生產(chǎn)運(yùn)作分析

生產(chǎn)運(yùn)作分析一個(gè)設(shè)計(jì)好的新流程并不是一成不變的，而是需要不斷地加以改進(jìn)。因?yàn)?，第一，不可能有一步到位的完美設(shè)計(jì)，總是有可能尋求更好、更經(jīng)濟(jì)的方法；第二，環(huán)境是在不斷變化的，市場、技術(shù)、競爭條件都在不斷變化，因此生產(chǎn)運(yùn)作流程也需要不斷地加以改進(jìn)，以適應(yīng)新的要求。從那個(gè)意義上來說，生產(chǎn)運(yùn)作流程的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)經(jīng)常性的工作。那個(gè)地點(diǎn)我們討論如何對(duì)一個(gè)現(xiàn)有流程進(jìn)行分析，找出能夠改進(jìn)的地點(diǎn)，并加以改進(jìn)。流程分析改進(jìn)的差不多步驟流程分析與改進(jìn)的目的能夠簡要地概括為回答三個(gè)問題：我們現(xiàn)在何處（現(xiàn)狀）？應(yīng)在何處（改進(jìn)的目標(biāo)）？如何到達(dá)該處（改進(jìn)的方法）？在流程分析改進(jìn)中，為了回答這三個(gè)問題，不管是復(fù)雜流程依舊簡單流程，都包括以下幾個(gè)差不多步驟：1、定義：定義一個(gè)需要加以分析和改進(jìn)的流程。在任何情形下，假如把分析和改進(jìn)的對(duì)象定義為全部流程，差不多上得不到什么成效的。因此，需要找出問題比較突出的流程。例如，效率最低的流程，耗時(shí)最長的流程，技術(shù)條件發(fā)生了變化的流程，物流十分復(fù)雜的流程等等。確定要分析的流程以后，繪出該流程的流程圖。2、評(píng)判：確定衡量流程的關(guān)鍵指標(biāo)，用這些指標(biāo)對(duì)該流程進(jìn)行評(píng)判，以確認(rèn)所存在問題的程度，或者與最好績效之間的差距。3、分析：查找所存在問題和差距的緣故。為此，需要用到一些分析方法，我們將在下面討論這些方法。4、改進(jìn)：依照上述分析的結(jié)果，提出可行的改進(jìn)方案。假如有不止一種的改進(jìn)方案被提出，則需要進(jìn)一步對(duì)這些方案加以比較。5、實(shí)施：實(shí)施改進(jìn)方案，并對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，用上述步驟2的關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)改進(jìn)后的結(jié)果進(jìn)行評(píng)判，保持改進(jìn)的連續(xù)成效。假如仍舊存在問題，則重復(fù)以上步驟。流程圖的運(yùn)用流程分析中最差不多、最典型的工具是流程圖。它能夠簡單明了地說明一個(gè)流程中包括哪些工作任務(wù)，這些任務(wù)之間的先后關(guān)系或并行關(guān)系，流程中的停頓、檢查、庫存等環(huán)節(jié)。選定要改進(jìn)的流程以后，繪制流程圖是進(jìn)行流程分析的第一步，它能夠使企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門、各個(gè)階層的人員都清晰地看到企業(yè)的運(yùn)作是如何進(jìn)行的。這一點(diǎn)專門重要，因?yàn)橐粋€(gè)生產(chǎn)運(yùn)作流程往往跨過企業(yè)的多個(gè)部門，多個(gè)環(huán)節(jié)，而處于不同部門、不同環(huán)節(jié)的人員往往對(duì)整個(gè)運(yùn)作流程到底是如何進(jìn)行的并不容易看得專門清晰，或者會(huì)有不同的認(rèn)識(shí)和明白得。這也是流程運(yùn)行中出了問題往往會(huì)導(dǎo)致各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門互相推諉的緣故之一。