qiáng)企業(yè)整體的凝聚力。4.1.2.3將公司文化作為重要導(dǎo)向公司在發(fā)展過程中必須建立良好的企業(yè)文化，運(yùn)用企業(yè)文化引導(dǎo)員工，將各部門、各崗位的員工緊密團(tuán)結(jié)在一起，形成強(qiáng)大的合力，努力實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。公司在建立考核體系時，要讓員工了解公司文化的內(nèi)涵和價值，只有將公司文化融入到考核體系中，才能確?？冃Э己税l(fā)揮有效的作用。4.1.2.4成本原則企業(yè)之所以開展經(jīng)營管理活動，是為了獲得最大化的利益。因此，作為公司重要經(jīng)營管理體系一部分的績效考核，也應(yīng)該確保公司利益最大化；同時也避免一味控制成本而選擇輕松簡單、沒有意義的考核指標(biāo)，確保每一項(xiàng)考核指標(biāo)都能真正的反應(yīng)出企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營管理水平。4.1.2.5關(guān)鍵性原則帕累托最優(yōu)是一個十分重要的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念。企業(yè)的發(fā)展和成長往往取決于核心員工的工作和努力。一個員工的工作往往也是由一些關(guān)鍵行為來完成.所以，企業(yè)在績效考核的過程中必須對關(guān)鍵性考核指標(biāo)投入足夠的重視。4.1.2.6定量和定性相結(jié)合的原則并非所有的考核結(jié)果都能用數(shù)字來表示。一些部門的工作具有抽象性特點(diǎn)，無法使用具體的指標(biāo)量化這些部門的工作，因此，在設(shè)計考核體系時，不僅要使用定盤指標(biāo)，還要使用一些定性指標(biāo)，只有將二者相結(jié)合，才能對各部門的工作作出科學(xué)全面的評價。定性考核容易引入個人的主觀意識，導(dǎo)致考評結(jié)果不公正，故而應(yīng)根據(jù)崗位職能不同和對定性、定量分析需求的不同，在進(jìn)行績效考核盤化體系設(shè)計時限定定性考核權(quán)重，減少人為對績效結(jié)果的操縱，使績效考核能夠真正為企業(yè)發(fā)展帶來利益。4.2XX公司績效薪酬體系優(yōu)化設(shè)計基本方案4.2.1設(shè)計思路（1）在設(shè)計思路上遵循上級集團(tuán)有關(guān)薪酬結(jié)構(gòu)、類型的指導(dǎo)意見，即工資總額與利潤總額掛鉤、與主要業(yè)務(wù)績效掛鉤、與特殊增減項(xiàng)掛鉤的原則，基本薪酬結(jié)構(gòu)可分為基礎(chǔ)工資、崗位工資、績效工資以及特殊工資等四個主要組成部分。（2）XX公司本次薪酬設(shè)計主要思路：通過工作分析編制崗位說明書；根據(jù)工作性質(zhì)、特點(diǎn)劃分不同職系，為不同職系預(yù)留發(fā)展通道；以崗位價值評估為基礎(chǔ)，設(shè)計寬帶薪酬，預(yù)留薪資增加空間；確定崗位績效工資制，以崗位績效工資衍化其他的薪酬類型，同時調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)不同價值導(dǎo)向。如圖4.1所示，在崗位績效工資制基礎(chǔ)上確定年薪制、崗位績效工資制、工時工資制、崗位績效項(xiàng)目工資制、提成工資制等5個主要薪酬類型；明確與業(yè)績績效掛鉤的薪酬調(diào)整機(jī)制。工作分析工作分析崗位評價分職系寬帶薪酬崗位績效工資制年薪酬年薪酬崗位績效工資制工時工資制崗位績效項(xiàng)目工資制業(yè)績導(dǎo)向薪酬調(diào)整機(jī)制圖4.1薪酬設(shè)計思路4.2.2職系劃分職系劃分的作用：不同職系適用不同的薪酬類型；不同職系對應(yīng)不同的職業(yè)發(fā)展通道。在進(jìn)行崗位價值評估和寬帶薪酬設(shè)計前，依據(jù)崗位性質(zhì)，劃分不同職系(如表4.1所示)以作為薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，共分管理職系、技術(shù)職系、職能職系、營銷職系、生產(chǎn)職系和輔助職系等6個職系。