招聘體系的完成樣本

第一講

建立招聘原則體系（上）

前

言

【案例1】引子案例一：在中華人民共和國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展大背景下，某公司以每年30%～50%速度迅速增長(zhǎng)，員工人數(shù)也增至1000多人，當(dāng)該公司老板將注意力由市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)向公司人員管理時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司既有員工并非公司真正需要人才，嚴(yán)重影響了公司資源配備。引子案例二：某公司在人員招聘時(shí)無(wú)嚴(yán)格選拔原則，而是由公司高層決策者拍板決定，至于所選員工與否能勝任，則在工作中去衡量，如果可以則繼續(xù)留用，否則便被辭退。

建立一種完整招聘體系需要四步：第一步就是要形成人才官隊(duì)伍；第二步就是要開(kāi)發(fā)內(nèi)部選拔人才和外部招聘辦法和工具箱；第三步是要逐漸構(gòu)建人才測(cè)評(píng)體系和評(píng)價(jià)中心，是整個(gè)招聘過(guò)程有組織和系統(tǒng)保證；第四步要強(qiáng)化選人、育人和留人。這四步是公司選人、用人完整過(guò)程，是推動(dòng)員工將能力轉(zhuǎn)變成績(jī)效價(jià)值實(shí)現(xiàn)過(guò)程。在招聘選人過(guò)程中最核心是人才測(cè)評(píng)。人才測(cè)評(píng)是一種技術(shù)體系，從面試內(nèi)容到崗位勝任力評(píng)估，再到人員核心優(yōu)勢(shì)辨認(rèn)都需要一系列指標(biāo)，也就是說(shuō)在對(duì)某個(gè)人進(jìn)行考察時(shí)，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些緯度、運(yùn)用哪些辦法、如何進(jìn)行發(fā)展性預(yù)測(cè)以及適配性分析和差別性分析，最后做出用人決策。

建立有效招聘體系第一步是要建立原則體系，那么在公司進(jìn)行人員選取時(shí)，一方面要符合公司文化層面上勝任素質(zhì)原則，這就要先明確公司核心價(jià)值觀和公司精神。

一、“選人”中問(wèn)題提出——選人過(guò)程均有哪些“陷阱”？

近幾年就業(yè)問(wèn)題日益突出，在每年招聘會(huì)上，場(chǎng)面都極其火爆，這也都成為眾多新聞媒體報(bào)道重點(diǎn)。這體現(xiàn)了人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，但同步也為公司人力資源管理帶來(lái)了兩個(gè)難題：（1）通過(guò)何種渠道接觸這些人才，也就是如何選取招聘渠道？（2）運(yùn)用什么樣招聘辦法和技術(shù)將適當(dāng)人才招聘到公司當(dāng)中，并分派恰當(dāng)崗位？國(guó)內(nèi)當(dāng)前普遍存在一種問(wèn)題是人才與公司需求是錯(cuò)位，即人才找不到適當(dāng)公司，公司又招不到適當(dāng)人才，因而公司在招聘時(shí)要制定出行之有效招聘戰(zhàn)略，使招聘工作更加高效。一家管理征詢公司調(diào)查成果顯示，中華人民共和國(guó)60%公司都面臨著人才短缺問(wèn)題，因而從公司老板到各級(jí)管理者再到人力資源總監(jiān)，經(jīng)常為招不到適當(dāng)人才而勞神費(fèi)心，甚至因而影響到公司正常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。通過(guò)如下案例來(lái)揭示招聘過(guò)程中存在哪些問(wèn)題和陷阱：

【案例2】某房地產(chǎn)投資集團(tuán)由于缺少適當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，而導(dǎo)致項(xiàng)目延期，為公司帶來(lái)嚴(yán)重?fù)p失，該集團(tuán)李老板甚是苦惱，便加大對(duì)人才招聘力度，最后在人力資源總監(jiān)配合下通過(guò)各種渠道招聘到了一種具備成功房地產(chǎn)項(xiàng)目操盤(pán)經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目總經(jīng)理胡立。當(dāng)時(shí)聘請(qǐng)胡立重要因素是以為其解決實(shí)際問(wèn)題能力強(qiáng)并且有成功個(gè)案，非常適合公司當(dāng)前所處階段。胡立一到崗就進(jìn)一步工程項(xiàng)目中去理解狀況，以最迅速度摸清了項(xiàng)目中存在問(wèn)題并且提出解決方案，促使項(xiàng)目方加大工作力度，加工加點(diǎn)終于在交房前一周竣工。胡立于緊急狀況下力挽狂瀾勝利完全工程任務(wù)，得到了李老板賞識(shí)，李老板決定重任她。讓胡立組建房地產(chǎn)公司并任命其擔(dān)任總經(jīng)理，接下來(lái)就是確立集團(tuán)總部與房地產(chǎn)公司管理模式問(wèn)題及授權(quán)分權(quán)問(wèn)題，公司決定工程項(xiàng)目招投標(biāo)財(cái)務(wù)控制權(quán)不予如下放，依然由公司總部控制。房地產(chǎn)公司人事和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)總某些派。胡立顯然對(duì)集團(tuán)做法不滿，開(kāi)始悲觀怠工。以人力資源部不放權(quán)，招不到適當(dāng)工程管理人員為由使整個(gè)工程業(yè)務(wù)處在停滯狀態(tài)。李老板徐徐地察覺(jué)到了這個(gè)苗頭，她本想多觀測(cè)一下胡立體現(xiàn)之后會(huì)徐徐地分權(quán)，因而剛剛合伙擬定不能所有放權(quán)。接下來(lái)三個(gè)月，胡立都是在鬧情緒，沒(méi)有投入工作，讓公司付出了工程項(xiàng)目三個(gè)月停滯代價(jià)、期間人工成本等各種損失不可預(yù)計(jì)。并且她懂得在這里干不長(zhǎng)了還拉幫結(jié)派襲擊其她管理人員，嚴(yán)重地破壞了公司高層管理團(tuán)隊(duì)工作氛圍。在這種狀況下公司做出理辭退胡立決定。

案例引起思考：這是一種中高檔管理人員選拔失敗案例，李老板在招聘胡立是存在什么樣問(wèn)題？在選拔人才是究竟應(yīng)當(dāng)考察哪些方面？從哪些緯度、哪些角度和哪些方面來(lái)考察才是對(duì)的？案例解讀：招聘過(guò)程中存在四個(gè)問(wèn)題（一）在招聘選人時(shí)候經(jīng)常犯第一種錯(cuò)誤就是沒(méi)有科學(xué)選人思想、原則和原則。（二）沒(méi)有全面考察人才。在選人過(guò)程往往只看中個(gè)人能力，只要可以勝任公司職位，便招進(jìn)公司，而沒(méi)有對(duì)此人道德品質(zhì)、職業(yè)人格進(jìn)行考察。當(dāng)前多數(shù)公司在招聘過(guò)程中，不但缺少這方面結(jié)識(shí)，也缺少考察這方面辦法，也尚未建立和運(yùn)用職位勝任素質(zhì)模型。職位勝任素質(zhì)模型，只要用來(lái)衡量某個(gè)崗位需要什么樣勝任素質(zhì)原則。以上案例中，李老板在選取胡立時(shí)只考察了其具備能力，而沒(méi)有考察其道德品質(zhì)、職業(yè)人格、加盟公司核心動(dòng)機(jī)以及個(gè)人需求。胡立在加入該公司時(shí)看中也許不是表面年薪，而是公司最后財(cái)務(wù)控制權(quán)，而這一點(diǎn)是公司在招聘時(shí)沒(méi)有考慮，因而公司只能為這一疏忽行為買(mǎi)單。（三）沒(méi)有嚴(yán)密地招聘流程，或者是沒(méi)有嚴(yán)格遵行招聘流程。在公司決定錄取某人員之前，一定要做背景調(diào)查。在以上案例中，李老板在錄取胡立之前并未對(duì)其做任何背景調(diào)查。在招聘面試過(guò)程中，特別是招聘中高檔管理人員做個(gè)人背景調(diào)查是不可或缺。

【案例3】某集團(tuán)下屬物業(yè)公司在熟人簡(jiǎn)介下敲定了總經(jīng)理人選，但是該公司人力資源總監(jiān)本著職業(yè)態(tài)度對(duì)此人選做了40分鐘行為面試，面試完之后，這位人力資源總監(jiān)得出兩個(gè)結(jié)論：一是她能力可以勝任物業(yè)公司總經(jīng)理崗位，二是這個(gè)人道德水平普通。這位人力資源總監(jiān)結(jié)論是在經(jīng)驗(yàn)積淀和歸類基本上得出。此結(jié)論引起了集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)層注意，按照招聘程序?qū)Υ撕蜻x人進(jìn)行背景調(diào)查。調(diào)查過(guò)程重要是向其本來(lái)工作單位人力資源總監(jiān)征詢。得到成果是：此人很有能力，在其在本單位工作三年期間，為我司建立了管理原則體系、制度和機(jī)制。但同步，其在物質(zhì)上規(guī)定日益膨脹，當(dāng)她提最后一種物質(zhì)上需求被老板回絕第二天便提交辭呈，第三天就讓她七個(gè)直接下級(jí)（七個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人）在不告知公司狀況下在一種小時(shí)內(nèi)集體辭職。她這一行為使公司管理陷入癱瘓狀態(tài)。在這樣調(diào)查成果下，該公司為了避免后來(lái)此人對(duì)公司不利影響便沒(méi)有錄取她。

