流程管理展開

流程管理展開2024/3/24流程管理展開TPS展開的構(gòu)造（流程管理展開的設計図）階段Ⅰ（第1年）階段Ⅱ（第2年）階段Ⅲ（第３年）(1)以ＩＥ為基礎進行改善実踐（日常管理徹底化，動作経済原則）總裝?完成工序的1個流、縱向持有化、“表”準作業(yè)改善、２Ｓ(2)明確（揭示）現(xiàn)在的問題?対策ex、機械故障、品質(zhì)不良、換產(chǎn)效率低、缺件，等(3)目標狀態(tài)描繪生産理想圖(4)整流化構(gòu)想樣板生產(chǎn)線設定（物品信息時間流動図）(5)建造流動生產(chǎn)形成流動機制的基本構(gòu)造后拉式(看板)生産(6)目視管理流動生產(chǎn)機制(物品?工序方面)(7)標準作業(yè)流動生產(chǎn)機制(人員、作業(yè)方面）(9)更高水準構(gòu)造更高水準的流動生產(chǎn)機制(包括樣板生產(chǎn)線的橫展）(8)排除浪費使流動機制徹底發(fā)揮効率、著重排除7種浪費(10)進行新的実踐挑戰(zhàn)新的目標(11)對実踐進行總結(jié)穩(wěn)定化和標準化繼續(xù)進行新的構(gòu)想?標準作業(yè)的訂正和改善?生産管理板等道具建立和生產(chǎn)機制改善?標準作業(yè)把困難作業(yè)標準化?異常管理?異常再発防止?物品放置位置放置方法整理、５Ｓ?看板運用的充実、目視管理道具的整備和充分使用雙重線部分后面説明流程管理展開著重議論(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。(5)～(8)為展開的重點著眼點。(9)(10)(11)是階段Ⅱ的進化（對新水準的挑戦）。流程管理展開TPS的構(gòu)造自働化1-1讓工序流動起來（過程周期時間的極小化和少人化）①按工序順序配置設備②1個流③同期化④多工序持有⑤多能工化⑥站姿作業(yè)1-2按節(jié)拍時間（產(chǎn)品能夠賣出去的速度=良品數(shù)）（數(shù)量規(guī)制）?按必要數(shù)決定?防止過多生產(chǎn)1-3后工序領取方式（生產(chǎn)的時機和微調(diào)）?只生產(chǎn)必要數(shù)量（看板方式）?只運送必要數(shù)量（搬運方式）2-1有異常就停止（品質(zhì)確保）?人和物和機械的最佳組合（標準作業(yè)）2-2異常發(fā)生時能夠判斷（使生產(chǎn)線沒異常、不停止）?目視管理?5S＋5定JUSTINTIMEBUILT-IN(包含于)平準化是前提浪費的排除改善効率化培養(yǎng)人現(xiàn)狀打破（每天改善）現(xiàn)金流増大（※1）平準化：量和種類的平均化。（※2）JUSTINTIME，品質(zhì)和產(chǎn)量和時間決定成本。（※3）浪費，指所有多余的支出。（※1）（※3）（※2）流程管理展開工廠的目標狀態(tài)（例）??認識豐田、構(gòu)想自己的將來①顧客的定單信息及時地傳遞到生產(chǎn)線（最后工序），工廠據(jù)此進行生產(chǎn)，成品馬上出貨，庫存基本沒有（建造能進行定單生産的流動生產(chǎn)線）。②實現(xiàn)生產(chǎn)過程周期時間的極端短縮（終極目標：讓生產(chǎn)過程周期時間※等于產(chǎn)品加工時間、使L/L比＝1），使生産的過程周期時間能比顧客要求的交貨期還要短，這樣就能夠進行平準化（均衡化）生産、生產(chǎn)狀況就可以迅速對應量的變化和品種的變化，也就形成了JUSTINTIME的生產(chǎn)態(tài)勢（只在必要的時候-時機、只以必要的數(shù)量、只生產(chǎn)“現(xiàn)在”必要的產(chǎn)品）。③建造流動生產(chǎn)線，使中間在制品的庫存無限接近零（一小時以內(nèi)的量）。多品種少量（限量）生産，就象同一品種大量生産一樣能夠自如順暢地進行。（建造混流生產(chǎn)線）④不斷深入推進整流化。徹底實施“JUSTINTIME”和“自働化”；在整齊有序的流動中，生產(chǎn)現(xiàn)場以“監(jiān)督者”為中心運行，富有活力（強有力的生產(chǎn)現(xiàn)場：有極高的生産效率和低成本能力--多余支出的防止能力，改善提案活動持續(xù)生動活潑地展開，提案的採用率維持在接近100％的狀態(tài)）?！a(chǎn)過程周期時間=搬運時間+產(chǎn)品加工時間+檢查時間+滯留時間；L/L比往往高達5000。河田信的JIT管理會計把成本分攤由原來的只對產(chǎn)品加工時間發(fā)展到對過程時間整體。品質(zhì)?安全?環(huán)境是前提條件關于(3)向豐田學習什么？流程管理展開各工序的目標狀態(tài)（例）?認識豐田、構(gòu)想自己的將來①「目視管理」（問題的可視化）做到位。結(jié)合企業(yè)實際建立起讓人員明確各種“運行機制”“指令機制”的目視管理道具，有異常發(fā)生時能迅速發(fā)現(xiàn)和「処置對應」（在實踐中積累健全事先對策體系）。②從省人化（減人）向少人化（打破定員制思維）不斷推進改善，能根據(jù)生産量的変動高效率地調(diào)整人員配置（生産效率不減而人員能靈活調(diào)整）。③日常生產(chǎn)按節(jié)拍時間（標準作業(yè)的核心--產(chǎn)品能賣出去的速度）進行，操業(yè)度（也就是工作飽和度）保持穩(wěn)定（平準化-均衡化），確立起生產(chǎn)無過多也無不足的管理體制（涉及到運行組織機制、指令機制、人員素養(yǎng)習慣、人員積極性行動風格等方面）。標準作業(yè)的改訂根據(jù)需要隨時進行（原則上每月1次）。④“物品”的傳遞（流傳）方法以1個流為原則，各工序間實現(xiàn)同期化，沒有多余的中間在制品（必要的標準持有量除外）。在很難實現(xiàn)1個流的設備型生產(chǎn)線上，以最大限度的極小的批量進行生産（批量形成?分類生産）。⑤生產(chǎn)以後工序領取的方式進行，原則上工序和工序之間運用“看板”連接（生産指示信息）。全部工序形成一個一氣貫通的沒有“浪費”的“流動”（防止過多生產(chǎn)）。計畫生産定單生産。關于(3)向豐田學習什么？流程管理展開⑥換產(chǎn)能力高。「多次切換」的換產(chǎn)時間的短縮化不斷推進；在批量生産設備上達到「單次切換化」；在總裝、加工?完成（打磨清洗等）等工序上使「1循環(huán)順次切換化」成為通常做法（特別是機械運轉(zhuǎn)時間長的情況）。⑦在總裝、加工?完成（打磨清洗等）等工序上也實現(xiàn)「自働化」

（品質(zhì)?安全的確保），「大車間化」、「逐個完成方式」、「no-work·full-work※化」等等都常態(tài)展開。⑧對應工序內(nèi)品質(zhì)不良、供給部件材料不良、設備故障、短暫停頓（頻発停止）、小故障等的対策和再発防止策（「未然防止」：PM）能夠徹底建立和應用，幾乎不存在對策上的疏漏。（建造品質(zhì)保証的生產(chǎn)工序，工序內(nèi)不良為0化）⑨指導外包供應商/零部件供應商的信息傳遞手段（看板化）提高以及QCD水平提高的工作持續(xù)扎實進行，并有常態(tài)體制，達到部件材料無停滯地「JUSTINTIME」地供給。（出城作戦的展開）流程管理展開職場（車間，人的工作場所）的目標狀態(tài)（例）

???將來構(gòu)想図①工序工位及其周辺物品的放置方法?放置場地都有明確的規(guī)定（定位），沒有多余。5定5S做得到位，設備?備件?地板等沒有臟污（檢點），安全和工作環(huán)境也沒有問題，工作場所很清爽很利落（不亂）。②作業(yè)標準化在全體各工序工位都齊全整備，作業(yè)按標準作業(yè)進行，充滿節(jié)奏感和躍動感，人員動作中沒有“浪費”，“動”都化為“勞動”（工時降低活動活潑有效持續(xù)開展的結(jié)果），標準作業(yè)的改訂也及時進行（加工時間短縮不斷進化）。③対作業(yè)人員的訓練和教育做得好，實現(xiàn)多能工化。作業(yè)人員是能力水平極高的技能團隊（開設訓練道場）；管理人員能密切把握實際狀況，進行公正公平的人事管理，及時評價及時使用人才。④管理?監(jiān)督者的持續(xù)改善意識和愿望很高，經(jīng)常維持高水平、不斷向更高水平（新標準）挑戦（改善活動的持續(xù)累加），熱心于對人員的教育?訓練，OJT做得扎實。⑤整個職場改善愿望強烈，従業(yè)人員的「改善提案」多（提案制度，小組活動）。關于(3)向豐田學習什么？流程管理展開歸納（豐田生產(chǎn)方式研究會工作和指導工作的經(jīng)驗積累）