表4.1職系劃分職系和崗位層級職系分類——崗位管理職系經(jīng)理層總經(jīng)理、黨委書記、黨委副書記、總工程師、總會計師、副總經(jīng)理中層干部部門負(fù)責(zé)人（正副職）設(shè)計類主任設(shè)計師、副主任設(shè)計師、主管設(shè)計師、設(shè)計師、設(shè)計員公益類副主任工藝師……技術(shù)職系質(zhì)量類質(zhì)量工程師其他類網(wǎng)絡(luò)類、設(shè)備技術(shù)類、定額類（含標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)——標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)員、標(biāo)準(zhǔn)化主管）……職能職系人力資源管理員、組織干事、宣傳干事、設(shè)備管理員、出納……營銷職系辦事處主任、副主任、市場開發(fā)員……生產(chǎn)職系生產(chǎn)工人輔助職系駕駛員、搬運(yùn)工、檢驗(yàn)類、維修類、門衛(wèi)、環(huán)衛(wèi)工、保管員、收發(fā)員……4.2.3崗位價值評估4.2.3.1崗位評價原則在進(jìn)行崗位評價時，遵循以下原則：(1)就事原則：評價的中心是“崗位”，而不是目前在該崗位上的人；(2)相對原則：是對崗位相對價值進(jìn)行衡量的過程；(3)一致性原則：所有崗位必須通過同一套評價因素進(jìn)行評價；(4)因素?zé)o重疊原則：選定的評價因素，必須是一致的，彼此間是相互獨(dú)立的，各項(xiàng)因素都有其各自的評價范圍，而這些范圍彼此間是沒有重疊；(5)獨(dú)立性原則：參加對崗位進(jìn)行評價的專家小組成員必須獨(dú)立地對各個崗位進(jìn)行評價，決不允許專家小組的成員之間互相討論，協(xié)商打分；(6)保密原則：崗位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)處于保密狀態(tài)。在完成整個工資制度的設(shè)計之后，再公開崗位評價的結(jié)果，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置；崗位評價的基本流程如下：清崗，列出崗位名單——確完成崗位說明書——確評價前準(zhǔn)備工作——確定評價方法和因素表——確確定標(biāo)桿崗位——確試打分——確正式打分——確全部崗位分值排序——確總結(jié)撰寫報告。崗位評價的一些注意事項(xiàng)：①在進(jìn)行評估之前，請務(wù)必充分熟悉待評估崗位的工作職責(zé)、任務(wù)等基礎(chǔ)信息，可參考崗位說明書為最佳；②理解并熟悉崗位評估因素表中各個因素的內(nèi)容，包括因素的詳細(xì)解釋和各個水平的描述；③是對崗位本身進(jìn)行評價，而不是對目前的任職者的水平進(jìn)行評價，請勿和現(xiàn)崗位人員情況結(jié)合；④是對崗位目前的狀態(tài)、而不是過去和未來的狀態(tài)進(jìn)行評價；⑤在某些因素維度上，下屬員工可能會比管理者獲得更高的評價水平；崗位評價結(jié)果的質(zhì)量控制：①試打分，專家組的成員雖然很了解各個崗位，但所有的專家都沒有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，因此，在正式打分前，項(xiàng)目組要在眾多崗位中選擇幾個典型崗位作為“標(biāo)桿崗位”進(jìn)行試打分，以熟悉規(guī)則、發(fā)現(xiàn)問題、進(jìn)行前饋控制。②要基本按照設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)框架打分。③每一項(xiàng)因素打分都設(shè)定相應(yīng)的取值范圍，如果專家打的分值超過我們設(shè)定的范圍，計算機(jī)將自動提示該項(xiàng)打分作廢。④分?jǐn)?shù)統(tǒng)計時，首先去掉3個最高分和3個最低分，然后計算剩余數(shù)值的均值和標(biāo)準(zhǔn)差，最后計算相對標(biāo)準(zhǔn)差。⑤相對標(biāo)準(zhǔn)差的大小，說明專家組成員對因素定義的理解和崗位價值理解的一致程度，如果相對標(biāo)準(zhǔn)差超出我們設(shè)定的合理范圍，我們將對某個崗位的某個因素進(jìn)行重新解釋，重新打分。