通過繪制流程圖，能夠使大伙兒清晰地看到整個(gè)運(yùn)作流程的整體，從而統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，這將是改進(jìn)流程的基礎(chǔ)。我們在“生產(chǎn)運(yùn)作流程的選擇設(shè)計(jì)”一文**見NOTE01在面包制作的流程圖中，我們給出了三種符號(hào)：用方框表示流程中所要完成的任務(wù)，用箭線表示物流（實(shí)線）和信息流（虛線），用三角形表示庫存。然而在有些情形下，我們還需要在流程圖中引入另外兩種符號(hào)：圓形：表示“檢查”，它與任務(wù)不同，任務(wù)通常指有助于使原材料向產(chǎn)品方向變換的行動(dòng)，而檢查只是確認(rèn)任務(wù)是否被有效地完成；鉆石形：表示一個(gè)“決策點(diǎn)”，在該點(diǎn)，不同的決策會(huì)導(dǎo)致其后流程的不同路徑。這幾種符號(hào)的含義概括在圖1中。任務(wù)：流程中有助于使原材料向產(chǎn)品方向變換的行動(dòng)任務(wù)：流程中有助于使原材料向產(chǎn)品方向變換的行動(dòng)庫存：原材料、在制品和完成品的停滯與儲(chǔ)藏檢查：確認(rèn)任務(wù)是否被有效的執(zhí)行決策點(diǎn)：引導(dǎo)其后流程的不同路徑物流流向信息流流向圖1流程圖的一樣符號(hào)圖2表示一個(gè)汽車修理服務(wù)部的汽車修理流程，其中包含了上述五種符號(hào)。我們能夠用那個(gè)例子進(jìn)一步討論流程圖的運(yùn)用問題：1、在有些情形下，專門是服務(wù)運(yùn)作流程中，需要區(qū)分哪些步驟是在顧客在場的情形下完成的。即一個(gè)服務(wù)流程能夠分成兩個(gè)部分，一部分是顧客親身參與的“前臺(tái)”服務(wù)流程，另一部分則是與顧客分離的“后臺(tái)”操作過程。圖3表示汽車修理流程中的一個(gè)子流程——顧客填寫汽車修理單的流程圖，該圖就清晰地標(biāo)明了這兩種不同的步驟。在制造業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品制作流程中，有時(shí)也可能需要區(qū)分一個(gè)產(chǎn)品在兩個(gè)不同生產(chǎn)系統(tǒng)、不同部門中的完成情形，這些都能夠用圖3所示的方法來表示。填寫修理申請(qǐng)單填寫修理申請(qǐng)單將待修汽車放在檢修臺(tái)上汽車毛病診斷技工修理汽車等待檢修配件庫存檢修領(lǐng)取配件技工路試聚攏全部修理資料，送到收款處顧客付款取車是否否圖2汽車修理服務(wù)部的汽車修理流程（資料來源：R.W.Schmenner著，劉麗文譯，《服務(wù)運(yùn)作治理》，清華大學(xué)出版社，2001）治理部門路試是否合格是否合格是

““前臺(tái)”“后臺(tái)”歡迎顧客詢問顧客姓名住址確認(rèn)汽車牌號(hào)查看汽車?yán)锍瘫砹私馄嚸『托蘩硪蟊匾獣r(shí)檢查汽車是否對(duì)全部問題檢查完畢？其它建議顧客對(duì)修理方案是否中意？顧客是否有其它交通工具？提供交通工具終止交談，與顧客再見有關(guān)數(shù)據(jù)輸入運(yùn)算機(jī)在汽車內(nèi)貼上修理編號(hào)將有關(guān)文件送到檢修臺(tái)其它建議圖3“前臺(tái)”、“后臺(tái)”流程的區(qū)分——填寫汽車修理單流程圖（資料來源：R.W.Schmenner著，劉麗文譯，《服務(wù)運(yùn)作治理》，清華大學(xué)出版社，2001）否是2、在NOTE01中的圖1所示的面包制作流程圖中，我們把該流程中的物流和信息流都表示在了同一張圖中。當(dāng)一個(gè)流程的運(yùn)作步驟比較復(fù)雜、信息流也比較復(fù)雜時(shí)，還能夠分別繪制兩種不同的流程圖：業(yè)務(wù)流程圖和信息流程圖。