企業(yè)招聘與配備的管理理論

企業(yè)招聘與配備的管理理論第一章企業(yè)中的個人行為：促動因素促動因素的信條工作動力概述1．3歷史趨勢與要緊論點1．4期望理論與工作動力選才——聘請和配備2．1聘請與配備的理論模型聘請、培訓前的預備工作2．3外聘的征召、選擇、雇傭決策第三章育才——培訓與開發(fā)3．1有效培訓的決定因素3．2培訓需求、目標與評判3．3培訓項目、方法技術用才——知人善任挖掘職員的潛能工作配合考量正確對待問題及職員關系崗位重組：合理安排工作任務重視職員的擢升留才——用人不疑合用人才的診斷——人員功能正常發(fā)揮的標志企業(yè)必須關懷人事危險——識別〝九種〞危險人物第一章企業(yè)中的個人行為促動因素1．1促動因素理論研究促動因素，或者行為動力，指的是導致個人行為方向、強度、耐力的一種心理作用機制。需要指出的是，那個地點講的個人行為的方向、強度和耐力并不僅僅是由于個人能力的差異造成的，或者是由于不可抗拒的環(huán)境需求造成的。我們明白，有時，不可抗拒的環(huán)境力量脅迫、強制人們采取行動，比如說，洪水滔天而來，人們不得不爭相逃命。這種被迫行為不是產業(yè)組織心理學家研究的重點：促動因素理論尋求明白得、闡釋、推測：(1)一個人面臨許多可能的目標時選擇哪個去為之奮斗(即行動方向)；(2)一個人為實現自己選定的目標打算付出多大的努力(即行動強度)；(3)一個人為實現自己的目標而努力時，專門是在遇到因難時，能夠堅持多長時刻(行動耐力)。在基礎心理學和應用心理學領域，研究促動因素課題的歷史相當長。而工作行為動力能夠算作是人類促動因素寬敞課題中的一個專門子課題。研究工作行為動力的產業(yè)組織心理學家直截了當把研究重點放在工作場所的個人行為上。一切有關工作場所個人行為的理論、實踐，差不多上他們研究的對象。產業(yè)組織心理學家在工作動力研究方面所取得的成果能夠應用到各種人力資源治理活動當中，比如說，選擇、培訓、治理者行為等。就組織行為范疇而言，促動因素這一術語注注是指一種至關重要的治理活動。說得更具體一點．促動因素是治理者用來激發(fā)、引導雇員行為以便實現組織目標的技巧或方法。只是，在絕大多數西方企業(yè)里，為強化雇員的勞動表現和工作成績而專門設計的治理實踐，專門少是直截了當運用某一種工作動力理論的。常見的做法差不多上把促動因素的概念結合到廣泛的組織活動當中去，比如說，建設企業(yè)文化，營造企業(yè)活力，改進企業(yè)行為等等。因為工作動力理論是通過改頭換面以后，才運用到特定的組織活動當中，因此，要評估促動因素治理技巧對一個組織的勞動生產率有無促進作用并不容易。值得快樂的是，西方的行為科學家當中仍舊有人致力于促動因素治理技巧的評估工作?？蔂柡凸抛魞扇擞?983年在?美國心理學家?英文雜志上撰文指出，80％的工作行為動力研究結果說明，運用促動因素的治理技巧能夠改善企業(yè)的勞動生產率：他們的這一結論，是基于對207篇公布發(fā)表論文的統(tǒng)計分析做出的。這些論文就各種不同的以心理學理論假設為依據的治理技巧實驗進行了總結、分析和報告。舉例來說，有的企業(yè)實行以組織目標指導治理活動的方法，有的企業(yè)那么引導雇員、中下層治理者自己確立與組織目標相一致的個人目標。這些做法差不多上促動因素理論的具體實踐。正如卡澤爾和古佐兩人總結的那樣，絕大多數此類實驗說明，企業(yè)治理者采納的促動因素治理技巧對企業(yè)的經營結果有著直截了當的阻礙。1．1-1促動因素的信條指導當前摸索和研究人類促動因素科學活動的有三條假設：第一，促動因素是不能直截了當觀看的。平常我們能看到的只是一系列個人行為和這些行為所產生的結果。個人特點、工作任務特點和工作環(huán)境特點會阻礙到一個人的行為和工作表現，通過對其阻礙方式的系統(tǒng)分析，我們能夠推斷出促動因素。第二，促動因素并不是某一個人的固定屬性。西方的心理學家既講個人行為的動機，又講個人行為的促動因素。個人行為動機經常是以性情傾向中穩(wěn)固的個人差異來定義的。而個人行為的促動因素不同于動機，促動因素指的是一種動態(tài)的、內在的狀態(tài)，這種狀態(tài)是由個人因素和個人所處的環(huán)境因素單獨或共同作用造成的。因此，構成這種狀態(tài)的任何一個環(huán)節(jié)發(fā)生變化，比如說，某種個人因素發(fā)生了變化，或者是個人所處的環(huán)境因素發(fā)生了變化，那么，那個人從事某種活動或完成某種生產任務的促動因素也就發(fā)生了變化。換句話說，現代產業(yè)組織心理學方法并不把促動因素看成是一種個人屬性，而把它看成是一種個人狀態(tài)，一種受個人因素、社會因素和組織因素連續(xù)不斷的互相阻礙的個人狀態(tài)。第三，促動因素對個人行為(不論是隱藏的依舊公布的)具有重大阻礙。說得更具體一些，一個人選擇什么樣的目標，打算干什么，打算投入多少時刻和精力，是由那個人的促動因素決定的。促動因素對個人行為的阻礙和對工作成績的阻礙是有差別的，明白這一點對明白得工作場所的促動因素效應極為重要。在工作場所，促動因素的變化能否阻礙工作成績，要看工作成績是如何界定的，如何評判的。假如一個人的工作努力不能趕忙或者極大地阻礙他或她的工作成績，那么，一些憑借增進雇員動力而強化工作成績的治理方案專門可能沒有什么成效。(有關這方面的內容，有愛好的讀者能夠查看產業(yè)組織心理學教科書中關于〝促動因素和工作成績〞的論述。我們最好把促動因素阻礙個人行為和工作成績的過程看成是兩個互相關聯(lián)的心理機制：目標選擇和目標追求[目標追求有時也叫自我約束]的有機融合。促動因素的〝認知理論〞把目標選擇描述成一種決策和承擔義務的過程，在那個過程當中，個人目標的選擇是由個人因素和個人對所處環(huán)境的判定共同決定的。那個過程的結果，即一個人的意圖或者目標，使那個人的腦海里展現出一幅以后前景，刻畫出理想的結局。相關于意圖來說，目標對以后結局定義得更清晰。為一個目標做出許諾或承擔義務具有如下作用：指引一個人的注意力，把那個人的精力用在目標實現上，并鼓舞那個人堅持不懈(那個地點也請讀者查看有關產業(yè)組織心理學教科書中的內容)。意圖和目標能夠涉及一個人的行為，比如說，〝我今天的目標是多工作3小時〞；意圖和目標也能夠涉及一個人期望獲得的結果，比如說。〝我的目標是爭取提升〞。個人和環(huán)境特點阻礙著目標的選擇，也同樣阻礙著目標被明確表達出來的特點。西方的產業(yè)組織心理學家提出了各種理論模型來描述目標選擇的決策過程，并經常用這些理論來推測個人行為。當目標容易實現時(比如說，一個人同時收到好幾份聘用合同，要從中選出一個中意的)，用這些理論做出的推測往往是成功的。但是，當目標的追求涉及到諸多困難，或者在遇到困難時需要付出加倍努力同時要延長奮斗時刻時，對工作成績的推測還要額外考慮一個人對其目標做出的承諾，他或她的敬業(yè)精神，以及其他的促動因素過程。目標追求指的是一個人選擇了艱巨目標之后見之于行動的動力機制，為了實現那個人所選定的艱巨目標，他或她必須對自己的認知、情感和行動主動加以自我約束。有些目標，例如學習一項極其復雜的新技術，或者攻讀一個學士學位，就要求有一個自我約束的過程。在那個過程當中，一個人要能夠擴展、規(guī)劃他或她的次級目標，監(jiān)視他或她的工作成績，總結評判與推進目標實現有關的活動。假如目標追求機制有缺陷，那么就可能阻止由目標選擇向行動的成功轉換，同時也會削弱促動因素對工作成績的效用。1．1-2工作動力概覽在過去的60多年里．西方的產業(yè)組織心理學家提出了許多工作動力理論和假設：坎貝爾和普里查德兩人于1976年對往常的理論研究做了全面的回憶和總結。美國明尼蘇達大學心理學系的肯菲教授，那么分別對70年代中期和隊70年代中期到1990年兩段時期內工作動力研究方面的重要進展做了系統(tǒng)闡述。斯蒂爾斯和波特兩人對組織行為領域內運用促動因素的要緊治理手法做了描述。