4.2.3.2崗位評價依據(jù)工作分析是運(yùn)用各種分析方法和統(tǒng)計工具，掌握相關(guān)工作的全面信息，通過對工作輸入、工作轉(zhuǎn)換過程、工作輸出、工作關(guān)聯(lián)性、工作資源、工作環(huán)境背景等要素的分析，得到崗位說明書。通過訪談、發(fā)放崗位調(diào)查表、資料分析等，明確每個崗位的職責(zé)、任務(wù)、任職資格等內(nèi)容。在相關(guān)部門人員和內(nèi)部工作小組的全力配合下，完成了共262份崗位說明書的撰寫。4.2.3.3崗位評價主體崗位評價是崗位內(nèi)部價值的基礎(chǔ)，是公司薪酬資源投入的方向，崗位評價是建立在崗位績效工資的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，從XX公司目前的崗位評價基礎(chǔ)上來看，首先需要對崗位評價對應(yīng)哪部分薪酬構(gòu)成進(jìn)行選擇，也就是首先要明確崗位評價的主體。如圖4.2所示，XX公司目前的崗位價值主體是以崗位工資為主、部分績效工資為輔，相對過于細(xì)化、復(fù)雜。經(jīng)過研討溝通，確定此次崗位價值評價的結(jié)果包括崗位工資、績效工資、年終獎勵和部分現(xiàn)有津貼補(bǔ)貼，崗位價值差異充分體現(xiàn)應(yīng)得報酬差異；通過明確固浮比例確定薪酬的固定部分和變動部分，對變動部分進(jìn)行考核?，F(xiàn)行工資結(jié)構(gòu)：基本工資基本工資崗位工資績效工資年終工資津貼補(bǔ)貼扣款崗位工資基數(shù)*崗位基數(shù)*崗位級差系數(shù)圖4.2XX公司現(xiàn)行工資結(jié)構(gòu)目標(biāo)工資結(jié)構(gòu)：基本工資基本工資崗位工資績效工資年終獎勵津貼補(bǔ)貼扣款績效工資、年終獎勵納入到整體績效中、部分津補(bǔ)貼也納入到崗位工資與績效工資中圖4.3崗位價值評價主體4.2.3.4崗位評價因素崗位評價方法主要由排序法、分類法、要素比較法和要素評分法，后兩種屬于定量評價方法?，F(xiàn)代企業(yè)崗位評價比較廣泛的使用要素評分法，其中海氏三要素評價法和美世(IPE)評價法使用比較頻繁。在針對XX公司的具體的實(shí)踐操作中，我們認(rèn)為海氏評價法僅能評價這個崗位本身的價值，而且對于XX公司這種生產(chǎn)型企業(yè)，不能反映諸如工作環(huán)境、工作班次等因素的影響。IPE評價法原創(chuàng)于歐洲GRE公司，后被美世咨詢公司合并后優(yōu)化升級，現(xiàn)已比較成熟完善。通過深入了解公司的實(shí)際情況，確定使用工PE評價法，并且確定崗位影響、監(jiān)督管理、工作責(zé)任、溝通協(xié)調(diào)、知識技能、問題解決和工作環(huán)境七個主要因素并細(xì)分為16個子因素。如表4.2所示，本次崗位評價的總分1000分，七個主要因素的分值分別為：崗位影響230分，監(jiān)督管理140分、工作責(zé)任170分、溝通協(xié)調(diào)100分、知識技能170分、問題解決130分和工作環(huán)境60分，而且為這七個要素各設(shè)計確定了詳細(xì)的評分表。表4.2IPE評價因素表三個方面七個因素十六個子因素權(quán)重合計職責(zé)大小職位影響影響范圍230370貢獻(xiàn)方式監(jiān)督管理下屬種類140下屬人數(shù)職責(zé)范圍工作責(zé)任責(zé)任范圍170270獨(dú)立性人際交往溝通目的100溝通頻率溝通范圍工作復(fù)雜程度知識技能知識/技能/經(jīng)驗(yàn)170360教育水平問題解決復(fù)雜性130創(chuàng)新性工作環(huán)境出差頻率60加班頻率環(huán)境危險性4.2.3.4崗位評價實(shí)施崗位評價參與者：在崗位評價實(shí)施階段，從XX公司各部門按照一定比例抽調(diào)組建了高管、部門正副職及部分骨干員工組成的77人的專家組，并進(jìn)行了崗位評價培訓(xùn)，培訓(xùn)中主要介紹崗位評估的意義、崗位評估的方法、崗位評估的流程、崗位評估常出現(xiàn)的問題及解決方法，以及對因素指標(biāo)的解釋等。崗位試評價：在正式組織開始崗位評價前，選出了標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行了試打分并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)差分析，從選取的7個標(biāo)桿崗位的評分上看，專家組的評分情況基本滿足要求。