高效經(jīng)理人的24條戒律

高效經(jīng)理人的24條戒律序企業(yè)應(yīng)當如何應(yīng)對變革？在確定戰(zhàn)略時應(yīng)該注意哪些問題？應(yīng)當如何最大限度地使自己的職員發(fā)揮才能？如何才能吸引或培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才？如何樣才能成為一名杰出的治理者？如何在日常治理中實現(xiàn)創(chuàng)新？如何樣把產(chǎn)品賣出去，實現(xiàn)從生產(chǎn)到商品，再到品牌的那一躍……中小企業(yè)的經(jīng)理人現(xiàn)在每天都面臨著類似的問題，都在苦苦思索著答案。本書中談到的24條治理原則正是打造高效經(jīng)理人的要訣所在。書中共分戰(zhàn)略、用人、修煉、創(chuàng)新、營銷等五大篇章，用24節(jié)的篇幅闡述了高效經(jīng)理人的24條金科玉律。作者具有較深的人文修養(yǎng)，又具備相當?shù)闹卫韺W(xué)背景，結(jié)合大量的案例及史實，旁征博引，深入淺出，娓娓道來，相信讀者掩卷之余，必將會心一笑，對企業(yè)治理之道有更加深刻的了解。名目contents戰(zhàn)略篇戒律1．幸免隧道視野，防備“坐井觀天”／2隧道視野效應(yīng)／2防備“坐井觀天”，做望遠鏡不做顯微鏡／3突破隧道視野：摸索全球化，行動本土化／7戒律2．許多人明白得“變是唯獨的不變”，但困惑的是不知該如何改變／10改變確實是放下，改變專門難，難的確實是如何學(xué)會放下／10改變需要外界推動，適時在腦袋左側(cè)猛擊一下／11成功改變，還須注意變革過程中的成本／13用人篇戒律3．既要為人才提供平臺，又要安排適當?shù)膷徫唬?8你不是動物園里的駱駝／18如何安排適當?shù)膷徫唬?9戒律4．識人不可貌相，應(yīng)當從本質(zhì)上著眼／27蜈蚣的腳與速度／27辨識工作中小人慣用的奸術(shù)／29戒律5．競爭出強者，棄車為保帥／37向動物競爭學(xué)習，給職員營造一個競爭環(huán)境／37企業(yè)瘦身的要領(lǐng)／40面對裁員，如何砍好溫柔一刀／42戒律6．不能吸引人才，已有的人才也難留?。?7留人比招人更重要／47走“人、民、眾”的三和路線，增加企業(yè)對人才的吸引力／48如何留住職員的心和職員的人／53讓離職職員微笑地走／58戒律7．讓職員為公司“種菜”，讓職員得到“菜”的營養(yǎng)／61從菜市場看人力資源治理／61建立和諧的勞資關(guān)系，變買賣關(guān)系為伙伴關(guān)系／61戒律8．治理不是單行線，應(yīng)當練就“兩面派”功夫／66樵夫的“兩面派”什么緣故沒得到狐貍的稱謝／66治理者什么緣故要練就“兩面派”功夫／67戒律9．不是所有的錯誤都需要批判，講究批判的方式才能達到成效／72什么緣故有的錯誤不需要批判／72當須批判時，我們該如何做／75戒律10．職員要敢于說真話，領(lǐng)導(dǎo)要鼓舞職員說出內(nèi)心話／81從森林之王的孤獨談起／81職員什么緣故不善于說真話／82接納職員和客戶的牢騷，有利于企業(yè)的健康進展／85走出孤獨，還須學(xué)會化解牢騷／87戒律11．獎勵不易，懲戒更難／93污水定律與“螃蟹文化”／93如何做好懲戒工作／94過正原則：有效操縱人們的心理愛好／100修煉篇戒律12．誠信是永久的法則，用新眼光看待誠信／104河馬之死與出租車司機的內(nèi)疚／104坦誠法則：誠實是最好的策略／107與時俱進地認識誠信／109戒律13．謙虛是優(yōu)秀治理者合格的態(tài)度，謙虛的目的是讓自己連續(xù)成長／114高飛的鷹與低飛的麻雀／114謙虛是成長的一個注解／116戒律14．博弈論與單贏思想／120博弈不應(yīng)追求單贏，而要尋求雙贏／120下圍棋不下象棋，合作雙贏讓大伙兒和小家共好／125辭別角斗場時代，明白得戰(zhàn)略聯(lián)盟才是真正的贏家／130戒律15．只有學(xué)會操縱授權(quán)中的風險，授權(quán)才有利于工作／135授權(quán)的兩面性／135合理授權(quán)，必須明白得哪些工作適合授權(quán)／137職責與匹配能力的解決／139戒律16．揚長能避短，補短才能揚長／142木桶的故事／142木桶理論的相關(guān)推論／143戒律17．可不能使用“馬蠅”，你的公司無法成為巨人公司／147辭退優(yōu)秀職員的感想／147誰是企業(yè)里的“弼馬瘟”／150如何給“馬蠅”拔刺／151創(chuàng)新篇戒律18．把求知創(chuàng)新當做一種適應(yīng)，因為求知創(chuàng)新是連續(xù)成功的全然／158學(xué)習創(chuàng)新是企業(yè)的生產(chǎn)力／158學(xué)習印度的創(chuàng)新精神――點燃一般勞動者的無窮制造力／160以后企業(yè)如何進行創(chuàng)新治理／162戒律19．靈活有利于把事辦成，辦公方式轉(zhuǎn)變也會取得良好的效益／168“屢戰(zhàn)屢敗”與鯊魚的生存哲學(xué)／168現(xiàn)代企業(yè)流行的5種辦公模式／169營銷篇戒律20．正確地確定目標市場，把特定顧客群體轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷對象／174從情侶蘋果看目標市場定位／174關(guān)注高收入階層／176目標市場選定后須進行市場定位／178戒律21．在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，軟資產(chǎn)建設(shè)更能提升企業(yè)競爭力／180買櫝還珠中的軟資產(chǎn)建設(shè)／180如何提升附加產(chǎn)品的“質(zhì)量”／181戒律22．讓顧客中意，更要讓顧客成功／184用最高標準做到極致，努力讓顧客中意／184從讓顧客中意到讓顧客成功／188戒律23．企業(yè)要做強做大，必須打造品牌和提升品牌阻礙力／194品牌競爭力比核心競爭力重要／194如何打造國際品牌／196海爾如何創(chuàng)建品牌和提升品牌阻礙力／198戒律24．形象決定成敗，魅力是一種資本／203喜鵲和瘦杯子什么緣故受人歡迎／203吉拉德的信函促銷使企業(yè)形象治理得以實施／205“美人計”在商業(yè)中的應(yīng)用／207戒律3．既要為人才提供平臺，又要安排適當?shù)膷徫唬?）你不是動物園里的駱駝在動物園里的小駱駝問媽媽：“媽媽媽媽，什么緣故我們的睫毛那么長？”駱駝媽媽回答說：“當風沙來的時候，長長的睫毛能夠讓我們在風暴中看清方向?！毙●橊動謫枺骸皨寢寢寢專裁淳壒饰覀兊谋衬敲瘩?？簡直丑死了！”駱駝媽媽回答說：“那個叫駝峰，能夠幫我們儲存大量的水和養(yǎng)分，讓我們能在沙漠里耐受十幾天的無水無食條件?！毙●橊動謫枺骸皨寢寢寢專裁淳壒饰覀兊哪_掌那么厚？”駱駝媽媽回答說：“那能夠讓我們重重的身子不至于陷在軟軟的沙子里，便于長途跋涉啊?！毙●橊効鞓穳牧耍骸芭叮任覀冞@么有用?。?！但是媽媽，什么緣故我們還在動物園里，不去沙漠遠行呢？”天生我才必有用，只是現(xiàn)在沒人用。每個人的潛能是無限的，你關(guān)鍵是要找到一個能充分發(fā)揮潛能的平臺。只要你勤于查找，那個平臺是會有的。北京康悅企業(yè)集團老總宋力曾在人才聘請會上對求職者承諾：“你們經(jīng)營我的企業(yè)，我出錢，你出力，贏了我們按利潤四六分成，虧了算你白干一年?！币虼耍@家企業(yè)提供的平臺對求職者是有一定風險的。但這既能夠令一些沒有真本領(lǐng)的應(yīng)聘者退避三舍，又能夠使受聘者在一定壓力下把所有的能耐都發(fā)揮出來。有時，真是馬不打不奔，人不激不奮，這家企業(yè)的做法既不像“承包”，也不叫“人才入股”。從某種角度說，這種做法表達了市場經(jīng)濟資源配置原則：“我有的是資金、廠房、工人，可攤子太大，顧只是來；你有經(jīng)營能力，卻沒錢經(jīng)營，我們合作共同賺錢，各取所需，不是正好嗎？”如何安排適當?shù)膷徫汇@石的迷人之處不在于它的堅硬，而在于它的每個面都能折射出斑斕的光榮。用人不在于你提供了舞臺，而在于你把每位職員安排到合適的位置。企業(yè)提供人才平臺，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以每個職員的專長為摸索點，安排適當?shù)奈恢?，并依照職員的優(yōu)缺點，做機動性調(diào)整，讓團隊發(fā)揮最大的效能。猴子崗位的實驗，在一定程度上也說明了人才與崗位的關(guān)系。崗位難度過低，人人能干，表達不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內(nèi)耗式的位子，爭頭號甚至殘殺，其結(jié)果無異于第一間房子里的兩只猴子，由于食物都放在地上，為爭唾手可得的食物大動干戈。崗位的難度太大，雖努力而不能及，甚至埋沒、抹殺了人才，猶如第三間房子里的兩只猴子的命運，因為食物掛得太高，難度太大，如何努力也不行。第二間房子的食物分別從易到難，掛于不同高度的適當位置，到最后，它們相互協(xié)作，一只托起另一只，就能取得食物?？梢姡瑣徫坏碾y度要適當，循序漸進，才能真正表達出能力與水平，發(fā)揮人的能動性和聰慧。同時，相互間的依存關(guān)系使人才間相互協(xié)作，走向成功。鋼鐵大王卡耐基的成功除了他有可貴的創(chuàng)新觀念外，還有一點專門關(guān)鍵的，確實是善于識人和用人?？突f過：“我不明白得鋼鐵，但我明白得制造鋼鐵的人的特性和思想，我明白如何樣去為一項工作選擇適當?shù)娜瞬??！泵绹ㄓ秒姎夤驹偛媒芸?韋爾奇說：“我的全部工作便是選擇適當?shù)娜?。最合適人選，即是最佳人選?！