各工廠在認識了豐田的做法要學習豐田經(jīng)驗并展開ＴＰＳ的時候，首先要做透做徹底的一件根本工作是，以工廠長為中心并融合各環(huán)節(jié)人員，透徹討論“我們自己的工廠要改造成什么樣”（將來的SCM—供應鏈管理

）（目標狀態(tài)--通常是2-3年后的目標狀態(tài)）。切換到「在整體流程中把握６個方面的流動」的觀點思路、用「物品信息時間流動圖」這樣的工具方法，首先把握自己的現(xiàn)狀（現(xiàn)狀的SCM）」

；然后融入2-3年后“我們要建成怎樣的一個工廠”的想法，同樣從“6個流”的角度和用「物品信息時間流動圖」的方法，把目標狀態(tài)具體地描繪出來（具有方向性的管理思考的絵図＝管理的設計図）。接著組織各相關人員（部門、課、股）對現(xiàn)狀和目標狀態(tài)之間的差距徹底深入地議論研究，哪些堅決不能改變，那些必須徹底改變。在討論研究中，整理和確立出要解決的問題課題，制定出實施改善革新的行動計劃（方針展開「実踐」的設計図制定）。各相關人員（部門、課、股）對這項工作的“愿望”和“執(zhí)著”極為重要（要調(diào)動到這個程度有很多方面工作，要始終把握的關鍵原則是：不責備人而進攻做法，事）。理清這些、有了這樣的前提基礎之后，才能有效切入自己企業(yè)獨自的TPS推進工作中。這樣就能認識清楚：TPS推進，是對自己設計的目標圖謀求具體實現(xiàn)時整備必要條件的活動，沒有工廠自己的設計和思考是難以深入的；TPS不是單純的排除浪費的活動，更與以裁員為目的的“精益方式”有本質(zhì)的區(qū)別。流程管理展開為實現(xiàn)工廠目標狀態(tài)首先把握現(xiàn)狀事實的要點（思考點）關于(3)①生産品種、型號、月生産量、日生産量。②最近（近1年、半年）的定單狀況（PQ分析或ABC分析）、今後產(chǎn)品的動向預測（和営銷部門一起）。③「物品信息時間的流動図」（流程圖表：現(xiàn)狀狀態(tài)、目標狀態(tài)、瞄準狀態(tài)）?？梢酝ㄟ^“把握「物品信息時間的流動情況」及「時機」的提問Ａ”整理把握工序的以及工序間的流動狀況、5S＋5定的狀況、作業(yè)標準（QC工程表）和標準作業(yè)的實際狀況。④対象設備（臺數(shù)、性能、設備能力、生産形態(tài)、可動率=設備完好率等）工廠建筑物和設備的配置狀況（布局圖）“物”和“人”的流動線図（流動圖表、人的能力）設備和人的実態(tài)図、“制造的原単位（單位產(chǎn)品消耗）表Ｂ”、“制造圖Ｃ”。⑤產(chǎn)品的特點（例如定單、產(chǎn)品、季節(jié)性、差別化要因等）、現(xiàn)狀制約條件（市場?組織?材料等）、工廠的地理條件、與合作企業(yè)的関係。⑥技術瓶頸、管理（尤其是質(zhì)量管理、設備管理）瓶頸、工序設計（尤其是工法）瓶頸、組織瓶頸。⑦操業(yè)度（開工飽和度）狀況、安全?環(huán)境問題、労務問題（含企業(yè)文化）、法律限制。

依據(jù)對上述①～⑦的實際情況的把握，基于現(xiàn)狀但又高于現(xiàn)狀地描繪確立目標狀態(tài)（飽含心底的想法和執(zhí)著）（工廠長核心參與）。流程管理展開最終顧客的要求事項和希望怎樣，條件怎樣。必要的質(zhì)?量和交貨的時機（時間?頻度?延遲係數(shù)＝看板循環(huán)）怎樣。有沒有因?qū)︻櫩托畔ⅲǘ▎危╇S意「匯總」「加工」造成信息停滯或信息変形的情況發(fā)生?！感畔⑻幚淼倪^程周期時間」怎樣，幾小時，幾天。對來自顧客的変更或緊急信息是以什么「手段」「什么時候」「向誰」（部門）進行傳遞的。這項工作有沒有用「目視管理」的道具標準化起來。訂正（或維護）的情況怎樣。有沒有因傳遞不必要或多余的信息造成不產(chǎn)生價值（反而多余增高成本）的「生產(chǎn)過多」和「隨意生產(chǎn)儲存」的情況。使工序流動化（向前推進工序）的工作情況怎樣。布局（工序設計）是否方便作業(yè)（歩行距離的短縮）。品質(zhì)「在工序內(nèi)確保制造(自働化）」和「設備的易操作性和保全」情況怎樣。「一人工」怎樣。標準作業(yè)由誰作成、由誰維護?？蓜勇剩ㄔO備完好率）接近100％嗎。生產(chǎn)什么按什么順序生產(chǎn)（生產(chǎn)指示管理板）。什么時候生產(chǎn)（生產(chǎn)準備）。有沒有按節(jié)拍（能銷售出去的速度）進行生產(chǎn)的方法和管理工具（平準化筒箱等）。「人和物和設備的組合」是否最合適。CT怎樣（実測値）。工序平衡（工序的編成効率及設計構(gòu)造的易操作性）情況怎樣。安全對策是否充分。有停滯（成品庫存?半成品庫存?部件材料庫存）嗎，哪個工序有什么時候有，是多長時間的停滯，幾小時，幾天，金額合多少（含製造間接費）。管理循環(huán)（ＭＣＣ）A把握物品信息時間的流動情況和時機的提問流程管理展開工序整體能力怎樣，決定于哪道工序。對「瓶頸工序」的認識和共識情況怎樣。區(qū)內(nèi)物流（原則：不定時定量）?調(diào)配物流（原則：定時不定量）的運搬頻度怎樣，運搬時間（運搬時刻表）有無規(guī)定。有沒有浪費（循環(huán)重復）的運搬和人的移動?！钢圃斓呐恳?guī)格」和「運搬的批量規(guī)格」有沒有過大（超基準）的地方。向小批量生産方向的努力情況怎樣。換產(chǎn)時間短縮情況怎樣。防差錯裝置（自働化的補助手段）怎樣。明白差錯的「目視管理」怎樣。是否物品的傳遞方式過于複雑（分岐與合流混在），是否存在沒有規(guī)則的地方（或工序），是否有有規(guī)則但規(guī)則被違反的情況発生。各工序的有效加工時間（作業(yè)者或設備進行加工?組裝的時間）情況怎樣。各工序物料（工作）從進到出的時間情況怎樣（物料通過工序的時間、工序的過程周期時間）?？偟纳b「過程周期時間」和「付加価値時間（有效加工時間）」的比值（L/L比)怎樣。生產(chǎn)過程中従業(yè)人員的臉面能看見嗎（積極性、工作觀、疲労度）。在多能工化方面的努力情況怎樣。團隊協(xié)作情況怎樣。上下級信賴關系怎樣?，F(xiàn)場的作業(yè)是否全實現(xiàn)了標準化。程度怎樣（現(xiàn)場力）。是什么類型的標準作業(yè)（類型1、2、3）。作為標準作業(yè)前提的作業(yè)標準（例如QC工程表等）齊備嗎。標準作業(yè)的更新頻度怎樣，誰、什么時候進行。

※生產(chǎn)的過程周期時間＝加工時間＋検査時間＋運搬時間＋停滯時間。※流程管理展開B把握原単位（生產(chǎn)的）情況的提問---單位產(chǎn)品消耗作為生產(chǎn)和運輸根本的時間數(shù)據(jù)是來自現(xiàn)地?現(xiàn)物的実測値嗎。生產(chǎn)和搬運的単位是什么。1個？以包裝類別為単位？以批量為単位か？每個生產(chǎn)線每個設備，対象產(chǎn)品（型號）的所有的流動都実測了嗎。對人工數(shù)和設備工數(shù)，是否細分開有效工時數(shù)（生産時間）?換產(chǎn)工時?付帯工時（質(zhì)量檢查、刃具交換、裝箱交換等），每天每月都有正確把握。是否從原単位的角度對工作量以及設備負荷?必要人工等提出要求。是否毎月更新（有沒有按毎月的必要量重新計算）。是否對「負荷率」（現(xiàn)狀情況下設備必要時間的比率）、「可動率」（想運轉(zhuǎn)設備時就能正常運轉(zhuǎn)的狀態(tài)的比率）、「切換比率」（在必要時間中切換時間所占的比率）等有充分的把握。有沒有在比較実際業(yè)績値后定出改善的指標。有沒有實測每個生產(chǎn)線和設備的原単位并在整體的「物品流動狀況」和「制造圖」以及「機制構(gòu)造」的改善中反映出來。※取原単位（生產(chǎn)）的工序，是只能進行批量生産的工序。例如，沖壓工序、熱処理工序、塗裝工序，等。流程管理展開B生產(chǎn)的原単位表（例）流程管理展開Ｃ生產(chǎn)線的制造圖（例）流程管理展開整流流程革新的關鍵詞（不分順序）