圖2實(shí)際上確實(shí)是汽車修理的業(yè)務(wù)流程圖，其信息流程圖如圖4所示。3、流程圖能夠有不同的詳略程度。在一個(gè)繪制好的流程圖中，假如想進(jìn)一步考察流程流淌的細(xì)節(jié)，則能夠在此基礎(chǔ)上建立更詳細(xì)的流程圖。這種“圖中圖”的結(jié)構(gòu)通常比把全部流程細(xì)節(jié)都繪制在同一張圖中更一目了然。4、在NOTE01所示的面包制作流程圖中，我們給出了一個(gè)流程的生產(chǎn)能力、各項(xiàng)任務(wù)的完成時(shí)刻等數(shù)據(jù)。在更詳細(xì)的流程圖中，還能夠表示各個(gè)環(huán)節(jié)所需的人員數(shù)目、質(zhì)量水平以及所發(fā)生的成本（人力、物料、設(shè)備成本以及對(duì)應(yīng)的質(zhì)量成本等）等數(shù)據(jù)。通過這些數(shù)據(jù)，能夠?qū)ｉT容易地發(fā)覺流程中存在的問題。流程圖實(shí)際上不僅是流程設(shè)計(jì)和流程分析的工具。在生產(chǎn)運(yùn)作治理中，專門多地點(diǎn)都會(huì)用到如此的圖表工具。在現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)常談?wù)摰臒衢T話題——BPR（BusinessProcessReengineering，業(yè)務(wù)流程重構(gòu)）中，流程圖也是一個(gè)典型的工具。在教材*《生產(chǎn)與運(yùn)作治理》，劉麗文著，清華大學(xué)出版社，1998第六章的“工作研究*《生產(chǎn)與運(yùn)作治理》，劉麗文著，清華大學(xué)出版社，1998顧客層顧客層顧客描述汽車毛病，提出修理申請(qǐng)顧客回答有關(guān)修理問題，必要時(shí)由顧客決策交付修理單和款項(xiàng)記錄顧客描述及其要求確定修理類別并安排任務(wù)汽車毛病診斷提供配件與顧客交流修理方案路試結(jié)果修理費(fèi)帳單顧客有問題時(shí)做說明治理層技工層得到診斷報(bào)告要求領(lǐng)取配件必要時(shí)提出其它問題路試結(jié)果必要時(shí)再做修理圖4汽車修理的信息流程圖（資料來源：R.W.Schmenner著，劉麗文譯，《服務(wù)運(yùn)作治理》，清華大學(xué)出版社，2001）流程分析和改進(jìn)的其它工具在流程分析中，通過上述的流程圖等工具能夠使我們回答“現(xiàn)在何處”（現(xiàn)狀）以及“應(yīng)在何處”（目標(biāo)）的問題。接下來，為了回答“如何到達(dá)該處”的問題，第一必須搞清晰造成現(xiàn)狀的緣故。假如那個(gè)問題明白了，就比較容易得出如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的結(jié)論。為此，我們需要進(jìn)一步用到一些方法和工具。在企業(yè)的流程改進(jìn)實(shí)踐中，有專門多具體的方法能夠應(yīng)用。其中一些典型的方法和工具如下。五個(gè)什么緣故（5WHY）：我們能夠回憶一下本章第三節(jié)所述的流程設(shè)計(jì)方法。在進(jìn)行一個(gè)新的流程設(shè)計(jì)時(shí)，實(shí)際上需要回答以下６個(gè)問題：·要做什么（What）？·應(yīng)該什么時(shí)候做(When)？·應(yīng)該由誰做(Who)？·應(yīng)該在什么地點(diǎn)做(Where)？·需要做多長時(shí)刻(Howlong)？·如何做(How)？而在進(jìn)行流程分析和改進(jìn)時(shí)，則需要就上述這些問題問“什么緣故“（Why）：·什么緣故要做？·什么緣故在那個(gè)時(shí)刻和那個(gè)地點(diǎn)做？·什么緣故應(yīng)該由此人來做？·什么緣故需要這么長時(shí)刻？·什么緣故用這種方法做？