逼髽I(yè)家的才能，就在于能否按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營治理的要求和職員的素養(yǎng)特長，合理“用兵點將”。戒律3．既要為人才提供平臺，又要安排適當?shù)膷徫唬?）一個農(nóng)民有三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊為它們有雪白的皮毛而自豪，對那只小黑羊競相嘲諷：“你看你像什么，黑不溜秋的，像鍋底”；“依我看呀，像炭團”；“像穿了幾代的舊衣服，臟死了！”農(nóng)夫見小白羊們?nèi)绱俗h論，看小黑羊又黑又瘦小，也專門厭惡它，常常給它吃最差的草料，時不時還抽它幾鞭。小黑羊也覺得自己比不上那三只小白羊，常常獨自流淚。初春的一天，小白羊與小黑羊一起外出吃草，走得專門遠。不料寒流突然襲來，下起了鵝毛大雪，它們躲在灌木叢中相互依偎著……不一會兒，灌木叢和周圍全鋪滿了雪，世界一片雪白。它們打算回家但雪太厚，無法行走，只好擠作一團，等待農(nóng)夫來救它們。農(nóng)夫見四只羊羔不在圈里，便四處查找，但滿眼一片雪白，哪里有羊羔的影子。正在這時，農(nóng)夫突然發(fā)覺遠處有一個小黑點，快步跑上去一看，原先是他那四只快凍死的小羊羔。十個指頭有長短，荷花出水有高低。朱元璋說：“人之才智或有長于彼短于此者，若顧其短而摒其長，則天下之才難矣?！比烁饔虚L短，只有用其所長，避其所短，才能人盡其才，才盡其用，用盡其妙。企業(yè)內(nèi)部，各種類型的職員都會有，作為人力資源治理者，不能一葉障目，厚此薄彼，應(yīng)該因人而異，合理配置人才資源，充分調(diào)動各類職員的積極性，最大限度地發(fā)揮他們的潛能。從某種意義上說，專門少有無能的職員，而無能的人力資源治理者則比比皆是。治理者應(yīng)該認識到，領(lǐng)導(dǎo)別人的重要因素確實是在真正明白得部下的基礎(chǔ)上，給他們提供一個展其所長避其所短的舞臺。要看到部下的長處。人就像一塊有待雕刻的玉，只要你善于打磨雕鑿就確信會有輝煌的一面。因此對部下第一要信任，然后再大膽使用。使用時因人而異，關(guān)于那些精明強干、眼光敏捷、處事果斷的人多采取命令態(tài)度，如此能夠促使他們發(fā)揮最大的能動性，想方設(shè)法完成任務(wù)。而對那些能力欠缺的人，則為他們擬定方案，然后建議他們按照自己的方法去做。每個企業(yè)的治理者都應(yīng)該相信，你的下屬職員，只要給予他們機會，就一定會有作為。你最重要的是要善于發(fā)覺、挖掘、發(fā)揮屬下的一技之長?！痘茨献印贰暗缿?yīng)訓(xùn)”篇中記載，楚將子發(fā)喜愛結(jié)交有一技之長的人，并把他們招攬到麾下。有個其貌不揚、號稱“神偷”的人，也被子發(fā)待為上賓。有一次，齊國進犯楚國，子發(fā)率軍迎敵。交戰(zhàn)三次，楚軍三次敗北。子發(fā)旗下不乏智謀之士、勇悍之將，但在強大的齊軍面前，簡直無計可施。這時“神偷”請戰(zhàn)。他在夜幕的愛護下，將齊軍主帥的帷帳偷了回來。翌日，子發(fā)派使者將帷賬送還給齊軍主帥，并對他說：“我們出去打柴的士兵撿到您的帷帳，特地趕來奉還?！碑斕焱砩?，“神偷”又去將齊軍主帥的枕頭偷來，再由子發(fā)派人送還。第三天晚上，“神偷”連齊軍主帥頭上的發(fā)簪子都偷來了，子發(fā)照樣派人送還。齊軍上下聽說此事，甚為懼怕，主帥驚駭?shù)貙δ涣艂冋f：“假如再不撤退，可能子發(fā)要派人來取我的人頭了。”因此，齊軍不戰(zhàn)而退。一個團隊總是需要各式各樣的人才。人不可能每一方面都杰出，但也不可能每一個方面都差勁，再遜色的人也總有一方面較他人有一技之長。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)人不在于他自己能做多少情況，而在于他能專門清晰地了解每個下屬的優(yōu)缺點，在適當?shù)臅r候派“遜色”的職員去做他們適合的情況，如此往往會取得出人意料的成效。同樣，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，要有容人之量，也許說是容人之智更恰當，工作確實是工作，千萬不能戴上有色眼鏡看人，也許你今天看不起的某個人，他日正是你事業(yè)轉(zhuǎn)機的得力之臣。用兵無固定方式，如水無固定流向，能依敵情變化而取勝的，確實是用兵如神了。戒律3．既要為人才提供平臺，又要安排適當?shù)膷徫唬?）在一次宴會上，唐太宗對王琺說：“你善于鑒別人才，專門善于評論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做評論，評一下他們的優(yōu)缺點，同時和他們互相比較一下，你在哪些方面比他們優(yōu)秀？”王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所明白的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡；常留心于向皇上直言建議，認為皇上能力德行比不上堯舜專門丟面子，這方面我比不上魏征；文武全才，既能夠在外帶兵打仗做將軍，又能夠進入朝廷搞治理擔任宰相，在這方面，我比不上李靖；向皇上報告國家公務(wù)，詳細明了，宣布皇上的命令或者轉(zhuǎn)達下屬官員的匯報，能堅持做到公平公平，在這方面我不如溫彥博；處理繁重的事務(wù)，解決難題，辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄；至于批判貪官污吏，夸獎清正謙署，疾惡如仇，好善喜樂，這方面比起其他幾位能人來說，我也有一技之長?！碧铺趯ｉT贊同他的話，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的。從王琺的評論能夠看出唐太宗的團隊中，每個人各有所長；但更重要的是唐太宗能將這些人依其專長運用到最適當?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長，進而讓整個國家繁榮強大。漢高祖劉邦說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾因此取天下者也?！币晒Γ⊥米泳蛻?yīng)跑步，小鴨子就該游泳，小松鼠就得爬樹。成功心理學(xué)的理論告訴我們，判定一個人是不是成功，最要緊的是看他是否最大限度地發(fā)揮了自己的優(yōu)勢。有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、談天。他多年來一直保持著那個適應(yīng)，以培養(yǎng)職員的合作意識和與他們的良好關(guān)系。某一天盛田昭夫突然發(fā)覺一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。因此，盛田昭夫就主動坐在這名職員面前，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這名職員終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時，我認為進入索尼是我一生的最佳選擇。然而，現(xiàn)在才發(fā)覺，我不是為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不僅不支持、不說明，還譏諷我，‘癩蛤蟆想吃天鵝肉，有野心’。對我來說，這名課長確實是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。難道這確實是索尼？我難道舍棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地點！”這番話令盛田昭夫十分震動，他想，類似的問題在公司內(nèi)部職員中可能許多，治理者應(yīng)該關(guān)懷他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，因此盛田昭夫產(chǎn)生了改革人事治理制度的方法。此后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，職員能夠自由而隱秘地前去應(yīng)聘，他們的上司不能阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓職員調(diào)換一次崗位，專門是關(guān)于那些精力旺盛、干勁十足的人，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內(nèi)部聘請制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門能夠發(fā)覺那些“流出”人才的部門所存在的治理問題。這種“內(nèi)部跳槽”式的人才流淌是要給人才制造一種可連續(xù)進展的機遇。自由變動崗位，誰都能夠勝任任何位置的工作，生意必定越做越興盛。在日本本田技研工業(yè)公司里，工人一樣在同一工作崗位上大約只待3個月，一旦他們能夠勝任所承擔的工作，就被安排去干別的工作。許多人對那個舉動困惑不解，認為如此做降低了生產(chǎn)效率。確實會如此嗎？我們明白，不管是誰，長年累月地在一個崗位上重復(fù)同樣的操作，久而久之，都會專門自然地產(chǎn)生一種單調(diào)、厭倦的心理，進而阻礙工作積極性，工作效率也會隨之降低。而本田公司的做法，正是考慮到那個不利因素，承諾職工自由變動工作。從短期來看，職工確實需要有個熟練操作的適應(yīng)過程，那個過程中的生產(chǎn)效率可能較低。但從長遠來看，卻是只有百利而無一害的。因為職工通過幾次崗位變動之后，差不多把握了整個工藝生產(chǎn)程序的操作過程，熟悉了每道工序的操作規(guī)則，就能有效發(fā)揮他們的工作潛能和制造性，如此，整個公司就能保持生產(chǎn)效率蒸蒸日上、動氣勃勃的局面。