（四）缺少道德品質(zhì)測(cè)評(píng)體系。如何衡量一種人道德品質(zhì)、性格特質(zhì)；如何分析某人身上所具備屬性與否與崗位屬性相匹配，其價(jià)值觀與否與公司價(jià)值觀一致；以及如何預(yù)測(cè)其發(fā)展?jié)摿?，這幾方面在實(shí)際工作中很難衡量，但對(duì)于招聘工作極為重要。這是人力資源管理工作中最大一種困惑。因而，在招聘選人工作中如何開(kāi)發(fā)這種測(cè)評(píng)技術(shù)工具和辦法便成為一項(xiàng)任重而道遠(yuǎn)工作和任務(wù)。人力資源管理是個(gè)泊來(lái)品，是上世紀(jì)90年代從美國(guó)引進(jìn)中華人民共和國(guó)，是把人作為一種資源來(lái)開(kāi)發(fā)和運(yùn)用，關(guān)注員工成長(zhǎng)和發(fā)展。而在中華人民共和國(guó)本土公司真正意義上人力資源管理，也就是七八年時(shí)間，人力招聘選拔工作仍將是任重而道遠(yuǎn)。

第二講

建立招聘原則體系（下）

二、對(duì)選人工作重要性、風(fēng)險(xiǎn)性全面結(jié)識(shí)

（一）選人工作重要性和風(fēng)險(xiǎn)性人才引進(jìn)，已經(jīng)成了迅速增長(zhǎng)型中華人民共和國(guó)公司一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，直接關(guān)乎公司運(yùn)營(yíng)成本。如果公司招聘選人沒(méi)有在戰(zhàn)略層面上運(yùn)作，那么選人會(huì)給公司帶來(lái)諸多風(fēng)險(xiǎn)。人選錯(cuò)了，后續(xù)工作就都錯(cuò)了，損失成本是不可預(yù)計(jì)。例如某員工在進(jìn)入公司短期內(nèi)便離職，其留下工作很難在短期內(nèi)就有人接手，這會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。此外，員工離職也有也許會(huì)帶走公司核心機(jī)密，這樣損失都也許是無(wú)法衡量。美國(guó)通用電氣前執(zhí)行首席官杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話：30年前，我選人成功率為50%，30年后，也只但是提高了30%，依然有20%失敗率。這位被稱做是“全球第一CEO”管理者在選人過(guò)程中均有20%失敗率，更何況普通人力資源管理者?？梢?jiàn)招聘選人是需要不斷學(xué)習(xí)、完善過(guò)程。

（二）對(duì)選人基本結(jié)識(shí)選人合格率作為考核人力資源管理部門(mén)KPI（核心績(jī)效指標(biāo)）。在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，核心績(jī)效考核指標(biāo)KPI不能完全給人力資源部，由于最后做出錄取決策不但僅是人力資源部，而尚有用人部門(mén)。因而，在對(duì)于候選人綜合素質(zhì)考察時(shí)，人力資源部和用人部門(mén)都是要承擔(dān)責(zé)任。如果候選人在綜合素質(zhì)方面浮現(xiàn)問(wèn)題，

KPI一定要給人力資源部，但是在專業(yè)勝任素質(zhì)原則方面浮現(xiàn)問(wèn)題，KPI一定要給用人部門(mén)。選“對(duì)”人是用“好”人前提，如何把好“選人關(guān)”？這是首要挑戰(zhàn)。因而，公司招聘選人工作一定要在戰(zhàn)略層面上來(lái)運(yùn)作。

三、招聘選人定義及目新解讀（什么是“適者適崗”？）

（一）招聘是在適當(dāng)時(shí)間為適當(dāng)崗位尋找到適當(dāng)人選

【案例1】某公司老板將花重金將某跨國(guó)公司500強(qiáng)中華人民共和國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)招到公司，但是一年多時(shí)間之后，該公司管理沒(méi)有明顯改進(jìn)，反而導(dǎo)致員工職業(yè)素養(yǎng)在不斷地下降。該人力資源總監(jiān)對(duì)于公司定薪調(diào)薪?jīng)]有原則，考核辦法是剛性，干得多、干得好反而考核分?jǐn)?shù)低，拿獎(jiǎng)金少，這就帶來(lái)了適得其反效果。這重要是由于，這個(gè)人力資源總監(jiān)經(jīng)驗(yàn)是在高度流程化、原則化公司環(huán)境下積累起來(lái)，其本來(lái)所在公司發(fā)展階段和現(xiàn)狀與這個(gè)公司現(xiàn)狀和發(fā)展階段是不匹配。因而，其原有經(jīng)驗(yàn)很難在既有公司中發(fā)揮較好作用，對(duì)于公司層出不窮新問(wèn)題，其也許會(huì)束手無(wú)策。而此外一種公司老板看好了某大型公司營(yíng)銷總監(jiān)，但是考慮到以其公司既有規(guī)模和發(fā)展階段來(lái)看，這位營(yíng)銷總監(jiān)能力難以施展，因而，該公司老板在隨后幾年里始終關(guān)注這位候選人動(dòng)態(tài)，直到公司規(guī)模發(fā)展到一定規(guī)模之后，該公司老板便高薪將其聘到公司，對(duì)公司業(yè)績(jī)起到很大增進(jìn)作用。

對(duì)比以上兩個(gè)公司老板做法可以看出：招聘一定是要適當(dāng)時(shí)間為適當(dāng)崗位找到適當(dāng)人選。

（二）招聘工作任務(wù)或目是要尋找具備最適合技能，并且具備勞動(dòng)愿望，可以在公司相對(duì)穩(wěn)定地工作與公司志同道合雇員。

【案例2】蒙牛集團(tuán)曾因在招聘時(shí)候，沒(méi)有較好測(cè)試出候選人能否長(zhǎng)期工作，導(dǎo)致集團(tuán)中有幾種事業(yè)部較高離職率，這些離職人員在入職時(shí)只是將蒙牛集團(tuán)作為一種過(guò)渡，而不是在公司相對(duì)穩(wěn)定工作。某位在外資公司工作人力資源經(jīng)理辭職，到一家中型民營(yíng)集團(tuán)公司做人力資源經(jīng)理。但三個(gè)月之后，這位人力資源經(jīng)理便辭職了。因素是這個(gè)民營(yíng)集團(tuán)內(nèi)員工工作激情飽滿，每天下班之后幾乎所有員工都加班，周末也是加班加點(diǎn)工作，而這位在原則化、程序化較強(qiáng)外資公司工作人力資源經(jīng)理不認(rèn)同這家公司價(jià)值觀和公司精神。

作為職業(yè)經(jīng)理人不要試圖去變化公司，而是要調(diào)節(jié)自己去適應(yīng)公司。因此，適應(yīng)能力是職業(yè)經(jīng)理人第一勝任力。也只有這樣才可以達(dá)到公司與員工共贏。

四、科學(xué)選人方略能為公司增值

科學(xué)選人方略能為公司增值，提高成本效率；吸引適當(dāng)人選進(jìn)入適當(dāng)崗位，可以減少離職率，減少資源流失；科學(xué)選人方略是建立高效組織基本，科學(xué)選人方略有助于保證員工較高忠誠(chéng)度和敬業(yè)精神。

五、招聘選人基本公式

在公司構(gòu)成人、財(cái)、物三要素中，人是公司主線。當(dāng)前，公司對(duì)于財(cái)和物研究已經(jīng)比較成熟，但對(duì)于人研究依然處在摸索階段。對(duì)當(dāng)代科學(xué)招聘測(cè)試技術(shù)和辦法、招聘選人流程體系需要在公司人力招聘過(guò)程中顯得極為迫切。

【圖表

1

招聘選人基本公式】

六、當(dāng)代公司招聘選人工作發(fā)展趨勢(shì)

當(dāng)代公司人力資源招聘工作逐漸向戰(zhàn)略層次發(fā)展。作為一種出眾人力資源規(guī)劃師招聘工作已經(jīng)成為各級(jí)管理者第一項(xiàng)工作，但是隨著宏觀環(huán)境發(fā)展，公司經(jīng)營(yíng)狀況變化，當(dāng)代公司招聘選人工作發(fā)展趨勢(shì)也會(huì)有所變化，詳細(xì)發(fā)展趨勢(shì)如下圖：

【圖表

2

人力資源管理功能體系發(fā)展趨勢(shì)圖】

七、建立公司文化層面上勝任素質(zhì)

如何建立公司文化層面上勝任素質(zhì)原則，這是選人第一道原則。德與才孰重孰輕？德才統(tǒng)一是指引著整個(gè)管理者招聘選人總指引思想和原則。然而在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，德才兼?zhèn)淙瞬欢?，那么在選人過(guò)程分為三種狀況：

基本操作層：才可以不不大于德；

中層管理崗位：才可以不不大于德；

高層管理崗位：德要不不大于才。

八、公司成功做法

（一）中興通訊選聘一流人才原則中興通訊在中華人民共和國(guó)通訊行業(yè)中名列前茅，此行業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代比較快，對(duì)于人才規(guī)定較高。中興通訊業(yè)務(wù)迅速發(fā)展對(duì)于人才需求也在不斷增長(zhǎng)。中興通訊在招聘過(guò)程中提出人才原則是在各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中，全國(guó)前5%應(yīng)屆畢業(yè)生，并且鎖定是重點(diǎn)大學(xué)、重點(diǎn)學(xué)科學(xué)生。

