學習子情景財務(wù)控制

學習子情景財務(wù)控制2024/3/25學習子情景財務(wù)控制各組開展對企業(yè)財務(wù)控制的調(diào)查分析，編制本組虛擬企業(yè)的財務(wù)控制制度，準備分組討論。1.提出任務(wù)能運用所學知識制定企業(yè)的財務(wù)控制制度進行財務(wù)控制。任務(wù)要求能力目標學習子情景財務(wù)控制1.財務(wù)控制的概念和特點2.三種責任中心的特點及考核指標2.知識儲備相關(guān)知識知識目標1.了解財務(wù)控制的概念和特點2.掌握三種責任中心的特點及考核指標學習子情景財務(wù)控制

(一)財務(wù)控制的概念

財務(wù)控制是指對企業(yè)財務(wù)活動的控制，是按照一定的程序和方式，利用有關(guān)信息并以價值形式為控制手段，對企業(yè)財務(wù)活動實施影響、約束或調(diào)節(jié)，以保證其財務(wù)預算實現(xiàn)的全過程。(二)財務(wù)控制的特點

1.財務(wù)控制是一種價值控制。2.財務(wù)控制是一種綜合控制。3.財務(wù)控制以日?，F(xiàn)金流量控制為主要內(nèi)容。

一、財務(wù)控制的概念和特點學習子情景財務(wù)控制

責任中心是指企業(yè)內(nèi)部能夠承擔一定的經(jīng)濟責任并具有一定管理權(quán)限的責任主體或責任單位。這個責任主體或責任單位能在一定的責任范圍或責任區(qū)域內(nèi)控制成本的發(fā)生或收益的實現(xiàn)以及資金的使用。

二、責任中心學習子情景財務(wù)控制

責任中心的特征

1.是一個責權(quán)利相結(jié)合的實體。2.具有承擔經(jīng)濟責任的條件。3.所承擔的責任和行使的權(quán)力都應(yīng)是可控的。4.具有相對獨立的經(jīng)營業(yè)務(wù)和財務(wù)收支活動。5.便于進行責任會計核算或單獨核算。學習子情景財務(wù)控制

根據(jù)企業(yè)內(nèi)部責任中心的權(quán)責范圍及業(yè)務(wù)活動的特點，責任中心可分為三大類：成本中心利潤中心投資中心學習子情景財務(wù)控制

1.成本中心的含義

成本中心是只對成本或費用承擔責任的責任中心。通常成本中心是沒有收入的，無需對收入、利潤或投資負責。成本中心的應(yīng)用范圍很廣，在企業(yè)內(nèi)部，任何發(fā)生成本、費用的責任區(qū)域，都可以成為成本中心。如工業(yè)企業(yè)內(nèi)部上至工廠一級，下至車間、班組甚至個人都有可能成為成本中心。

（一）成本中心學習子情景財務(wù)控制

2.成本中心的類型

（1）標準成本中心

標準成本中心是以實際產(chǎn)量為基礎(chǔ)，按標準成本進行成本控制的成本中心。標準成本中心又可分為基本成本中心和復合成本中心兩種。

（2）費用中心

費用中心是指以直接控制經(jīng)營管理費用總量為主的成本中心。學習子情景財務(wù)控制

3.成本中心的特點

成本中心相對于利潤中心和投資中心有其自身的特點，主要表現(xiàn)在：

(1)成本中心只考核成本費用而不考核收益(2)成本中心只對可控成本負責

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4.成本中心考核指標

成本中心考核指標包括成本（費用）變動額和成本（費用）變動率兩個指標。其計算公式為：（1）成本（費用）變動額＝實際責任成本（費用）－預算責任成本（費用）（2）成本（費用）變動率＝成本（費用）變動額/預算責任成本（費用）×100％