索尼公司的內(nèi)部跳槽制度確實是如此，有能力的職員大都能找到自己比較中意的崗位，那些沒有能力參與各種聘請的職員才會成為人事部門關(guān)注的對象，而且人事部門還能夠從中發(fā)覺一些部門頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取計策進行補救。如此，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動起來。當每個干部職工都朝著――把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好的目標努力時，企業(yè)人事治理的效益也就發(fā)揮到了極致。戒律4．識人不可貌相，應(yīng)當從本質(zhì)上著眼（1）蜈蚣的腳與速度企業(yè)的治理者應(yīng)當具有識才之眼。無才無德的是庸人，有德無才的是好人，有才無德的是小人，德才兼?zhèn)涞氖琴t人。我們所需要的自然是德才兼?zhèn)涞馁t人。識才，必須做到以下八不：一不以偏概全、愛屋及烏、情人眼里出西施，把缺點也看成優(yōu)點；二不先入為主、一見鐘情，要明白得路遙知馬力，日久見人心的道理；三不把人看死，輕易下定論，或圈定框框，抱有成見；四不求全批判，因瑕廢玉；五不偏聽偏信，人云亦云；六不忽視事實，只憑印象；七不互搬教條，脫離實際；八不唯我是則，憑個人好惡取人。有一群昆蟲集合在草堆里一起聚餐聯(lián)誼，它們一邊興奮地聊著天，一邊快樂地吃著可口美味的食物。不多久，它們就把預(yù)備的汽水喝了個精光。在沒有汽水的情形下，大伙兒口渴難耐，因此就商量要推派一個代表跑腿幫大伙兒買汽水，而賣汽水的地點又離那個地點有一段頗遠的路程，小蟲們認為要解決口干舌燥的急事，一定要找到一位跑得專門快的代表，才能勝任如此的任務(wù)。大伙你一言我一語，環(huán)顧四周，挑來選去，最后一致選蜈蚣為代表，因為它們認為蜈蚣的腳專門多，跑起路來，一定像旋風般的快。蜈蚣在盛情難卻的情形下，起身動身為大伙兒買汽水，小蟲們放心地連續(xù)嬉鬧歡笑，一時不記得了口渴。過了好久，大伙兒東張西望，著急地想蜈蚣如何還沒回來。情急之下，螳螂自告奮勇跑去了解怎么說發(fā)生了什么事。它一推開門，才發(fā)覺蜈蚣還蹲在門口辛勞地穿著鞋子呢！俗語說：“人不可貌相，海水不可斗量?！痹S多人往往會依照外表來判定一個人的能力和品行，實際上看走眼的概率是相當高的，一個人的能力或運氣是不能單憑外表評判的。故事中的蜈蚣盡管腳多，卻不見得跑得快。因此，客觀地評估一個人的優(yōu)缺點實在是有必要的，專門對人事主管而言，在聘請或任用時，更應(yīng)站在不偏不倚的角度，去除個人的偏見，甚至進展或建立一套客觀的評估標準來選才、用才，才可不能造成人力資源的虛耗或有人懷才不遇的遺憾。楊朱和弟子在宋國過境的一個小客棧里休息，發(fā)覺店主的夫人長相與身份地位相差極大，忍不住向主人問是什么緣故。主人回答說：“長得漂亮的自以為漂亮就舉止傲慢，但是我卻不認為她漂亮，因此我讓她干粗活；另一個認為自己不漂亮，凡事都專門謙虛，我卻不認為她丑，因此就讓她管錢財。”恃才傲物，不守規(guī)矩的“專門”職員，會阻礙企業(yè)的整體斗爭力。可現(xiàn)代企業(yè)有專門多領(lǐng)導(dǎo)，一看見鮮艷出眾的女小孩，不管她才能如何，都要盡收門下，給其最輕松的工作和最優(yōu)厚的待遇，留著養(yǎng)眼，而能干、謙遜、長相平凡的職員卻得不到重用。以貌取人的領(lǐng)導(dǎo)，最終會傷透下屬的心，長期下去，務(wù)實之人定然會悄然離開，而“花瓶”也不可能帶來效益。作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要力爭擺脫這種以貌取人的傳統(tǒng)方式，對人才的甄別，應(yīng)從本質(zhì)上去認識。如此，你才可不能錯失千里馬，把朽木當作寶玉。辨識工作中小人慣用的奸術(shù)俗語說：“害人之心不可有，防人之心不可無?！痹谌穗H交往中，最要防的確實是那些當面一套背后一套、口蜜腹劍的小人。與君子相處，逢其怒憤如猛聞響雷，可畏而無害；與小人相處，當其媚筆如力嗅罌粟，可鼻而傷身。因此，識小人，防小人是自我愛護的關(guān)鍵要訣。以下是小人們常用的一些奸術(shù)：戒律4．識人不可貌相，應(yīng)當從本質(zhì)上著眼（2）（1）欲取先予術(shù)。唐玄宗時，李林甫、李適之同為宰相一天，李適之剛?cè)氤?，李林甫就派人告訴他：華山下面有金礦，皇上還不明白。你告知皇上，他一定會快樂的。李適之是新任宰相，一聽到那個消息，認為是件大好事，金礦開采出來能夠富國利民，因此抓緊向玄宗奏報了。玄宗聽了，果然專門快樂，過后又告訴李林甫。李林甫并不驚奇，只是不緊不慢地說道：“這件事我差不多明白專門久了?！毙谏鯙轶@奇：“那你什么緣故不早說？”李林甫一臉忠厚地答道：“皇上，華山是皇上的龍脈所在，開采不得。因此臣下不能說，也不敢說?！毙诼牶?，覺得依舊李林甫對自己一片忠心，而且又沉穩(wěn)老練，慮事周到；反過來對李適之產(chǎn)生了不滿，覺得他為人浮躁。因此下令：“今后凡有事上奏，一定要先與李林甫商量，不得魯莽從事?！崩盍指Σ焕橐淮橄啵廁v險惡，但表面上對同僚卻是一片至誠。一個小小的花招兒，既拍了一個高級馬屁，又中傷了官場上的競爭對手，可謂一石二鳥。當今社會，類似如此的事時有發(fā)生，兩人一同競爭某一職位，小人表面上同你好，甚至還私下說那個職位非你莫屬。事實上，他在靠近你時找你的把柄，一旦發(fā)覺，便會顯現(xiàn)謠言廣為傳播的局面，而他卻是局外之人，你自然可不能有好果子吃。因此，千萬別輕信你的競爭對手，專門是當他向你表示超常友好的時候。（2）連環(huán)詐術(shù)母老鼠與小老鼠見到一個捕鼠夾，小老鼠要去吃夾子上的食物，母老鼠勸阻它道：“小孩，捕鼠夾上的食物是不能碰的，一碰就會被夾住?！边^了一會兒，小老鼠撿起一顆石頭打向捕鼠夾，食物繃了出來，小老鼠就去啃那食物，母老鼠也過去一起分享了。結(jié)果，都先后躺倒死掉。原先，捕鼠之人在誘餌中還下了毒藥。那個寓言所說明的深刻道理是：狡猾者所用的陰謀是一招連著一招的，你切不可麻痹大意。（3）先誓后違術(shù)秦檜當權(quán)時，萬俟訥、羅汝楫、何鑄同為奸黨。一日，三人約定一塊兒上門拜見秦檜，共商與金議和之事。按照那時的規(guī)矩，進相府得先遞名帖，因此三人又議定：名片上的落款在姓名前統(tǒng)一用“晚生”二字。拍馬者差不多上心術(shù)不正之徒，盡管有約在先，結(jié)果卻是對誓約的莫大諷刺。姓何的寫的倒是“晚生何鑄”，另二人各懷鬼胎；羅氏寫的是“門下晚生羅汝楫”，萬俟氏走得最遠，落款是“門下沐恩走狗萬俟訥”。何鑄得知真情后，并無憤慨，只是自嘆不如：“約定一律寫‘晚生’二字，如何又是‘門下’、‘門下沐恩走狗’字樣？如此我又不濟了。”拍馬者之間的爾虞我詐、勾心斗角，竟是如此令人惡心！人與人之間的相處要真誠，假如有人存心?；浅司哂蟹尚ЯΦ募s定起作用外，任何形式的誓約差不多上沒有約束力的。可許多人在誓約面前會失去本來還存有的戒心，因此輕信誓言，專門是在對盟誓者之間有全然利害沖突時。（4）鴨子裝鷹術(shù)老鷹和鴨子盡管從表面上看有專門多相似的地點，但從本質(zhì)上它們卻是兩種截然不同的動物。老鷹能在高空盤旋凝視四面八方，而鴨子卻只能浮在水面上生活。鴨子只會整天嘎嘎叫，換句話說，鴨子除了只會嘎嘎叫以外，什么都可不能做。戒律4．識人不可貌相，應(yīng)當從本質(zhì)上著眼（3）戒律5．競爭出強者，棄車為保帥（1）向動物競爭學(xué)習，給職員營造一個競爭環(huán)境老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，依照動物學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食適應(yīng)有關(guān)。老鷹一次生下四五只小鷹，由于它們的巢穴專門高，因此獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依據(jù)平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情形下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。當年幼的藏犬長出牙齒并能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環(huán)境里讓這些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活著的犬，這只犬稱為獒。羚的寶寶必須在出生后三十分鐘內(nèi)站起身來迅速奔馳，才能幸免淪為獅子的美餐。為了生存，斑鬣狗的寶寶看起來具有攻擊和殺死同胞手足的天性。獵豹的寶寶中只有5%能活到成年。大冠鷲只選擇第一個孵化出的寶寶給它喂食，其他的寶寶也許只能餓死。有些鯊魚的寶寶會同類相殘，它們吃掉自己的兄弟姐妹以提高自己的存活幾率。剛出生的樹袋熊寶寶只有軟糖那么大，它們必須用前肢向上攀爬，鉆入媽媽的育兒袋里。只有在競爭的環(huán)境中，動物才能出強者。自然界的“適者生存，優(yōu)勝劣汰”的進化規(guī)律同樣適用于人類。競爭是主動型的，它警告你只有爭做強者，爭取勝利，才會在競爭中立于不敗之地。拿破侖曾說過，不想當將軍的士兵不是好士兵?！耙床蛔觯鼍鸵龅阶詈谩?。競爭造就的強者能夠面對逆境，克服逆境。競爭能催人奮進，能激發(fā)出每個人的積極性和制造力。不管關(guān)于強者依舊弱者，競爭都有好處。透過競爭，強者可能更強，而弱者也可能變強，那個地點的關(guān)鍵確實是要正確面對競爭，要勇于面對競爭。只是需要注意的一點是平等的競爭環(huán)境，包括對微小者的扶植愛護也是合理競爭的必要條件。