（二）蒙牛集團(tuán)選人原則蒙牛集團(tuán)公司文化手冊(cè)中寫(xiě)著：有德有才人，破格錄??；有德無(wú)才人，培養(yǎng)使用；有才無(wú)德人，限制使用；無(wú)德無(wú)才人，堅(jiān)決不用。以上是蒙牛集團(tuán)原有人才選拔原則之一。

（三）聯(lián)想選人原則聯(lián)想選人原則是：第一要找具備上進(jìn)心強(qiáng)人；第二個(gè)就是悟性要強(qiáng)，并且候選人不要高估自己，在和人交流時(shí)候可以迅速地把別人優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)可以變?yōu)槲宜小Ｈ绻环N人個(gè)性強(qiáng)到了連外力打都難以打破狀況下，這個(gè)人是沒(méi)有發(fā)展前程。

九、什么是科學(xué)選人觀

科學(xué)選人觀其實(shí)就是符合本公司客觀發(fā)展規(guī)律選人理念思想和原則；是公司文化核心重要構(gòu)成某些；是公司選人工作一種總指引思想；也是對(duì)公司長(zhǎng)期實(shí)踐過(guò)程中形成人才管理思想一種提煉和總結(jié)。在實(shí)際操作中，這一原則應(yīng)當(dāng)用文字固化下來(lái)。作為指引各級(jí)管理者選人工作一種總思想、總原則和總原則。某知名公司在招聘選人時(shí)先不測(cè)試候選人專業(yè)素養(yǎng)，而是先測(cè)試候選人有無(wú)責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合伙素質(zhì)怎么樣、創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力如何，只有這四方面素質(zhì)符合原則之后，才可以繼續(xù)其她招聘程序。這是公司文化層面上勝任素質(zhì)原則一種體現(xiàn)。萬(wàn)科選人原則也是德才兼?zhèn)?，以德為先，并且注重一種人創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊(duì)合伙，并且規(guī)定職業(yè)經(jīng)理人是理性這都是萬(wàn)科選人總原則原則。

第三講

如何設(shè)計(jì)有效選人原則（上）

在確認(rèn)了職位勝任素質(zhì)原則之后，人力資源部門(mén)人員要推測(cè)被選人具備什么樣素質(zhì)，并依照這種推測(cè)來(lái)判斷這種素質(zhì)與否與職位勝任素質(zhì)原則相匹配。對(duì)于被選人員素質(zhì)推測(cè)是要建立在行為面試基本之上，行為面試是有效選人辦法。

【圖表

1

勝任素質(zhì)模型】

一、職位勝任素質(zhì)模型由來(lái)

（一）職位勝任素質(zhì)模型開(kāi)端職位勝任素質(zhì)模型開(kāi)端于美國(guó)心理學(xué)家大衛(wèi)C麥克利蘭刊登文章《測(cè)量勝任特性而非智力》，在書(shū)中她說(shuō)：素質(zhì)決定著人們?cè)诠ぷ骱蜕钪谐蓴?。此?shū)對(duì)于素質(zhì)與行為以及高績(jī)效邏輯因果關(guān)系做了進(jìn)一步分析。管理大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò)這樣一段話：與咱們優(yōu)勢(shì)同樣，如何做事是個(gè)人個(gè)性，無(wú)論個(gè)性是自然形成還是后天培養(yǎng)，它必然是在我走向工作崗位前早已成型東西，咱們可以修正它，但不也許扭轉(zhuǎn)它。

（二）設(shè)想應(yīng)用考察一種人時(shí)候一方面要考察她素質(zhì)，這是兩位管理專家在這方面認(rèn)知。而對(duì)于勝任素質(zhì)模型由來(lái)，則可以追溯到美國(guó)國(guó)務(wù)院在選拔外交官，按照其原有性向測(cè)試和智力測(cè)驗(yàn)選拔方式選取出外交官，實(shí)際業(yè)績(jī)和面試時(shí)成果不太一致，這引起了美國(guó)國(guó)務(wù)院關(guān)注和質(zhì)疑。合法此時(shí)，美國(guó)心理學(xué)家DavidC.McClelland刊登《基于勝任特性而非智力》文章引起了她們關(guān)注。于是，美國(guó)國(guó)務(wù)院便邀請(qǐng)DavidC.McClelland開(kāi)發(fā)外交官勝任特性模型。DavidC.McClelland在接到這個(gè)邀請(qǐng)之后，便訪談了大量業(yè)績(jī)先進(jìn)外交官，她發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)先進(jìn)外交官行為模式是一致，進(jìn)而就推測(cè)出這些人所具備一種勝任素質(zhì)。隨后她們又訪談了大量業(yè)績(jī)普通外交官，她們發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)普通外交官行為模型和業(yè)績(jī)先進(jìn)外交官行為模式是不同，并且存在很大差距。之后又推測(cè)出了業(yè)績(jī)普通外交官具備普通素質(zhì)特性，這便形成了美國(guó)外交官勝任素質(zhì)模型。到當(dāng)前為止美國(guó)國(guó)務(wù)院在選拔外交官時(shí)候依然使用DavidC.McClelland開(kāi)發(fā)出來(lái)外交官勝任素質(zhì)模型。

（三）廣泛應(yīng)用這個(gè)模型很早已經(jīng)被世界諸多政府、教誨機(jī)構(gòu)尚有跨國(guó)公司所采用，而中華人民共和國(guó)是引進(jìn)此項(xiàng)模型非常晚一種國(guó)家。此項(xiàng)模型為公司招聘選人工作、培訓(xùn)工作、業(yè)績(jī)考核提供了一種較好辦法和工具，在實(shí)際工作中運(yùn)用較為廣泛。外交官評(píng)價(jià)原則獲得詳細(xì)流程是基于行為事件一種訪談，之后通過(guò)浮現(xiàn)行為模式來(lái)推測(cè)出她應(yīng)當(dāng)具備什么樣素質(zhì)原則。

二、冰山模型與勝任素質(zhì)

水面下巨大體積冰塊成就了飄浮在海洋上冰山一角美麗畫(huà)面，正是這一畫(huà)面使DavidC.McClelland想到了人行為因素分層，也就是人行為因素分層模型：【圖表

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行為因素分層模型】DavidC.McClelland以為：人行為是由人動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、態(tài)度、自我概念這些因素所導(dǎo)致，但是這些因素有些是容易觀測(cè)到，有就像冰山下巨大體積冰塊是觀測(cè)不到。例如，一種人形象氣質(zhì)可以觀測(cè)到，但是對(duì)于一種人價(jià)值觀追求、核心動(dòng)機(jī)、需求、盼望以及職業(yè)定位等則很難觀測(cè)到。因而，人行為因素產(chǎn)生和冰山模型有一定相似性，人行為因素分層模型也就在此基本上誕生了。

三、行為因素分層模型

一方面是人格特質(zhì)：在招聘選人時(shí)候第一步就是要考察這個(gè)緯度，這某些是與生俱來(lái)潛質(zhì)。美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家通過(guò)大量實(shí)證研究證明影響一種人成功因素有三個(gè)：第一種因素就是占40%～50%權(quán)重與生俱來(lái)特質(zhì)。如果這種特質(zhì)與她職位相匹配，那么她成功概率就會(huì)很高。例如貝多芬在十幾歲就能作曲，朗朗能成為知名鋼琴家，這不但與后天教誨關(guān)于，更與先天特質(zhì)密切有關(guān)。因此在招聘選人時(shí)候，最重要是要理解職位屬性，并在此基本上找與這個(gè)職位屬性相匹配人格特質(zhì)。另一方面是分析需求動(dòng)機(jī)：每個(gè)人均有需求和動(dòng)機(jī)，她發(fā)生這樣行為往往是在需求和動(dòng)機(jī)促使下發(fā)生。這一點(diǎn)在招聘面試時(shí)很難觀測(cè)到，而其需求動(dòng)機(jī)直接關(guān)系著其與否能在公司長(zhǎng)期工作下去。第三是自我定位：也就是應(yīng)聘者職業(yè)規(guī)劃。如果招聘公司不能為其提供這樣機(jī)會(huì)和平臺(tái)話，那么應(yīng)聘者則也許會(huì)辭職。因此在招聘面試時(shí)，一定要問(wèn)候選人在三至五年內(nèi)職業(yè)規(guī)劃。某知名管理征詢顧問(wèn)公司對(duì)中華人民共和國(guó)大陸職業(yè)經(jīng)理人做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查，調(diào)查成果顯示大陸職業(yè)經(jīng)理人最看重是個(gè)人職業(yè)發(fā)展，而福利待遇是放在其后。此項(xiàng)調(diào)查成果是客觀真實(shí)，是受中華人民共和國(guó)老式文化基因影響。因而在招聘面試時(shí)應(yīng)測(cè)試候選人職業(yè)規(guī)劃，并分析公司能否為其提供發(fā)展機(jī)會(huì)。第四是價(jià)值觀：如果候選人不認(rèn)同公司價(jià)值觀、公司精神和公司文化，那么也也許會(huì)導(dǎo)致候選人在入職后就在短期內(nèi)離職。一種人知識(shí)和技能、應(yīng)變和溝通能力在面試和測(cè)試過(guò)程中很容易得知，但是，對(duì)于一種人能力能使用到哪些方面、發(fā)揮到多大限度不但僅是由她知識(shí)和技能決定，更多是由冰山下面諸多因素決定。例如第二次世界大戰(zhàn)時(shí)期，第二號(hào)納粹頭子格林具備超常非凡能力，但她卻把這種能力用在了制造罪惡上，殺害700萬(wàn)猶太人命令就是由她下，這一行為是由她價(jià)值觀決定。由此可以看出，如果一種人價(jià)值觀是錯(cuò)誤話，那么她能力越大，她破壞力和反作用力就會(huì)越大。要想實(shí)行成功有效招聘，在選取人時(shí)，一定要在這些方面進(jìn)行考察，也就是說(shuō)在設(shè)計(jì)考察緯度時(shí)，一定要全面考察人才。公司在招聘之初就擬定了招聘要達(dá)到效果，那么在進(jìn)行選人時(shí)就要環(huán)繞這既定效果來(lái)進(jìn)行，但是在為了保證達(dá)到這種效果，例如對(duì)候選人行為進(jìn)行控制。而一種人行為是由其思想、動(dòng)機(jī)和需求決定，因而，為了控制候選人行為就必要對(duì)其特質(zhì)進(jìn)行考察。在實(shí)際運(yùn)用當(dāng)中，要把一種人放在過(guò)去工作環(huán)境中，依照她工作行為成果來(lái)推測(cè)她所具備素質(zhì)，在此基本上與職位所規(guī)定素質(zhì)原則進(jìn)行對(duì)比，從而判斷此人與否適應(yīng)職位規(guī)定。