得益于理論上的進步，西方國家的企業(yè)家們在組織實踐當中制造、進展了數不勝數的工作動力治理方式和技巧。在工作動力研究領域，盡管免不了個別理論或技巧的盛盛衰衰，但從總體上看，在過去的20多年里，人們對工作動力理論和實踐的愛好有增無減。工作動力理論的研究和應用一直是產業(yè)組織心理學的核心課題，更是組織行為、行政開拓、治理培訓項目、工作培訓項目等的重要內容。1．1-3歷史趨勢通過改變一個人的促動因素，把心理學原理運用到強化、促進工作成績方面的歷史，是與人類行為和工作場研研究中聽取得的理論和實踐成就緊密相關的。早期的治理學理論，例如泰勒的〝科學治理理論〞，就曾長期運用貨幣酬勞刺激個人促動因素和工作成績。20世紀初葉，心理學界創(chuàng)新的〝個運氣行理論〞和〝學習理論〞，導致了工作動力治理方式的進展。這些新的治理方式旨在改善和強化工作成績，所采納的手法是，制造一種組織環(huán)境或者組織條件，以便促進滿足雇員要求與增加工作努力程度兩者之間的和諧。從20世紀40年代開始，直到60年代，關于選擇決定因素方面的理論和研究可謂百花齊放、百家爭鳴：這使得產業(yè)組織心理學家提出了旨在改進對工作場所雇員行為進行推測的各種模型，例如，推測雇員自動離職的理論模型等。也確實是在這同一時期，聞名的豪索恩研究項目獲得明顯證據：社會傳統(tǒng)和非貨幣刺激也對工作動力和工作成績有阻礙。20世紀中葉〝行為主義〞的興起，使得刺激、關心式的學習(亦稱工具主義式學習，和加強鞏固受到重視，并被作為改變工作場所雇員行為的一條途徑。那個地點談到的兩個概念不太容易明白得，我們不妨舉一個例子：馬戲團里的馴獸師在所馴動物完成一個規(guī)定動作之后，總是要給動物一點兒東西吃，以資獎賞。久而久之，動物意識到每完成一個動作后，總有點兒東西吃，因此也就樂意同意馴獸師的口令。那個地點面就有oPnvltleaming和reinforcement的道理。由動物推而及人，也是一樣。假如雇員在圓滿完成工作任務之后，總能得到雇主的夸獎和獎勵，屢試不爽之后，雇員的工作行為就能夠估量了：努力可不能白費，多干就會多得。如此，通過一系列的刺激一反應一確認一加強過程之后，個人就看起來〝學〞得某種行為。有愛好的讀者可查閱產業(yè)組織心理學教科書中關于〝行為修正〞方面的章節(jié)。沿著這一趨勢，運用行為修正技巧的組織干預進展專門快，旨在從各個不同方面改善工作成績，比如說，安全操作，相互協(xié)作、配合等等。與此同時，工作任務特點研究領域里的進展，促使人們更加關懷工作當中的促動因素潛力，加之內在動力理論方面的研究成果，終于導致西方企業(yè)組織干預的形成：通過工作的重新設計，來強化雇員的工作動力和改善工作成績。在工作的重新設計方面付出努力，目的是要強化雇員的工作動力。通過創(chuàng)新工作環(huán)境，促使雇員生成一種成效感，而且覺得自己有能力，有水平，有自主性。〔請有愛好的i賣者查閱產業(yè)組織心理學教科書中關于〝工作豐富化〞方面的內容。]工作的重新設計和赫茨伯格早期研究工作中的某些方面有些類似。赫茨伯格當時關注的是。隊心理學上看，對工作感到中意的決定因素是什么。另外，請有愛好的讀者查閱產業(yè)組織心理學教科書中關于〝雙因素理論〞的內容?！吃谶^去的20多年里，西方發(fā)達國家的企業(yè)大量采納目標確立法和目標治理方式?；讪敶_立目標就會立馬采取行動〞如此一種人類行為的認識，這些新的治理方式極為關注挑戰(zhàn)性目標確立的過程；關注對如此的挑戰(zhàn)性目標做出承諾的過程；同時關注為這些目標而不懈奮斗的過程。當前，論述目標治理法的文獻比比皆是，不論是側重理論探討，依舊側重實踐應用，都已成為產業(yè)組織心理學發(fā)表論文的主旋律。只是，絕大多數組織行為的理論工作者和實踐者都承認，目前尚不存在一個〝最正確的〞理論或方法：因此，產業(yè)組織心理學界又顯現了一個日益明顯的進展趨勢：提出更加廣泛的理論框架來歸納、補充目標選擇的要緊信條，并在闡釋人類行動的〝行為理論〞、〝目標追求理論〞方面爭取突破。從實踐的角度來看，理論的寬泛化卻給組織實踐者加重了負擔，使他們難以進行促動因素問題的認真分析，從而也就無法在可行的組織干預實踐當中做出選擇。1．1-4要緊論點當前，有關促動因素理論研究和實踐應用的要緊論點能夠歸結為三大組：(1)個運氣行方法論；(2)認知選擇／決策方法論；(3)目標／自我約束方法論。下面依次對每一種要緊論點的假設條件、理論框架和研究發(fā)覺做一介紹。1．個運氣行方法論。個運氣行方法論強調的是個人身上比較長久的品性特點對目標選擇和目標追求產生的阻礙。依照個運氣行方法論研究工作動力的觀點又可區(qū)分成三類。第一類觀點是在廣義個運氣行理論基礎上建立起來的理論模型，比如說，〝馬斯洛需求階梯理論〞。依照這種觀點，個人在工作場所的行為和中意程度，被認為是受那個人當前需求狀態(tài)的強度支配，而當前的需求狀態(tài)是放在一個通用的需求等級階梯中加以考察的。通過了解一個人最突出的需求[例如，歸屬需求，自我實現需求]，企業(yè)能夠造就一種容易使雇員需求得到滿足的組織環(huán)境，從而使企業(yè)能夠增進雇員的工作成績和滿足感。盡管這一立論眾所周知，但科學研究一直未能對這一模型的差不多信條提供支持，也未能展現這一模型在推測工作場所的雇員行為方面是有用的。個運氣行方法論的第二類觀點認為，個人身上有一種或專門小的一組普遍存在的心理上的動機，這種動機可能阻礙到個人行為和工作成績。持這類觀點的行為科學家，將其大部分研究工作放在成就動機強度的個人差異方面。[例如，對成功的期望，干一番事業(yè)的需求等。有愛好的讀者能夠查閱產業(yè)組織心理學教科書中關于〝成長需求強度〞和〝成就〞的論述。]在這一方面所做的大量研究說明，成就動力測試分數高的人與分數低的人相比，前者選擇頗具挑戰(zhàn)性目標的可能性更大一些，堅持奮斗的時刻也看起來更長一些。本世紀中葉，產業(yè)組織心理學界對一段動機的角色也極為關注，例如，對能力的期望，對自主權的期望，對公平的期望，等等。與〝成就動力理論〞不同，〝動機理論〞并不強調動機程度上的個人差別，而是強調引發(fā)動機的條件以及動機對個人行為的阻礙。德希的〝認知評判理論〞和亞當的〝公平理論〞確實是該類動機理論的典型代表。(請有愛好的讀者查閱產業(yè)組織心理學教科書中關于〝公平理論〞的論述。)舉例來說，亞當的〝公平理論〞認為，當一個人覺得他或她的投入和所得比率與旁人相比不平穩(wěn)或不對稱時，就會喚起公平動機。從剛才的介紹中，我們也能夠看出，以動機為基石的理論和廣義的個運氣行方法論是有區(qū)別的，前者更加全力強調如此的組織條件：能夠煽動一樣動機引發(fā)的個人行為，同時又能唆使動機阻礙行為的認知過程。80年代以后，以動機為基石的理論方法在傳統(tǒng)信條基礎上，開始重視內在促動因素的作用和公平／公平動機。從這一時期研究工作動力的大量文獻中，不難發(fā)覺這種趨勢。個運氣行方法論的第三類觀點是在80年代初期形成的，這類觀點能夠說是個運氣行基礎研究新進展的直截了當結果。在過去的20年里，研究個運氣行的行為科學家們在識別和測量品行范疇方面取得了龐大進展?！惨嗾堄袗酆玫淖x者查閱產業(yè)組織心理學教科書中關于〝內傾性格〞和〝外傾性格〞的論述?！硞€運氣行研究方面取得龐大進展的一個重要結果，確實是西方的行為科學家們，專門是心理學家們，在差不多的個運氣性方面獲得廣泛共識。這確實是個運氣行的〝大五項〞：〝外傾性格〞、〝情感性格〞、〝佰意性格〞、〝慎重性格〞和〝坦率性格〞。在這〝大五項〞當中，〝慎重性格〞有時也被稱作〝情愿干同時靠得住〞，是和促動因素聯(lián)系最緊密的個運氣行屬性。最近關于個運氣性與工作成績相互關系的研究說明，〝慎重性格〞同工作成績的假設干方面有著牢靠的相關關系。這一結論使得產業(yè)組織心理學家們重新鼓起研究下述問題的愛好：在與促動因素有關的品性方面，個人之間的差異何以能阻礙到勞動行為和工作成績?什么緣故從事服務行業(yè)工作的人專門如此?2．認知選擇／決策方法論。