就像拳擊競賽要分重量級別一樣，在開放的市場中同樣要有健全的游戲規(guī)則?！肮健辈荒荛L久成為組織中的公認原則，組織若無適當?shù)奶蕹贫?，常會因小仁小義而耽擱了進化，在競爭的環(huán)境中將會遭到自然剔除。棄車保帥在企業(yè)治理上的運用也有一個真實的例子：1950年，美國密爾瓦基有一家史密斯公司，專門生產(chǎn)美國汽車工業(yè)所需要的客車底盤。該公司的年銷售額約為兩億美元，職員人數(shù)也高達兩萬人，就規(guī)模來說，執(zhí)同行業(yè)之牛耳是毫無疑義的了。然而，該公司歷年來的獲利率卻無法和它營業(yè)額的成長成正比。換句話說，營業(yè)額盡管年年有提高，利潤率卻反而下降，公司當局針對這一問題加以討論研究，并聘請專家診斷問題的癥結(jié)。通過專家會診，發(fā)覺該公司只有單一的一項產(chǎn)品，只有一種技術(shù)，只有一個市場，也只有極少數(shù)的幾家客戶。在這種情形下，規(guī)模雖大，但卻不必有太多的治理階層，也不需要大量的工作人員，更無需各種累贅的治理制度。因此，若要確保利潤，就應(yīng)使治理階層單純化，組織結(jié)構(gòu)精簡化，除了職能方面的經(jīng)理和專業(yè)技術(shù)人員之外，高階層治理也只需要極少數(shù)的人就能操縱。因此，一場棄車保帥的裁員行動開展了。后來，該公司的高階層治理甚至減少到只剩下一位負責人，從此營業(yè)額提高、利潤反降的情形也就不再顯現(xiàn)了。戒律5．競爭出強者，棄車為保帥（2）因此，企業(yè)的裁員或精簡組織，實質(zhì)上的目標或意義，就在于棄車保帥，舍棄部分人力，以換來整個企業(yè)從上至下經(jīng)營的活力。競爭是人才成長的加速器。給職員制造一個競爭的環(huán)境是專門重要的。人總是有惰性的，假如老是處在輕松富裕的環(huán)境之中，有些職員就容易滋生安逸享受之心，不思進取。因此，作為企業(yè)的治理者，應(yīng)想方設(shè)法給職員制造一點動力，讓他們奮發(fā)上進。日本松下公司就專門注重培養(yǎng)職員的競爭意識。在公司里，讓每一個人意識到不進則退，不及時“充電”隨時有被剔除的危險，同時讓職員在惡劣環(huán)境中成長，下達給職員任務(wù)，一樣都缺乏順利完成的條件，讓身處“逆境”的職員制造性地解決問題。海爾的末位剔除制有兩個10%。2002年海爾聘請了771名大學(xué)生，在半年內(nèi)對他們進行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。在培訓(xùn)的過程中，公司每個月對他們進行考核，排在前面10%的，提升差不多工資并增加獎金，排在后面的10%的扣部分工資作為公司對職員再培訓(xùn)的費用，假如職員連續(xù)三個月排在后面10%，那么就要被公司剔除掉。日本環(huán)球時裝公司坐落在神戶人工島上，其高大的辦公樓別致新穎，頗具現(xiàn)代色彩。該公司在日本服裝界名列前茅，專門在利潤率方面，連日本最大的企業(yè)豐田汽車也被它拋在后面。其成功的要領(lǐng)何在？一個重要的要領(lǐng)是他們通過獎勤罰懶，為職員制造了一個競爭的環(huán)境。這種競爭環(huán)境給職員施加壓力，使他們不得不努力。企業(yè)瘦身的要領(lǐng)定崗、定編、定員是實現(xiàn)組織和人力資源優(yōu)化的前提。在把握了各部門、各崗位的真實信息后，企業(yè)應(yīng)著手調(diào)整各部門崗位架構(gòu)和崗位編制，提出崗位調(diào)整的建議，向相關(guān)部門和分管領(lǐng)導(dǎo)反饋，從而確定各個部門的崗位架構(gòu)和部門職責，保證工作無遺漏、無重復(fù)、責權(quán)對等。提高職員的責任心和工作積極性。企業(yè)在新確定的部門崗位架構(gòu)下，參照國內(nèi)同行業(yè)先進水平，從流程順暢化、組織效率化和公司以后進展需求的角度動身，合理確定勞動定員定額標準，進行崗位定編。為了公平、公平和公布，企業(yè)要依照崗位需求和個人能力，競爭上崗；自愿分流，給予一定的補償以及按公司政策內(nèi)退；競聘上崗自上而下進行，第一進行中層競聘，然后由中層參與選聘本部門職員，并對本部門職員錄用與否有一票否決權(quán)。如此一來，不但能夠給予中層領(lǐng)導(dǎo)充分選人、用人的權(quán)力，激發(fā)他們的工作積極性和責任感，而且能夠有效分解高層壓力，化解競聘上崗過程中可能產(chǎn)生的矛盾，幸免沖突的發(fā)生。為了從組織上保證競聘上崗工作的順利進行，企業(yè)可成立競聘領(lǐng)導(dǎo)小組、競聘辦公室、競聘考評小組三級競聘組織。除應(yīng)由出資人治理和由法定程序產(chǎn)生或更換的企業(yè)治理人員外，對所有中層治理者和全體職員實行公布競聘、擇優(yōu)聘用。同時，增設(shè)競聘工作意見箱，加強群眾監(jiān)督，增加選拔工作的透亮度。關(guān)于競聘工作中人們所提的意見和建議，由公司競聘領(lǐng)導(dǎo)小組和競聘辦公室給予明確答復(fù)。競聘終止后，由競聘辦公室公布競聘結(jié)果。公司與職員按平等自愿、雙向選擇、協(xié)商一致的原則，簽訂勞動合約，依法確定勞動關(guān)系。從簽訂新的《勞動合約書》之日起，往常與公司所簽的《勞動合約書》即告失效，從而實現(xiàn)了國有企業(yè)職員身份的轉(zhuǎn)換。戒律5．競爭出強者，棄車為保帥（3）面對裁員，如何砍好溫柔一刀美國通用電氣有一句名言：“任何人，假如他‘專門樂意裁員’，那么他就沒有資格做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)；反之，假如他‘不敢裁員’，他也不夠格做一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)?！辈脝T，不論對企業(yè)依舊對職員，差不多上一個繁重的話題。然而裁員，關(guān)于大多數(shù)企業(yè)來說，又是不得不面對的現(xiàn)實。假如你手中把握對雇員的“生殺大權(quán)”，你將如何樣面對裁員，使企業(yè)之船盡可能在風平浪靜中安穩(wěn)行駛呢？（1）溝通做到上下步調(diào)一致。企業(yè)在裁員前一定要制訂周密配套的打算。一旦作出決策，應(yīng)當及時公布地將實情告訴職員和其他利益相關(guān)者，使各方都能夠充分了解企業(yè)所面臨的處境。在裁員過程中要做到信息透亮，公布、公平、公平，使被裁職員容易同意。如何將終止聘用之事公之于眾，治理者應(yīng)征求被解雇職員的意見。一個保留面子的通告，對任何級別的雇員來說差不多上有關(guān)心的。治理者能夠?qū)Ρ唤夤吐殕T說：“我們有必要談?wù)?，你覺得如何樣公布這一情況比較合適？”當某個高層職員被終止聘用時，公司能夠安排專門的會議，說明那個人要辭職的緣故，如個人的愛好，或者去某一更加適合于己的地點等。對此，治理層上下要做到步調(diào)一致，原則鮮亮。治理者在裁員過程中必須勇于承擔責任。關(guān)于治理者來說，最痛楚的時刻莫過于直截了當面對職員說出辭退二字，專門多人為了躲避那個責任，往往會說出諸如“辭退你并不是我的意愿，而是上面的決定”如此的話，將責任推給上司，這是專門不應(yīng)該的，會給職員帶來其他方法，認為企業(yè)用完自己就扔掉，完全是一種利用，在離開時對公司不明白得，有怨恨心理。因此，在與一個立即被辭退的職員溝通時，建議辭退面談地點應(yīng)選擇輕松、明亮的環(huán)境，察言觀色，用心傾聽其所埋怨的人或事，多聽少說，表示認可他往常的工作表現(xiàn)。（2）操縱面談時刻。好多企業(yè)與被裁職員面談的時刻過長，切記話多必失，容易情緒失控。最好操縱在15～20分鐘，把辭退的緣故說明清晰即可。關(guān)于那些與職員表現(xiàn)無關(guān)的裁員，有些治理者也總愛將責任推在職員身上，一味強調(diào)那個裁員決定的正確性，這專門容易引起爭辯。事實上只需強調(diào)基于經(jīng)濟不景氣或公司并購或結(jié)構(gòu)調(diào)整等客觀緣故，請職員不要懷疑自己的能力和表現(xiàn)，關(guān)心他們正面面對即可。即使是因表現(xiàn)不行，也不要在這時候打擊他，盡量寬容地說，不是你不行，而是那個崗位不適合你。（3）關(guān)注幸存者。公司必須對留用人員給予明晰的說明，不避諱企業(yè)實際，傳達公司進展戰(zhàn)略，給留崗職員描畫出他們清晰的職業(yè)生涯路徑，將企業(yè)對留崗職員的信任和期待明確地告訴他們，爭取在盡可能短的時期內(nèi)復(fù)原信心，重新煥發(fā)出高昂的士氣。企業(yè)需要留用者連續(xù)為公司的以后奮斗，然而這部分人心中對公司的疑慮可能專門久都揮之不去。他們想明白自己的職位是否會有變化，工作任務(wù)和目標是否也有變化，公司目前的財務(wù)狀況怎么說如何，是否還會有新的裁員等。公司高管必須對每一階層的人員都予以明晰的說明，以排除他們的顧慮?，F(xiàn)在，公司能夠透過一些鼓舞方案來鼓舞士氣。（4）提供別的工作機會。當職員被解雇時，假如治理者個人或企業(yè)具有某些關(guān)系和機會能給該職員提供另一個工作機會，治理者應(yīng)該試一試。戒律5．競爭出強者，棄車為保帥（4）（5）不要向被解雇者承諾做不到的事。在辭退職員時有些人往往會過分安慰被解雇者，比如，你還年輕，出去專門容易找到工作；又如“事實上我也覺得那個決定不妥”、“我也不想讓你走”之類，記住你是代表公司宣布辭退決定的，說這話幫不了他，反而讓他心存讓企業(yè)收回成命的幻想，這不利于他坦然同意被裁的現(xiàn)實。再如“我?guī)湍阏乙环菪鹿ぷ鳌?，“爭取額外賠償”等，假如到時兌現(xiàn)不了了則會引起更大矛盾。假如確實情愿關(guān)心他們，不妨有意事先安排別人“挖”走。（6）最好是讓職員主動辭職。