四、素質(zhì)、行為與業(yè)績(jī)關(guān)系

素質(zhì)、行為與業(yè)績(jī)邏輯關(guān)系式：動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、態(tài)度、自我概念→行為→成果（工作績(jī)效）。在實(shí)際工作中，績(jī)效不但受到個(gè)人行為影響，還受到其她若干因素影響，例如組織架構(gòu)、公司內(nèi)部可提供資源、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格等。行為不但受到能力素質(zhì)影響，還受到員工所處環(huán)境種種限制?！緢D表

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勝任能力素質(zhì)分解模型】

【圖表

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勝任素質(zhì)要素和績(jī)效邏輯關(guān)系圖】能力素質(zhì)與行為、行為與績(jī)效成果有相稱大比例有關(guān)性?？?jī)效好員工一定會(huì)體現(xiàn)出某些與眾不同或者更為杰出能力素質(zhì)。但是由于能力素質(zhì)好并不是績(jī)效好充分必要條件；同步還要注意能力勝任力模型不斷完善和修正。冰山下一種人職業(yè)素養(yǎng)直接形成了人行為，那么人這種能力素質(zhì)一定是體當(dāng)前尋常工作中核心行為，并且這種核心行為可以產(chǎn)生一種績(jī)效。那么一種公司公司文化、能力素質(zhì)到員工所處詳細(xì)崗位形成了公司行為，而這種行為影響公司組織使命和戰(zhàn)略目的。這便是勝任力模型“倒冰山”?！緢D表

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倒冰山模型】倒冰山——應(yīng)用勝任力模型方略，建構(gòu)勝任力模型，明確核心能力素質(zhì)項(xiàng)目，以及體現(xiàn)方式和水準(zhǔn)，最大化激發(fā)員工能力發(fā)揮和開(kāi)發(fā)員工潛能。一種人內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力、社會(huì)愿望、個(gè)性特質(zhì)、價(jià)值觀和知識(shí)技能產(chǎn)生人行為，行為是履行崗位職責(zé)和任務(wù)，做好了核心職責(zé)和任務(wù)就可以完畢公司績(jī)效目的，績(jī)效目的是為了實(shí)現(xiàn)公司使命和戰(zhàn)略目的。倒冰山模型揭示了人行為是怎么產(chǎn)生，行為又是怎么導(dǎo)致績(jī)效目的實(shí)現(xiàn)，最后實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略。那么有什么樣能力適合做什么樣事情可以最快實(shí)現(xiàn)什么樣績(jī)效目的。例如說(shuō)某家公司想通過(guò)獵頭公司招聘一位人力資源總監(jiān)，那么應(yīng)當(dāng)告知獵頭公司候選人需要滿足什么樣條件。

【案例1】某一剛剛完畢重組信托公司提出了打造中華人民共和國(guó)第一品牌信托投資公司標(biāo)語(yǔ)，為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目的，擬定了一方面從組建先進(jìn)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始戰(zhàn)略。招聘人力資源總監(jiān)是完畢該戰(zhàn)略目的一種核心職位。近年來(lái)中華人民共和國(guó)信托公司始終是國(guó)家清理整頓對(duì)象，中華人民共和國(guó)老式意義上信托公司大某些從事并不是真正意義上信托業(yè)務(wù)。可以說(shuō)信托行業(yè)在中華人民共和國(guó)當(dāng)前是新興行業(yè)，諸多信托公司正處在組建和發(fā)展中，各方面人才嚴(yán)重匱乏，那么招聘和培訓(xùn)人才對(duì)于這個(gè)新成立公司是一種巨大挑戰(zhàn)。同步該公司又是在對(duì)幾種公司重組合并基本上建立起來(lái)，來(lái)自不同公司員工就增長(zhǎng)了人力資源管理工作復(fù)雜限度。

該信托公司將招聘人力資源總監(jiān)作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的第一步是對(duì)的，讓專業(yè)人做專業(yè)事，這有助于提高工作效率。在該信托公司特殊背景下，什么樣人力資源總監(jiān)是與該公司職位相匹配？應(yīng)當(dāng)具備核心能力是什么？此公司人力資源總監(jiān)所需具備如下核心能力，第一是要具備很強(qiáng)招聘能力，由于這家公司是新成立，她一定要招聘某些具備信托業(yè)務(wù)方面知識(shí)和技能人才。第二該公司是兼并了幾家國(guó)有公司而成立，其人事關(guān)系非常復(fù)雜。因而，這個(gè)人力資源總監(jiān)一定要有駕馭復(fù)雜人能力。以上兩方面能力是不可或缺。

【案例2】某家資產(chǎn)管理公司招聘新總經(jīng)理，這位總經(jīng)理將重要從事收購(gòu)兼并工作。作為一種總經(jīng)理，那么她要具備綜合管理能力、統(tǒng)帥力等各方面能力。但除此之外，她重要從事收購(gòu)兼并工作，就這項(xiàng)工作而言，其應(yīng)當(dāng)具備什么樣勝任素質(zhì)原則？

該公司在招聘選人時(shí)候，一定要具備較強(qiáng)沖突管理能力。細(xì)化來(lái)看，這項(xiàng)能力需要具備如下幾方面體現(xiàn)：第一是能以外交方略和圓熟手段應(yīng)付麻煩人和緊張局面；另一種行為體現(xiàn)是能發(fā)現(xiàn)潛在沖突，并能有效解決沖突，在此基本上促使分歧逐漸減少。第三，要能勉勵(lì)辯論和公開(kāi)討論，能制定雙贏解決方案。這三個(gè)行為模式便將素質(zhì)原則貫徹到了行為描述上。素質(zhì)決定行為，行為產(chǎn)生成果，因此在招聘面試時(shí)候，一定要研究人行為。

五、什么是職位勝任素質(zhì)模型？

定義1：用行為方式來(lái)定義和描述員工完畢工作需要具備知識(shí)、技能等特質(zhì)，通過(guò)對(duì)不同層次定義和相應(yīng)層次詳細(xì)行為描述，擬定核心能力組合和完畢特定工作所規(guī)定純熟限度。這些行為和技能必要是可衡量、可觀測(cè)、可指引，并對(duì)員工個(gè)人績(jī)效及公司成功產(chǎn)生核心影響。

第四講

如何設(shè)計(jì)有效選人原則（下）

定義2：從微觀角度講，就是定義出某一職位核心能力（KeyCapabilities）以達(dá)到某一績(jī)效目的，貫徹到行為要素上；從宏觀角度講，就是定義出所有核心職位核心能力，使公司在適應(yīng)外部環(huán)境過(guò)程中不斷調(diào)節(jié)自我、保持公司持續(xù)發(fā)展綜合能力，即公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。

【案例1】中華人民共和國(guó)移動(dòng)某省分公司所提煉出來(lái)銷售服務(wù)人員崗位勝任素質(zhì)。這個(gè)勝任素質(zhì)原則之一要具備親和力；第二要有服務(wù)精神；第三還要有同理心，同理心是指可以站在客戶角度思考問(wèn)題。這個(gè)三個(gè)原則擬定之后，在招聘面試過(guò)程中，則可以設(shè)計(jì)相應(yīng)情景模仿或者行為面試。

（一）人力資源部管理人員應(yīng)當(dāng)具備素質(zhì)一方面要具備一種服務(wù)精神，雖然她有人際技能、人際理解力、人際溝通協(xié)調(diào)能力，尚有影響力、親和力等等，還需要具備服務(wù)精神，由于它是一種專業(yè)技術(shù)支持部門(mén)，要對(duì)各部門(mén)提供服務(wù)。服務(wù)精神可以分為四個(gè)級(jí)別：

一是這種服務(wù)超越了客戶盼望；

二是積極服務(wù)；

三是有求必應(yīng)服務(wù)；

四是有求不應(yīng)。也就是說(shuō)對(duì)于勝任素質(zhì)是分層級(jí)，核心行為體現(xiàn)也是分層級(jí)，因此在測(cè)試一種人服務(wù)精神時(shí)候要根據(jù)于她行為體現(xiàn)是處在哪一層級(jí)上，要進(jìn)行量化打分，這樣才干推測(cè)出候選人與否具備職位所規(guī)定勝任素質(zhì)原則，這就是人力資源部服務(wù)精神。