能否消除物品和信息的停滯（滯留）以及單純的移動?？煞裰\求少人化（一人工）。能否設定標準作業(yè)（業(yè)務）。不能再提高速度了嗎。孤島作業(yè)（業(yè)務的分散）不能完全消除嗎。能否完全省掉該項流程。不能把定常（レギュラリティー

）和例外（イレギュラー

）分開嗎。

業(yè)務（工作）不能平準化均衡化（量和種類的平均化）嗎。能否實現(xiàn)自働化（有異常時停線或自動停止）。能否消滅無意義（產(chǎn)生多余成本）的調(diào)整和會議。能否消除後手被動的資料和報告書的制作（為管理的管理）。能否互助共同工作，能否再提高積極性。能否圖謀多能工化、能否使業(yè)務整流化（流動化）。能否達到信息的共有化（及時共享）。‥‥‥流程管理展開對設備（加工）能力的掌握機械不停就無法操作的手工作業(yè)時間（例，加工件的脫出時間）人的時間機器時間機器循環(huán)時間（MCT）（完成時間）自動運轉(zhuǎn)時間＝機器時間②理論臺數(shù)対実際臺數(shù)機械的工作＋人的工作＝自動運轉(zhuǎn)時間＋手工作業(yè)時間①可售出數(shù)対加工能力數(shù)開工（定時）－切換機器循環(huán)時間（MCT）H

H

加工能力數(shù)＝（某設備在一定時間內(nèi)能加工多少的數(shù)値）機器循環(huán)時間×可售出數(shù)開工（定時）H

理論臺數(shù)＝

※MCT是作業(yè)時間循環(huán)時間是手工作業(yè)時間ΣMCT為橫軸ΣCT為縦軸（良品數(shù)）可售出數(shù)是前提可售出數(shù)前提（良品數(shù)）流程管理展開如何增大設備（加工）能力B縮短切換時間A縮短每1個的完成時間(MCT)機械的工作＋人的工作的合計時間※很多企業(yè)設定標準時間時，漏掉手工作業(yè)時間。生産技術人員要注意。手工作業(yè)時間短縮也不作改善成果評価。流程管理展開可動率（1）---設備完好率実際開動Ｈ－非（不）可動Ｈ※

実際開動Ｈ

可動率＝×100非（不）可動時間※可動時間実際開動時間需要開動時隨時能動的狀態(tài)（的比率）（100％為理想）可動率＝×100＝75％1′×360個480′完成１個的時間×良品數(shù)実際開動時間（例）假定完成1個的時間為1分鐘，生產(chǎn)可售出數(shù)360個需要480分鐘＝×100（可售出數(shù)）流程管理展開可動率（2）---設備完好率◎非（不）可動時間的內(nèi)容（阻礙可動率的內(nèi)容）

故障、不良、切換、循環(huán)時間不均衡、缺件等。以標準作業(yè)進行（最好）以最佳値考慮用平均値考慮不行齊備這時的條件（齊備最佳時的條件）【參考】開動率：相對定時的機械的加工能力數(shù)，有多少需要數(shù)（定單數(shù)、可售出數(shù)），用百分比進行的表示。開動率＝×100可售出數(shù)加工能力加工能力＝×100開動時間－切換時間完成1個的時間（自動運轉(zhuǎn)時間＋手工作業(yè)時間）※有超過100％的時候可售出數(shù)中存在予測流程管理展開對人的能力深入掌握和認識①節(jié)拍対循環(huán)時間開動Ｈ（定時）可售出數(shù)節(jié)拍時間※＝（TT)循環(huán)時間＝(CT)一連串的工序的手工作業(yè)時間（含歩行時間）的合計時間②理論人工対配置人員循環(huán)時間(CT)×可售出數(shù)（良品數(shù)）開動Ｈ（定時）理論人工＝生產(chǎn)制造的生命線、改善需求明確化※節(jié)拍時間＜循環(huán)時間時，發(fā)生加班。節(jié)拍時間＞循環(huán)時間時，發(fā)生過多生產(chǎn)或等待的浪費。想定値測定値流程管理展開設備和人的実態(tài)図～設備和人的実態(tài)図的制作方法～〔凡例〕実際開工時間定時開工時間設備時間毎次作業(yè)時間非毎次作業(yè)時間切換時間生產(chǎn)線名設備No.人名設備的理論負荷時間人的理論負荷時間（續(xù)）流程管理展開++＝人的理論負荷時間人的理論負荷時間÷人的定時工作時間＝理論人工①明確瓶頸是設備還是人。②明白設備能力的有無。（設備的開動率可以計算）③明白人的能力的有無。（理論人工可以計算）④生產(chǎn)線的可動率可以計算。瓶頸在于設備的情況瓶頸在于人的情況⑤明確設備負荷的均衡程度（設備的編成効率）。（橫列看）⑥明確作業(yè)分配（負荷）的均衡程度（作業(yè)人員的編成効率）。（橫列看）⑦明確改善的優(yōu)先順序?！隆?00＝可動率（+）÷×100＝可動率（+）÷×100＝設備開動率（接續(xù)）設備時間定時開動時間毎次作業(yè)時間非毎次作業(yè)時間切換時間実際開動時間目的流程管理展開整流化構(gòu)想（通過標桿生產(chǎn)線）流程管理展開從亂流到整流～整流化構(gòu)想示意例～ABCD※整流化（流動生産），盡大限度排除亂流中的「分岐與合流」（引發(fā)半成品庫存），使生產(chǎn)線順暢流動。「過程周期縮短」是目的。再則，從材料到成品的加工順序，讓人「用眼能看明白」。工序１亂流工序２工序３工序４標桿生產(chǎn)線（縦向持有）←多工序持有整流庫存山工序物的流動沒有庫存（橫向持有）←多臺持有關于(4)a1a2a3a4a5a6b1b2b3b4c1c2c3d1d2d3d4a1b1c1d1a2b2c2d2a3b3c3d3流程管理展開整流化構(gòu)想的原則（指導思想）～JUSTINTIME3原則～ー工序的流動化?????（原則1）

ー必要數(shù)決定節(jié)拍???（原則2）

ー後工序領取???????（原則3）流程管理展開JUSTINTIME的前提條件①“平準化生産”（均衡生產(chǎn)）平準化生産，「量」和「種類」平均化進行生產(chǎn)制造。②流動生産（使工序流動的生產(chǎn)方法）和“搓堆生産”（通常的生產(chǎn)方法）“搓堆生產(chǎn)”：各產(chǎn)品的作業(yè)工序分散，各作業(yè)人員完成一定量后需要向下一工序搬運物品的生産方式（半成品大量発生）。③平準化和平均化的區(qū)別「平均化」只平均量，「平準化」是平均種類和量。（例1,2を參照）例1）1生產(chǎn)線有3種產(chǎn)品A，B，C，作業(yè)量、

必要量相同，1時間各能售出1個時，

平均化生産和平準化生産89101112

平均化生産AAAABBBBCCCC平準化生産ABCABCABCABC平準化生産ABACABACABACABACＨＨＨＨＨ量?種類的変動需要以最旺量配置資源→廠內(nèi)每日最少的在庫平準化例2）例1的必要量不同時的平準化

（A是B，C的２倍的可售出數(shù)時）89101112ＨＨＨＨＨ進行平準化，要做PQ或ABC分析，C類產(chǎn)品在対象之外。流程管理展開工序的流動化（原則1）工序編組使物品1個1個流動，在流動中推進工序，做出產(chǎn)品。

流動生産的條件①按工序順序排列設備②１個1個流傳物品③同期化④生產(chǎn)線多工序持有※

⑤作業(yè)者多能工化⑥站立作業(yè)※多工序持有，意即縱向持有，1人擔任多道工序（著重從流動的角度劃分単位）。（整流化的情況下）cf多臺持有，表示橫向持有，同工序（工序単位）的機械1人擔任。（有分岐與合流的情況下）流程管理展開以必要數(shù)決定節(jié)拍（原則2）節(jié)拍時間