比如說，這次裁員誰誰事實上也受阻礙等，容易流言散播，堅決軍心。實際上，解雇職員最好的方式是讓他自己提出辭職。當治理者要解聘某一職員時，能夠方法給職員提供一個下臺的機會。盡管最終的結(jié)果差不多上終止聘用關(guān)系，但這種結(jié)果由治理者說出來和由職員自己說出來，給職員的感受截然不同。假如治理者讓職員自己提出辭職，能夠關(guān)心職員保全面子和自尊。你需要把握適當?shù)陌凳炯记?，讓對方意會，不必言明。?）決定是否辭退切莫懸而不決。公司里常有一些職員，對公司忠心耿耿，但其能力卻滿足不了公司進展的需要。對這種人，最好讓他們到一個他們所能勝任的部門去工作，你的任務(wù)確實是幫他們找到如此的部門或崗位。若遲疑不決，對公司及個人均無好處。對背叛公司的人要果斷下手解雇。（8）考慮最佳裁員宣布時刻。在美國一樣來說企業(yè)宣布辭退某個職員的最佳時刻是在星期五下午五點。因為通常被裁的職員情緒都不是專門好，周五下班公司宣布的裁員決定，被裁的職員能夠在周末有個時刻放松，調(diào)劑低落的情緒。也能夠幸免被裁職員的消極情緒給公司帶來一些不必要的缺失，比如，能夠幸免這名職員的消極的工作態(tài)度阻礙到別的職員的工作效率。萬一被裁職員報復(fù)公司，破壞了辦公運算機系統(tǒng)，公司也能夠在周一上班前有時刻把系統(tǒng)修復(fù)。有人認為，在中國最佳裁員宣布時刻應(yīng)該是星期三。因為公司人力資源部星期三宣布辭退這名職員的話，被裁的職員就有足夠的時刻與一起共事的同事傾訴、道別，從同事那兒獲得心理上的安撫。假如周五立即下班的時候宣布被辭退者，被裁職員就可能沒有緩沖期和與同事道別的機會。有足夠的時刻與同事道別，關(guān)于心理脆弱的職員尤為重要。但也有人認為，人力資源部的總監(jiān)在與公司治理層確定裁員時刻表時，重要的不是選擇在星期三依舊星期五，關(guān)鍵是要在一周內(nèi)做完裁員的工作，時刻越短越好。假如裁員時刻過長，就有可能引起動蕩。（9）提供資金關(guān)心。職員被解聘后，經(jīng)濟收入減少，必定會造成生活困難，或者缺少創(chuàng)業(yè)基金。為了解決這些困難，企業(yè)應(yīng)該給予資金關(guān)心。例如有的企業(yè)成立了內(nèi)部失業(yè)幫困資金，對專門困難職員及其家庭予以關(guān)心；還有企業(yè)為職員創(chuàng)業(yè)提供低息貸款，或以參股的形式資助其創(chuàng)業(yè)?？傊?，當企業(yè)要解聘某一職員時，應(yīng)多站在職員的角度考慮，并為職員解決一些實際問題，這是砍好溫柔一刀的關(guān)鍵所在，而且依舊一種令人感激的多贏做法。戒律6．不能吸引人才，已有的人才也難留住（1）留人比招人更重要進入21世紀，隨著通用電氣、摩托羅拉、微軟、IBM等跨國公司紛紛擴大在中國的投資規(guī)模，一場外國企業(yè)與中國本地企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)也愈演愈烈。一些跨國企業(yè)的人事經(jīng)理認為，留人比招人更重要，而建設(shè)良好的企業(yè)文化是他們網(wǎng)羅人才、留住人才的制勝法寶。流失一名重要職員或者重要職位上的人才，至少投入兩個月時刻、4個月的薪金才能夠找到新的合適人。此外還要附加3～6個月的時刻讓新職員適應(yīng)工作，才能令其真正開始發(fā)揮作用。假如我們將企業(yè)因職員流失所增加的成本列出來，逐項核算，一定會令你大吃一驚：（1）公司過去花費在訓(xùn)練職員身上的時刻成本；（2）離職職員在學(xué)習知識期間，本公司為其所支付的薪資；（3）職位空缺時公司所喪失的商機和造成客戶不滿的成本；（4）找新人所花費的投資和約談新人要花費的時刻成本；（5）企業(yè)培訓(xùn)新人以適應(yīng)本企業(yè)需要所耗資金與時刻成本；（6）在新人接手前，公司支付給離職職員的薪資成本；（7）主管指導(dǎo)新人工作技能所花費的成本；（8）新老職員交替期間的紛亂成本；（9）離職者帶走原職位上的寶貴知識、技能和外圍資源等，這是重要資本；（10）假如離職者在外傳播公司的負面口碑，更易阻礙企業(yè)形象和原有客戶。此外，具體到不同的公司，可能還有其他成本。留住職員意味著節(jié)約成本、制造價值，這項工作對所有治理者差不多上一項重大挑戰(zhàn)。治理者怎么說應(yīng)當如何留住人才呢？走“人、民、眾”的三和路線，增加企業(yè)對人才的吸引力我們先來看一個故事。傍晚時分，下起了大雪，甲和乙兩個牧羊人急忙趕著羊群回家。他們都驚喜地發(fā)覺，自家的羊群數(shù)量都多十幾只，原先一群野山羊跟著家羊跑回家來了。甲想：到嘴的肥肉不能丟呀。因此扎緊了籬笆，牢牢地把野山羊圈了起來。乙想：待這些野山羊好點，或許能引來更多的野山羊，因此給這群野山羊提供了更多更好的草料。翌日雪過天晴，風和日麗，是放牧的好天氣。甲怕野山羊跑了，只把家羊趕進了茫茫大草原。乙則把家羊和野山羊一起趕進了茫茫大草原。又一個風雪交加的夜晚，乙的家羊又帶回了十幾只野山羊，而甲的家羊連一只野山羊也沒有帶回來。甲對自己的家羊大為不滿，大罵它們無能。罵得久了，一只老家羊戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地對主人說：“這也不能全怪我們，那幫野山羊明白一到我們家就被圈起來，失去了自由，誰還敢到那個地點來呢！”許多企業(yè)在人力資源的開發(fā)和治理中，常常犯甲牧羊人的毛病。甲牧羊人因怕野山羊跑掉，采取了禁錮政策，結(jié)果是，其他野山羊也不敢到他家里來。以此推論，企業(yè)若要留住人才，取決于企業(yè)對待人才的態(tài)度，而留住人才的關(guān)鍵是事業(yè)上足夠的進展空間和政策上的來去自由。假如只是招工時采納各種手段，說盡甜言蜜語，而當職員一旦進入公司，發(fā)覺公司本身并不行，趕忙會想“我受騙了”，接著就會辭職。僅靠硬性措施，即使一時留住了他們的人，也不能留住他們的心，到頭來只會是一錘子買賣，竹籃打水一場空。酒井正敬提出的經(jīng)營指導(dǎo)方針是：“不一定要做大企業(yè)，而要努力做優(yōu)良中小企業(yè)。”公司規(guī)模大，并不值得自豪，值得自豪的是公司自身優(yōu)秀。戒律6．不能吸引人才，已有的人才也難留住（2）何為好公司？這是企業(yè)家們一直在探討的問題。所謂的好公司的標準應(yīng)該是如此的：唯才是舉，重視權(quán)威，工作輕松，待遇豐厚，每年休假120天以上，其中有三次連續(xù)10天的假期，不使一個人閑置，公司里上上下下氣氛明朗。其中內(nèi)部氣氛是否明朗是一個必不可少的條件。日本有句話是企業(yè)決定于人。具體說，企業(yè)的興盛發(fā)達，取決于經(jīng)理、中級職員和一樣職工的素養(yǎng)?！叭?、民、眾”中的“人”是指優(yōu)秀的經(jīng)理，“民”是指優(yōu)秀的中級職員，“眾”是指優(yōu)秀的職員。蒸蒸日上的企業(yè)，聚攏了各類優(yōu)秀的人才。人是最寶貴的，是任何東西也不能代替的。人們通常都講企業(yè)盛衰取決于“人、財、物”。不錯，規(guī)?？捎^的廠房，漂亮的辦公大樓，美觀的研究室，以及購置這些東西的資金等，這些“財、物”因此十分重要，但假如不能專門好地使用，它們只是形同虛設(shè)，對企業(yè)造成的只會是白費！真正使這些設(shè)施發(fā)揮作用的是“人、民、眾”?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者為了使企業(yè)繁榮進展，最重要的確實是企業(yè)要有人才，并做到人盡其才，才盡其用。具體一點，企業(yè)的進展，第一要看經(jīng)營者的水平。經(jīng)營者第一應(yīng)該增長自身的才能，要虛心聽取別人的意見，尊重別人的方法，每做一件事要認真總結(jié)體會，擴大自己的視野，不墨守成規(guī)，在洞悉自身及企業(yè)的實際能力后再力求進展。而經(jīng)營者的性格以爽朗為佳。性格爽朗的經(jīng)營者麾下人才聚攏，越聚越多；性格爽朗的經(jīng)營者，具有積極摸索、奮發(fā)前進的動力，差不多上樂天派。優(yōu)秀的人才與如此的經(jīng)營者配合默契，愉快地工作，企業(yè)才能得以不斷地進展；性格爽朗的經(jīng)營者將使職員覺得在那個地點工作大有期望。其次，企業(yè)的盛衰還取決于“民”和“眾”?！懊瘛必熑沃卮?。創(chuàng)業(yè)者從自己的家庭中選擇接班人，對其進行英才教育，絕非難事。因為要教給他們的經(jīng)營方法，是把握在創(chuàng)業(yè)者本人的手里。真正困難的情況在于，如何穩(wěn)固住接班人及中級職員，并使他們的聰慧才能發(fā)揮出來，互相有機地配合。企業(yè)不論是招收剛畢業(yè)的學(xué)生，依舊采納從別的公司跳槽來的職員，都必須樹立“人才投資重于設(shè)備投資”的信念?？傊髽I(yè)的“三和”經(jīng)營確實是優(yōu)秀的經(jīng)理、中級職員、職員各司其職，充分發(fā)揮自己才智，開發(fā)新產(chǎn)品，改造新技術(shù)，實施新的服務(wù)，并給這些產(chǎn)品和服務(wù)以高附加值，使企業(yè)沿著健康之道直通新的成功之巔！以下是增強企業(yè)自身吸引力的一些建議：（1）為職員制造升遷進展的機會。有如此一家財務(wù)投資公司，初級財務(wù)分析員在公司工作兩年就可升為財務(wù)分析專員，而專門多公司的升遷制度規(guī)定為四年。因此有些公司專門設(shè)計快速升遷專門管道以留住有專門才能的職員。（2）在同事間營造和諧的人際關(guān)系。融洽和諧的人際關(guān)系能讓職員在工作中享受到許多樂趣。（3）實行彈性工作制度。有更大的彈性工作時刻，彈性的工作時刻可照管到職員個人的需求。