（二）銷售人員應(yīng)具備勝任素質(zhì)原則先進(jìn)銷售人員需要具備如下特質(zhì)：

一是要自信，要能迅速地與陌生人建立關(guān)系；

二是可以發(fā)現(xiàn)和滿足客戶需求，并能對(duì)客戶產(chǎn)生一定影響，能給客戶帶去高興；

三是一定有堅(jiān)強(qiáng)意志力；

四是要喜歡銷售工作。候選人具備了這些特質(zhì)之后才有也許成為先進(jìn)銷售人員。品質(zhì)管理人員需要具備如下勝任素質(zhì)：一方面要注重順序和品質(zhì)；此外還要有時(shí)間管理順序。諸多崗位需要積極性比較強(qiáng)，例如說(shuō)秘書(shū)崗位規(guī)定候選人積極性比較強(qiáng)。積極性重點(diǎn)就是在于采用行動(dòng)，也就是說(shuō)在沒(méi)有人規(guī)定狀況下付出超過(guò)工作預(yù)期和原有層級(jí)需要努力，通過(guò)這些付出可以改進(jìn)并增長(zhǎng)效益并避免問(wèn)題發(fā)生，或創(chuàng)造出某些新機(jī)會(huì)。這一勝任素質(zhì)必將要貫徹到行為描述上。那么在面試過(guò)程中，則可以設(shè)定有關(guān)情景給與測(cè)試。

（三）人際溝通能力強(qiáng)素質(zhì)原則較強(qiáng)人際溝通能力行為體現(xiàn)一方面是非常具備親和力，并且眼神各方面肢體語(yǔ)言非常豐富，和陌生人之間有一種凝聚力；此外還要有收集信息能力，在信息對(duì)稱了之后她才可以更好決策。人際溝通能力強(qiáng)人也可以分為兩個(gè)級(jí)別：

第一級(jí)別就是對(duì)她人理解具備一定深度；

第二級(jí)別就是傾聽(tīng)之后可以回應(yīng)她人。在考察一種人，她如果有這樣行為體現(xiàn)浮現(xiàn)話，那么就可以推測(cè)她人際溝通能力是強(qiáng)。

六、勝任素質(zhì)模型重要價(jià)值

勝任素質(zhì)模型是構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)基石與起點(diǎn)，是選人基點(diǎn)、規(guī)范、原則、根據(jù)，以能力、素質(zhì)來(lái)設(shè)計(jì)行為面試問(wèn)卷。重要應(yīng)用在戰(zhàn)略性人才規(guī)劃、人員甄選調(diào)配等人力資源管理工作中。最適于趨于成熟階段公司使用，成長(zhǎng)期公司變通使用。

如何開(kāi)發(fā)：

通過(guò)訪談等方式，找出長(zhǎng)期工作過(guò)程中形成保證某職位工作高績(jī)效核心能力，對(duì)此進(jìn)行研究分析、總結(jié)、提煉。同步，參照所在行業(yè)標(biāo)桿公司（公認(rèn)本行業(yè)領(lǐng)跑者、具備一定實(shí)力公司）職位核心能力通用模型，初步形成本公司職位核心能力特性。

對(duì)職位核心能力模型評(píng)估與確認(rèn)。

在實(shí)踐中推廣應(yīng)用，再總結(jié)、再提煉。

七、合格管理人員必備11項(xiàng)素質(zhì)簡(jiǎn)介

依照候選人典型行為推測(cè)她具備什么素質(zhì)，這是基于行為事件一種訪談，此外尚有這樣一種能力可以滿足當(dāng)前崗位勝任素質(zhì)規(guī)定。那么咱們公司將來(lái)在發(fā)展中打造一種什么樣公司，將來(lái)戰(zhàn)略目的是什么，為了實(shí)現(xiàn)這樣戰(zhàn)略目的咱們應(yīng)當(dāng)具備什么樣勝任能力。國(guó)外專家通過(guò)25年研究提煉出來(lái)合格管理人員必備11項(xiàng)素質(zhì)：

影響力，你建議可以影響你上司決策、可以影響同級(jí)又可以影響下級(jí)

追求成就，要有追求成就動(dòng)機(jī)

團(tuán)隊(duì)合伙，要具備團(tuán)隊(duì)合伙素質(zhì)

分析式思考

積極性

教誨培養(yǎng)

自信

命令、堅(jiān)決性

信息收集能力

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

概念式思考厲以寧曾講中華人民共和國(guó)公司家應(yīng)具備四個(gè)方面素質(zhì)：第一，公司家一定要有眼光；第二，要有魄力；第三，要具備組織能力；第四，要有一定責(zé)任心和社會(huì)責(zé)任感。

八、中高檔管理人員能力素質(zhì)模型

【圖表

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中高層管理人員核心能力通用模型】

第一項(xiàng)就是人際技能，杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)管理就是溝通、溝通再溝通。人際理解力和人際溝通協(xié)調(diào)能力是管理者應(yīng)當(dāng)具備第一勝任素質(zhì)；第二是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力就是可覺(jué)得員工指明方向、影響她人、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)、勉勵(lì)員工、指引和培養(yǎng)員工推動(dòng)變革，如果有這樣核心行為體現(xiàn)浮現(xiàn)，那么咱們可以推測(cè)她具備領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。此外還需要有組織知識(shí)、行政管理能力、自我管理能力和邏輯思維等。這些相應(yīng)能力還可以再貫徹到詳細(xì)行為描述上。實(shí)既有效勉勵(lì)辦法：一方面就是可以給員工分派具備挑戰(zhàn)性工作；另一方面是可以科學(xué)客觀評(píng)價(jià)工作效果；第三還要關(guān)懷員工職業(yè)生涯，并為其提供發(fā)展機(jī)會(huì)。以上幾點(diǎn)也領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)行為體現(xiàn)，這就將領(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)有些抽象概念更加詳細(xì)和清晰了。從公司文化層面上勝任素質(zhì)原則到職位通用能力素質(zhì)原則、專業(yè)勝任素質(zhì)原則體系，在這些體系建立之后，就可以開(kāi)發(fā)招聘面試辦法。

第五講

常會(huì)面試選人辦法分析

一、人才測(cè)評(píng)及其重要辦法簡(jiǎn)介

（一）對(duì)人才測(cè)評(píng)結(jié)識(shí)人才測(cè)評(píng)是通過(guò)應(yīng)專心理學(xué)、管理學(xué)、測(cè)量學(xué)、考試學(xué)、系統(tǒng)論和計(jì)算機(jī)技術(shù)等各種學(xué)科原理和辦法，對(duì)人才知識(shí)水平、能力構(gòu)造、道德品格、個(gè)性特點(diǎn)以及職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)摿Φ雀鞣N素質(zhì)進(jìn)行測(cè)量和評(píng)價(jià)一種選才辦法體系。

（二）人才測(cè)評(píng)辦法簡(jiǎn)介在招聘選人過(guò)程中，普通采用人才測(cè)評(píng)法有：行為面試、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)試辦法、綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)（動(dòng)力、行為風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理角色、心理投射）、成就事件與履歷表、項(xiàng)目管理沙盤(pán)。

1.面試法面試法可以分為構(gòu)造化面式和非構(gòu)造化面式。構(gòu)造化面試是指將所有問(wèn)題均原則化，通過(guò)考官較嚴(yán)密逐項(xiàng)提問(wèn)，由所有候選人回答同樣構(gòu)造問(wèn)題，考官依照被試者回答，只能對(duì)提問(wèn)方式和內(nèi)容組合做某些變化，但不能對(duì)內(nèi)容做任何隨意改動(dòng)，并且評(píng)價(jià)原則和評(píng)分辦法也是嚴(yán)格規(guī)定，不得隨意變動(dòng)，在構(gòu)造化面試中要問(wèn)問(wèn)題普通涉及職業(yè)經(jīng)歷、核心行為事件、公司發(fā)展和管理現(xiàn)狀、組織戰(zhàn)略發(fā)展需求、個(gè)人職業(yè)發(fā)展需求等。非構(gòu)造化面試則是主觀、隨意問(wèn)問(wèn)題，事先未準(zhǔn)備好，暫時(shí)性問(wèn)題。在實(shí)際招聘過(guò)程中多采用半構(gòu)造化面試，就是原則化試題和實(shí)際性問(wèn)題同步進(jìn)行。半構(gòu)造化面試普通程序是：崗位分析→擬定測(cè)評(píng)要素→設(shè)計(jì)評(píng)分表→編制面試題目，在執(zhí)行過(guò)程中還需要有面試主持來(lái)控制面試進(jìn)程，那么則需要制定主持準(zhǔn)則。心理測(cè)驗(yàn)是對(duì)人智力、潛能、氣質(zhì)、性格、態(tài)度、興趣等心理素質(zhì)進(jìn)行有效測(cè)評(píng)辦法，在測(cè)評(píng)中重要采專心理量表來(lái)完畢。心理測(cè)評(píng)工具諸多是引自國(guó)外，它需要十幾年或幾十年來(lái)對(duì)人特質(zhì)進(jìn)行歸類，因而這種測(cè)量工具對(duì)于東方人特質(zhì)也許不太適合。

2.公文筐測(cè)試法公文筐測(cè)試辦法就是模仿應(yīng)聘者將來(lái)也許面對(duì)真實(shí)工作情境，由候選人扮演某個(gè)特定角色，在規(guī)定期間內(nèi)解決一批由文獻(xiàn)、信件、備忘錄、上級(jí)批示等構(gòu)成文獻(xiàn)，依照自己經(jīng)驗(yàn)、能力、性格、風(fēng)格來(lái)做出決定，從而測(cè)試其在模仿情境下工作能力，以推斷其在真實(shí)工作情境中潛力和能力。