認知選擇／決策方法論強調選擇和行動的兩個決定因素：(1)個人的預期(比如說，一個人對工作努力程度和工作成績水平關系的看法，對工作成績水平與個人所得關系的看法，等等)。(2)個人對預期結果的主觀評判。那個地點講的預期結果是和各種可供選擇的行動相聯(lián)系的(比如說，估量各種獲得結果的正負效應或者得失)。行為學家們把這種思維定式稱作〝期望理論〞。〝期望理論〞意圖推測的是一個人的選擇和決策，不一定是后續(xù)的工作成績。在絕大多數理論模型當中，個人是被當作理性的決策者來看待的，他或她做出的決策符合正向結果的最大化原理。(但請注意，〝期望理論〞模型是在個人看法的基礎上推測選擇行為。對周圍環(huán)境的錯誤判定，或者對努力程度、工作成績、所得結果相互關系的錯誤看法將會產生〝糟糕的〞決策。)從促動因素理論來看，選擇可能與特定行動的方向(目標選擇)、強度(目標追求)和耐力有關。認知選擇／決策方法論的知名度在80年代初期達到頂峰。整個70年代和80年代，組織行為學家把大多數研究工作的重點放在兩個方面：一是檢測這種方法論及相關模型的核心信條；二是考察各類模型的推測效度。這一時期的研究結果說明，〝期望理論〞模型的差不多假設包含了假設干局限和困難，對工作任務完成情形和工作成績的推測效度也比預期的水平要低〔盡管對工作選擇的推測效度一直不錯)。〝期望理論〞模型由于在推測工作場所雇員當前行為時存在缺陷，使得80年代利用此類經典模型研究組織實踐的勢頭衰退了，繼之，顯現在人們眼前的是現代的、綜合的選擇理論框架的新進展：諸如內勒、普里查德和伊爾根提出的〝組織行為理論〞，以及比奇和米切爾提出的〝意象理論〞。這兩種理論都繼承了〝期望理論〞的假設干經典假設，但卻采納了一個更為廣泛的決策理論框架，其中既包括個運氣行上的個人差別，又包括了促動因素的心理處理過程，比如說自我約束等。3．目標／自我約束方法論。目標／自我約束方法論強調的是阻礙目標追求的因素，或者說阻礙一個人的目標轉化成行動的因素。[有愛好的讀者查閱產業(yè)組織心理學教科書中關于〝認知過程〞的論述。]在組織心理學領域，最聞名的〝目標確立模型〞是由洛克和他的同事們創(chuàng)立的。這一〝目標確立模型〞的著眼點是目標和勞動行為之間的關系。其他的理論模型的研究對象較為廣泛一些，但都沒有離開目標追求所涉及的心理過程。這些有代表性的理論模型包括：〝操縱論〞，〝資源配置論〞和〝交往一認知理論〞。關于組織目標確立的早期研究，都詳細考察了明確指定難度不同的目標的效應。大多數此類研究說明，被指定較難目標和具體目標(例如，〝這星期要賣出6輛汽車〞)的人，工作成績水平高；而被指定簡單目標和模糊目標(例如，〝發(fā)揮你的最正確水平〞)的人，工作成績要差。后來的研究那么一直尋求更為全面地考察這一常見結果的臨界條件。這些研究最后得出結論：正向目標一成績關系的顯現需要兩個關鍵的前提條件：一是個人同意指定的目標；二是要向個人提供工作成績反饋。有幾項研究進一步指出，當工作任務相對簡單時，指定較為困難的目標，其成效有可能更好；反之，當工作任務比較復雜時(比如監(jiān)督治理，項目籌劃等)，指定挑戰(zhàn)性目標的成效比較差。近來，為了更加貼切地考察目標的特定屬性、個人屬性和工作條件屬性如何阻礙目標追求和工作成績，產業(yè)組織心理學家們運用〝操縱論〞、〝資源配置論〞、〝交往一認知理論〞做著不懈的努力。這些努力又向我們展現，將目標效應中介到工作成績還需要進一步的條件。從事這些研究工作的專家們認為，工作任務需求、對自身功效的知覺、目標承諾、完成任務的傾向等，也同樣是目標確認方法之行為成效的重要決定因素。1．1-5小結在工作動力和促動因素方面顯現如此眾多的理論和治理應用技巧無非點明兩點：第一，明白得和推測個人行為是極其復雜的。第二，這一領域里的科學研究和實踐應用業(yè)已取得重大進展。傳統(tǒng)的工作動力理論，諸如由奧爾德弗改編的〝馬斯洛需求階梯理論’，亞當的〝公平理論〞，魯穆的〝期望理論〞，差不多讓位給新的理論方法。這些新的理論方法是建立在認知心理學、信息處理、個運氣行和自我約束等領域的新進展之上的。這些新的理論方法經常收編一些舊理論的要素，但收編的方式是科學的：他們汲取舊理論要素中的合理成分，使之成為新理論方法相互間對話的語言和切磋研究的工具，而不似舊理論那樣同名不同義。我們從如下的新理論模型中不難看出這一點：例如洛克和萊瑟姆的〝目標確立模型〞，肯菲和阿克曼的〝學習與成績綜合資源模型〞，以及洛德和克南的〝操縱論〞。此外需要指出的是，新理論方法與舊理論方法在概念抽象上也有差別。舉例來說，所有現代的理論模型都專門重視目標的作用，認為目標是連接個人與組織的最差不多概念。還有，這些新的理論方法專門注重對個別勞動行為的推測，而不是對總的工作成績或者總體中意程度進行估量。從90年代的情形看，盡管說產業(yè)組織心理學家們在工作動力的理論領域取得了大量進展，但西方發(fā)達國家工作場所的不工斷演進連續(xù)地對這一領域提出新的重大課題和挑戰(zhàn)。我們把90年代所面臨的兩大課題概述如下。1．工作的社會／文化內涵。越來越多的行為科學家認為，社會內涵的阻礙業(yè)已成為工作動力和工作成績的一個重要決定因素。這促使產業(yè)組織心理學家們把廣泛的〝社會因素〞引入他們的促動因素理論模型當中。然而，直到最近，人們還不大情愿去明白得，在雇職員作小組或雇員團隊勞動形式中發(fā)揮作用的專門的以及動態(tài)的促動機制。我們在第2章中曾經談到雇員團隊這種勞動組織形式。日本是運用這種勞動組織形式最杰出的發(fā)達國家，美國、西歐的許多企業(yè)自80年代末起也群而效仿。這種勞動組織形式對組織經營業(yè)績顯著的正面效應，激起了產業(yè)組織心理學家重新凝視和研究促動因素理論的極大愛好。在這種背景之下，幾個旨在探討雇員團隊促動機制的研究項目于80年代末90年代初啟動。這些研究項目以及后來的類似研究，開始考察雇員團隊屬性和工作任務屬性如何阻礙目標、動力和團隊中個別成員的行為。與此相關聯(lián)的另一條線索是文化交叉或者文化融合因素。文化交叉的有關研究說明，促動因素治理技巧的運用及其成效，部分地取決于所采納的鼓舞方法是否與那個社會中的文化價值觀相一致。埃歷茲指出，當一個社會中盛行集體主義文化時，與集體主義、傾向結伙的價值觀相一致的鼓舞方法就會有比較好的成效。舉例來說，〝質量圈〞、〝自治工作組〞、參與目標確立活動等促動因素治理技巧適合在日本、中國和以色列如此的國家。與此相對比，和個人主義價值觀和諧一致的鼓舞方法，比如說，單獨的工作豐富化，單獨的目標確立，單獨的獎勵打算等，在美國如此個人主義文化盛行的國家往往有較好的成效。埃歷茲還進一步強調，相伴著勞動隊伍日益加劇的國際化，治理手法上能獲得最終成功，關鍵要看一個組織的文化價值觀是否與它所處的社會環(huán)境合拍。2．促動因素的治理工作動力的傳統(tǒng)觀念意味著雇員是鼓舞方法的被動承擔者。組織和組織的治理者費盡心機地改變工作條件，提供適當的工作刺激內容，以求使雇員的工作動力最大化。只是，這種傳統(tǒng)觀念是有問題的，理由有兩個：第一。過去30多年的理論和研究清晰地說明。在促動機制(心理)過程中，雇員個人是積極主動的個體。雇員是按照個人目標、個人綱要、個人信念來說明治理者的實踐活動并做出反應的。〝雇員社會化〞、〝程序公平原那么〞和〝領導藝術〞方面的研究也說明，阻礙促動因素的不僅在于組織及其治理者能給雇員個人提供什么，而且在于組織及其治理者實施各類組織實踐的方式方法。舉例來說，〝程序公平原那么〞方面的研究說明，工作鼓舞(如獎金、提職等)的配置或分發(fā)程序對雇員的情緒和行為能產生重大阻礙，同時是獨立于刺激結果的。第二，據估量，直到本世紀末，在西方發(fā)達國家的工作場所，勞動力人口構成和特點、生產技術、經濟狀況等，將連續(xù)不斷地發(fā)生變化，而這些變化也看起來要連續(xù)不斷地腐蝕治理者對雇員促動因素的操縱：舉例來說。雇員構成的多樣化必將導致雇員目標和雇員態(tài)度的多樣化，雇員對傳統(tǒng)鼓舞方法，比如工資的看法和反應也勢必千差萬別。