（4）提升職員對主管領(lǐng)導(dǎo)風格的中意度。主管的領(lǐng)導(dǎo)風格是鼓舞人心，而不是打擊士氣。主管的領(lǐng)導(dǎo)風格及技巧需要符合公司共同的價值，有些公司定期舉辦職員中意度調(diào)查及部門內(nèi)舉行部屬對主管領(lǐng)導(dǎo)風格中意度調(diào)查，作為改善職員關(guān)系及主管領(lǐng)導(dǎo)技巧的手段。戒律6．不能吸引人才，已有的人才也難留?。?）（5）暢通溝通管道。公司內(nèi)部各項溝通管道均能暢通。運用便利的溝通方式來擴大職員與公司治理階層的溝通，化解職員的怨氣，減少以至排除職員離職的念頭。（6）創(chuàng)建一個良好的團隊，把每位職員視為團隊成員之一。在公司常常需要配合他人共同完成公司交付的工作任務(wù)，因此形成一個團隊，團隊對其成員有一定程度的阻礙力，往往阻礙職員的去留，團隊也可能是勸阻職員離職意念最有效的管道。（7）讓職員擁有更多、更好、更公平的訓(xùn)練及自我進展機會。美國經(jīng)理人協(xié)會訪問352位不同公司的人力資源主管，何種措施是最有效的留才工具，70%的受訪者認為海外受訓(xùn)、追求學(xué)位的教育補助、參與最新的科技或治理方面的訓(xùn)練對留才有關(guān)心。（8）提供公司薪資制度是公平的，與同業(yè)比較是有競爭力的。90%的受訪者認為優(yōu)厚的薪資福利是留才的最佳利器，這些人才資源主管在與離職職員面談中獲得如此的信息：職員期望提高生活水平，包含照管幼兒及老人的費用。（9）使職員有成就感。在公司受到公布夸獎會讓職員有成就感，這種成就感專門難讓職員輕易離開。如何留住職員的心和職員的人企業(yè)治理者應(yīng)該第一讓職員感到公司對他的關(guān)注。這種關(guān)注既是關(guān)于職員個人事業(yè)進展、福利待遇等方面的關(guān)懷，也包括治理者要依照日常的接觸，有效判定出職員是否有跳槽的傾向。有好幾個職員對公司按部就班的工作模式專門厭倦，甚至產(chǎn)生了換個工作環(huán)境的方法，而且這家公司的業(yè)績走上了下坡路。市場競爭的風云席卷著每個企業(yè)，沒有一點感情。最為倒霉的是由于公司決策層的重大失誤，幾年來所制造的輝煌轉(zhuǎn)瞬化為烏有，面臨破產(chǎn)的危機。老總平常倒是對職員們格外關(guān)照，職員們也覺得在公司陷入逆境時離開專門不仁義，但考慮到自己的前途，有幾個人依舊手拿辭職信去找老總。時值盛夏，酷暑難耐，但為省電，老總把自己辦公室溫度從24℃調(diào)到25℃，同時還專門在門上貼了一張條：艱巨時刻，讓我們從點滴做起。老總在會上也說：“困難如烏云，終擋不住太陽。為了節(jié)約1度的電量，大伙兒進入我的辦公室時，能夠隨便減少一件衣服?！惫疽恢币試栏褚?guī)范的制度著稱，從沒有人能在進入老總的辦公室之前隨便脫去西服。過了幾天，老總發(fā)覺沒有一個職員脫掉西服。因此從自己做起，穿著隨便了些，以讓來匯報的職員放松心情。幾個辭職者來到老總辦公室前，看到貼的紙條，不由震動了一下。他們進入房間，見老總穿得專門隨便，空調(diào)溫度比以往高了1℃。老總讓他們先脫下外衣，有什么方法慢慢說。早已想好的理由，頃刻間風吹云散，他們都紅著臉離開了辦公室。此后，他們一直被那1℃溫順著，大伙兒從這微乎其微的1℃中看到了期望。后來，公司走出了逆境。職員們都說，是這小小的1℃溫情感化了他們，使得他們將個人的命運與公司的命運緊緊地連在了一起，形成了一種強大的團隊精神，戰(zhàn)勝了公司面臨的困難。人是感情動物，感情因素往往阻礙到人才對公司的印象，阻礙到人才的忠誠度。因此，企業(yè)應(yīng)對核心職員實施無微不至的親情化治理，就像長輩對待自己的小孩一樣，盡心照管、精心培養(yǎng)，而受惠的核心職員也會知恩圖報的。一方面，企業(yè)要關(guān)懷核心職員的健康狀況。由于核心職員的工作壓力較大，缺乏應(yīng)有的錘煉和娛樂，長期如此，健康狀況會受到威逼。在這方面，我們能夠向IBM、寶潔公司學(xué)習，它們不僅每年都安排職員體檢，而且每年要組織1～2次度假，對核心職員的健康狀況十分關(guān)照。除此之外，企業(yè)要關(guān)懷核心職員的家庭生活狀況，要盡力關(guān)心核心職員達到工作和家庭相互平穩(wěn)。戒律6．不能吸引人才，已有的人才也難留?。?）3M公司在這方面就做得專門成功。為了方便職員處理一些生活事務(wù)，公司將一部分場所租給了銀行、洗衣店、汽修公司、旅行公司等服務(wù)性企業(yè)。如此，公司職員就能夠?qū)ｉT方便地做完“私事”，從而有更多的時刻、更集中的精力從事工作。杜邦公司推行職員援助打算，即公司透過第三方咨詢公司為職員提供絕對保密的免費個人咨詢。包括職業(yè)方面、婚姻家庭、精神健康和心理、法律方面及個人理財方面。下面是一些有效留人的招術(shù)：（1）支付有競爭力的薪酬。西門子全球總部人事副總裁高斯說：“我們西門子這么大的公司凝聚在一起，它的凝聚力要緊有兩個緣故，一是金錢，一是人力治理。”西門子尚且如此重視薪酬治理，充分說明了薪酬治理的重要性。關(guān)于每一個職位，社會都有一個平均薪酬，這是人才同意工作的下限，也是一樣的薪酬水平。然而，關(guān)于核心職員而言，他們所制造的效益，遠遠高于企業(yè)職員平均效益，他們的價值，也應(yīng)遠遠高于社會平均薪酬。因此，核心職員的薪酬應(yīng)隨行就市，確保其薪酬水平與其制造的價值相應(yīng)，甚至不能低于意欲挖角的競爭對手的出價。只有支付了具有絕對競爭力的薪酬，核心職員才可能不被競爭對手挖走。因此，在為核心職員提供具有絕對競爭力薪酬的時候，還需要對薪酬結(jié)構(gòu)做好設(shè)計，實行年薪制、項目制、股票期權(quán)制等，使薪酬結(jié)構(gòu)滿足核心職員的個性化要求。比如一個職員跟你說某家同行業(yè)公司同樣職位的職員有什么樣的薪水、什么樣的福利待遇的時候，你就要小心了，他差不多在比較了，這就可能暗含著對自己待遇水平有一些不中意。（2）以獎勵留住人才。IT和電信等高科技行業(yè)是人才流淌較大的行業(yè)，如何留住公司的優(yōu)秀人才是至關(guān)重要的。諾基亞在人才鼓舞上，不但制定具有市場競爭力的薪酬政策，還通過多種內(nèi)部獎勵打算和機制，如“股票打算”、“利潤分享打算”、“諾基亞成就獎”、“諾基亞實時認可獎”、“諾基亞質(zhì)量獎”等，重獎那些在諾基亞價值觀上有突出表現(xiàn)的職員。物質(zhì)和精神上的獎勵只是諾基亞人才鼓舞治理的一部分，更具吸引力的還在于公司為職員制造寬松的工作環(huán)境和寬敞的進展空間。諾基亞的價值觀和企業(yè)文化像一塊磁石，將人才牢牢地吸引在公司周圍。（3）關(guān)注職員對工作的中意度。要留住職員，提高職員的中意度專門重要。假如他工作得快樂，對他的工作積極性和創(chuàng)新方面能力的發(fā)揮都會有龐大的推動作用。比如，在績效方面，要完全實現(xiàn)按績付酬；在職員升遷方面，注意更多利用提升體制，讓他們覺得在公司工作有奔頭；在個人職業(yè)進展方面，注意透過培訓(xùn)讓他們的專業(yè)技能得到提高。美國3M公司總裁德西?德布莫認為，人并不是一心只想著拿獎金或加薪水。3M公司經(jīng)常表彰那些最有制造力的職員。公司每年都舉行鄭重的儀式，將其中最突出的職員吸取到公司的“科學(xué)院”里來，全體同行到場為他喝彩。（4）安排富有挑戰(zhàn)的工作。核心職員的能力超群，假如他們能挑100斤的擔子，卻只安排了50斤，一來會造成人力資源的白費，二來核心職員也不中意，認為自己的價值未能充分發(fā)揮。因此，企業(yè)要關(guān)心核心職員實現(xiàn)自身的價值，在能挑100斤的情形下，讓其挑滿，并在其情愿的情形下，適當加壓，使其工作更具挑戰(zhàn)性，并激發(fā)核心職員的潛力。使工作富有挑戰(zhàn)性的方法專門多，比如能夠透過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。戒律6．不能吸引人才，已有的人才也難留住（5）當核心職員覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，治理者能夠把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，如此能夠減少核心職員的枯燥感，提高他們的積極性和忠誠度。（5）建立職業(yè)治理機制。在核心職員當中，一部分人期望透過努力晉升為治理者；另一部分人卻更期望在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該建立迎合需要的職業(yè)治理機制，來滿足不同價值觀職員的需求。例如微軟公司便采納了雙重職業(yè)途徑，并獲得了成功。為了留住技術(shù)人才，微軟公司曾采取將技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到治理者崗位上的方法，但該方法關(guān)于那些只想呆在本專業(yè)而不愿擔負治理責任的技術(shù)人才來說并沒有什么吸引力，由此產(chǎn)生了核心職員的職業(yè)治理問題。微軟公司不愿因職業(yè)治理問題而失去這部分核心職員，因此，他們改進工作，在技術(shù)部門建立了正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認他們并支付相當于一樣治理者的酬勞。同時，為了使不同的職業(yè)部門之間形成可比性，微軟還在各個專業(yè)設(shè)立起“技術(shù)級別”。這些級別既反映了技術(shù)人才在公司的表現(xiàn)和差不多技能，也反映了體會閱歷。這一職業(yè)治理方案的推行迎合了核心技術(shù)人才的需要，提高了他們的忠誠度。