?????部品１個或產(chǎn)品１臺要用多少時間生産---的時間1天的工作時間（定時）節(jié)拍時間＝1天的生産必要數(shù)?節(jié)拍時間，每月更新。?標準作業(yè)中必須有節(jié)拍時間。?少人化????指對應生産必要數(shù)變動、生産效率不受影響、用多少人都能進行生産的生產(chǎn)線建造。TPS的生命線月度生産必要數(shù)（預告）除以工作天數(shù)的數(shù)（値）流程管理展開後工序領?。ㄔ瓌t3）后工序只到前工序領取使用的量，前工序只生產(chǎn)后工序領取的量。（后工序領取方式，平準化生産(均衡生產(chǎn))是前提條件）流程管理展開整流化構(gòu)想關于(4)＜対象工廠或?qū)澫螽a(chǎn)品群＞項目記入1.目標狀態(tài)描繪2.,整流化生產(chǎn)線的流程圖表概要3.各生產(chǎn)線的生産產(chǎn)品、生産量概要線名線的性格（専用?混流?特殊等的區(qū)別）投入生產(chǎn)線的主要產(chǎn)品及型號數(shù)量（1日量）節(jié)拍時間（実ＴＴ）人數(shù)4.布局概要（線名、設備名、物品信息時間流動圖）流程管理展開工廠整流化的步驟STEP①關于(4)①對生産產(chǎn)品的種類、生産量（能賣出去的方式）、工序的流動狀況的把握（總體考慮本工廠需要怎樣種類的生產(chǎn)線，需要幾條）。②從現(xiàn)在的生産設備臺數(shù)和能力、工廠的地理條件及生産路徑（工序順序）、技術水平、加工方法、加工條件、工序設定水平、管理管理水平等角度，對上述①進行現(xiàn)実的研究。把生産條件相同或類似的產(chǎn)品集中在同一生產(chǎn)線。定出生產(chǎn)線的性格（生産品種）和條數(shù)。念頭中始終執(zhí)著于理想狀態(tài)(目標狀態(tài))，不向現(xiàn)狀妥協(xié)。③將生産品種分配給各生產(chǎn)線。有多數(shù)生產(chǎn)線的情況下按生産量的大小順序分配生産品種給各線。流程管理展開STEP②關于(4)④對量集中的產(chǎn)品安排専用生產(chǎn)線。對量少的產(chǎn)品盡量集中生產(chǎn)條件有相通點的產(chǎn)品在一條線上（混流生產(chǎn)線）。對極少量產(chǎn)品、限定產(chǎn)品、特殊仕様產(chǎn)品、試生產(chǎn)產(chǎn)品、試験產(chǎn)品，盡量用另外的特殊生產(chǎn)線（手工制作生產(chǎn)線）。⑤對想定（①②）的各生產(chǎn)線的工序，分配現(xiàn)有的設備?，F(xiàn)有設備臺數(shù)不足時，立計劃補充不足設備。盡可能代替大艦巨砲的設備為小型専用機器。費用有限時重新考慮生產(chǎn)線的編組。⑥生產(chǎn)線編組構(gòu)想完成后，用「布局図」、※「物品信息時間流動図」的方式表現(xiàn)出來。

實施以上①～⑥時，要把握確認現(xiàn)場的「積極性」和「管理?監(jiān)督人員的意識?意愿」。實施時要達到人員明確周知廠長的意志?目的，以使相關者一定深入?yún)⑴c其中。（有效施加動機至為重要）流程管理展開★ONEPOINTLESSONＡ．布局的條件―具有靈活性的布局①物的流動②人的流動③信息的流動把這些細密考慮進去的生產(chǎn)線（注）能進行標準作業(yè)的生產(chǎn)線根據(jù)售出產(chǎn)品數(shù)（必要數(shù)），1人、2人都能進行生產(chǎn)的生產(chǎn)線???孜孜以求建造少人化生產(chǎn)線?！脯F(xiàn)地?現(xiàn)物?現(xiàn)認」其中尤其是人的流動中的EQ的程度非常重要↑尊重人?方便生產(chǎn)的設計構(gòu)造?操作性好的設備構(gòu)造等不減低生產(chǎn)效率，能對應量的変動。流程管理展開★ONEPOINTLESSONＢ．基本布局例（歩行距離短縮）①コ字型配置②自働化設備混合配置□表示工序○表示加工件（加工工作）。（注）分開人的區(qū)域和自働化區(qū)域。①粗材②③④⑧⑦⑥⑤完成品?⑩??自働化設備與過程周期時間短縮密切關聯(lián)。流程管理展開整流化的具體展開（歸納）關于(4)首先制造“流動”生產(chǎn)線。讓生產(chǎn)線流動，就是說，從材料投入到產(chǎn)品梱包?出貨的全工序，總是保持以一定的速度（節(jié)拍時間＝可售出速度）無沉淀地（無停滯地）進行生產(chǎn)制造的狀態(tài)；就是工序總在有序地流動著前進。為達到這種狀態(tài)，先要創(chuàng)造出流動的「形」，然后對阻礙流動的各種狀況（叫做“浪費”）一一排除，不斷整頓不斷改善不斷挑戰(zhàn)，使生產(chǎn)線沒有任何障礙地象淙淙溪流一樣地不間斷地流動（叫“整流化”）。同時對生產(chǎn)線分配（標準作業(yè)）效率最好的工時數(shù)（時間），也就是實施“少人化”※，建造少人化的生產(chǎn)線。（在流動生產(chǎn)線上實施少人化，人少，流動很清澈，叫“清流化”←設備和人和物的無浪費的組合）

整流化的根本目的，在于讓生産的過程周期時間無限地接近「有效加工時間（不存在浪費的時間）」（無限接近目標狀態(tài)），這正是「JUSTINTIME」的構(gòu)造機制（無限縮短從接收定單到交貨的過程周期時間的組織構(gòu)造機制），「JUSTINTIME」的具體態(tài)勢，在于工廠，就是“流動生産”?！窲USTINTIME」所追求的，是過程周期時間的短縮，過程周期時間的短縮連接的是CF增大的機能（多余支出的防止），CF增大是企業(yè)經(jīng)營追求的根本意義所在；在邁向「JUSTINTIME」的實踐過程中培養(yǎng)出具有新思維新價值觀新行動風格的人才，則是企業(yè)持續(xù)發(fā)展追求的深刻意義所在。流程管理展開少人化的方法①連結(jié)方式（在節(jié)拍相同的生產(chǎn)線、通過変更布局使工序以新的方式連接起來、改善作業(yè)組合。的方法。）②集合方式（因品種不同而工序數(shù)發(fā)生變化、工時發(fā)生差異、難以統(tǒng)合的情況下）（以不同節(jié)拍生產(chǎn)線為対象實行少人化。的方法）③混流方式（在現(xiàn)在的生産線上增加生産品種、增加生產(chǎn)切換、對生産線進行統(tǒng)合、集中作業(yè)工序。的方法）例如，有生產(chǎn)線A和B，結(jié)合市場銷售量的變化，把B線的生産品種拿到A線生産，對生產(chǎn)線進行整合（有效集中工時數(shù)）。流程管理展開「少人化」●曾經(jīng)以省人化為目標實施自働化，但減産的時候，不能與減產(chǎn)相應比例地減人，原因是這種自働化是定員制。在変化日益激烈的時代，要打破定員制，凝聚智慧創(chuàng)建能靈活對應產(chǎn)品臺數(shù)（生産量）、用多少人都能進行生産的生產(chǎn)線。

【大野語録】摘自「豐田生産方式的真髓」流程管理展開歸納ＴＰＳ是以在「在需要的時候、以需要的數(shù)量、生產(chǎn)需要的產(chǎn)品」這種狀態(tài)下能完成生產(chǎn)制造為前提的，在齊備這個條件后考慮低成本制造。低成本制造的秘訣是「排除浪費※」。TPS所說的浪費，從根本上通俗地理解，指的是在向客戶（顧客）結(jié)算時不能得到支付的所有的「動作、物、事」等等。對現(xiàn)場的作業(yè)人員，把浪費定義得很深奧，難得到理解和接受。象上面這種表達，通俗易懂。流程管理展開★ONEPOINTLESSON

TPS有以“演繹法”接近的特點（很具體明確地確立未來目標狀態(tài)，然后不斷接近和實現(xiàn)）（物品信息時間流動圖方式）。不同于以QC手法為代表的“帰納法”的接近方式（是解析和解決現(xiàn)狀問題的方式）。而在瞄著目標狀態(tài)不斷推進的每天的実際活動中，每一項具體的改善，使用的又是“假設法”。不斷重復「假設?実踐?驗証」的循環(huán)（最強調(diào)実踐改善行動，實踐后驗證帰納），驗證后將行動「標準化」，進而再打破現(xiàn)狀（進化），不斷繼續(xù)。這些看似理所當然?！赴堰@些誰都認為理所當然的事情，徹底持續(xù)地做，達到的卻是誰都比不上的地步」。秘訣在此，也僅在此，有又沒有。流程管理展開樣板生產(chǎn)線的設定方法關于(4)為了過渡到具體的展開和実施從在整流化構(gòu)想階段想定的幾個生產(chǎn)線中，選定一個做樣板線。最初的樣板生產(chǎn)線，盡量選在主力產(chǎn)品?多量産品的工廠，盡量選定工序編組很普通的生產(chǎn)線。很多企業(yè)想，好不容易推行TPS，所以選定問題工序或特殊瓶頸工序，事實上這樣立樣板是不貼切的，樣板要具有普通性。

再，要以「從材料投入到產(chǎn)品完成的整體工序」為対象，樣板線具有流程的完整性也是一個要點。事前要對樣板的全部產(chǎn)品製品?全部工序盡可能細致地調(diào)査。更，對各工序的目標値，包括生産效率（1人?1Ｈ的產(chǎn)量數(shù)※）?人員數(shù)（省人數(shù)）?過程周期時間等方面，首先提出相適應的目標即可。