以1號崗位為例，如表4.3所示，相對標(biāo)準(zhǔn)偏差均低于30%的額定標(biāo)準(zhǔn)。表4.3IPE評價試打分標(biāo)準(zhǔn)差分析序號指標(biāo)權(quán)重單指均值標(biāo)準(zhǔn)差相對標(biāo)準(zhǔn)偏差1職位影響240196.513.06.61%2監(jiān)督管理13079.016.020.23%3工作責(zé)任180132.516.412.38%4人際交往9070.98.011.28%5知識技能170132.220.115.22%6問題解決13091.113.514.81%7工作環(huán)境6035.58.824.87%4.2.3.5崗位價值結(jié)果在正式打分結(jié)束后進(jìn)行統(tǒng)計分析計算時，由于參評專家較多，職工代表比例較高，按照5%比例去掉前五及排序后五名的數(shù)據(jù)，以保證數(shù)據(jù)的有效性。從最終評價結(jié)果來看，科研生產(chǎn)部部長這一崗位評分最高，分值為697分；保衛(wèi)保密部門衛(wèi)這一崗位評分最低，分值為147分，最高分是最低分的4.8倍。不同職系崗位評價結(jié)果分析：以職能職系為例，在參與評價的67個職能職系崗位中，最高分是科研生產(chǎn)部科研計劃調(diào)度主管413分，最低分是質(zhì)量管理部質(zhì)量統(tǒng)計員248分。職能職系總體平均分為307分，最高分和最低分的差距為165分，占整體崗位分值區(qū)域?qū)挾鹊?0%。結(jié)果顯示整體價值曲線走勢比較平穩(wěn)，職能崗位價值跨度不大，整個職系崗位價值分配比較均衡。4.2.4寬帶薪酬（1）根據(jù)崗位評價結(jié)果，設(shè)計了不同職系寬帶薪酬：崗位價值與公司人才戰(zhàn)略導(dǎo)向相一致，崗位價值向高層次、復(fù)合型、高水平人才和主要、關(guān)鍵崗位傾斜，崗位價值差異與傾斜力度相一致；參照行業(yè)同類公司不同崗位薪酬水平標(biāo)準(zhǔn)，由外部專家對崗位價值進(jìn)行微調(diào)；（2）薪酬薪等數(shù)量設(shè)計：綜合考慮企業(yè)規(guī)模及組織結(jié)構(gòu)、不同職系崗位工作性質(zhì)、工作復(fù)雜程度等因素，結(jié)合XX公司企業(yè)薪酬策略，所有六個職系都設(shè)置了四個薪等；崗位評價價值相近的崗位歸入同一個薪等。薪酬數(shù)值設(shè)計：薪酬等級確定后，根據(jù)XX公司薪酬策略，結(jié)合典型崗位市場薪酬數(shù)據(jù)以及崗位評價得分，制定出每個薪等的薪酬中位值。薪酬薪級設(shè)計：在薪酬中位值確定后，確定每個薪等最低薪酬和最高薪酬，確定薪酬變動比率，薪酬變動比率=結(jié)合XX公司現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)，考慮不同薪等的重合度，確定采用等比極差設(shè)計，共設(shè)置11個薪級。表4.4職能職系薪等薪級表1等2等3等4等系數(shù)月薪年薪2160004.426000720002056004.125600671001952003.855200626001849003.5949005840017450045003.3545005450016420042003.1242005080015400040002.91400047400143700370037002.72370044200133400340034002.53340041300123200320032002.363200385001130003000300030002.20300035900102800280028002.0628003350092600260024001.9226003120082400240024001.7924002910072300230023001.672300272006210021001.562100254005200020001.452000237004180018001.36180022100317001.26170020600216001.18160019200115001.10150017900（3）以職能職系為例，如上表4.4所示，等比級差設(shè)置為1.072，共設(shè)4等11級，中位數(shù)為薪級第6級。