例題6.2-1學習子情景財務(wù)控制

1.利潤中心的含義

利潤中心是指既對成本負責又對收入和利潤負責的區(qū)域，它有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。利潤中心往往處于企業(yè)內(nèi)部的較高層次，如分廠、分公司等，一般具有獨立的收入來源和獨立的經(jīng)營權(quán)。利潤中心是比成本中心更高一級的責任中心，其權(quán)力和責任與成本中心相比都相對較大，一個利潤中心通常包含若干個不同層次的下屬成本中心。

（二）利潤中心學習子情景財務(wù)控制

2.利潤中心的類型

（1）自然利潤中心

自然利潤中心是指直接對外銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)而取得實際收入的利潤中心。

（2）人為利潤中心

人為利潤中心是指不對外銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)，其產(chǎn)品或勞務(wù)按照內(nèi)部結(jié)算價格提供給企業(yè)內(nèi)部各責任中心而取得“內(nèi)部銷售收入”的利潤中心。學習子情景財務(wù)控制

3.利潤中心的考核指標

（1）當利潤中心只計算可控成本，不計算共同成本或不可控成本時，其考核指標是利潤中心邊際貢獻總額。利潤中心邊際貢獻總額的計算公式為：

利潤中心邊際貢獻總額＝該利潤中心銷售收入總額－該利潤中心可控成本總額(或變動成本總額)學習子情景財務(wù)控制

（2）當利潤中心既計算可控成本，也計算共同成本或不可控成本時，其考核指標包括以下三個：利潤中心邊際貢獻總額＝該利潤中心銷售收入總額－該利潤中心變動成本總額利潤中心負責人可控利潤總額＝該利潤中心邊際貢獻總額－該利潤中心負責人可控固定成本利潤中心可控利潤總額＝該利潤中心負責人可控利潤總額－該利潤中心負責人不可控固定成本例題6.2-2學習子情景財務(wù)控制

1.投資中心的含義

投資中心是指既對成本、收入和利潤負責，又對投資效果負責的責任中心，是比利潤中心更高層次的責任中心。

投資中心處于責任中心的最高層次，它具有最大的決策權(quán)，同時也承擔最大的責任。一般而言，大型集團所屬的子公司、分公司、事業(yè)部往往都是投資中心。

（三）投資中心學習子情景財務(wù)控制

2.投資中心的考核指標

投資中心的考核指標主要包括投資利潤率和剩余收益。

（1）投資利潤率

投資利潤率是指投資中心所獲得的利潤與該中心投資額之間的比率。其計算公式為：投資利潤率=

上述公式可進一步展開：

投資利潤率＝

＝資本周轉(zhuǎn)率×銷售成本率×成本費用利潤率

學習子情景財務(wù)控制

為了考核由投資中心掌握、使用的總資產(chǎn)運用情況，還可以計算投資中心的總資產(chǎn)息稅前利潤率。其計算公式為：

總資產(chǎn)息稅前利潤率＝息稅前利潤÷總資產(chǎn)×100％

值得說明的是，由于利潤或息稅前利潤是期間性指標，所以，上述投資額或總資產(chǎn)應(yīng)當采用平均投資額或平均總資產(chǎn)。

例題6.2-3學習子情景財務(wù)控制

投資利潤率是廣泛采用的評價投資中心業(yè)績的指標。主要有以下優(yōu)點：(1)該指標能反映投資中心的綜合獲利能力。(2)該指標具有橫向可比性。(3)以該指標可以正確引導投資中心的經(jīng)營管理行為，使其行為長期化。但該指標也有不足之處，其主要缺陷是：使用投資利潤率會造成投資中心只顧本中心利益而放棄對整個企業(yè)有利的投資行為，缺乏全局觀念。

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（2）剩余收益

剩余收益是指投資中心獲得的利潤扣減其最低投資收益后的余額。最低投資收益是投資中心的投資額(或資產(chǎn)占用額)按規(guī)定或預期的最低收益率計算的投資收益。計算公式如下：剩余收益＝利潤－投資額(資產(chǎn)占用額)×規(guī)定或預期的最低投資收益率如果考核指標是總資產(chǎn)息稅前利潤率時，則剩余收益的計算公式為：