樣板線是「先行研究」。其他線是「后發(fā)適應」?！a(chǎn)量數(shù)＝能銷售出去的數(shù)＝良品流程管理展開★ONEPOINTLESSON生産性（生產(chǎn)效率）提高的手段①提高可動率（設備完好率，実際有效開動時間）②縮短ＭＣＴ（含手工作業(yè)時間的設備時間）③縮短ＣＴ（含歩行時間的手工作業(yè)時間）流程管理展開★ONEPOINTLESSON

產(chǎn)業(yè)界現(xiàn)在的主流動向非常突出地強調(diào)對產(chǎn)品的「銷售?采購?生產(chǎn)?運輸」（SCM：供應鏈管理）的「整體過程周期時間」不斷進行短縮（整體最佳），所以在設計工廠的樣板線的時候，也要考慮進去「顧客信息的過程周期時間」以及從合作企業(yè)購進部件材料的「調(diào)配的過程周期時間」。這不但利于「攻」，也利于「守」（風險管理）。流程管理展開參考例（設定樣板生產(chǎn)線的若干參考摸板）流程管理展開流程管理展開的圖表（空白）流程管理展開流程管理展開的圖表（使用填寫例）流程管理展開「物品信息流動図」（課題選定）～現(xiàn)狀狀態(tài)～流程管理展開樣板生產(chǎn)線設定摸板項目記入１．モデルラインの名稱２．モデルラインのプロセスチャート３．現(xiàn)狀のレイアウト全工程（材料から出荷まで）のレイアウトと人の動きを中心とした組立?仕上げ工程などのレイアウトの詳細４．工程別能力調(diào)査（日當り）工程①理論上の生産能力②段替え（時間×回數(shù)）③その他の余裕（率）④実績能力①－②-③⑤備考（ロット生産など）☆工程別?品目別に表す必要のあるなど、記入しきれない場合には、別紙にまとめること。５．生産品目とタクトタイム品目（品番）數(shù)量(月または日)加工所要時間(１個當り)標準品換算係數(shù)換算數(shù)量ＴＴ実ＴＴ６．生産指示方法またはかんばんの回し方（図示）☆プロセスチャートに、出店またはバッファ置き場の位置を記入した図を書いて、示すとわかりやすい７．問題點、制約條件など８．ねらい（現(xiàn)狀→目標値）（期限）年月日までに（注：１，２，８項を除いて、現(xiàn)狀について記入してください樣板生產(chǎn)線設定年月日所屬名作成者主な改善メンバー2-12-2モデルラインの設定の様式例流程管理展開關于推進體制（特別是自主研修活動）流程管理展開自主研修活動実施要領（例）目的活動形式小組編成改善題目推進方法人材培養(yǎng)効果和改善実施効果，両方面。對事先確定的題目（課題），以小人數(shù)編成小組的形式用3天時間集中實施活動。小組由6～7名成員構(gòu)成，2-3個組同時活動，促進在出謀劃策和行動力上的競爭。代表性的題目，比如，中間制品庫存減50％，生産效率提高30％，工序內(nèi)不良率低減50％等。①各組盡可能將改善提案付諸實施。對需要花費時間的項目，可以采用以暫定方法解決或采用在輔導人員指導下模擬實施的方法進行。總之促進迅速行動實施的習慣的形成。②建立健全小組活動的支援體制（設備保全人員、改善人員）。③對3天內(nèi)沒有結(jié)束的項目，在日常改善中繼續(xù)跟蹤，具體明確出誰負責做、怎么做、做到什么時候、按什么日程做，并用活潑的墻報等形式揭示。④第3天結(jié)束活動時向工廠幹部及其他相關人員報告活動経過。流程管理展開「モノと情報の流れ」～現(xiàn)狀の姿～C社〕「物品信息的流動」～現(xiàn)狀狀態(tài)～〔C公司〕流程管理展開「C社」の將來（3年後の目指す姿）「物品信息的流動」～３年後的目標狀態(tài)～〔C公司〕流程管理展開實施実踐的時刻表流程管理展開改善內(nèi)容（例）～発表的方法～(1)改善実施件數(shù)???28件∴効果①???サイクルタイム短縮11秒（96秒→85秒）∴効果②???作業(yè)時間バラツキ低減8秒（21秒→13秒）∴効果③???マシンネック解消3臺(2)主な改善內(nèi)容No.問題點対策內(nèi)容実施日効果①各機械間の巾が広く歩行數(shù)が多い機械間の巾を縮?。ㄈ珰i行數(shù)75歩→67歩）○月×日サイクルタイム▲5秒②MM928機のワーク取り付け時間のバラツキが大きい1.基準ピンの形狀変更2.ラフガイドの設置○月×日○月×日バラツキ▲3秒③DR294MM909の加工時間がDR912タクトタイムをオーバー1.並行動作化2.エアーカット?オーバーの短縮3.ドリル原位置変更○月×日DR294▲5秒MM909▲4秒DR912▲5秒流程管理展開

知識管理展開表(例）--改善行動之后整理歸納,經(jīng)驗知識化,傳承擴展流程管理展開以怎樣的觀點?思路明確浪費。以怎樣的著眼點展開推進。以怎樣的順序展開推進。關于(5)～(8)，排除浪費流程管理展開著眼識透浪費的內(nèi)在本質(zhì)是標靶---排除的目標浪費的種類易于用眼確認難以判斷為浪費①生產(chǎn)過多的浪費⑦庫存的浪費物○×③空手等待的浪費⑥動作的浪費④搬運的浪費人△○⑤加工本身存在的浪費②不良和返工的浪費質(zhì)量△○○○尋找的浪費人△○故障的浪費設備○△抬高成本！B/SP/LTPS認為的浪費（增大成本的活動）惡化資本効率！流程管理展開★ONEPOINTLESSONＴＰＳ極為強調(diào)：對「庫存是徹底的浪費」的透徹認識；發(fā)現(xiàn)「動作的浪費」的眼力。流程管理展開TPS展開和診斷的著眼點流程管理展開「流動化」的著眼點在加工?組裝?完成的工序上，是否實現(xiàn)了同期化（裝置設備是否也只生產(chǎn)必要數(shù)）。有沒有對整體工序全部產(chǎn)品整流化的構(gòu)想。有沒有選定樣板生產(chǎn)線。作業(yè)的縱向持有是否在推進。是否已經(jīng)有了流動的“形”。是否在進行“表”準作業(yè)化（重復作業(yè)化）。有沒有除本來工作外還要操作之外的機械的作業(yè)人員，有沒有需要不斷空閑等待的作業(yè)人員。有沒有按工序順序調(diào)整排列設備。設備是不是實行専用化。（工序順序的流動化）投入品種是否有明確規(guī)定，投入量是否比較穩(wěn)定（是否在平準化方面進行了鉆研和努力）。在加工?組裝?完成的工序上，是否實現(xiàn)了1個流化。對必須實行批量生產(chǎn)的裝置型設備，是否采取了小批量化不斷改進措施。有沒有為多能工化的作業(yè)訓練和評価。（星取表）流動化中間庫存、半成品多還是少。標準手持的設定和遵守情況怎樣。在中間制品存量上下工夫。有沒有為縮短換產(chǎn)時間采取改進改善措施。在加工?組裝?完成的工序上，是否實施順次切換。（空轉(zhuǎn)切換）樣板線的設備有沒有和其他線共用的情況（從整流化構(gòu)想的角度出發(fā)，“物”沒有分岐?合流等等複雑的交錯流動情況）。在設備?工序間相距較遠、同期化不能實現(xiàn)的地方，是否在運用看板進行后拉生産。在樣板線上，是否齊備標識（目視管理）使工序順序簡明易懂（基準的建立和齊備）。流程管理展開整流化構(gòu)想（再度）關于(4)※對「整流化」再行整理。把理想的「流動」狀態(tài)與現(xiàn)在的實際情況從各種角度深入比照深入思索，如：各種制約條件、工廠的位置條件、產(chǎn)品及其特點、整體組合的生產(chǎn)線、整體設備狀況、技術水平、工法問題、工序設定狀況、管理水平問題，等等。然后，在反復研磨中構(gòu)想出：現(xiàn)在的所有產(chǎn)品中，能最接近理想的生產(chǎn)線能編成幾條、可以怎樣布局。把這個構(gòu)想，以「流程圖表」（物品信息時間流動図）以及各生產(chǎn)線所分配產(chǎn)品的構(gòu)成表、生産量表等的方式具體描繪出來（絵図）。從構(gòu)想的生產(chǎn)線中拿出１條設為樣板線。在樣板線上推行「流動生產(chǎn)」的制造方式，符合邏輯地忠実地按生產(chǎn)的順序編組流動“形”的工序，而后不斷改善。

在樣板線上實施流動生產(chǎn)和不斷改善的過程中，必須細致發(fā)現(xiàn)和總結(jié)哪些地方很有效，哪些地方做起來困難，哪些地方要進行改變和調(diào)整，哪些欠缺需要凝聚力量攻關突破，以便今後樣板線的「流動化」整體展開，樣板生產(chǎn)線肩負這種研究功能。流程管理展開★ONEPOINTLESSON工序流動化??????????JUSTINTIME的原則