3.情境模仿情景模仿是更具備挑戰(zhàn)性測(cè)試，它模仿一種工作或生活環(huán)境，通過(guò)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組這種競(jìng)爭(zhēng)性情境，規(guī)定候選人在這種特殊情境下，通過(guò)與小組其她成員競(jìng)爭(zhēng)、沖突和合伙各種復(fù)雜情境，來(lái)客觀考察應(yīng)聘者心理素質(zhì)和潛在能力。

【案例1】在協(xié)助公司招聘銷售管理人員面試過(guò)程中，可以模仿一定環(huán)境。如果，客戶使用是諾基亞手機(jī)，你是摩托羅拉手機(jī)推銷商，那么你怎么讓她放棄使用諾基亞手機(jī)。在這樣一種情景中，對(duì)候選人進(jìn)行測(cè)試。

通過(guò)這樣測(cè)試可以觀測(cè)候選人應(yīng)變能力，以便擬定候選人與否具備銷售潛質(zhì)，這一點(diǎn)可以作為錄取一種參照。

4.即興演講可以安排給應(yīng)聘者一種題目，讓其稍做準(zhǔn)備進(jìn)行即興演講，從而觀測(cè)和理解應(yīng)聘者應(yīng)變能力、反映理解能力、語(yǔ)言表達(dá)能力、言談舉止、風(fēng)度氣質(zhì)和思維方式等。此種辦法對(duì)于銷售人員、管理人員、培訓(xùn)師、公關(guān)關(guān)系人員等職位招聘都可以使用。

5.無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)試辦法

無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組法是指安排一組互不相識(shí)被試者(普通為6～8人)構(gòu)成一種暫時(shí)任務(wù)小組，并不指定任務(wù)負(fù)責(zé)人，請(qǐng)人們就給定任務(wù)進(jìn)行自由討論，并拿出小組決策意見(jiàn)。測(cè)試者對(duì)每個(gè)被試者在討論中體現(xiàn)進(jìn)行觀測(cè)，考察其在自信心、口頭表達(dá)、組織協(xié)調(diào)、洞察力、說(shuō)服力、責(zé)任心、靈活性、情緒控制、解決人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)精神等方面能力和特點(diǎn)。

【案例2】某公司招聘營(yíng)銷策劃人員，對(duì)于營(yíng)銷策劃這個(gè)崗位需要核心能力是創(chuàng)新能力。在幾十個(gè)候選人有一種人勝出了，此候選人畢業(yè)于清華大學(xué)，她聰穎度是普通人好幾倍，該公司招聘者非常高興。但是，在最后一輪面試中采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)試辦法，每6～8人一種小組，每個(gè)小組給出一種問(wèn)題由人們討論，而這個(gè)候選人憑借其高智商直奔問(wèn)題本質(zhì)，但是，在接下來(lái)小組討論中，她體現(xiàn)極其恃才傲物，對(duì)于其她成員視若無(wú)物。她體現(xiàn)予以招聘者無(wú)團(tuán)隊(duì)意識(shí)印象。團(tuán)隊(duì)合伙精神是公司在招聘時(shí)最看重素質(zhì)之一，也是策劃人員必備素質(zhì)之一。因而，這位候選人便被排除在外。

由以上案例可以看出，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)試法測(cè)試出了這位極其先進(jìn)候選人局限性之處。此外，面試官通過(guò)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)試法對(duì)小組內(nèi)其他成員進(jìn)行測(cè)試。無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)試過(guò)程中，面試官要通過(guò)如下幾種方面考察小構(gòu)成員：（1）要考察候選人參加有效發(fā)言次數(shù)；（2）應(yīng)聘者與否有隨時(shí)消除緊張氛圍，說(shuō)服別人、調(diào)解爭(zhēng)議并且創(chuàng)造一種使不愛(ài)講說(shuō)話人也想發(fā)言能力，并使眾人意見(jiàn)達(dá)到一致；（3）應(yīng)聘者能不能提出自己看法和方案，同步敢于刊登不批準(zhǔn)見(jiàn)并支持必定她人意見(jiàn)，在堅(jiān)持自己對(duì)的意見(jiàn)基本上，依照別人意見(jiàn)刊登自己觀點(diǎn)；（4）應(yīng)聘者可以傾聽(tīng)別人意見(jiàn)，并且互相尊重，在別人發(fā)言時(shí)候，不強(qiáng)行打斷別人；（5）應(yīng)聘者語(yǔ)言表達(dá)，分析問(wèn)題，概括或者歸納總結(jié)不同方面意見(jiàn)能力；（6）候選人反映敏捷性、概括對(duì)的性和發(fā)言積極性。這是面試過(guò)程中幾項(xiàng)基本原則，公司可以依照實(shí)際狀況做相應(yīng)增長(zhǎng)或者減少。

二、行為面試法選人技巧

行為面試（behavioralinterview）：是通過(guò)一份構(gòu)造化問(wèn)卷相應(yīng)聘者進(jìn)行面試,旨在發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者在過(guò)去經(jīng)歷體現(xiàn)出來(lái)素質(zhì)（或核心能力）與當(dāng)前職位規(guī)定素質(zhì)（或核心能力）之間吻合限度,從過(guò)去行為預(yù)測(cè)將來(lái)行為，以此擬定應(yīng)聘者與否適合該職位一種辦法，是一種以行為、事件為基本面試。

（一）行為面試核心點(diǎn)分析要做好行為面試就需要做好如下幾點(diǎn)工作：（1）設(shè)計(jì)行為面試題目。重要根據(jù)公司核心價(jià)值觀和職位核心能力設(shè)計(jì)題目(職位考察維度)。設(shè)計(jì)面試題目時(shí)，重要使用STAR工具。在設(shè)計(jì)面試題目時(shí)，注意如下兩個(gè)問(wèn)題：第一是設(shè)計(jì)問(wèn)題時(shí)要考慮職位所規(guī)定通用能力素質(zhì)原則、專業(yè)勝任素質(zhì)原則以及公司文化層面上勝任素質(zhì)原則；第二在設(shè)計(jì)面試題目時(shí)候一定要使用STAR工具，也就是說(shuō)設(shè)計(jì)問(wèn)題要可以使應(yīng)聘者回答做了什么？怎么做？成果是什么？（2）設(shè)計(jì)行為面試追問(wèn)大綱。讓?xiě)?yīng)聘者活靈活現(xiàn)講述自己經(jīng)歷，描述事件細(xì)節(jié)、在該事件中角色。（3）依照問(wèn)題與表格提問(wèn),由應(yīng)聘者詳細(xì)回答并解釋有關(guān)事件。（4）給出一定期間讓?xiě)?yīng)聘者提出問(wèn)題。通過(guò)這一環(huán)節(jié)來(lái)考察應(yīng)聘者關(guān)注是什么，聽(tīng)過(guò)她提問(wèn)題，面試官也可以測(cè)試其某一方面能力。（5）結(jié)束面試。檢查面試記錄并進(jìn)行比較，最后做出與否錄取決策。以上是行為面試幾種核心點(diǎn)。此外，需要注意是一次行為面試時(shí)間應(yīng)控制在45分鐘內(nèi)。

（二）行為面試實(shí)際應(yīng)用

【案例：銷售人員行為面試問(wèn)卷設(shè)計(jì)】通用公司招聘銷售管理人員。通用公司對(duì)于該職位應(yīng)聘者規(guī)定是責(zé)任心和創(chuàng)新精神，那么在行為面試過(guò)程中應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)哪些問(wèn)題？如何設(shè)計(jì)追問(wèn)大綱？

通用集團(tuán)公司文化強(qiáng)調(diào)責(zé)任心和創(chuàng)新精神，那么在面試過(guò)程中要對(duì)這兩項(xiàng)進(jìn)行測(cè)試，這是設(shè)計(jì)行為面試各環(huán)節(jié)核心。如下是通用公司設(shè)計(jì)有關(guān)問(wèn)題：（1）當(dāng)你遇到極其刁蠻客戶時(shí)，你如何解決并滿足客戶需求？（2）當(dāng)你接管了一種新客戶群時(shí)，如何才干使這些人成為你固定客戶？（3）和已存在老客戶打交道以及和新客戶打交道，你更喜歡哪一種？以上僅僅是通過(guò)行為面試來(lái)測(cè)試候選人，那么在實(shí)際招聘面試過(guò)程中，不也許僅僅用一種辦法來(lái)測(cè)試，而是同步用其她諸多辦法來(lái)測(cè)試。仍以招聘銷售管理人員為例，她一定要可以影響客戶，使客戶接受她產(chǎn)品，并最后簽下銷售單。貫徹在行為體現(xiàn)上就是要說(shuō)服別人，那么對(duì)于此項(xiàng)考察核心點(diǎn)就應(yīng)是：（1）預(yù)先準(zhǔn)備必要信息來(lái)支撐自己觀點(diǎn)；（2）努力理解客戶，傳遞適合客戶信息，有效說(shuō)服和影響她人。如果在面試過(guò)程中，候選人體現(xiàn)出了以上能力，那么這個(gè)人便在選取之列。