剩余收益＝息稅前利潤－總資產(chǎn)占用額×規(guī)定或預期的總資產(chǎn)息稅前利潤率學習子情景財務(wù)控制

以剩余收益指標評價投資中心的業(yè)績具有以下優(yōu)點：

(1)該指標能夠體現(xiàn)投入產(chǎn)出關(guān)系。(2)避免投資中心的本位主義，使之與整個企業(yè)的目標相一致。例題6.2-4學習子情景財務(wù)控制

綜上所述，責任中心根據(jù)其控制區(qū)域和權(quán)責范圍的大小，分為成本中心、利潤中心和投資中心三種類型。成本中心利潤中心投資中心總經(jīng)理和董事會

這樣，企業(yè)各種類型和層次的責任中心形成一個“連鎖責任”網(wǎng)絡(luò)，促使各責任中心為保證經(jīng)營目標一致而協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。學習子情景財務(wù)控制案例：漢斯公司的財務(wù)控制制度案例分析1.課前準備2.組織引導3.總結(jié)點評4.撰寫報告學習子情景財務(wù)控制各組開展對企業(yè)財務(wù)控制的調(diào)查分析，完成調(diào)查分析報告。3.調(diào)查分析學習子情景財務(wù)控制運用所學知識，結(jié)合調(diào)查分析，編制本組虛擬企業(yè)的財務(wù)控制制度，并分組討論。4.項目操作學習子情景財務(wù)控制任務(wù)完成后，各組派一名代表進行公開交流，教師對學生任務(wù)完成情況進行考核與點評。

5.交流點評學習子情景財務(wù)控制謝謝學習子情景財務(wù)控制例6.2－1

某企業(yè)內(nèi)部一車間為成本中心，生產(chǎn)甲產(chǎn)品，預算產(chǎn)量為4000件，單位成本為100元；實際產(chǎn)量為5000件，單位成本為95元。要求計算該成本中心的成本變動額和成本變動率。

成本變動額＝95×5000－100×5000＝-25000(元)成本變動率＝-25000/(100×5000)＝-5％計算結(jié)果表明，該車間甲產(chǎn)品的實際生產(chǎn)成本比預算低25000元，原因是單位成本降低了5元，說明一車間超額完成了成本預算。

學習子情景財務(wù)控制例6.2－2

某總公司下設(shè)一分公司，2006年實現(xiàn)銷售收入4000萬元，變動成本率為70%，固定成本為640萬元，其中，折舊費為160萬元。若該分公司為利潤中心，固定成本中只有折舊費是分公司部門經(jīng)理不可控而應(yīng)該由分公司負擔的費用，折舊費以外的固定成本為分公司經(jīng)理的可控成本。要求計算：(1)該利潤中心邊際貢獻總額；(2)該利潤中心負責人可控利潤總額；(3)該利潤中心可控利潤總額。

根據(jù)題意計算如下：(1)利潤中心邊際貢獻總額＝4000×(1－70%)＝1200(萬元)(2)利潤中心負責人可控利潤總額＝1200-(640-160)＝720(萬元)(3)利潤中心可控利潤總額＝720－160＝560(萬元)學習子情景財務(wù)控制例6.2－3

已知某投資中心的期初總資產(chǎn)為145000元，期末總資產(chǎn)為159500元，本期息稅前利潤為30450元。計算該投資中心的總資產(chǎn)息稅前利潤率。平均總資產(chǎn)＝(145000＋159500)/2＝152250(元)總資產(chǎn)息稅前利潤率＝30450/152250＝20%

學習子情景財務(wù)控制例6.2－4

某企業(yè)下設(shè)若干個投資中心，該企業(yè)的投資利潤率為14%，其中甲投資中心的投資利潤率為20%。甲投資中心有一追加投資的機會，投資額為150000元，預計利潤為24000萬元，投資利潤率為16%，甲投資中心規(guī)定的最低投資利潤率為14%。該中心追加投資前的平均凈資產(chǎn)為270000元，利潤為