同樣地，相伴著新技術，專門是信息處理技術的大量采納．使得雇員分散、獨立工作成為可能。如此一來，治理者就不能按照傳統(tǒng)監(jiān)督方法監(jiān)督職工，與此相聯(lián)系的傳統(tǒng)鼓舞方法也就派不上用場，同時又提出了新的促動因素問題。舉例來說，在非傳統(tǒng)的工作場所，例如家里，如何鼓舞雇員承諾自己定立的目標呢?如何加大工作努力程度呢?正是由于上述緣故，西方企業(yè)迫切需要工作動力理論和實踐的新突破。這向產業(yè)組織心理學家發(fā)出了急迫的呼喚：往常所未有的綜合方法來認真考慮雇員如何操縱他或她的促動因素，以便對治理者的實踐做出反應。依照這種目標追求的觀點，促動因素有可能表現為一種與工作相聯(lián)系的高收入和雇員資源，換句話說，是一組織能夠開發(fā)、治理者和雇員能夠共享的資源。西方企業(yè)近來開展的職工培訓項目，多以自我約束原理為依據，目的也在于培養(yǎng)雇員把握與工作有關的目標和行動的技藝。此類新型職工培訓，實際上代表著培訓企業(yè)有可能大量削減組織成本的一條可行途徑：減少監(jiān)督，減少曠工，減少白費和虧損。1．2期望理論與工作動力1．2-1期望理論模型期望理論假定，企業(yè)內部的現有雇員或者企業(yè)外部的求職者在任何情形下都試圖使其〝預期的〞滿足程度最大化。然而，由于他或她所處的外部環(huán)境中存在許多不確定因素，因此。個人僅僅能〝尋求〞最大化地滿足欲望。比如說，一名雇員可能相信，杰出地完成本職工作有可能使自己獲得晉升機會，而晉升機會是讓自己感到中意的東西。但是，當這名雇員完滿地完成工作任務時，他或她并沒有被提升，因為他或她的雇主決定用延長勞動合同的方式以資鼓舞。此外，也可能顯現這種情形，雇員原先預期可令他或她中意的情況到頭來只是爾爾。假如這名雇員確實被提升了，他或她發(fā)覺新的工作崗位盡管權力大了，地位高了，但同時負的責任也多了，干得更累了。因此，提升以后的中意程度遠非原先想象的那么高。如此看來，期望模型并沒有說人們確實能夠使其滿足程度最大化，而只是說他們試圖使其滿足程度最大化。1．預期：努力一行為知覺過程依照期望理論，一個人采取某種行動的促動因素取決于那個人的三種幻覺(或曰信念)。其中之一確實是〝預期〞。〝預期〞說的是一個人對其涉足某種專門行為之能力的知覺、判定或者信念。預期知覺的例子有專門多，比如說，一名求職者看到一家企業(yè)正在征召運算伊程序設計員，他專門想謀得那個職位。那么，假如他去申請，他對自己獲得那個職位的可能性有一種知覺。再比如說，一名雇員想露先進生產工作者，那么，要是他或她努力去做，他或她認為成功的期望有多大?簡而言之，給定某種努力程度，預期代表著一個人對事實上現某種行為或然性(一種主觀可能性)的估量。期望理論預言，給定其他條件不變，一個人的預期知覺越強(因而越能確信那個人立即成功地涉足一種行為)，那么，采取這種行為的動力也就越大。2、媒介：行為一酬勞知覺過程那個地點講的〝媒介〞，指的是一個人對一種行為后續(xù)過程(或者結果)的知覺，舉例來說，雇員也許會問：〝假如我工作賣力，那么老總會給我加薪嗎？〞假如我那個星期天天準時上下班，那么車間主任會夸獎我嗎？〞再比如說，一名想離開當前雇主的工人也許會問：〝假如我辭掉當前的這份工作，那么我將不得不到另一個都市去找工作嗎？〞由此看來，〝媒介〞代表的也是對某種或然性的主觀判定，只是這種或然性的應用情形不同：假如采取某種行為(例如努力工作)．那么一種酬勞(例如漲工資)跟進的可能性有多大?那個地點請注意，對每一種潛在的酬勞來說，媒介知覺可能是唯獨的。舉例來說，假如一名雇員相信努力工作將會導致薪水的增加(我們稱為同意提薪的高媒介)，那么，他或她也可能相信自己的老總可不能在任何場合提供夸獎(我們稱為口頭贊揚的低媒介)。3．價位知覺我們也許要問，一個人對其可能獲得的酬勞感受如何呢?這潛在的酬勞對他或她來說是值得的，不值得的，依舊平平常常、馬馬虎虎?事實上，期望理論對一種酬勞的稱心合意性并不能做出先驗的推斷，而只能籠而統(tǒng)之地說一句〝對每個人來說，每一種特定的酬勞或許只有一種價位〞。舉例來說，同一名雇員，可能覺得提薪對他的價值專門高，也可能覺得獲得同行的贊譽與提薪的價值不相上下，或者覺得提職不如提薪來得實惠(假定提職后的薪水不如單純提薪多)。如此看來，在檢驗或者運用期望理論時，重要的是對每種酬勞能有價位尺度。4．整體期望模型。一樣說來，預期知覺、媒介知覺和價值知覺共同阻礙個人行為的促動因素。我們用圖4-1來展現這一過程。如圖4-l所示，一名雇員預期涉足一種行為(比如發(fā)奮工作)的動力來自三個方面：(1)假如他或她覺得能成功地實現這一行為(高預期)；(2)假如他或她相信行為將會導致酬勞(高媒介)；(3)假如他或她發(fā)覺潛在酬勞有吸引力(高價位)。預期媒介價位酬勞1預期媒介價位酬勞1努力行為酬勞2酬勞3圖1-1雇員的行為動力過程假如我們把期望理論原理應用到組織實踐當中，企業(yè)中的個人行為及其工作動力正是遵循了如圖4-2所示的期望理論模型。預期酬勞的價位努力努力→報償顯現概率角色知覺技藝、能力中意程度外在酬勞內在酬勞成績預期酬勞的價位努力努力→報償顯現概率角色知覺技藝、能力中意程度外在酬勞內在酬勞成績圖1-2個人行為動力期望模型我們從上面的理論模型中看到，一個人對其當前的工作崗位是否中意，取決于他或她從中獵取的勞動酬勞。這勞動酬勞既有外在的，又有內在的。但不管是外在的勞動酬勞，依舊內在的勞動酬勞，差不多上同他或她的工作成績聯(lián)系在一起的，不勞而獲的例子我們不想談論。從邏輯上看，一個人的工作成績如何，取決于他或她工作過程中付出的努力程度。在由勞動行為(努力)向工作成績的轉化過程中，勞動者本身擁有的知識、技藝和能力，他或她對自身角色的感知，會開釋出重大阻礙。那么，勞動者的行為(工作努力程度)又是由什么決定的呢?有兩個方面：一是他或她對預期獲得的勞動酬勞做出的價位判定或知覺；二是對由努力獵取獎賞的概率判定或知覺。值得指出的是，這兩方面的知覺本身不是憑空形成的，而是重復實踐的結晶，是不斷同意工作成績反饋和滿足程度反饋后形成的概念。因此，雇員勞動行為的促動因素(M)來自三種知覺源泉：應付出努力到完成生產任務過程(E—P)的知覺；對做出成績到獲得酬勞結果過程(P—0)的知覺；對源泉酬勞結果價位(V)的知覺。它們之間的聯(lián)系能夠用下面的公式表示：M＝(E→P)·(P→0)·V4．2-2對工作動力的阻礙前面期望理論模型中涉及的一些概念，對企業(yè)的治理者(不論是生產經營部門，依舊入力資源治理部門，抑或是整個企業(yè))確立強化雇職員作動力的政策和實踐是有關心的。在上面提到的三種動力源泉中，顯而易見，治理者能夠對(E-P)知覺過程和(P-0)知覺過程施加阻礙，但對第三種知覺過程，即雇員對酬勞價位知覺的阻礙力就專門難說了。這是因為，雇員對勞動酬勞的價位知覺，完全取決于獲得酬勞者本人的主觀價值判定。雇員的價值觀、偏好，專門可能在其加入本組織之前就差不多建立起來了。因此，我們最好是把注意力放在前兩個知覺過程上。1．對〝預期〞知覺過程(E-P)的阻礙。既然〝預期〞指的是關于努力何以同行為相聯(lián)系的信念，那么，我們不想把注意力放在雇員完成工作任務的實際能力上。我們明白，人力資源治理實踐能夠從不同途徑阻礙雇員的工作能力。第一，給定要完成的工作任務，〝預期〞知覺能夠通過選擇和培訓步驟獲得改善。在雇傭新工人時，選擇步驟能夠實現個人／崗位匹配(我們將在第2章詳細談論個人／崗位匹配模型)。而職工培訓和開發(fā)步驟，能夠增進現有雇員的技藝和能力，從而增進〝預期〞知覺(我們將在第3章中詳細談論職工培訓和開發(fā))。其次，西方企業(yè)對生產流水線的治理實踐中也有改善〝預期〞知覺的策略。比如說，給定雇員的工作能力在短期內相對穩(wěn)固，借助重新設計工作崗位、工作任務，使雇員覺得自己有能力勝任指定的工作。這些新型的組織開發(fā)項目，自80年代以后在西方發(fā)達國家迅速推廣。