假如有專門充分、合理的理由回答上述這些問題，則一個(gè)流程是比較另人中意的；假如找不出充分的理由回答上述問題，則說明一個(gè)流程的現(xiàn)有運(yùn)行方式存在問題。因此通過不斷地追問這些問題，能夠關(guān)心我們找到造成現(xiàn)狀的緣故。我們把這種方法稱為“５ＷＨＹ”，然而并不意味著只能問五個(gè)“什么緣故”，而是表示一種窮追問題緣故的方法。這種方法實(shí)際上在企業(yè)治理的實(shí)踐中運(yùn)用得專門多，例如在進(jìn)行工作研究（見第六章的“工作研究”部分）和質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)中。VA／NVA分析假如認(rèn)真考察構(gòu)成一個(gè)流程的各項(xiàng)工作任務(wù)，它們能夠大致分為三類：·增值活動(dòng)（ValueAdded,VA）：指能夠使產(chǎn)品或服務(wù)的附加值得到提高的活動(dòng)。例如，面包制作過程中的烘烤；汽車修理廠的毛病診斷?！し窃鲋祷顒?dòng)（NonValueAdded,NVA）：其本身不增加附加值，然而為了完成增值活動(dòng)，這些活動(dòng)是必須的，它是將流程各項(xiàng)增值活動(dòng)有機(jī)連接起來的“連接劑”。例如，在制品從一個(gè)工序向另一個(gè)工序的移動(dòng)；汽車修理過程中填寫的配件申請(qǐng)單?！ぐ踪M(fèi)（Waste）：本身既不增值、也可不能有助于增值的活動(dòng)。例如，等待搬運(yùn)，重復(fù)性的檢查。不言而喻，在流程分析和改進(jìn)中，“白費(fèi)”是要去除的對(duì)象；非增值活動(dòng)盡管是必要的，然而由于它本身不增值，因此應(yīng)該越少越好，此外，它是最容易產(chǎn)生錯(cuò)誤、延遲等使成本大量發(fā)生的地點(diǎn)，因此非增值活動(dòng)是流程分析中需要重點(diǎn)改進(jìn)的對(duì)象；增值活動(dòng)本身不是要去除的對(duì)象，然而它也有可能被改進(jìn)，例如，進(jìn)一步縮短工作時(shí)刻；進(jìn)一步提高質(zhì)量等。這種方法能夠用來關(guān)心找出改進(jìn)的重點(diǎn)。對(duì)流程所做的這種分析還能夠用圖5所示的VA／NVA圖來表示，它能夠清晰地表示出增值活動(dòng)在一個(gè)流程的全部活動(dòng)中所占的比重，從而在此基礎(chǔ)上制定切實(shí)可行的改進(jìn)目標(biāo)，例如，“在3個(gè)月內(nèi)將“白費(fèi)”去除70％”，“將增值活動(dòng)所占的時(shí)刻比重提高到70％”等；改進(jìn)后的結(jié)果也仍舊能夠用這種方法進(jìn)行評(píng)判。時(shí)刻時(shí)刻12764358VANVA圖5VA／NVA圖因果圖和相關(guān)圖假如流程中所存在問題的緣故不是一目了然的，就需要通過一些工具找出這些緣故。在如此的情形下，因果圖和相關(guān)圖(散布圖)確實(shí)是專門有用的工具。因果圖和相關(guān)圖是被稱為“QC七種工具”中的兩種（其具體含義和用法見教材*同前第十四章“質(zhì)量治理”），在質(zhì)量治理中運(yùn)用得專門普遍。然而，作為查找問題根源的方法，它們實(shí)際上能夠運(yùn)用于企業(yè)治理問題診斷的方方面面，包括生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析。通過這些工具的運(yùn)用找出問題的真正緣故在流程改進(jìn)中是專門重要的，正所謂“對(duì)癥”才能夠“下藥*同前“四巧”（ECRS）技術(shù)“四巧”技術(shù)起源于工作研究方法，其具體內(nèi)容見本書第六章“工作研究”部分（表6.10）。在流程分析中，假如運(yùn)用上述的5WHY、VA/NVA分析以及因果圖、相關(guān)圖等方法找到了流程中問題所在，接下來的任務(wù)確實(shí)是要設(shè)法改進(jìn)