不同職系極差不同，其中管理職系1.12，、技術(shù)職系1.1、職能/生產(chǎn)/輔助/營銷職系為1.072。（4）薪酬入等入級：在薪酬入等上，根據(jù)崗位工作性質(zhì)、工作難度、工作環(huán)境等因素，同時參考T公司實(shí)際情況以及領(lǐng)導(dǎo)層意見，進(jìn)行了薪酬入等，如表4.5所示，以職能職系為例。表4.5職能職系薪等表職能職系一等職能職系二等職能職系三等職能職系四等質(zhì)量管理部/計量管理員科研生產(chǎn)部/物料計劃員科研生產(chǎn)部/科研計劃調(diào)度員科研計劃調(diào)度主管采購部/綜合管理員辦公室/機(jī)要秘書科研生產(chǎn)部/生產(chǎn)計劃調(diào)度員生產(chǎn)計劃調(diào)度主管技安設(shè)備部/綜合管理員辦公室/行政事務(wù)員科研生產(chǎn)部/協(xié)外計劃調(diào)度員協(xié)外主管保密保衛(wèi)部/綜合管理員企劃部/規(guī)劃制度員技安設(shè)備部/維修主管產(chǎn)品保障主管保密保衛(wèi)部/保衛(wèi)干事企劃部/法審員技安設(shè)備部/安全生產(chǎn)主管標(biāo)檔部/綜合檔案管理員企劃部/價格審核員技安設(shè)備部/綜合主管總裝總調(diào)部/統(tǒng)計文書崗財務(wù)部/綜合會計員企劃部/規(guī)劃計劃主管電裝電調(diào)部/統(tǒng)計文書崗財務(wù)部/報價管理員總裝總調(diào)部/計調(diào)組長機(jī)加一部/統(tǒng)計文書崗財務(wù)部/成本管理員電裝電調(diào)部/計調(diào)組長機(jī)加二部/統(tǒng)計文書崗財務(wù)部/會計核算員機(jī)加一部/計調(diào)組長采購部/外協(xié)員機(jī)加二部/計調(diào)組長在薪酬入級上，主要根據(jù)“就近就高”的原則入級，后續(xù)我們進(jìn)行了內(nèi)部競聘，部分員工崗位發(fā)生了變動，薪酬入級原則如下：競聘上崗后崗位薪酬等級確定原則：（1）崗位價值薪等不變，則崗位薪資水平保持不變。（2）崗位價值薪等改變。①薪等從低到高，則按照原崗位薪資水平“就近就高”定級。②薪等從高到低，則按照原崗位薪資水平“就近就低”定級，最高定到薪等的第8級(共11級)。以職能職系部分員工為例，進(jìn)行薪酬套改測算，部分員工示例如表4.6所示：表4.6職能職系部分員工薪酬入級示例薪等序號部門員工姓名原崗位名稱本次薪酬登記（套檔）崗位價值系數(shù)新套改標(biāo)準(zhǔn)月薪標(biāo)準(zhǔn)月薪增減（元）標(biāo)準(zhǔn)月薪增幅4等1科研生產(chǎn)部XX總計劃4-42.7237001905.4%2科研生產(chǎn)部XX總計劃4-42.7237001905.4%3科研生產(chǎn)部XX總調(diào)度4-42.7237001905.4%3等4科研生產(chǎn)部XX計劃兼總調(diào)度3-42.0628001897.2%5科研生產(chǎn)部XX計劃兼調(diào)度3-62.363200140.4%6科研生產(chǎn)部XX計劃兼調(diào)度3-62.363200140.4%2等50財務(wù)部XX成本會計2-92.9132001083.5%51財務(wù)部XX總賬報表主管2-92.9132001083.5%52財務(wù)部XX綜合會計2-92.9132001083.5%1等102保密保衛(wèi)部XX網(wǎng)絡(luò)安全1-112.2030001766.2%103保密保衛(wèi)部XX網(wǎng)絡(luò)安全1-112.2030001766.2%104保密保衛(wèi)部XX保衛(wèi)干事1-81.79240000.0%4.2.5薪酬單元員工薪酬總額包括基礎(chǔ)工資、崗位工資、績效工資、津貼補(bǔ)貼、年功工資、單項(xiàng)獎懲六個部分。（1）基礎(chǔ)工資：基礎(chǔ)工資是公司為保障員工基本生活而設(shè)定的保障性工資單元；基礎(chǔ)工資結(jié)合公司具體情況確定，執(zhí)行全公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)每年公布一次，期間不做調(diào)整。