1.影響力行為面試影響力最為銷售管理人員所必要具備一項(xiàng)素質(zhì)，這種影響力涵蓋三個(gè)方面，分別是影響上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、影響客戶，還要影響她同級(jí)和下級(jí)，那么在設(shè)計(jì)行為面試題目是，則可以設(shè)計(jì)如下問(wèn)題：（1）在工作中為了讓自己上級(jí)可以順利地接受和支撐你某個(gè)項(xiàng)目建議方案，你曾經(jīng)采用過(guò)哪些辦法？請(qǐng)描述一下。通過(guò)這個(gè)問(wèn)題可以將其放在過(guò)去情境當(dāng)中來(lái)觀測(cè)她行為。（2）你是如何勉勵(lì)下屬保證本部門(mén)工作目的完畢？（3）你是如何影響大客戶簽下最大一筆銷售單子，請(qǐng)舉例，并闡明當(dāng)時(shí)情景是什么樣子？目的任務(wù)是什么？為了完畢這樣目的和任務(wù)你采用了什么樣行動(dòng)方案？最后成果是什么？通過(guò)這三個(gè)問(wèn)題，面試官便對(duì)于她與否有影響力有了某些把握。

2.團(tuán)隊(duì)合伙素質(zhì)行為面試作為一種銷售管理人員，另一種非常重要素質(zhì)是具備團(tuán)隊(duì)合伙素質(zhì)，這種素質(zhì)規(guī)定候選人可以團(tuán)結(jié)同事，密切配合同事完畢工作任務(wù)。它核心考察點(diǎn)就是在團(tuán)隊(duì)中盡量地彼此增援和配合，以作為團(tuán)隊(duì)一員而自豪；明確自身在團(tuán)隊(duì)中扮演角色，發(fā)揮自己特長(zhǎng)為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)；以欣賞信任和支持心態(tài)對(duì)待團(tuán)隊(duì)伙伴，共同為團(tuán)隊(duì)目的做出努力。有了以上原則之后，在面試當(dāng)中便可以依照候選人核心行為，推測(cè)其與否具備團(tuán)隊(duì)合伙素質(zhì)。在此，用行為面試辦法進(jìn)行測(cè)驗(yàn)，可以設(shè)計(jì)如下問(wèn)題：（1）你如何與有關(guān)部門(mén)人員建立協(xié)作關(guān)系？或者請(qǐng)你講一下你部門(mén)與其她部門(mén)因部門(mén)間工作協(xié)調(diào)而發(fā)生沖突經(jīng)歷，你是如何解決？你在這個(gè)解決過(guò)程中起到了什么作用、擔(dān)當(dāng)了什么樣角色？（2）當(dāng)你負(fù)責(zé)部門(mén)接受了一項(xiàng)重要工作，你先把工作交給了你員工去提方案。請(qǐng)描述一下普通狀況下她們是如何工作？第一種問(wèn)題是測(cè)試她和其她部門(mén)之間團(tuán)隊(duì)合伙是如何協(xié)調(diào)，第二個(gè)問(wèn)題測(cè)試其在部門(mén)內(nèi)部協(xié)調(diào)能力。如果在回答這兩個(gè)問(wèn)題時(shí)，她真浮現(xiàn)公司所規(guī)定核心行為，那么就可以斷定她具備團(tuán)隊(duì)合伙精神。

3.決斷能力行為面試如果是銷售總監(jiān)，那么她需要具備決斷能力。決斷能力是把能精力放在有關(guān)或重要目的上做出協(xié)助自己和她人不斷邁進(jìn)決策。它核心考察點(diǎn)就是為自己和她人擬定事情優(yōu)先順序，在高度混亂或者復(fù)雜這樣環(huán)境里可以積極有效工作，可以迅速應(yīng)對(duì)瑣碎事情。如果候選人體現(xiàn)出以上行為，那么就可以判斷這個(gè)人具備較強(qiáng)決斷能力。通過(guò)行為面試法測(cè)試候選人決斷能力，可以設(shè)計(jì)如下問(wèn)題：請(qǐng)描述你所做出最能體現(xiàn)你工作能力一種階段，當(dāng)時(shí)狀況是什么樣？采用決策是什么？成果是什么樣子？

4.執(zhí)行力行為面試執(zhí)行力比較強(qiáng)人具備采用創(chuàng)新性、嚴(yán)格規(guī)范管理行為，高效率實(shí)行籌劃，獲得成果能力。此外執(zhí)行力比較強(qiáng)人行動(dòng)力也比較強(qiáng)。要制定可行性籌劃，她一方面要理解上級(jí)意圖并且可以傳達(dá)給下級(jí)。并且能用最合理方式運(yùn)用資源將籌劃執(zhí)行下去?；I劃執(zhí)行過(guò)程中還能監(jiān)控和指引籌劃執(zhí)行。行為面試問(wèn)題如下：請(qǐng)你描述一下你貫徹最佳一項(xiàng)任務(wù)，當(dāng)時(shí)背景是什么？目的任務(wù)是什么？為了完畢這樣目的和任務(wù)你是采用方案是什么、對(duì)策是什么、成果是什么？通過(guò)以上這些核心行為體現(xiàn)，可以理解其與否具備這樣素質(zhì)。但是，作為一種銷售人員具備這幾種能力素質(zhì)還不夠，還要有市場(chǎng)調(diào)研能力、渠道開(kāi)拓能力、自信力、承受力以及抗壓能力等等。如果對(duì)于以上各項(xiàng)能力測(cè)試都按照原則體系進(jìn)行話，那么選人失敗率會(huì)大大減少。除了以上各項(xiàng)能力之外，至關(guān)重要尚有公司核心價(jià)值觀和公司精神。對(duì)于此項(xiàng)素質(zhì)行為面試可以通過(guò)如下問(wèn)題測(cè)試：請(qǐng)舉例闡明你在過(guò)去工作中最能體現(xiàn)你創(chuàng)新與責(zé)任心工作案例。

（三）人力資源總監(jiān)行為面試設(shè)計(jì)溝通協(xié)作素質(zhì)是人力資源總監(jiān)必要具備素質(zhì)。但是在面試過(guò)程中，如何才干有效測(cè)試，通過(guò)如下案例給與闡明。

【案例3】某信托公司招聘人力資源總監(jiān)時(shí)，針對(duì)溝通協(xié)作素質(zhì)所做行為面試，如下是面試官和候選人對(duì)話。面試官：請(qǐng)談一下你印象最深一次經(jīng)歷，你和公司高層或你同事在解決某問(wèn)題上有不同看法，當(dāng)時(shí)你是如何解決你們之間分歧？應(yīng)聘者：3月份，咱們公司開(kāi)高層會(huì)議，當(dāng)時(shí)公司業(yè)務(wù)正處在不斷擴(kuò)展中，咱們?cè)谌珖?guó)諸多大中都市都設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)或者辦事處，這樣難免就遇到各地薪酬原則不同樣問(wèn)題，有時(shí)一種地方都會(huì)浮現(xiàn)幾套不同薪酬原則，公司當(dāng)時(shí)也沒(méi)有成熟員工駐外薪酬原則管理方面制度，這種內(nèi)部不均衡導(dǎo)致諸多員工對(duì)工資不滿意，有甚至就由于這個(gè)跳槽，這問(wèn)題急需解決。因此我就向公司提出進(jìn)行人力資源集中化管理，當(dāng)時(shí)幾乎其她所有人都不支持我這樣做，她們覺(jué)得各都市自行管理正好可以使人力資源工作與本地實(shí)際狀況相結(jié)合，并且這事始終以來(lái)也沒(méi)浮現(xiàn)什么大問(wèn)題，沒(méi)有費(fèi)力解決必要。但是我以為這終歸還是存在問(wèn)題。因此，我就通過(guò)對(duì)公司人力資源集中化管理進(jìn)行利弊考證，得出基于公司將來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展集中管理勢(shì)在必行觀點(diǎn)，然后通過(guò)充分縱向和橫向溝通，最后后還是得到了公司大力支持。接下來(lái)面試官繼續(xù)問(wèn)：你剛才提到你是通過(guò)人力資源集中化管理論證以及充分溝通來(lái)解決分歧，那么請(qǐng)問(wèn)對(duì)于集中化管理，你當(dāng)時(shí)都考慮了哪些方面？同步做了哪些詳細(xì)工作？怎么做？應(yīng)聘者：我記得當(dāng)時(shí)提交過(guò)一份公司人力資源集中化管理報(bào)告。一方面結(jié)合公司將來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略闡述了集中化管理目，實(shí)行集中化管理能帶來(lái)優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)樸說(shuō)來(lái)，一方面，有助于信息共享，有助于進(jìn)行優(yōu)勢(shì)資源整合；另一方面，公司人力管理15%到20%是管理性活動(dòng)，80%到85%是操作性活動(dòng)，從公司將來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展來(lái)看，將來(lái)戰(zhàn)略性管理活動(dòng)會(huì)增長(zhǎng)，集中管理有助于發(fā)揮集體效應(yīng)；最后，招聘培訓(xùn)績(jī)效薪酬方面管理工作統(tǒng)一，有助于公司節(jié)約管理成本提高資源運(yùn)用率；詳細(xì)到當(dāng)前面臨這個(gè)問(wèn)題也有助于擬定薪酬原則解決問(wèn)題，提高員工滿意度。固然我當(dāng)時(shí)在報(bào)告中也指出集中化管理要掌握好度不能進(jìn)行極端人力資源集中管理，應(yīng)當(dāng)恰當(dāng)授權(quán)，各都市依照自身實(shí)際狀況保持一定靈活性。此外，在調(diào)查論證同步，我還對(duì)各分支機(jī)構(gòu)和辦事處現(xiàn)狀有了一定限度理解，結(jié)合各地實(shí)際狀況綜合考慮后，我提出了一種公司人力資源集中化管理方案。在此基本上，各地某些詳細(xì)分歧通過(guò)會(huì)議形式予以解決。面試官結(jié)論：該應(yīng)聘者能立足于公司將來(lái)發(fā)展，站在公司目的角度進(jìn)一步思考問(wèn)題，在整體上來(lái)說(shuō)體現(xiàn)還是非常不錯(cuò)。該面試者在對(duì)事件分析時(shí)，star這四個(gè)要素是基本完備，在應(yīng)聘者第一段陳述中行動(dòng)與背景、任務(wù)與成果符合度較高。這可以判斷這是一種真實(shí)經(jīng)歷。接著此應(yīng)聘者通過(guò)調(diào)查與論證，以合理方式積極與有關(guān)人員進(jìn)行溝通，拿出了建議方案，并征求各級(jí)管理者意見(jiàn)，最后始終必定，這闡明其具備溝通協(xié)作能力。