工序編組使物品1個1個流動，在流動中工序推進，做出產(chǎn)品。（流動生産）流動生産與“搓堆生産”想法完全不同。流程管理展開★ONEPOINTLESSON゛表゛準作業(yè)，是把現(xiàn)狀用表表達出來。標準作業(yè)，是監(jiān)督層人員融入自己的意志，把「表準」變成「標準」。在從表準到標準的過程中，人得到培養(yǎng)。流程管理展開★ONEPOINTLESSON縮短生產(chǎn)切換時間的步驟①，區(qū)分內(nèi)切換和外切換。②，變內(nèi)切換為外切換。③，縮短內(nèi)切換。④，縮短外切換。⑤，①～④的重復。流程管理展開順次切換（縮短切換時間的方法）※在Ⅰ個循環(huán)份的空轉(zhuǎn)中實施切換（單次切換）。設備（機械）需要多數(shù)切換的時候，不是把設備全部停止一起切換，而是在最初的切換完成并進入生産后，再轉(zhuǎn)移進行下個地方（或機械）的切換。???對MT長的設備有効。１工序2工序3工序切換前ＡＡＡ切換開始第1循環(huán)切換中切換ＡＡ第2循環(huán)切換中Ｂ切換Ａ第3循環(huán)切換中ＢＢ切換第4循環(huán)切換完畢ＢＢＢ流程管理展開「目視管理」的著眼點（1）有沒有物品放在規(guī)定的場地位置以外。暫時放一放?稍微放一放的情況是否一概沒有。通路上不允許有不需要的東西?剩余物品?不良品。５S是否做得到位。機械?工位器具?備件?地板等是否清潔。（有無檢點）是否部件材料?資材等原則上都從生產(chǎn)線邊上供給（暫時存放的情況有沒有）。“物”的量合適不合適是否能讓人判斷和明白（基準）。是否基本沒有過多和不足。是不是區(qū)域劃分和編號都有規(guī)定并且容易判斷容易懂（基準）。（廠區(qū)內(nèi)的場所）出店※設置是否貼切，是否充分發(fā)揮功能（位置、場所、寬敞度、高度、様式、表示方法等）。是否所有的物品（部件材料、中間製品、製品、設備、備品、工位器具、用具、資材、容器、運搬工具等）都有規(guī)定的放置場地并都按規(guī)定放置。明示化（標準化）不良品/切換品有沒有隨便放的情況。目視管理①操作臺、生產(chǎn)線等的名稱、編號是否有清楚的表示（前工序、后工序是否容易明白）。要領書、質(zhì)量標準、技術標準、指示書、注意書等掲示物，是否總有維護、只保有必要有效的東西。掲示方法是否也下了工夫讓人感覺很清爽?！拔铩鄙厦媸欠窨隙ǜ接小缚窗濉梗庸ぶ械募猓！缚窗濉沟臉斒胶陀涊d的項目?內(nèi)容是否貼切。部件?製品?材料等是否“先入先出”。是否是按「看板」撤下的順序生產(chǎn)、是否是只生產(chǎn)取掉看板的數(shù)量。順序生産的“準備”機制怎樣（生產(chǎn)指示順序板等等）。5S＋5定流程管理展開★ONEPOINTLESSON５S與安全的關系多余的備品和庫存逐漸削減后，現(xiàn)場變得単純，異常（吃一驚嚇一跳的安全隱患）容易發(fā)現(xiàn)，管理（管理是對異常進行管理）容易實施，安全容易確保。流程管理展開★ONEPOINTLESSON出店※（設置貨店）的方法―出店設置在加工線的近處。―分種類放置，明確數(shù)量。―先入先出。―場地大小，剛好放開必要量。―明示場地編號，與「看板」相對應。流程管理展開直結(jié)方式與出店方式的不同①直結(jié)方式（按顧客的領取看板生産）＜前提條件＞生産時間接單時間根據(jù)每個出貨車次，對可賣出什么及賣出多少能夠預先知道，因而只合著出貨的時機進行生產(chǎn)。---的方式。?在各車次領取的時間點上，最終工序的庫存為零。?需要出貨車次的停放場地（混載場地）。?受顧客方車次單位的波動量的影響。領取看板的流動流程管理展開②出店方式（按生產(chǎn)指示看板生産）不同品種制品分別出店（=設置貨店），持有一定的庫存，只生產(chǎn)賣出去制品的數(shù)量來補充貨店。---的方式。?出店需要場地空間。庫存達不到零。?不容易受顧客方車次單位的波動量的影響。流程管理展開吊桶方式（吊桶：從井里取水用的連著縄或竿的桶）從前工序取件的時侯，同時為前工其供給與要取的件的量相當?shù)牟牧稀?--的方法。如図所示的例子，前工序（中間工序）設在相距較遠的地方，這時這種做法可以讓中間工序只保持一定的少量庫存，搬運的効率也肯定好。

〔通常的工序的流動〕

機械加工（前工序）（後加工）

淬火〔吊桶方式〕

機械加工（前加工）（後加工）

〔本工序搬運人員的工作〕①給前工序搬送本工序要取的材料的淬火前的粗材。②把完成淬火后的材料從前工序搬運到本工序。前工序本工序同一房間淬火①②另外房間流程管理展開「目視管理」的著眼點（2）目視管理②批量生産順序是否也有明確的“指示機制”（批量生産順序板）。每個批次的大體生産時間是否明白。下次切換的予告情況是否明確?！窗灏k行方法?管理方法的規(guī)則是否有規(guī)定。運轉(zhuǎn)是否順暢。更新情況怎樣。看板箱（看板的専用收容物）是否設置在必要的地方。看板的維護（更新）是否及時、管理是否到位。特別是在生産品種変更時。在塗裝?熱処理等連続生産工序，是否采取座席指定方式（為了平準化）?，F(xiàn)在正生産什么，在設備處能看明白嗎。（「可視化」（透明化和視覚化））生產(chǎn)線或設備停止時，理由都能明白嗎（看板等待、生産指示等待、故障、不良、計畫停止、切換等）。下面換產(chǎn)的予定時刻和準備生產(chǎn)的品種，是否能使人員明白（切換表示板）。為接下來的生産準備部件?資材等的時機，有可判明的“準備指示”嗎（専任人員的設定、作業(yè)要領書的制定）。生産快慢是否可以使人明白（生產(chǎn)管理板）。生産管理板※使用是否充分（組裝、完成?加工工序等）。必要生産指標（生産量、生産效率、開工率、換產(chǎn)時間、不良件數(shù)、暫停、小故障等）的推移圖表，是否在現(xiàn)場有有效的掲示（各工序）?？窗?出店作為“目視管理”的道具，有否發(fā)揮作用。（進度情況）需要維護。對問題點及其対策、改善的況等，是否在現(xiàn)場大幅張貼出來（特別是不好的內(nèi)容）※有問題時的対策表※特急品?加塞品在什么時候什么條件下生產(chǎn)，能使人明白嗎（取決）。流程管理展開看板運用的機制（例）年度計畫（含MLM）※実行計畫（重視顧客要求交期前提下的平準化）看板的維護3月預告部件安排月度預告旬度指示年度（上期?下期）銷售計畫上期（下期）生産計畫予測予定月度生産計畫準確定確定旬度生産計畫Ａ工場Ｂ工場外購部材商家購入指示看板方式工序ａｂｃ工序ａｂｃｄ信息的流動信息的流動看板（指示）看板方式看板方式※MLM：ModelLifeManagementの略計畫的錯誤用「看板（指示）」修正流程管理展開看板運用的機制（例）「看板」是信息傳遞手段，和部件一起流動，對部件「運到哪里、何時運、何時運到」等信息進行指示?？窗迨菍崿F(xiàn)JIT生産的「管理工具」。後工序根據(jù)看板撤掉的數(shù)到前工序領取部件，前工序根據(jù)後工序取走的「看板」份的量進行生産。因為「部件和看板」總一起連動（物的流動和信息流動的同期化），所以根據(jù)看板的張數(shù)，就能一目了然地知道哪個工序出現(xiàn)了滯留、哪個地方出現(xiàn)了不良品，等等?！缚窗搴桶矡簟?，是實施「目視管理」的代表性的管理工具（信息的流動不能早于物的流動、也不能晚于物的流動，要準時）。流程管理展開看板運用的描繪〔例?１〕流程管理展開〔例?２〕流程管理展開批量生産順序板（例）8A品號B品號C品號D品號按生產(chǎn)順序掛品名品號表示板表示板用與該批量的生産所需時間相吻合的大小。切換不同品號繼續(xù)批量生産9101112123456點流程管理展開「目視管理」的著眼點（3）目視管理③異常発生時，有沒有迅速処置的體制。異常的処置方法有沒有規(guī)定。是否不允許作業(yè)人員隨便判斷。對異常的記録有沒有。異常再発防止的対策是否確実。投入看板的工序的生産指示是否全部都以看板運行（有沒有看板生産和指示生産在同一生產(chǎn)線內(nèi)并行的情況）。特急生産、加塞生産、臨時生産（極少量品、試生產(chǎn)產(chǎn)品等）投入使用看板的工序時，是否也下工夫用看板運行。品號是否用管理No．（短縮No或背面編號）表示。（吻合顏色、吻合圖樣。Ex「臨時看板」）在加工?組立?完成等人的手工作業(yè)的生產(chǎn)線上，有異常発生時，是否也能停線（另一種自働化）在通知異常的「安燈」※「報警器」「呼叫燈」等的設置方面是否下了工夫。何為異常有無規(guī)定。異常是不是在出現(xiàn)背離「正常、標準、規(guī)格」的時候規(guī)定的。異常是否能夠讓人判明。是否是異常能夠迅速發(fā)現(xiàn)的狀態(tài)。（防錯裝置）是不是有異常設備?生產(chǎn)線就能自動停止。（自働化）、NO-WORK?FULL-WORK、ＡＢ制約