（2）崗位工資：崗位工資是為了體現(xiàn)崗位價值和反映員工積累的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰ΧO(shè)定的工資單元，主要取決于崗位的技術(shù)要求、責(zé)任范圍、勞動技能、勞動強(qiáng)度、工作環(huán)境等要素，根據(jù)出勤情況及工作安排的服從情況核發(fā)。（3）績效工資：分為月度績效獎金和年終獎金兩部分。不同職系績效工資體現(xiàn)形式不同。（4）津貼補(bǔ)貼：津貼補(bǔ)貼主要包括午餐補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、技能津貼、學(xué)習(xí)津貼、保密津貼、保衛(wèi)津貼、夜班津貼、出車補(bǔ)貼、保健津貼、取暖降溫、安家費(fèi)等項(xiàng)目。（5）年功工資：體現(xiàn)員工的積累貢獻(xiàn)，標(biāo)準(zhǔn)為每年10元。（6）單項(xiàng)獎懲：單項(xiàng)獎懲是公司為鼓勵或懲罰某類員工行為而特別設(shè)立的薪酬要素，處罰的基本依據(jù)是各部門制定的相關(guān)細(xì)則。4.2.6薪酬類型與結(jié)構(gòu)4.2.6.1薪酬類型薪酬類型主要包括年薪制、崗位績效工資制、崗位績效項(xiàng)目工資制、提成工資制、工時工資制等五種類型，如表4.7所示。（1）年薪制，適用于公司經(jīng)理層：薪酬結(jié)構(gòu)保持不變，經(jīng)營層正職保持不變，由上級單位核定工資總額及發(fā)放辦法；經(jīng)營層副職的績效年薪部分需要與本人具體經(jīng)營指標(biāo)掛鉤，年度述職引入高層互評，體現(xiàn)正職與副職的壓力傳遞。（2）崗位績效工資制，適用于管理職系(不含經(jīng)理層)、不直接參與項(xiàng)目研發(fā)的技術(shù)職系(質(zhì)量類、其他類)、職能職系和輔助職系的員工：表4.7不同職系薪酬類型和薪酬結(jié)構(gòu)職系和崗位層級薪酬類型薪酬結(jié)構(gòu)管理職系經(jīng)理層年薪制基本年薪-扣款+年終效益獎金中層干部崗位績效制基本工資+崗位工資+月度獎金+津貼補(bǔ)貼-扣款+年終獎技術(shù)職系設(shè)計類工藝類崗位績效項(xiàng)目制基本工資+崗位工資+月度獎金+項(xiàng)目獎金+津貼補(bǔ)貼-扣款質(zhì)量類其他類崗位績效制基本工資+崗位工資+月度獎金+津貼補(bǔ)貼-扣款+年終獎職能職系崗位績效制基本工資+崗位工資+月度獎金+津貼補(bǔ)貼-扣款+年終獎營銷職系崗位提成制基本工資+崗位工資+提成獎金+津貼補(bǔ)貼-扣款生產(chǎn)職系崗位工時制基本工資+崗位工資+工時工資+津貼補(bǔ)貼-扣款+年終獎輔助職系崗位績效制基本工資+崗位工資+月度獎金+津貼補(bǔ)貼-扣款+年終獎（1）月度考核：本部門應(yīng)付月度獎金之和=∑本部門員工個人標(biāo)準(zhǔn)月度獎金×部門考核分?jǐn)?shù)員工應(yīng)發(fā)月度獎金=本部門應(yīng)付月度獎金總和×（該員工崗位價值系數(shù)×個人考核得分）/∑本部門各員工崗位價值系數(shù)×各員工考核得分（2）年度考核：本部門年終獎總額=∑員工年終獎基數(shù)×部門年度績效獎金系數(shù)×調(diào)整系數(shù)（調(diào)整系數(shù)，根據(jù)上級單位對本公司評價結(jié)果，結(jié)合公司任務(wù)完成情況，由績效薪酬委員會確定）；部門員工年度獎金=年度部門應(yīng)發(fā)獎金總額×（該員工年終獎基數(shù)×個人年度考核得分）/∑本部門各員工年終獎工資基數(shù)×各員工年度考核得分（3）崗位績效項(xiàng)目工資制，直接參與項(xiàng)目研發(fā)的技術(shù)職系員工：月度獎金、年終獎金的核發(fā)方式與崗位績效工資制相同。項(xiàng)目獎金的核發(fā)：采取總額控制，由人力資源部在每年年末計算下一年度項(xiàng)目獎金總額；每半年，根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)作考核結(jié)果分配到各研究室及工藝部，由室(部)負(fù)責(zé)人根據(jù)項(xiàng)目參與度分配到具體員工。（4）崗位提成制，適用于營銷職系人員，現(xiàn)階段包括駐外辦事處主任/副主任、民品部銷售員：提成獎金按合同簽約額和回款額分別計提，于每年年終一次結(jié)算，每月按過往三年提成獎金平均值的30%提前預(yù)發(fā)。