杜邦中國集團總裁查布朗先生認為，作為“最佳職業(yè)經(jīng)理”，應(yīng)為職員提供良好的就業(yè)條件，關(guān)注職員的身心安全，使職員在公司能進行不斷的自我進展，實現(xiàn)自己的價值。（6）提供和諧的人文環(huán)境。要提高核心職員的忠誠度，建立和諧寬松的人文環(huán)境專門重要。一樣組織要提高治理手段的親和力，就要將治理的觸角延伸到職員的私人領(lǐng)域，透過人際交往增強凝聚力。比如人力資源部要真心與核心職員交朋友，在布置任務(wù)時，不是生硬地下達命令，而是在談心中完成；與此同時，要幸免核心職員之間的過激競爭。關(guān)于核心職員來說，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的要緊社交場所，因此，溝通提供了一種開釋情感的情緒表達機制，滿足了職員的社交需要。同時，透過交流與溝通，還能夠共享知識、交流信息，有利于核心職員互相學(xué)習、共同提高；三是交流與溝通能夠促進企業(yè)的改革與進展。透過親熱無間的交流與溝通，能夠向職員傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，有利于增強核心職員的主人翁觀念，不斷制造新的業(yè)績，促進企業(yè)的進展。讓離職職員微笑地走因此，企業(yè)即便使出周身解數(shù)，也難于留住宅有的人。這時，對治理者來說也不要太遺憾、太難過，你還能夠留住他的一些聰慧，盡量擠出一些有價值的信息。臨別談話能夠關(guān)心你找到職員離職率高或士氣低落的緣故，能夠暴露工作環(huán)境中存在的問題，能夠使你獲得加強治理的方法。曾在公司工作專門長時刻的職員能說出他們多年的體會，能幫你分析公司方針政策、工作流程、人事事務(wù)各方面的利弊。他們可能明白什么對、什么錯――明白誰是團隊中的無名英雄。治理者能夠聽取有價值意見的渠道并不多，臨別談話是其中之一。臨別之前，人們往往樂意暢所欲言，情愿說出自己，還有其他同事對治理層的看法。你所需要做的，只是提出合適的問題并洗耳恭聽。（1）讓職員提早明白你預(yù)備提出的問題。提出兩個問題，第一，圍繞事實性的問題（例如：你在完成本職工作時是否擁有所需工具和必要條件？）然后轉(zhuǎn)向不那么具體、難以衡量的領(lǐng)域，諸如士氣和同事關(guān)系（例如：你如何評判所在團隊的工作準則？）讓他們相信你會認真對待他們的方法，會為他們的話保密并讓職員考慮這些問題。（2）讓職員說說你和你的組織哪些方面做對了、哪些方面做錯了。他們的看法有助于你的成長，你需要做好筆記，自始至終對他們的分析表現(xiàn)出極大的關(guān)注和真誠的敬意。如此，即使心懷不滿，多數(shù)職員在講述自己的情形和觀點時也會保持禮貌。而且，一旦見你真心實意想聽取意見，通常會敞快樂扉。（3）問問題最好不要有傾向性。在與職員的談話中，不要主觀臆斷，認為職員離職前會利用那個談話的機會與同事算舊賬、發(fā)泄對公司政策的不滿、告訴你公司導(dǎo)向錯誤或治理一團糟，所問的問題最好不要有傾向性。與其問不如不問。（4）你對離職職員的意見表現(xiàn)出真正的愛好和關(guān)注，還能夠留下一個長久而美好的印象。職員離開時可能會對你的感受好專門多，這對你以后的工作有好處。在組織之外培養(yǎng)同盟軍有助于你建立一個有用的網(wǎng)絡(luò)。你還能夠請離職職員舉薦新的工作人選、供貨商、顧問。想方法讓離職職員說出他最尊敬的人――不管這些人是在組織之內(nèi)，依舊在組織之外。說出你在人員方面的需求，要求離職職員保持聯(lián)系并在以后幾周或幾個月內(nèi)舉薦最杰出的人選。戒律7．讓職員為公司“種菜”，讓職員得到“菜”的營養(yǎng)（1）從菜市場看人力資源治理菜市場理論講的是賣菜人總是適應(yīng)于缺斤少兩，買菜人也適應(yīng)于討價還價，而企業(yè)老總也適應(yīng)于用買菜的方式來購買職員的生產(chǎn)力。具體一點，一方面是領(lǐng)導(dǎo)在工資單上跟職員動腦筋，另一方面是職員在工作效率或工作質(zhì)量上跟你“缺斤少兩”，換句話說，公司與職員是同床異夢。領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該用買菜的方法來做人力資源治理，而應(yīng)該用賣菜的方法做人力資源治理。不僅“賣菜”，還“賣”營養(yǎng)。要讓職員們?yōu)榱诉B續(xù)得到菜的營養(yǎng)，為公司“種菜”。建立和諧的勞資關(guān)系，變買賣關(guān)系為伙伴關(guān)系菜市場的矛盾不知已存在了多青年，至今仍專門常見，企業(yè)里的勞資糾紛，在用買菜的方法來做人力資源治理的企業(yè)中，是專門多的，作為一個明智的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)本著雙贏的原則，改善并建立一種和諧的勞資關(guān)系，才能保證企業(yè)基業(yè)常青。（1）薪酬治理應(yīng)以人為本，尊重種菜者。有一位聞名的經(jīng)濟學(xué)家撰文說，所謂薪酬治理確實是用最低的人力成本去購買最高的營業(yè)績效。那個觀點讓許多打工族深以為恨，因為他們的勞動力看起來集貿(mào)市場中能夠討價還價的商品。難道經(jīng)濟學(xué)家說錯了嗎？因此不是。但他忽略了下面的三個問題：第一，勞動力是一種專門的商品，在打上價格的標簽時需要顧及人的威嚴。第二，提供勞動力的人追求的不僅僅是被公司視為成本的工資，還有職業(yè)生活的歡樂。第三，每一位職員都期望能夠與老領(lǐng)導(dǎo)分享公司的營業(yè)績效，因為其中浸透了他們的情感。假如公司在薪酬治理中也和經(jīng)濟學(xué)家一樣忽略職員的情感。那么，就別希望職員熱愛他的工作。因此，勞資關(guān)系就自然而然地變成了買賣關(guān)系，一邊是討價還價、斤斤計較，一邊是缺斤少兩、以劣充優(yōu)，利益相爭，各有所圖。因此，以人為本的薪酬治理會關(guān)懷職員的情感需要，會把“績效分享”作為薪酬治理的主題。因此，勞資關(guān)系就變成了伙伴關(guān)系，利益相連，目標一致。（2）幸免沖突，在雙贏下走向合作。因為沖突存在就會帶來內(nèi)耗，它不可能達到競爭的最大效率狀態(tài)。在雙贏規(guī)律的指引下，為了增強彼此的競爭優(yōu)勢，博弈后的群體將自發(fā)地趨向合作。錢鐘書先生說，婚姻是一種經(jīng)濟的模式。這事實上專門好明白得，婚姻確實是一個協(xié)同的模式，透過婚姻，原先男女雙方的競爭優(yōu)勢都比原先加強了?，F(xiàn)在，我們那個社會的離婚率越來越高了，一位作家甚至感嘆道：“婚姻是愛情的墳?zāi)埂！边@事實上是婚姻沒有真正協(xié)同的結(jié)果。也有另一位學(xué)者曾說過，幸?；橐龅扔谀晷绞f。單個競爭者在雙贏規(guī)律的指引下會自發(fā)趨向結(jié)成團隊，而且結(jié)成的團隊協(xié)同后會產(chǎn)生雙贏，這是全球經(jīng)濟一體化的緣故。（3）推進企業(yè)里的菜園文化。領(lǐng)導(dǎo)還要學(xué)會推進企業(yè)文化，團隊治理光有制度依舊不夠的，我們通常講“上有政策，下有計策”。假如一個職員從內(nèi)心反對你的政策，總會找到方法。要真正把團隊成員從內(nèi)心凝聚起來，還需要企業(yè)文化。曾在GE和IBM公司工作過，后來自己創(chuàng)辦了一家咨詢公司的梁冰先生認為，我們公司通常會顯現(xiàn)職員關(guān)系不行的情形，這事實上是一種內(nèi)耗，而實際的緣故可能是因為公司的企業(yè)文化建設(shè)沒有搞好，而一個公司企業(yè)文化建設(shè)的好壞在專門大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)。戒律7．讓職員為公司“種菜”，讓職員得到“菜”的營養(yǎng)（2）通常優(yōu)秀的公司都有自己的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)透過內(nèi)訓(xùn)推進企業(yè)文化，職員對企業(yè)文化認同后便會產(chǎn)生專門強的凝聚力。（4）提高職員的“種菜”技巧。有的領(lǐng)導(dǎo)有一種偏見，認為培養(yǎng)手下的人會搶走自己的飯碗。事實上不然，你的業(yè)績是以你的團隊的整體業(yè)績來評估的，手下的人培養(yǎng)起來后，他們將制造出更多的價值。而這些價值都屬于你的業(yè)績。假如有一天你被炒掉了，倒不是因為你培養(yǎng)了大量的下屬，而是因為你可不能培養(yǎng)下屬，沒有優(yōu)秀的下屬難道你自己一個人去完成業(yè)績？那簡直是天方夜譚。阿斯利康公司倡導(dǎo)每個職員都要向領(lǐng)導(dǎo)者邁進，在給職員發(fā)的《領(lǐng)導(dǎo)能力》小冊子中如此定義領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)確實是透過改變、想像力和對組織進行開發(fā)和投資為所有的股東制造價值。（5）借鑒別人的“種菜”體會。吉田工業(yè)（YKK）是由吉田忠雄于第二次世界大戰(zhàn)后創(chuàng)立，是專門生產(chǎn)經(jīng)營拉鏈業(yè)務(wù)的。但確實是經(jīng)營這么一種微不足道的小商品，吉田忠雄卻能使企業(yè)進展為聞名全球的大企業(yè)，其銷售額達50多億美元，擁有資產(chǎn)達80多億美元，在世界40多個國家開設(shè)有50多家拉鏈廠。吉田忠雄的成功要領(lǐng)，要緊表現(xiàn)在“五起”哲學(xué)與三分共享制度的提倡和實施。“五起”哲學(xué)，即一起工作、一起學(xué)習、一起快樂、一起難過、一起犧牲。換言之，有飯一起吃，有錢一起分，有難一起當。