此外，配備職員過程中采取的內部勞動力市場操作(例如調職、升降等)，也能夠促進和改善個人／崗位匹配，從而阻礙雇員的〝預期〞知覺。以上提到的這些治理實踐，旨在改進工作崗位要求和個人能力之間的對應，從而堅決雇員的〝預期〞信念。如此的治理策略隱含著一個假定條件：雇員明白他們干什么工作，同時明白在何種水平上完成它。令人感到驚奇的是，如此的前提條件并不是經常有保證的。假如生產流水線治理者能讓手下人明白干什么、如何樣干，那么，他或她的治理成效一定錯不了。我們在1．1節(jié)提到的確立目標理論模型正好能說明這一點。確立的目標明確，有適當的挑戰(zhàn)性，依照確立目標理論模型，將會導致工作成績的改善。因此，從預期模型的內容來看，目標確立專門可能會加強〝預期〞知覺。2．對〝媒介〞知覺過程(P-O)的阻礙。假如說〝預期〞知覺過程在專門大程度上取決于個人能力的話，那么，〝媒介〞知覺過程那么是取決于下面問題的答案：作為特定行為的一種后果，什么東西有可能發(fā)生?因此，改進〝媒介〞知覺過程中最為關鍵的問題，是治理者如何在合乎要求的行為與酬勞后果之間建立起一種聯(lián)系。治理者需要向被治理者明確：勞動酬勞是有條件的，要依據合乎要求的勞動行為而定。這不僅意味著，成功實現理想行為的個人將會得到回報；而且也意味著，沒有按要求做事的人將可不能得到酬勞，甚至有可能為此付出代價。建立一套有條件酬勞的政策和實踐，對任何組織來說差不多上極其重要的。舉例來說，假定有一家企業(yè)打算用一套成就工資制度來獎賞和刺激優(yōu)良的工作成就，那么，至少下面的配套政策和措施必須建立起來：(1)工資增長如何同工作成就掛鉤；(2)工作成就如何衡量。車間主任也要對下屬工人的工作成就有所評判，并據此向人力資源治理部門提出增進工資的建議。由此也能夠看出，要想成功地實施一項旨在改進雇員〝媒介〞知覺過程的打算，生產經營部門和職能部門之間的配合是專門重要的。作為一名組織治理者，對雇職員作行為的確認和強化方式有兩種選擇：或者是對合乎要求的行為予以獎賞，或者是對不期望看到、不合乎要求的行為施以懲處。只是，行為科學家們對懲處進行研究后發(fā)覺，懲處手段對個人行為的阻礙不太容易捉摸和推測，至少不像使用正面獎勵那樣有章可循。使用懲處手段僅僅向雇員說明什么行為不被同意，并不能告訴應當如何樣做、做什么。不僅如此，除非用懲處開展的批判具有積極意義，否那么，懲處總是在雇員的腦海里留下陰影，對懲處過自己的領導留下不愉快的經歷。另一方面，我們也應當看到，治理者在阻礙雇員的〝媒介〞知覺過程時，也還受到諸多因素的限制。比如說，在有工會組織的企業(yè)里，勞動合同是通過勞資之間的集體談判達成的。通常，勞動合同當中有如此一個條款：雇員的提職提薪要依照其工齡長短。如此，治理者并不能為所欲為地建立起成就工資制度。再比如，西方國家都有?最低工資標準法?，只要是你的雇員，工作行為、工作成績再不理想，你也不能把他或她的工資降到法定標準之下?，F在，西方企業(yè)中職工團隊的領導組織形式越來越普遍。職工團隊組織形式的一個重要特點，確實是完成工作任務有賴于整個團隊的共同努力，工作成績的好壞不是能由一個人決定的。在這種情形下，企業(yè)是以團隊為單位進行獎賞。如此，一個人的勞動酬勞數量不僅取決于自己的勞動，而且還取決于同組其他同事的勞動。在這種情形下，雇員的〝媒介〞知覺過程確實難以把握。這時，團隊成員之間的默契、配合和共同語言對適當行為的預期有重大阻礙。不用說，團隊目標和最終目標的兼容和互補也至關重要。1．2-3對一些重要行為的阻礙1．吸引外部求職者，招收新雇員。具體到職工聘請和工作申請，〝預期〞知覺指的是，一個外部求職者對他或她申請工作、獲得錄用的可能性的看法。〝媒介〞知覺指的是，假如同意了這份工作，對這工作和與其有關后果之間可能聯(lián)系的看法。這兩種知覺極大地受聘請企業(yè)的聘請過程左右。預期模型在假設干情形下能夠用來估量求職者的專業(yè)和職位選擇。西方的產業(yè)組織心理學家們在這方面做了大量的實地觀看和實驗研究。比如說，他們發(fā)覺，會計專業(yè)的碩士畢業(yè)生對每一家會計師事務所的錄用可能性都有一個〝預期〞，對某一家事務所的〝預期〞越高，被這家事務所面試的概率越大。再比如說，求職者傾向于同意〝媒介〞知覺高的企業(yè)的聘用。這兩個例子，或多或少地說明預期模型的推測功能。那個地點有必要指出，求職者的工作選擇行為和成為新雇員后的工作行為是不一樣的。一樣說來，求職者在加入一個組織之前，對那個組織的了解如何說不如到那個組織工作一段時刻之后。這也確實是說，求職者對那個企業(yè)的〝媒介〞知覺大致不存在(他或她無法想象到這家企業(yè)工作后，某種特定的工作行為會導致什么樣的結果)，或者是他或她的〝媒介〞知覺在專門大程度上不準確。在聘請組織工作中，這兩種知覺極易被聘請企業(yè)操縱和利用。聘請企業(yè)能夠借此招攬外部求職申請者。但如此做是要付出代價的：假如求職者成為企業(yè)的新雇員之后，發(fā)覺實際情形與聘請過程中的宣傳有出入，新雇員的〝預期〞知覺和〝媒介〞知覺就會大打折扣，對工作不中意、高辭職率也就在所難免。2．促動成績。〝期望理論〞研究和應用最多的領域是對雇職員作成績的促動。依據這一理論模型，獲得促動因素最多的雇員，往往也是工作成績突出的雇員。一項對美國汽車保險推銷員的調查研究發(fā)覺，銷售量高的推銷員，其〝預期〞知覺也高(相信他們只要努力工作，便能賣出更多的保險)，〝媒介〞知覺相應也高。如此的研究結果對治理實踐具有重大意義。治理者只要能夠強化雇員的〝預期〞知覺和〝媒介〞知覺，便能促動雇員的勞動行為朝著期望的方向轉化和進展，從而改善雇員的工作成就。我們在前面提到的選擇、培訓、勞動酬勞設計以及其他的組織開發(fā)項目，都可應用〝期望理論〞中的差不多原理。3．促動長期雇傭關系多數組織都不期望自己的雇員像走馬燈似的來來去去。長期雇傭關系對實現組織的戰(zhàn)略目標無疑是有關心的，至少，雇員和雇主之間的相互信任不是短期能夠建立起來的。雇員是否決定離開現在的雇主，也取決于他或她的兩種知覺：他或她要考慮到別處找到工作(比較中意的)的可能性有多大——〝預期〞知覺；離職后會有一些什么樣的后果，這些后果發(fā)生的概率有多大——〝媒介〞知覺。治理者對這兩種知覺的了解和操縱，無疑會阻礙打算出走的雇員的離職決策。和吸引新雇員一樣，〝期望理論〞在建立長期雇傭關系領域里的應用遠不及在工作成就方面的應用，對雇員離職出走行為的推測也專門不穩(wěn)固。但它的差不多原理仍不失為建立長期雇傭關系的一種指導。第二章選才——職工聘請和配備2．1職工聘請與配備的理論模型對任何企業(yè)、任何組織而言，配備職員差不多上人力資源治理的一項關鍵內容。所謂配備職員，實際上是一種雙向選擇和匹配的過程，在那個過程中，個人找到了想去的單位，單位找到了想要的雇員，兩者建立起雇傭關系。那個地點之因此強調配備職員是一種雙向選擇和匹配的過程，是因為組織和個人在這一過程中都扮演著積極的角色，對組織的考慮和個人的考慮都要認真對待，準確明白得和把握，兩者之間不可偏頗。這一點是現代企業(yè)制度中配備職員區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)制度中配備職員的重要標志。在傳統(tǒng)的配備職員過程中，突出強調的是組織選擇個人，組織永久是主動的，個人永久是被動的。從組織的角度看，強調配備職員的活動有助于實現組織的目標，例如，組織的生存進展目標，勞動生產率目標，增長目標等。從個人的角度看，強調在配備職員的過程中求職者個人受到了組織的公平對待，最終找到一份收入不菲、較為中意的工作。限于篇幅，我們這一節(jié)著重介紹職工聘請與配備的理論模型、企業(yè)在配備職員過程中的做法，并考察聘請活動如何阻礙組織的效益。這種安排因此不是有意忽視個人因素。事實上，個人在聘請過程中的經歷將直截了當或間接地阻礙到聘請制度的效果。舉例來說，假如一個人自認為在企業(yè)的聘請過程中受到不公平對待，專門難想象他或她上班后能心情舒服、盡職盡責。