※看板種類的選定是否貼切（通?？窗?、信號看板、座席指定、特殊看板等）。流程管理展開★ONEPOINTLESSON自働化的步驟手動要素作業(yè)的機械化自「動」化 自動化自「働」化（作業(yè)改善領域）（設備改善領域） 以節(jié)拍時間生產(chǎn)區(qū)分機械的工作（自動）和人的工作（手動） 充分使用自動傳送明確需要MCT加入人的智慧質(zhì)量確保流程管理展開★ONEPOINTLESSON自働化與安全「自働機」中裝備有「自働停止裝置」，發(fā)生異常時，裝置啟動，發(fā)揮作用，讓機器自動停止。能確保安全。流程管理展開NOーWORK?FULLーWORK（傳送帶生產(chǎn)線）???自働化?A點有加工件B點沒有時，傳送帶動。?A點無加工件時，傳送帶停，這叫NO-WORK（無件停止）。?B點有加工件時，傳送帶停，這叫FULL-WORK（壓件停止）。物的流動速度加工件傳送帶A點B點收取供給（加工対象物）流程管理展開AB制約（自動機械生產(chǎn)線）???自働化加工件加工件物的流動1工序2工序3工序B點加工件確認A點無加工件確認?加工件不到A點時，2工序不必動。?加工件還在B點時，2工序不必動。AB制約就是指停止。AB制約的目的是，只在必要的時候搬運和加工。機械加工工序流程管理展開★ONEPOINTLESSONライン名１２３４５非常停止ワークなし満量ライン異常終了１２３４５ラインの狀態(tài)工程ライン停止（赤）呼び出し（黃）安燈（行燈；前提條件：標準作業(yè)齊備）１．目的（１）機械自身検知異常，通知人。①質(zhì)良異?！涣技t色②機械異?！收霞t色③量有異?！绷?、過多紅色（２）機械自身検知必要的時機，通知人。（例）①換產(chǎn)的時機黃色②達到１箱収容數(shù)量的時機白色③需要人檢查質(zhì)量的時機藍色流程管理展開２．安燈的使用方法（１）安燈亮了，馬上過去。（２）到達呼叫地點，關掉安燈。（３）按機械要求的內(nèi)容采取行動?！敖~対不能現(xiàn)問怎么回事?！保常矡襞c改善（１）讓安燈能使。（２）注意安燈的亮燈時機。（３）認定因相同原因二度呼叫是恥辱。４．安燈的維護流程管理展開★ONEPOINTLESSON安燈（例）（棒球的成績板）Ｓ

●●Ｂ●●●Ｏ●●④８９３５７６２１一二三四五六七八九PLⅠBⅡBⅢB在其他球場的経過ＧＤ１２３４５獅隊龍隊６７８９10ＲＨＥAv.294.HR15本速度?145km/h４６９３５８７２１E●Fc●流程管理展開★ONEPOINTLESSON「防錯裝置」（管理監(jiān)督人員是“黒衣人”---木偶劇的幕后操縱人）對于品質(zhì)不良?機械設備故障?作業(yè)失誤?受傷及其他不好的情況，達到管理?監(jiān)督人員不用一一關注也能自然地阻止發(fā)生、即使発生也能自然地排除。的裝置。是未然防止的裝置（防錯控制器等），是自働化的輔助裝置。目的：?防止作業(yè)人員差錯（的機制）。?發(fā)現(xiàn)作業(yè)人員差錯并警告（的機制）。?物品不合適時，予以検知、不予加工（的機制）。流程管理展開生産管理板（例）×××生産管理板（品名?品號）（生產(chǎn)線?號機）年月日時間予定數(shù)実績差理由和對應行動８：００～９：００９：００～１０：００目的把單位時間（ex１小時）的生產(chǎn)量和予定數(shù)対比，發(fā)現(xiàn)問題。作為改善道具使用。該領域重要（可售出數(shù)＝良品數(shù)）流程管理展開狀況不好時的対策?改善実施表例NO.日期工序設備名不好的內(nèi)容（問題點）処置原因?対策実踐日実施者備考重在行動流程管理展開「標準作業(yè)」的著眼點（1）標準作業(yè)①作業(yè)是否常態(tài)化地按監(jiān)督人員決定的標準作業(yè)進行（禁止作業(yè)人員隨意作業(yè)）。是否全工序以人的動作為中心的作業(yè)都規(guī)定了標準作業(yè)（節(jié)拍時間、作業(yè)順序、標準手持）。對作業(yè)人員在標準作業(yè)方面的教育和訓練是否到位（監(jiān)督人員的必須要件）。作業(yè)人員不能按標準作業(yè)進行時是否停線呼叫負責人（禁止作業(yè)人員隨意判斷?可以停線）。生産的平準化是否達到。是否持續(xù)在平準化上下工夫。標準作業(yè)的「工程能力表」「標準作業(yè)組合票」「標準作業(yè)票」是否齊備。標準作業(yè)票或手順書，是否選定現(xiàn)場顯著位置面向通路進行掲示（尺寸???A3紙）。更新標準作業(yè)的改善是否經(jīng)常進行（標準作業(yè)組合票?標準作業(yè)票，是否根據(jù)需要多次改訂）。對重復作業(yè)和不是每次都有的作業(yè)（例，材料更換、抽查、刃具交換、梱包等）是否都能標準化。有必要組進組合票和作業(yè)票之中。有沒有下工夫?qū)ρb置型設備的作業(yè)也盡量為重復作業(yè)。困難工序有沒有采取呼叫方式（廢棄臨場現(xiàn)問）。包車方式。生產(chǎn)切換※的順序和時間標準有無規(guī)定。對外部作業(yè)?部件供給?運搬等生產(chǎn)線作業(yè)以外的作業(yè)是否也推進了標準化。有沒有専任化。外部作業(yè)?部件供給?運搬等由誰來做是否有明確的規(guī)定。有沒有根據(jù)需要安排専任人員。流程管理展開★ONEPOINTLESSON縮短生產(chǎn)切換時間的方法（目的是縮短過程周期時間）ア．生產(chǎn)切換不讓作業(yè)人員做，培養(yǎng)換產(chǎn)的専門工。イ．不做換芯、定位等調(diào)整。ウ．使用機能好的緊縛工具。エ．使用中間類器具。オ．連動。カ．並行作業(yè)。キ．多工序時，順次切換。ク．換產(chǎn)后，能使第一個就是良品。*實施時確信「切換時間能短縮」。徹底轉(zhuǎn)換構(gòu)思。毅然設定高目標。奮力挑戦。流程管理展開「標準作業(yè)」的著眼點（2）標準作業(yè)②極少量產(chǎn)品?限定產(chǎn)品?特殊仕様產(chǎn)品?試生產(chǎn)產(chǎn)品等非正常流動產(chǎn)品，是否有與通常做法不同的規(guī)定。作業(yè)中出現(xiàn)品質(zhì)不良、設備?器具等問題時的處理方法是否有規(guī)定。（呼叫、良品替換等。不可由作業(yè)人員任意修正和排除）部件缺件時的對應方法是否有規(guī)定。（部件材料缺貨的情況極少；萬一缺貨，停線，呼叫責任人，不讓作業(yè)人員任意采取行動。）對應作業(yè)人員缺勤、新人進入工作、代替作業(yè)等時候的方法規(guī)定是否齊全。（支援、受援、輪崗、專職支援人員制度、少人化等的對應。）為使縱向持有作業(yè)時各作業(yè)人員的所需時間沒有不平衡，是否有充分的對策。（標準作業(yè)時，１次的作業(yè)循環(huán)和毎次的TT相同，是終極的追求狀態(tài)，但這不是現(xiàn)実，從経験講，允許有10％以內(nèi)的不均衡，關鍵是在承認和允許的基礎上，瞄準更嚴格的數(shù)值目標改善）。生產(chǎn)線的負責人，在有作業(yè)延遲的呼叫時，是否迅速地進入應援、進行處理和采取對策、快速恢復正常。首先要挽回延遲的時間。是否生產(chǎn)線明確的責任人、負責範囲也非常清楚。（監(jiān)督人員或線長）流程管理展開「標準作業(yè)」的著眼點（3）標準作業(yè)③生産管理板是否充分利用。（記錄和檢查単位時間的產(chǎn)量，處理異常。）節(jié)奏裝置※是否有效使用。（電光的產(chǎn)量掲示板、報時裝置等。生産管理板代用）是否形成了“預備-齊”方式※、作業(yè)開始的時候總是作業(yè)人員全體一起進入生産作業(yè)（全員作業(yè)停止時原樣放置“くいさし”（剩飯））。標準作業(yè)所要求的在１個循環(huán)作業(yè)的最後“定位停止”的原則，是否被遵守。（“預備-齊”方式的必要前提）有沒有“填空作業(yè)”※。（禁止以手頭空閑等待為名的隨意安排作業(yè)）有沒有“孤島作業(yè)”※。是否實現(xiàn)大房間化（多人數(shù)）。有沒有為便于進行標準作業(yè)實施小型化布局。（一般為U字線或圓型線，作業(yè)者在中間工作）裝置型設備操作人員的作業(yè)順序和時間標準有沒有規(guī)定。是不是經(jīng)常更正。有稍微的作業(yè)延遲的時候，是否通過前後作業(yè)人員的相互幫助順利得到解決。當然，在對工序正在施加改善的期間不能這樣做，否則標準作業(yè)是否妥當就模糊不清了。（互助分寸的設定）標準作業(yè)決定的量是否每天確実。（把每天的產(chǎn)量和生產(chǎn)效率用圖表記錄，進行確認。對不合適的事項實施改善。）流程管理展開★ONEPOINTLESSON「節(jié)奏裝置」清楚明了循環(huán)作業(yè)中的每1個循環(huán)的快?慢（正常?異常）的工具。?只有手工作業(yè)的時候?循環(huán)時間長的時候?要素作業(yè)長的時候（道具例）?亮燈通知?在一定時間點上鳴蜂鳴音等使用作用大。流程管理展開★ONEPOINTLESSON「“預備-齊”方式」同生產(chǎn)線的全體作業(yè)人員同時作業(yè)。開始時，各作業(yè)人員一起從標準作業(yè)票的①開始工作，各位置的作業(yè)人員都有材料或加工件。停止時，全體人員都做到標準作業(yè)的最後一項，加工件原樣放在工作臺上，豐田叫做“くいさし”（剩飯）。這樣，下次開始時大家就又都能一起從標準作業(yè)票的①開始作業(yè)。流程管理展開★ONEPOINTLESSON「填空作業(yè)」標準作業(yè)時，對縱向持有工作的作業(yè)人員，以手頭有空閑?有等待為由，要「把等待的時間用起來」「反正閑著也浪費」，所以給他和規(guī)定的工作內(nèi)容毫無關系的其他作業(yè)?！腹聧u作業(yè)」作業(yè)人員被這里一個那里一個地配置，不能進行互相協(xié)助的狀態(tài)。問題被掩蓋起來。不能建立互助和協(xié)作関係流程管理展開★ONEPOINTLESSON「搓堆生産」（中間品庫存大量発生）?各作業(yè)工序相分離。?各作業(yè)人員完成一定量后要向別的工序搬運物品。發(fā)生浪費（多余的支出）流程管理展開「標準作業(yè)」標準作業(yè)１．標準作業(yè)，規(guī)定出以人的動作為中心、安全高效地生産高質(zhì)量產(chǎn)品的「方法」。意味著生產(chǎn)的節(jié)奏。（追求設備與人與物的無浪費的組合）