吉田忠雄認為，不考慮他人的利益，自我無法繁榮，不管是對企業(yè)內(nèi)的職員，依舊對中間商，乃至對消費者，都必須充分考慮他們的利益，這才能達到“善”的循環(huán)。三分共享制度即是將經(jīng)營的成果分成三等份。第一將利益轉(zhuǎn)成提供價廉物美的產(chǎn)品還給顧客，其次是歸還給相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，剩下的三分之一才是包括工作人員薪金在內(nèi)的公司利益。例如他在海外投資生產(chǎn)拉鏈，采取的方針是將在當?shù)厮@的大多數(shù)利益在當?shù)卦傩型顿Y，讓當?shù)氐钠髽I(yè)更加壯大進展，使其對該國經(jīng)濟進展有所奉獻。如此，專門多國家都期望吉田工業(yè)到那兒設(shè)廠生產(chǎn)拉鏈。（6）讓職員為自己種的“菜”中意。顧客的購買行為是一個在消費中尋求尊重的過程，而職員在經(jīng)營中的參與程度和積極性，專門大程度上阻礙著顧客的中意度。聯(lián)邦快遞認為：“無法想象一個連內(nèi)部顧客都不中意的企業(yè)，能夠提供令人中意的服務(wù)給外部顧客?！碑斊鋬?nèi)部顧客中意率提高到85%時，他們發(fā)覺公司的外部顧客中意率高達95%。一些跨國公司在他們?yōu)轭櫩头?wù)的研究中，清晰地發(fā)覺職員中意度與公司利潤之間的關(guān)系也專門緊密，兩者之間是一個價值鏈的關(guān)系：利潤和增長要緊是由顧客的忠誠度刺激的，忠誠是顧客中意的直截了當結(jié)果，中意在專門大程度上受到提供給顧客的服務(wù)價值的阻礙，職員中意要緊來自公司高質(zhì)量的支持和制度，拋棄傳統(tǒng)的績效考核。戒律8．治理不是單行線，應(yīng)當練就“兩面派”功夫（1）樵夫的“兩面派”什么緣故沒得到狐貍的稱謝有這么一則寓言，一只狐貍被獵人追趕，看到樵夫便趕忙向他求救。樵夫讓它躲在自己的小茅屋。不久獵人追到，問樵夫有沒有看到一只狐貍通過。樵夫口頭上盡管說沒有看到，但手卻指向狐貍隱藏的地點。但是獵人沒有看到樵夫的手勢就離開了。狐貍看到獵人走了趕忙跑出來，沒有向樵夫道謝就要離開。樵夫批判它不知感恩，狐貍回答說：“假如你表里如一，我就會向你道謝了?！蹦莻€故事寓意是：口蜜腹劍的人不可不防。笑里藏刀、言行不一致便是“兩面派”。故事中樵夫嘴里想討好狐貍，內(nèi)心又想討好獵人，想兩邊都得到好處，結(jié)果誰也沒討好。公司里也有許多這種兩面人，在大伙兒的面前假裝專門講義氣、夠朋友，但在私底下卻揭人隱私，到處告狀。這種人一旦被當事人知曉，就會遭到厭惡。?治理者什么緣故要練就“兩面派”功夫兩面派確實令人憎惡。也正因此，長期以來，兩面派甚至成了一個貶義詞，一個人被別人說兩面派自然也是一件丟人的事。然而我認為，拋棄傳統(tǒng)意義上兩面派中那層損人利己的思想與行為，作為治理者，練好兩面派功夫是有其積極意義的。“治理，確實是讓他人做事的藝術(shù)”。作為治理者，既要有良好的個人能力和職業(yè)素養(yǎng)，更應(yīng)具備杰出的治理藝術(shù)，用自己的人格魅力感染下屬，使下屬在明白得的基礎(chǔ)上尊重和服從，從而增強團隊的斗爭力。（1）正面是公司進展，背面是個人的前途。個人與公司的關(guān)系如同鍋與碗，鍋里有了碗里才會有，從治理者來說，以大局為重，在處理事務(wù)時，不憑借個人好惡、親疏遠近，應(yīng)該光明磊落、一碗水端平；應(yīng)該在用人時，知人善任，任人唯賢，而不任人唯親，拉幫結(jié)派；在涉及責任時，嚴于律己，主動承擔責任；在處理矛盾時，秉公辦事，不親此疏彼。（2）正面是先之以己，背面是后之以人。與其喊破嗓子，不如做出模樣，樹立榜樣。大話連篇，說得多，干得少，就會挫傷下屬的積極性。遇到困難要“先之以己身”，遇到享受要“后之以人”。要求別人做到的，自己第一做到。將軍走在前線，戰(zhàn)爭才能取勝。國民黨什么緣故失??？有人分析說，國民黨的官喊的口號是“給我上”，士兵在流血，他們在花天酒地，而共產(chǎn)黨的做法是“跟我上”，將軍和士兵一起在槍林彈雨中沖鋒陷陣。（3）正面是勝券在握的信心，背面是如履薄冰的慎重。沒有人情愿跟著一個對前途失望的將軍。要成功，任何時候你都要在眾人面前保持勝券在握的信心。拿破侖說：“一只綿羊帶領(lǐng)一百只雄獅打只是一只雄獅帶領(lǐng)的一百只綿羊?！币〉脛倮桶丫d羊的一面藏在內(nèi)心深處，讓自己像雄獅一樣無畏。盡管有必勝的信心和決心，但在實際工作中必須要有危機感，如履薄冰，小心慎重。正如比爾?蓋茨所說：“我們距關(guān)門倒閉永久只有半個月。”新期望集團的總裁劉永好說；“適度超前快半步，專門有效?？煲徊降脑?，就可能倒下去起不來了；而快半步則進退都會有一定的把握，退時退得回來，前進時占優(yōu)勢。”毫不恐懼地向前，容易陷入泥沼。只有信心加小心，才能順利到達成功的巔峰。（4）正面是要樹立威信，背面是不擺架子。治理者缺乏威信，難以統(tǒng)領(lǐng)下屬工作。樹立威信應(yīng)當做到：言必信，信必果。辦事果斷同時多與下屬接觸，但也要保持適當?shù)木嚯x。戒律8．治理不是單行線，應(yīng)當練就“兩面派”功夫（2）治理者在樹立威信時，絕不能高高在上，擺官架子，誰的意見正確，誰的方法好，就照誰的方法去做。當下屬反對或提出刺耳的意見時，要耐心傾聽，承諾人家把話說完，然后加以分析，修正自己的意見。在明知對方的意見不對時，不能以勢壓人，以權(quán)服人，而要循循善誘，說服對方，使對方提高認識。治理者本人要是錯了，應(yīng)敢于解剖自己，反省自己。魯迅先生說，我解剖自己比別人更嚴歷。魯迅先生做到了，反受世人的尊敬；治理者要是如此做了，不僅可不能損害自己的威望，反而會讓下屬感到可親可敬。治理者本人要是擺架子，會令下屬局促不安，而對那些一在上司面前就會感到緊張、拘謹?shù)南聦伲磿钇渫吮苋?。治理者?yīng)善解人意，以平等的姿勢、真誠的態(tài)度、風趣的言談，主動制造和諧輕松的氣氛，排除對方的緊張心理，縮短彼此的心理距離。（5）正面是廣開言路，背面是實地調(diào)查。人有兩個耳朵、兩只眼睛，卻只有一張嘴，目的確實是讓我們多聽、多看、少說！要了解市場的真實情形如何辦？認真地聽！要了解公司職員的內(nèi)心方法？認真地聽！……只有了解到各方面的真實方法，才能制定行之有效的方案，解決企業(yè)的問題。治理者在廣開言路的同時，切不可偏聽偏信，需要認真分析，深入實地調(diào)查。宗慶后之因此能率娃哈哈團隊與列強爭霸就因為他一年有兩百天在市場上，最準確最及時地把握了市場！（6）正面是任人唯賢，背面是不求全批判。堅持能者上、庸者下的用人原則。擢升聘用有才能的，剔除一批混飯吃的。同時也應(yīng)該明白，金無足赤，人無完人。選賢任能不堅持德才標準不行，過分苛求也不行。天地無全功，萬物無全用。水至清則無魚，對人不能苛求，太苛求，就留不住人才。因此必須有宰相肚里能撐船，虛懷若谷的氣度?？慈艘幢举|(zhì)，看大節(jié)，看主流，不能求全批判，使勇者能竭其力，智者能盡其得，仁者能援其惠，德者能效其忠。（7）正面是鼓舞，背面是鞭策。馬兒要跑得快，一是給它提供充足的糧草，讓它吃得膘肥體壯；二是得用鞭子，狠狠地抽，不讓它偷懶。治理必須有行之有效的鼓舞制度。做得好的，獎；做得差的，罰；作為治理者，你必須把壓在身上的擔子壓到各個下屬身上，不能夠心太軟，就好比在戰(zhàn)場上只會打敗仗的，砍頭，沖到前面的重重有賞，掉隊的叛變的，嚴懲不貸。只有做到有獎有罰，獎罰分明，你的團隊才會有斗爭力。（8）正面是寬厚，背面是原則。專門多治理者事實上是好人，平常對下屬要求專門嚴，一點小錯都不能容忍，但職員要是真犯了錯，要動刀子的時候，他明白要扣職員許多錢，就開始為職員說情了。權(quán)力在該用的時刻不用，如此的人事實上在下屬面前是沒有威信的。治理者在工作中，一方面要以溫順的態(tài)度對待下屬，對工作中的失誤，應(yīng)寬以待人，嚴以律己，在談笑中解決問題。另一方面是決不能信奉無原則的調(diào)和主義，做一團和氣的好好先生。該堅持的原則就必須堅持，不能因怕阻礙與下屬的關(guān)系而放松治理，也絕不能因遇到臨時困難而降低標準。在處理問題時不能“多栽花，少種刺”，必須態(tài)度堅決，處罰嚴格。（9）正面是信而不疑，背面是加強監(jiān)控。信任不是單方面的，你對別人的信任有多深，別人對你的信任就有多深。以信任換信任，就能集合才華橫溢而又肝膽相照的人才?，F(xiàn)在推崇的是：用人不疑，疑人不用。信而不疑是一種強大的凝聚力。每個人會有獨立處理問題的能力和解決問題的方式。治理者應(yīng)充分信任下屬，假如對人將信將疑，處處設(shè)防，必定損害其自尊心，產(chǎn)生不安全感，阻礙工作積極性，最后不歡而散。然而，權(quán)益過度失控導(dǎo)致腐敗，對過程的適當監(jiān)控是必需的。因此這種監(jiān)控是指在制度、程序上的合法監(jiān)控，而不是聽非正常渠道的小報告。加強監(jiān)控還有助于及時發(fā)覺工作的難點和問題，適時為下屬加油鼓氣，排憂解難，從而真正上下一心，擰成一股繩，順利乃至杰出地完成工作。戒律9．不是所有的錯誤都需要批判，講究批判的方式才能達到成效（1）什么緣故有的錯誤不需要批判美國聞名教育家戴爾?卡耐基經(jīng)歷過如此一件事：在一次宴會上，某客人引用了“謀事在人，成事在天”的格言，并說此話出自《圣經(jīng)》?？突鶠榱吮憩F(xiàn)自己的淵博學(xué)識，便指出那客人錯了，此話出自莎士比亞的戲劇。那客人聽了惱羞成怒，與卡耐基爭辯起來。當時卡耐基的老朋友葛孟也在座，而且葛孟是研究莎士比亞的專家。卡耐基便向葛孟求證，葛孟卻在桌子底下踢了他一腳，說：“你錯了，這位客人是對的，這句話出自《圣經(jīng)》?！焙髞?，在回家的路上，卡耐基專門不服氣地說：“那句格言明明出自莎士比亞的戲劇?！备鹈匣卮穑骸耙虼耸浅鲎陨勘葋啞豆防滋亍返谖迥坏诙觥５鞘裁淳壒史且プC明他說錯了呢？我們大伙兒