更況且他或她來不來上班還未最終確定呢?？紤]到我們在第1章中曾涉及到個人因素，那個地點就不再展開了。配備職員遠非〝今天我們雇了兩個秘書〞這么簡單。配備職員不是單純的一個事件，而是一個過程，或者說是一套制度。配備職員的過程是由一系列相互關聯(lián)的活動組成的，其中包括征召、選擇、決策和提供工作。平常我們看到的〝某某公司招收了兩名秘書〞實際上是該公司配備職員過程的最高、最后的表現，在此之前差不多鋪墊了許多工作了。我們把配備職員說成是一套制度，是因為在求職者流入組織(即所謂外向配備職員)或者組織內部人員調配(即所謂內向配備職員)的過程中，有一整套規(guī)范的做法。單就外向配備職員而言，從求職者進入那個過程到求職者成為一個新雇員走出那個過程，中間有許多步驟。第一步是當事企業(yè)決定填補一個空缺，例如招一個成本核算會計員，而這一決策本身那么是該企業(yè)人事治理長遠規(guī)劃和配備職員打算的一部分。通常的做法是，通過征召活動，例如刊登人事聘請廣告等，吸引和識別對這一職位有愛好的求職申請者。第二步確實是在求職者當中進行選擇。人事治理部門會采納各種選擇手段，例如面試、筆試和實地測試等，依照工作崗位的要求來評估求職者。第三步是依據評估結果做出決策，決定拒絕和同意的名單。在決定同意的名單時，還要列出先后次序。第四步，也是最后一步，確實是在發(fā)出拒絕通知的同時，先向同意名單上的第一人發(fā)出聘用通知。假如同意，配備職員的過程即告完成，余者發(fā)出拒絕通知。假如第一人不同意，通知發(fā)向第二人。依此類推，直到同意名單上有人同意為止。假如都不同意，此次配備職員的努力宣告失敗。該企業(yè)的人力資源治理部門將視情形做出重新聘請或暫停的決策建議。簡而言之，求職者要走過配備職員的全過程。配備職員的一整套制度是要促成和保證個人和工作崗位的有效匹配。當一個求職者通過上述步驟同意聘請成為新雇員時，他或她與其新雇主之間就建立起一種雇傭關系。一旦形成或進入雇傭關系，配備職員的過程還會沿著兩個方向連續(xù)。一個是積極的方向，新雇員有可能獲得升遷或者內部調動，從而制造新的個人／崗位匹配。另一個是消極的方向，雇員有可能自動離職、也可能被遣散、被開除，從而中止雇傭關系。由此可見，在形成、堅持或者中止雇傭關系的過程中，既有組織做出的選擇，也有個人的自我選擇。雙方選擇的動機，差不多上要制造出個人／崗位匹配。下面我們就以雇傭關系和個人／崗位匹配為支點，介紹配備職員的相關模型。2．1-1個人／崗位匹配模型配備職員組織工作的核心是個人／崗位匹配。這種匹配要求把個人特點同工作崗位的特點有機地結合起來，從而獲得理想的人力資源治理后果。我們在日常生活中經常聽到如此的議論：〝張三不適合在公共關系部工作，他對同事和客戶總是愛理不理，拉著長臉〞；〝李四做質量檢驗科長真是人盡其才，本人不僅技術過硬，而且對待工作一絲不茍〞；〝王五講他應聘推銷員的要緊緣故是酬勞方式具有吸引力，勞動酬勞與努力程度直截了當掛鉤，賣得多掙得多〞；〝趙六覺得上海證券營業(yè)部總經理的位置極具挑戰(zhàn)性，而且有較大的自由度，專門適合自己于一番事業(yè)的雄心壯志〞……所有這些議論至少說明個人／崗位匹配有四個重要方面。第一，每個工作崗位都有其專門要求，例如，做公共關系工作要善于待人接物，做質檢工作要技術過硬，一絲不茍，等等。不僅如此，每個工作崗位還隱含著酬勞。第二，個人要想勝任某一工作崗位，必須具備一定的知識、技能和才能，而且還要有動力。第三，上面的四個例子當中，假如把工作崗位的特點同個人的特點對接起來，都有一個匹配度的問題。第四，對每一個個人／崗位匹配來說，都意味著某一種結果。比如說，張三的雇傭關系極可能是短暫的，而李四的卻恰恰相反。上面提到的這四個方面能夠用一個個人／崗位匹配模型來表達。在模型中我們看到，工作崗位有其特定的要求和與之相聯(lián)系的酬勞；個人有其特定的素養(yǎng)和動機，個人素養(yǎng)表現為一個人的知識、技術、能力、才能以及其他個人特點。個人和工作崗位之間需要匹配。匹配的好壞要視其如何阻礙人力資源治理的后果而定。假如兩者匹配得好，就能把合格的求職者吸引過來，新雇員積極肯干，工作杰出，自己也感到中意，雇傭關系得以長期堅持。實際上，個人和工作崗位需要匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素養(yǎng)要匹配，二是工作的酬勞與個人的動力要匹配。能夠如此講，聘請和配備職員的所有活動，差不多上要實現這兩個層面的匹配，而且不能偏頗。其中的道理并不復雜。舉例來說，有一家企業(yè)想招一名研究開發(fā)部副經理，強調應聘者一定要具備什么樣的知識、技能、才能和體會。應聘者當中也的確有具備這種素養(yǎng)的人。這是不是意味著能夠實現個人／崗位匹配呢?不一定。假如聘請企業(yè)給那個職位定的酬勞標準與應聘者的期望有落差，個人／崗位匹配照樣無法實現。〝既要馬兒跑，又要馬兒不吃草〞因此不行，讓馬兒吃少了，或者吃過量了也不行。工作崗位要求酬勞人力資源后果工作崗位要求酬勞人力資源后果吸引力工作業(yè)績出勤率工齡中意程度其他目標匹阻礙配個人個人知識、技能等工作動力圖2-1個人／崗位匹配模型有必要指出，好的個人／崗位匹配將會促成人力資源治理的積極后果，例如較長的雇傭關系，對本職工作中意等。然而，阻礙人力資源治理后果的不差不多上配備職員的活動，不受企業(yè)自身力量操縱的外力也會發(fā)生作用。舉例來說，假如有外來的企業(yè)想挖人才，出得起難以匹配的高薪，就擋不住有人〝跳槽〞。再比如說，除了個人／崗位匹配的質量以外，阻礙職工勞動成果的還有技術手段、組織結構、雇傭關系等等。同樣是美國的汽車工人，在美國人開的汽車廠里和日本人開的汽車廠里的勞動成果確實是不一樣。2．1-2聘請工作模型前面提到，配備職員的過程，不管是外向型的依舊內向型的，都有循序漸進的幾個時期，在每一個時期都要采取適當的行動。這些時期和連帶的相應行動也能夠說是聘請工作的組成部分。圖5-2所示的模型歸納了這些聘請工作的組成部分以及各步驟的一樣后果。求職者求職者〔個人)組織江作崗位)征召幟別、吸引)選擇測試、評估)雇傭快策、匹配)圖5—2聘請工作模型有如聘請工作模型說明的那樣，配備職員的工作起自求職者和某一組織之間的互動。我們還以外向型的聘請工作為例，求職者查找能夠為之工作的組織以及該組織中的就業(yè)機會；組織那么為填補眼前或者立即顯現的空位查找求職者。因此，從招聘工作一開始，求職者和組織就如同博弈的雙方參與進來，同時一直參與到過程終止。有的時候，組織的優(yōu)勢專門明顯，在配備職員的過程中把握著主動權。我們在此不妨舉一個假想的例子。比如說，勞動力市場上有大量的失業(yè)工人。招工的企業(yè)就會專門挑剔，甚至專門霸道，非要招到某一類的求職者不可。有的時候，求職者具有一定的優(yōu)勢，在聘請過程中能夠向組織要價。有的時候，求職者和組織都有許多可供選擇的對象，雙方在聘請工作中的地位比較對等。聘請工作的起始時期是征召活動。在這一時期、組織和求職者都想借助征召活動識別對方，吸引對方。組織的征召手段包括征召廣告，派出聘請人員到大專院校，召開工作信息公布會，分發(fā)聘請手冊，向本組織雇員吹風等。以圖識別求職者中間的合格者，并把他們吸引過來。與此同時，求職者也想識別有合適工作機會的組織。他們采取的手段是。閱讀大量的聘請廣告，與雇傭機構或者雇傭代理人聯(lián)系，大量發(fā)送個人簡歷和求職信，等等。通過這些手段，求職者向潛在雇主發(fā)出信號。專門是在精心策劃和預備的個人簡歷與求職信中，求職者歷數自己的知識、能力和專長，以便吸引聘請組織的注意。逐步地，征召時期被選擇時期代替，聘請活動的重心轉移到評估方面來了。組織采納的選擇手段有面試、筆試、模擬測試等，借以評判求職者的知識、技能、才能以及求職者的鼓舞因素，換句話說，求職者想從工作中獵取什么、獵取多少。結合這些評判，對比工作崗位的要求和酬勞水準，再來衡量求職者同工作崗位的匹配程度。