（5）崗位工時制，適用于公司生產(chǎn)職系的員工：工時工資：部門工時工資=單位工價×個人工時×員工工時工資=部門應(yīng)發(fā)工時工資總額×個人工時/部門總工時年終獎核算出臺專門的工時制管理制度，建立成本中心。4.2.6.2薪酬構(gòu)成為體現(xiàn)薪酬體系對不同職系的價值導(dǎo)向，不同職系在薪酬構(gòu)成比例上各有側(cè)重，如表4.8所示。表4.8不同職系薪酬構(gòu)成比例崗位類別崗位工資比例月度獎金比例年終獎比例中層干部30%35%35%基數(shù)職系人員30%50%20%職能職系/輔助職系/營銷職系30%50%20%生產(chǎn)職系人員10%70%20%4.2.7績效考核體系設(shè)計4.2.7.1對經(jīng)理層(副職)的考核對經(jīng)理層(副職)的考核周期為年度考核，由工作計劃考核和年度述職兩部分組成。（1）工作計劃考核：根據(jù)公司的上級單位要求、公司經(jīng)營目標(biāo)及戰(zhàn)略要求，結(jié)合分管工作，提取關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。年初，由企劃部牽頭組織簽訂“經(jīng)營層副職年度工作計劃考核表”(參見表4.9)；年終，企劃部核算負(fù)責(zé)計算經(jīng)營層(副職)年度績效考核得分。表4.9經(jīng)理層工作任務(wù)計劃考核表年度計劃事項(xiàng)工作節(jié)點(diǎn)或指標(biāo)目標(biāo)要求計劃規(guī)則工作任務(wù)責(zé)任部門或個人權(quán)重完成情況得分公司營業(yè)收入完成率公司30%公司利潤總額完成率公司30%分管部門綜合計劃完成率分管部門20%領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和指導(dǎo)工作的效果分管部門20%合計得分（2）年度述職：年終，各經(jīng)理層副職向公司經(jīng)理層述職。述職打分權(quán)重占比：董事長打分權(quán)重占比40%，黨委書記打分權(quán)重30%、其他高層互評占比30%(評分標(biāo)準(zhǔn)參見表4.10。表4.10經(jīng)理層年度述職評價表評價等級A優(yōu)秀B良好C及格D不及格權(quán)重分管工作的計劃完成情況100-9089-8079-7069及以下50%分管工作當(dāng)期業(yè)績對新公司影響程度100-9089-8079-7069及以下30%分管工作當(dāng)期壓力程度100-9089-8079-7069及以下20%（3）經(jīng)營層副職年度最終考核得分X=工作計劃考核得分*60%+年度述職得分*40%，并進(jìn)行強(qiáng)制分布。如表4.11所示，體現(xiàn)經(jīng)理層正職和副職間的壓力傳遞，得到個人效益年薪系數(shù)。從而得到經(jīng)營層副職的績效年薪=董事長/書記的效益年薪*個人效益年薪系數(shù)。表4.11經(jīng)理層個人效益年薪系數(shù)考核得分分值分布（X）區(qū)間系數(shù)（Y）排名前20.85均值以上0.8（0.95-1）*均值0.75（0.9-0.95）*均值0.7小于0.9*均值0.654.2.7.2對部門的考核對部門考核為月度考核和年度考核兩部分。月度考核包括任務(wù)績效和周邊績效，年度考核包括任務(wù)績效和年度述職。（1）月度考核：任務(wù)績效：為主要考核內(nèi)容，包括KP工、GS、一票否決，指標(biāo)設(shè)置不超過8項(xiàng)，如表4.12所示，設(shè)置重點(diǎn)工作、基礎(chǔ)工作和臨時工作三類，當(dāng)存在某些業(yè)務(wù)部門工作任務(wù)明顯較重時，績效薪酬委員會可酌情為其當(dāng)月增加1-10分。表4.12XX部門月度任務(wù)考核表考核指標(biāo)考核積分方式考核主體分值考核得分備注說明重點(diǎn)工作采購計劃的完成情況目標(biāo)值主管領(lǐng)導(dǎo)30%采購成本控制目標(biāo)值主管領(lǐng)導(dǎo)30%基礎(chǔ)工作采購臺賬管理工作記錄主管領(lǐng)導(dǎo)30%采購合同簽訂的差錯率工作記錄主管領(lǐng)導(dǎo)15%臨時工作不合格產(chǎn)品退換貨工作記錄主管領(lǐng)導(dǎo)10%合計周邊績效：部門間的周邊績效考核僅限于有直接業(yè)務(wù)往來和管理關(guān)系的部門，部門互評表參照表4.13。