標準作業(yè)的前提：(ａ)以人的動作為中心的重復作業(yè)。標準作業(yè)的必要條件：(ｂ)設備?質(zhì)量方面問題少，有效運轉(zhuǎn)的波動小?！鶚藴食钟辛浚褐笧橐韵嗤樞蛑貜妥鳂I(yè)而必要的工序內(nèi)的中間制品數(shù)量，包括機械處理件。※作業(yè)順序：指從材料到成品的変化過程中與時間流動相伴的作業(yè)順序。標準作業(yè)由A．節(jié)拍時間（T?T）B．標準持有量※C．作業(yè)順序※的「三要素」組成。標準作業(yè)“制定”，即是要定出這些要素。流程管理展開「標準作業(yè)」２．標準作業(yè)是產(chǎn)品制造和管理的根本。標準作業(yè)的目的：(1)明確制造方法規(guī)則，使任何人操作都能確保同樣的質(zhì)量?產(chǎn)量?交貨期?成本?安全。如果每個人都按自己的方便隨意操作，毫無疑問無法保證質(zhì)量、產(chǎn)量、成本、安全，管理?監(jiān)督人員的職責也無法真正有效發(fā)揮。(2)是改善的工具。標準要設定、実施，更重要的是要不斷更新，更新就意味著不斷改善，所以是改善的工具。標準是改善的依據(jù)，「無標準就無改善」?！鳂I(yè)標準：為在工序中制造產(chǎn)品質(zhì)量把作業(yè)上経済的做法確定為標準。（ex、QC工序表、作業(yè)指導書等。標準作業(yè)在先）。流程管理展開「標準作業(yè)」和「作業(yè)標準」的區(qū)別作業(yè)標準是為有效實行標準作業(yè)而對作業(yè)方法以及機械操作方法進行的標準化的総稱。作業(yè)標準包括什么?作業(yè)要領書?作業(yè)指導書?質(zhì)量檢查要領書?刃具切換作業(yè)要領書流程管理展開「標準作業(yè)」３．標準作業(yè)有3種類型、3種設定形式。現(xiàn)場作業(yè)的70％為重復作業(yè)（類型1），但還存在下圖的例外作業(yè)（類型2?3），對類型2?3也可以標準化，也可以制定標準作業(yè)。類型対象作業(yè)表格帳票標準作業(yè)票1可用3要素組成循環(huán)式標準作業(yè)的工序CT（循環(huán)時間）＆TT（節(jié)拍時間）＊工序能力表＊標準作業(yè)組合票＊標準作業(yè)票標準作業(yè)票2能算出節(jié)拍時間但種類繁多難以書面表達的工序CT（平均値）＆TT＊原単位表（單位產(chǎn)品的生產(chǎn)消耗）工時山積表3安燈作業(yè)、運搬作業(yè)等、自動機器生產(chǎn)線作業(yè)等Σ（CT×頻度）＆TT（節(jié)拍時間）＊原単位表（單位產(chǎn)品的生產(chǎn)消耗）工時山積表流程管理展開「標準作業(yè)」４．標準作業(yè)要點：由監(jiān)督層人員親手制定，對所有人無遺漏地正確傳授和指導（培養(yǎng)有領導力和調(diào)動力的監(jiān)督層人員的極端重要性）。制定標準作業(yè)和指導書時，監(jiān)督層人員通過運用作業(yè)分解表等工具，創(chuàng)造出最佳的作業(yè)方法。*作業(yè)方法交由作業(yè)人員，結(jié)果有問題時歸咎于作業(yè)人員，這樣的不負責任的管理?監(jiān)督人員實際上還很多。*另外企業(yè)不把標準作業(yè)的設定交給監(jiān)督層人員的情況也很多。※現(xiàn)場力決定于監(jiān)督層人員。流程管理展開★ONEPOINTLESSON標準作業(yè)表（通常叫標準3票）的制定順序標準3票的種類＜目的＞①各工序（生産）能力表制定明確生產(chǎn)線設備生産能力、瓶頸工序、必要人工數(shù)②標準作業(yè)組合票制定設備工作和人的工作的高效組合、研究作業(yè)分配③標準作業(yè)票制定明確標記作業(yè)順序、標準持有量、循環(huán)時間等，在現(xiàn)場張貼、充分利用。標準作業(yè)不履行與安全事故的関係

標準作業(yè)不遵守，浪費?過度?不均就會発生，易出安全事故。流程管理展開以「標準作業(yè)」重新審視作業(yè)人員的移動方式（作業(yè)順序）不能來來回回ＡＢＣＤＥＦＧＣＤＡＢＥＦＧ①②③④⑤⑥⑦①②③④⑤⑥⑦加長過程周期時間加工件的流動從最後作業(yè)到最初流程管理展開★ONEPOINTLESSON生產(chǎn)制造需要的標準類（例）（管理?監(jiān)督人員的職能）QC工序表、作業(yè)要領書、設備操作書、標準作業(yè)票、質(zhì)量檢查ク要領書、設備檢查書、條件檢查單、訪差錯檢查書、生產(chǎn)切換板、不良品処置基準、異常処置要領書、作業(yè)人員分工序能力圖表（星取表）、訓練計畫書（専業(yè)技能培訓制度、A級B級C級）等。要齊備這些標準并在日常管理中充分使用。無標準無管理，缺標準缺管理。流程管理展開標準帳票表格樣式（QC工序表）現(xiàn)場作業(yè)的憲法作業(yè)標準的代表格流程管理展開標準帳票表格樣式（作業(yè)要領書）流程管理展開標準帳票表格樣式（作業(yè)熟練狀況）流程管理展開標準帳票表格樣式（作業(yè)培訓計畫）能獨立完成能按予定完成能對應異常能進行指導流程管理展開標準帳票表格樣式（時間分析表）流程管理展開標準帳票表格樣式（標準作業(yè)票）流程管理展開標準帳票表格樣式（標準作業(yè)組合票）手作業(yè)時間歩行時間自動送り時間Ｔ．Ｔ製作年月日直當り必要數(shù)560個所屬タクトタイム49秒手送歩112252833325245192562126725275302811手持ち完成品を置く合計3316取付起動取付起動取付起動取付起動材料を取る取付起動取付起動作業(yè)內(nèi)容時間作