求職申請者也會依據自己從各種渠道收集到的信息，對有關組織進行評估。然后，求職者依據這些評估，結合個人素養(yǎng)和鼓舞因素方面的自我鑒定，再來衡量有愛好的工作崗位同自己的匹配程度。由此可見，組織和求職者兩方面都在選擇，都在評估。做完評估之后，聘請工作便進入了雇傭時期。在那個時期，組織和求職者都要做出自己的決策，以便達成個人與工作崗位的最后匹配。從組織這方面說，不可能把所有的求職者都留下來，必須排出其中的一大部分。通過一次一次的選擇、過關，一小部分人最終剩了下來。對這部分人，組織還必須排出先后次序，最終決定向誰發(fā)出聘用通知，聘用的內容是什么。一旦有求職者同意了組織的聘用條件，成為一名新雇員，雇傭關系就算正式建立起來了。對求職者而言，雇傭時期意味著一個〝自我選擇〞的過程。求職者對是否連續(xù)留在配備職員的過程中要做出決定。有的求職者在接二連三地收到拒絕信后，經不起挫折和打擊，干脆不找了；有的那么堅持不懈，不找到工作決不罷休。對后一種人來說，總會獲得就業(yè)機會。他或她將會依據情形的變化做出總體判定，最終選擇一個和自身條件相當的工作。那個地點有必要指出，前面的分析大差不多上依照外向型的聘請工作展開的。內向型的配備職職員作不太一樣。組織內部的配備職員活動不涉及外部勞動力市場，申請者是本組織現有的雇員，面對的是當前的雇主。雇主依據組織的需要和雇員的表現，對一部分雇員的工作予以調整，或升遷、或轉換、或降職使用。另一方面，部分雇員也因求變、求進展向雇主提出變更工作崗位的要求。如此，便有了組織內部的勞動力市場，一樣稱為內部勞動力市場。在內部勞動力市場上從事配備職員的工作也要經歷征召、選擇和雇傭三個時期。雇主和雇員是這些活動的共同參與者。從人力資源治理的角度講，內部勞動力市場也具有促進和改善個人／崗位匹配的重要功能，它是外部勞動力市場的連續(xù)和補充。2．1-3人力資源治理模型我們在本章一開始就指出，配備職員的活動是人力資源治理活動的重要組成部分。有鑒于此，我們有必要把對聘請活動本質的考察納入人力資源治理學的整體框架中，分析聘請活動的外部環(huán)境，檢討它與其他人力資源治理活動的相互關系。關于人力資源治理模型，美國的產業(yè)關系學界和人力資源治理學界有著許多不同的版本。我們那個地點僅就其中的人力資源治理學派做些簡要的分析。請看圖2-3。經濟狀況勞動力市場工會組織法令法規(guī)外部影響工作工作要求酬勞人力資源治理活動個人知識、技能等工作動力個人知識、技能等工作動力人力資源治理后果輔助性活動：一工作測量一工作分析一人力資源打算功能性活動：一聘請的向、外向)一培訓與開發(fā)一勞動酬勞一勞動關系一企業(yè)文化吸引力向心力工作業(yè)績出勤率工齡中意程度其他目標圖2-3人力資源治理模型1．個人／崗位匹配。依照圖2-3所示的人力資源治理模型，個人／崗位匹配在所有的人力資源治理活動中扮演著中心角色。的確，從人力資源治理學派的觀點來看，所有的人力資源治理活動差不多上圍繞著如何制造和堅持個人/崗位匹配而展開的。因此，制造和堅持個人／崗位匹配本身并不是目的，謀求個人／崗位匹配的目的是要實現人力資源治理的結果。2．人力資源治理活動。西方企業(yè)所從事的人力資源治理活動實際上能夠歸結為兩類，一類是輔助性的，另一類那么是功能性的。輔助性的人力資源治理活動包括工作測量、工作分析和人力資源打算。這三種活動并不能直截了當阻礙個人／崗位匹配，而是為功能性的人力資源治理活動制造條件、提供支持。從邏輯上講，是要先有工作測量、工作分析和人力資源打算，爾后才能進行配備職員的活動。因此，輔助性的活動理應增進配備職員活動的成效。功能性的人力資源治理活動對個人／崗位匹配有著直截了當的阻礙，因而，也會阻礙到人力資源治理的后果。功能性的人力資源治理活動包括外向型聘請、內向型聘請、職工培訓和開發(fā)、設計勞動酬勞、確立勞動關系以及營造工作環(huán)境等。其中任何一種活動都有可能對個人／崗位匹配過程產生重大而又專門的阻礙。也正因為如此，西方企業(yè)的人力資源治理部門通常會單獨設立功能科室，分別掌管這些活動。3．各種活動之間的相互關系。雖說上述各種活動是由人力資源治理部門的各功能科室分別撐管的，但各種功能性的人力資源治理活動之間相互阻礙、相互依靠。因此，不管實施任何一種活動，都要加以通盤考慮。舉例來說，假定有一家企業(yè)的人力資源治理部門，依照企業(yè)的人力資源進展打算，決定在以后12個月內新雇20名中層治理受訓人。為了實現這一目標，各種功能性的活動之間必須緊密配合。人力資源治理部門必須回答下面一系列問題：這20名中層治理受圳人是從企業(yè)外部招呢，依舊從企業(yè)內部選拔?或者內外都要考慮?對企業(yè)外部應聘者的資格如何規(guī)定?對企業(yè)內部應聘者有什么要求?起點工資和其他待遇定在何種水平上方能吸引足夠的應聘者?讓這別名受訓人同意哪種類型的培訓和開發(fā)?什么時候進行?晚間和周末要不要利用?如何利用?對這些問題的回答要從總體上把握一條原那么，那確實是采取的各種功能性活動要相互和諧，共同促成新雇20名中層治理受訓人這一目標。在實踐中要做到這一點并不容易。這是因為在其一領域做出的決策勢必阻礙到另外的領域。比如說，掌管勞動酬勞的人出于操縱勞動力成本的考慮，提議(1)受訓人的起點工資沿用往年標準，(2)取消一直依慣例發(fā)放的雇傭獎金。假如這兩條提議被雇主采納，那么，吸引新受訓人的工作將變得專門困難。要想招徠足夠的應聘者，征召工作就必須變出新的花樣，而且要付出比往年更多的努力。不僅如此，征召來的人可能素養(yǎng)不高，因此，培訓和開發(fā)大綱需要做相應的改動。還有，周末的培訓安排也可能被取消，用以補償凍結起點工資和取消雇傭獎金。4．外部環(huán)境：在圖2-3的上部，排列著阻礙人力資源治理活動、個人／崗位匹配以及人力資源治理后果的四種外部因素。它們分別是經濟狀況、勞動力市場、勞工工會和法令法規(guī)。下面依次介紹e(1)經濟狀況。那個地點講的經濟狀況是一個廣義的概念，它包括地區(qū)的經濟狀況，行業(yè)的經濟狀況，國家的經濟狀況，甚至跨國的經濟狀況。這廣義的經濟狀況對一個組織內部的總體財務狀況因此會有阻礙。以美國的汽車制造業(yè)為例，通用汽車公司所能提供的就業(yè)機會和工作類型，它所需要的汽車工人數量和職業(yè)類型，它對這些工人所能提供的酬勞數量和類型，無不受它所處的經濟狀況的制約。(2)勞動力市場那個地點講的勞動力市場是指外部勞動力市場。勞動力市場代表著如此一個外部活動場所，組織從那個場所尋求新的雇員(勞動力需求)，個人在那個場所出賣勞動力(勞動力供給)。聘請活動能夠說對勞動力市場上的一舉一動都專門敏銳。從量的方面來說，〝吃緊的〞勞動力市場(勞動力供不應求)會使聘請活動變得既困難又昂貴，因為不易征召適當數量的求職者。與此相反，〝寬松的〞勞動力市場(勞動力供過于求)將給雇主制造一個比較有利的環(huán)境，因為能夠識別并吸引足夠數量的求職者。從質的方面說，勞動力需求一方對求職者的素養(yǎng)(知識、技術、能力、才能及其他的特點)會提出具體要求，對求職者的物質和精神需求也會框定一個范疇。而勞動力供給一方的素養(yǎng)結構、鼓舞因素在一定時期內是相對穩(wěn)固的。能否滿足特定組織配備職員的需求，取決于勞動力市場上的資源數量和構成。(3)工會組織在有工會組織的行業(yè)和企業(yè)里，工會會員的雇傭條件和待遇是由勞工工會同資方通過集體談判確定的，并以勞動合同的形式固定下來。勞動合同中規(guī)定的條款一樣都會涉及到工作崗位的要求和勞動酬勞。就工作崗位的要求而言，要明確列出工作職責和任務范疇，列出工作的級別(以便日后升降之用)。這些都要通過雙方的談判方能確定。同樣，內部勞動力市場的運作方式，比如工作空位通報方式和工齡制度，也都要協(xié)商解決。至于勞動酬勞的內容和水準，更是如此。總之，有工會組織的地點，雇傭條件的確立必須要有工會的參與。(4)法令法規(guī)。在西方發(fā)達國家，有關雇傭關系的法令法規(guī)和行政命令十分繁復。