表4.13xx部門xx月度互評表序號部門123456……XXXXXXXXXXXX……1XX——2XX——3XX——4XX——5XX——6XX——…——備注：1.根據(jù)部門之間緊密度，判定部門間打分情況，確定打“√”，不需要評分打“——”2.各部門打分權(quán)重一致月度考核結(jié)果：部門月度績效考核得分=部門任務(wù)績效考核得分×90%+周邊績效10%部門月度績效考核作為部門正副職以及部門所屬員工月度績效工資發(fā)放依據(jù)。(2)年度考核：部門年度考核內(nèi)容包括：任務(wù)績效考核與年度述職。任務(wù)績效考核：考核結(jié)果等于月度任務(wù)績效均值。年度述職：年度由各部門負(fù)責(zé)人代表部門向績效薪酬委員會進(jìn)行述職，述職內(nèi)容主要涉及部門重要工作計劃、業(yè)績及價值貢獻(xiàn)等?？己私Y(jié)果計算：部門年度績效考核得分=部門年度考核結(jié)果，作為部門正副職年終獎的發(fā)放依據(jù)。并對員工年終獎和價值系數(shù)晉級產(chǎn)生影響。4.2.7.3對員工的考核（1）月度考核：對部門正職：主要考核任務(wù)績效，等同于所負(fù)責(zé)部門的部門月度績效。對部門副職：考核內(nèi)容包括任務(wù)績效、態(tài)度績效。任務(wù)績效得分等同于所在部門的部門月度績效；態(tài)度績效權(quán)重，詳見表4.17。對主管/班組長/一般員工：考核內(nèi)容主要包括任務(wù)績效、態(tài)度績效，崗位任務(wù)績效考核見表4.18。對于崗位任務(wù)績效考核表，由各部門負(fù)責(zé)人組織編制“崗位績效考核指標(biāo)”包括(指標(biāo)、目標(biāo)、權(quán)重、積分規(guī)則)，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核后報人力資源部，人力資源部審核后上報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。月度考核得分計算：部門正職考核得分=部門績效考核×100%，部門副職考核得分=部門績效考核×90%+態(tài)度績效得分×10%；主管一般員工考核得分表4.14態(tài)度績效評價權(quán)重評價等級ABCD評價權(quán)重優(yōu)秀良好及格不及格積極性100-9089-8079-7069及以下30%協(xié)作性100-9089-8079-7069及以下30%責(zé)任心100-9089-8079-7069及以下30%紀(jì)律性100-9089-8079-7069及以下10%表4.15崗位任務(wù)績效考核表考核指標(biāo)考核積分方式考核主體分值考核得分備注說明重點(diǎn)工作基礎(chǔ)工作臨時工作合計（2）年度考核：對部門正職/副職：考核內(nèi)容主要包括任務(wù)績效、管理績效。部門正職的年度任務(wù)績效得分等于部門年度績效得分；管理績效考核權(quán)重，詳見表4.16。表4.16管理績效考核評價維度表評價等級ABCD評價權(quán)重優(yōu)秀良好及格不及格溝通效果100-9089-8079-7069及以下30%工作分配100-9089-8079-7069及以下30%業(yè)務(wù)指導(dǎo)100-9089-8079-7069及以下20%下屬發(fā)展100-9089-8079-7069及以下10%管理力度100-9089-8079-7069及以下10%對于主管/一般員工：考核內(nèi)容包括任務(wù)績效、年度評價。員工年度任務(wù)績效等于月度任務(wù)績效平均分；年度評價權(quán)重，詳見表4.17?？己说梅钟嬎悖翰块T正職年度考核得分=部門年度績效得分×90%+管理績效得分×10%部門副職年度考核得分=個人月度考核均值×90%+管理績效得分×10%員工年度考核得分=個人月度考核平均值×80%+個人年度工作價值評價×20%考核結(jié)果將作為應(yīng)發(fā)年終獎、薪酬薪級調(diào)整、職務(wù)升降、員工培訓(xùn)的依據(jù)。表4.17員工年度工作價值評價維度表評價等級ABCD評價權(quán)重優(yōu)秀良好及