它們規(guī)范和界定了雇傭關系的性質以及人力資源治理活動的合法范疇。不管是工會組織與資方之間通過集體談判達成的勞資協(xié)議，依舊資本家與雇員個人之間簽訂的勞動合同，都要依法進行，其結果具有法定約束力，受到法律愛護。從表面上看，雇傭關系是在一系列人力資源治理政策和實踐的基礎上建立的，但這些政策和實踐必須遵守有關的法令法規(guī)和行政命令。美國目前仍在實行的平等就業(yè)機會法確實是典型的例子。美國的勞工法和行政命令對企業(yè)人力資源治理活動的強制作用是十分明顯的。1．1-4聘請工作的組織模型依照前面對人力資源治理模型的分析，我們能夠把配備職員的工作分成兩大塊：輔助性的活動和聘請活動。前者包括工作測量、工作分析和人力資源打算。后者包括征召、選擇和雇傭。不管是輔助性的活動，依舊功能性的聘請活動本身，都會受外界環(huán)境的阻礙。把這些歸納起來，確實是西方企業(yè)經常采納的聘請工作組織模型。經濟狀況勞動力市場工會組織法令法規(guī)外部阻礙輔助性活動聘請活動選擇雇傭征召工作測量工作分析制定人力資源打算外向外向決策內向內向匹配圖2-4聘請工作組織模型關于聘請工作組織模型，有幾點需要說明一下。第一，聘請工作組織模型中沒有重復個人／崗位匹配的內容，也沒有看到人力資源治理模型中有關后果的內容。這是因為聘請工作組織模型本身強調的是如何組織聘請工作，屬于操作范疇，而個人／崗位匹配以及人力資源治理活動的諸種后果是聘請工作要努力追求的目標。外部環(huán)境阻礙下的輔助性的活動、聘請活動，無非是要促成個人／崗位匹配。其次，聘請工作組織模型從人力資源治理模型中引入了三項輔助性的活動，凸顯工作測量、工作分析和人力資源打算花聘請組織工作的重要性。的確，對一個企業(yè)來說，它的聘請工作是否有效，在法律上是否站得住腳，要看它的輔助性工作是否做得扎實。第三，聘請工作組織模型中，聘請活動部分的那條對角線表示，在征召、選擇和雇傭三項活動當中無法劃出清晰的界限。比如說，在這之前是征召活動，在這之后是選擇活動。盡管從邏輯上說三項活動在時刻上是繼起的，但在實踐當中，三項活動有可能同時發(fā)生。一樣情形下，在第一個時期可能以征召活動為主，第二時期以選擇活動為主，第三時期以雇傭活動為主。然而，在人力資源打算完成之前，在中意的求職者于勞動合同上簽字畫押之前，專門難說征召活動差不多終止了。不管是對內部的應聘者，依舊對外部的應聘者，征召、選擇和雇傭三項活動的差不多目的是一樣的：識別、吸引、評估、判定、決策和最終匹配。聘請工作絕不是只公布廣告，聊談天，然后說〝對不起〞或者〝來上班吧〞這么輕松平常。最后，聘請工作的組織者千萬不要忽視外部環(huán)境。外部經濟狀況、勞動力市場狀況、工人組織狀況以及有關勞動關系的法令法規(guī)為聘請工作設定了外部參數和限制條件。無視外部環(huán)境對聘請活動和聘請輔助活動的重大制約作用，必將受到經濟上的、法律上的懲處。例如，美國企業(yè)因聘請工作不當而惹上官司的不計其數，支付的訴訟費和賠償費數以千萬美元計。2．2聘請、培訓前的預備工作在聘請工作組織模型中，我們列出了人力資源治理活動的三項輔助性活動：工作測量、工作分析和人力資源打算。這三項預備工作不僅是聘請、培訓職工的前提，也是設計勞動酬勞和職工福利的前提。任何企業(yè)在這方面差不多上要下一番功夫的。因此，我們在這一節(jié)簡要介紹一下三項輔助性活動的差不多內容。2．2-1工作測量在人力資源治理活動中，工作測量的應用范疇要緊有以下幾項：對工作任務本身的測量，對個人素養(yǎng)的測量，對人力資源治理后果的測量，工作監(jiān)控與紀錄，以及調查研究與評估。1．對工作任務本身的測量我們在2.1節(jié)的個人／崗位匹配模型中提到，每一件工作都有崗位要求和與此相稱的酬勞。而這些要求和酬勞需要識別，需要界定，需要測量。識別、界定和測量這些要求和酬勞便屬于本節(jié)第二個大問題〝工作分析〞的內容。通過工作分析，工作崗位要求一樣具體化為各種工作任務和完成這些任務所需要的知識、技能、才能等個人特點。在那個工作分析的過程中，始終需要測量。舉例來說，一家制藥企業(yè)的包裝車間，要規(guī)范藥品包裝崗位的要求并設定相稱的勞動酬勞標準。一樣采納的方法確實是聘請有關專家設計調查問卷，分發(fā)給在崗的藥品包裝工人，讓他們依據自身的體會和判定回答包裝崗位上哪件任務比較重要，重要的程度如何。因為對此類問題的回答均采納量化的標準，因此，在對這些問卷進行綜合分析之后，易于形成量化的工作崗位要求。下一步便是依照量化的崗位要求識別上崗必需的知識、技能、才能和其他個人特點。再依這些個人特點，參照其他崗位和市場水平厘定勞動酬勞。2．對個人家質的測量為了實現個人／崗位匹配，個人素養(yǎng)必須能夠滿足崗位要求。舉個最簡單的例子，一家公司要聘請一名打字員，來了10位小姐應征。每位小姐報出自己每分鐘的打字數、出錯率。這家公司會據此選人嗎?因此可不能。這家公司起碼會讓每位應聘者實際演練一番，測量一下每位的打字速度和出錯率，然后才能選擇和雇傭。每個人因為家庭出身和社會背景不同，所受的教育不同，工作經歷不同，個人素養(yǎng)因此也會千差萬別。要想做到各得其所，一方面?zhèn)€人要努力查找適合自己的工作崗位，另一方面組織要努力獲得有關個人素養(yǎng)的信息，明白每個雇員和求職者的知識程度、技能水平和才能高低，以便把他們安排到適當的崗位上。這就需要組織設法測量個人素養(yǎng)。測量個人素養(yǎng)對每一個組織來說都十分重要，但要做到準確、公平的測量并不容易。這不僅因為個人與個人之間差異甚大，而且同一個人在不同時期其素養(yǎng)也有變化。有些個人素養(yǎng)測量起來能夠應用客觀的標難，例如前面提到的打字速度和準確程度。但相當一部分個人素養(yǎng)無法應用客觀的硬標準，例如誠實、制造性、靈活性、明白得能力等等。在美國，假設是有組織或者企業(yè)打算測量這方面的個人素養(yǎng)，多是聘請行為科學方面的專家參與。具體到配備職員的活動，對知識、技能、才能一類個人特點的測量經常在選擇時期進行，并把考試分數作為選擇和雇傭的依據，同時據此推測日后的工作表現。企業(yè)的人力資源治理部門一樣在征召時期就會讓所有的求職者明白，他們在選擇時期要參加一次或幾次某種類型的考試。如此做能夠起到自我選擇的作用：求職者要認真考慮是否連續(xù)申請那個公司的職位。在選擇時期，自我選擇留下來的求職者參加考試，依據考試分數進行選擇，選擇終止后進入雇傭時期。在雇傭時期，企業(yè)在全面權衡后，劃定雇傭分數線，定出錄用名單。隨后確實是向榜上有名者發(fā)出聘用通知了。3．對人力資源治理后果的測量聘請活動完成之后，新奇血液輸入組織，那么，新雇員與工作崗位是否確實匹配?匹配的后果又如何樣呢?這些也需要測量。單就聘請組織工作而言，需要測量新雇員的工作業(yè)績，新雇員的離職率，視其水平是否可被組織同意。假如后果不理想，那么在以后的聘請活動中需要做哪些改進。還以藥品包裝崗位為例。這家制藥企業(yè)發(fā)覺，新雇傭的藥品包裝工人的日包裝量與包裝車間己在崗的包裝工相比，差別甚大。半年以后，新老工人的日包裝量仍有相當差距。通過診斷發(fā)覺，新包裝工人對罐封包裝機的操作和愛護經常違反操作規(guī)程。緣故是對罐封包裝機的機械原理缺乏了解，知識不夠。依照這一診斷，企業(yè)采取的補救措施是，對新雇職工重新進行機械原理方面的培訓；在以后的聘請組織工作中強調對機械原理知識的要求。4．工作監(jiān)控和工作紀錄。對任何組織而言，工作監(jiān)控和工作紀錄都應當看成是聘請組織工作的有機組成部分。人力資源治理部門通過收集和紀錄個人／崗位匹配的有關數據，為聘請組織工作提供參考。還以聘請藥品包裝工的那家制藥企業(yè)為例，人力資源治理部門為了整個企業(yè)的聘請工作，需要建立一套監(jiān)控和紀錄制度，以便連續(xù)獲得以下信息：(1)求職者最初申請的日期；(2)求職者的性別、年齡、種族等；(3)考試分數，如包裝機械原理考試分數等；(4)