第六講

招聘運(yùn)營(yíng)流程設(shè)計(jì)（一）

一、攻堅(jiān)流程

在招聘原則體系、辦法體系建立之后，就是要將這些體系和辦法所有融入到招聘面試流程中。在招聘面試過(guò)程中還要做好核心點(diǎn)掌控，由此可以看出招聘過(guò)程好似一種項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理，一場(chǎng)有效招聘選人過(guò)程就好比一場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)。之因此說(shuō)招聘是一場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)，是由于招聘工作任務(wù)繁重，并且要遵循一定程序和辦法，這一點(diǎn)與項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程相似。招聘項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)攻堅(jiān)戰(zhàn)要義是:把每一種職位上招聘選人工作當(dāng)成一種運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)行攻堅(jiān)。

一方面要有招聘籌劃，依照招聘需求制定招聘籌劃；

依照招聘職位目來(lái)擬定招聘條件；

設(shè)計(jì)策劃招聘方案，精確評(píng)估并擬定人選；

進(jìn)入試用期考核階段，并最后擬定與否轉(zhuǎn)正。

之后還要對(duì)整個(gè)招聘方案進(jìn)行偏差分析，總結(jié)優(yōu)缺陷，以改進(jìn)下一次招聘。

二、應(yīng)聘者申請(qǐng)收集和初步篩選階段核心點(diǎn)

1.備戰(zhàn)要點(diǎn)在招聘之前，一方面要做好備戰(zhàn)工作，也就是找尋目的群體；之后再一網(wǎng)打盡，這一環(huán)節(jié)要通過(guò)筆試和面試環(huán)節(jié)；通過(guò)篩選之后，進(jìn)入試用考核階段。在確認(rèn)了人員需求籌劃之后，咱們一定通過(guò)恰當(dāng)渠道收集應(yīng)聘者申請(qǐng)。目的海選，涉及兩個(gè)環(huán)節(jié)，一是應(yīng)聘者海選，此環(huán)節(jié)要全面撒網(wǎng)；二是要初步篩選，重點(diǎn)拿魚(yú)。這是收集申請(qǐng)階段兩項(xiàng)重要工作。

2.設(shè)計(jì)職位闡明書(shū)要完畢這項(xiàng)任務(wù)，一方面要設(shè)計(jì)職位闡明書(shū)，此外要擬定招聘渠道，從而鎖定目的群體。在職位闡明書(shū)中，要明確崗位職責(zé)和任職條件。其中關(guān)于崗位職責(zé)要涉及如下內(nèi)容：（1）職位名稱；（2）工作內(nèi)容；（3）直接責(zé)任；（4）督導(dǎo)關(guān)系；（5）衡量原則。在明確了崗位職責(zé)之后，要設(shè)計(jì)有關(guān)任職條件，這其中要包括硬性條件和軟性條件。硬性條件也就是準(zhǔn)入原則，涉及學(xué)歷、工作年限、從業(yè)經(jīng)歷以及其她特質(zhì)。軟性條件重要是指先進(jìn)原則，這其中包括勝任素質(zhì)原則，或者其他某些核心能力，但不必在職位闡明書(shū)中一一例舉。

3.擬定招聘渠道當(dāng)前在招聘過(guò)程中，經(jīng)常采用招聘渠道有內(nèi)部招聘、行業(yè)媒體、人才市場(chǎng)、校園招聘、人才中介公司、人際推薦、網(wǎng)絡(luò)招聘、著作吸引、著作吸引、并購(gòu)合伙、人才追逐。

【案例1】某燃?xì)饧瘓F(tuán)公司在先后成功招聘到了數(shù)千名燃?xì)夤こ處?，此舉使該公司成為行業(yè)內(nèi)龍頭。燃?xì)夤こ處煂儆诶溟T(mén)職業(yè)，國(guó)內(nèi)此類人才不多，并且該集團(tuán)公司還規(guī)定必要有工作經(jīng)驗(yàn)，那么這家公司是通過(guò)什么渠道招聘到數(shù)千名工程師呢？由于燃?xì)夤こ處熯@個(gè)職業(yè)流動(dòng)性小，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、人才市場(chǎng)等方式招聘效果甚微。這家集團(tuán)公司采用招聘渠道是校園招聘加人才自主方式。這家公司鎖定了哈爾濱工業(yè)大學(xué)20世紀(jì)80年代末90年代初學(xué)習(xí)燃?xì)夤こ填悓I(yè)大學(xué)畢業(yè)生去向。這一時(shí)期段內(nèi)畢業(yè)生，在時(shí)已經(jīng)具備了一定工作經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)技能。這家公司便是通過(guò)這種方式將此類人才一網(wǎng)打盡。

【案例2】某公司老板花重金從美國(guó)購(gòu)買(mǎi)了一項(xiàng)管理知識(shí)產(chǎn)權(quán)，為了將其在國(guó)內(nèi)傳播，其決定招聘培訓(xùn)講師為公司中高檔管理層培訓(xùn)，公司老板明確一定不要是職業(yè)培訓(xùn)師。之因此不要職業(yè)培訓(xùn)師是由于其容易受利益誘惑，將該知識(shí)產(chǎn)權(quán)泄露。該公司老板給人力資源經(jīng)理規(guī)定是：招聘期限是三個(gè)月；招聘人數(shù)20個(gè)；8～工作經(jīng)驗(yàn)，且有5年以上中高檔管理人員工作經(jīng)歷；研究生以上文化限度。對(duì)于以上招聘規(guī)定，這位人力資源該通過(guò)什么渠道去招聘？這位人力資源經(jīng)理一方面在網(wǎng)上發(fā)布了招聘信息，但是收獲甚微。在通過(guò)精準(zhǔn)搜索之后，該人力資源經(jīng)理鎖定了北大、清華、人大EMBA和MBA群體，通過(guò)學(xué)校就業(yè)辦公室發(fā)布了招聘信息，兩周之后就收到了約八百份簡(jiǎn)歷。

這些學(xué)校EMBA和MBA大多是在工作數(shù)年后，普通還具備研究生文憑，通過(guò)這樣分析，便可以鎖定目的群體。通過(guò)以上案例可以得出，除了通用性渠道之外，還要采用精準(zhǔn)式搜索，擬定目的群體。

4.鎖定目的群體（1）分析與職位崗位相匹配人也許分布在哪里？（2）職位勝任素質(zhì)原則是什么？（3）限制性條件是什么？依照以上問(wèn)題答案，便可找到目的群體，之后在目的群體當(dāng)中一網(wǎng)打盡。

5.簡(jiǎn)歷初步篩選初步篩選總原則是以硬性條件／原則，例如學(xué)歷、工作年限、從業(yè)經(jīng)歷等，初篩應(yīng)聘資料，排除明顯不符合職位規(guī)定求職者。但是，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，要恰當(dāng)變通。

【案例3】某房地產(chǎn)集團(tuán)招聘審計(jì)總監(jiān)，該職位硬性條件是財(cái)務(wù)類專業(yè)，大學(xué)本科以上學(xué)歷。該公司招聘主管通過(guò)一周篩選后，將篩選簡(jiǎn)歷交給人力資源總監(jiān)再次選取，但是人力資源總監(jiān)沒(méi)有在這些簡(jiǎn)歷中找到適當(dāng)人選，便規(guī)定招聘主管將所有簡(jiǎn)歷拿過(guò)來(lái)。在重新翻看所有簡(jiǎn)歷過(guò)程中，一份簡(jiǎn)歷引起了人力資源總監(jiān)注意，這位應(yīng)聘者財(cái)會(huì)專業(yè)，大專文憑，但是其工作經(jīng)歷較好。該應(yīng)聘者畢業(yè)之后就在創(chuàng)維公司工作，她最后一家公司正好是地產(chǎn)集團(tuán)公司，且擔(dān)任審計(jì)總監(jiān)。

通過(guò)以上案例可以看出，簡(jiǎn)歷并不代表本人；工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要。

6.簡(jiǎn)歷篩選注意要點(diǎn)（1）簡(jiǎn)歷并不能代表本人，簡(jiǎn)歷精美限度與應(yīng)聘者個(gè)人能力無(wú)關(guān)。可以通過(guò)簡(jiǎn)歷大體地理解應(yīng)聘者狀況，初步地判斷出與否需要安排面試。應(yīng)盡量避免通過(guò)簡(jiǎn)歷相應(yīng)聘者做進(jìn)一步地評(píng)價(jià)，也不應(yīng)當(dāng)由于簡(jiǎn)歷對(duì)面試產(chǎn)生影響。（2）工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要（職位不同，考察側(cè)重點(diǎn)不同）應(yīng)聘者此前所處工作環(huán)境和她此前所從事工作最能反映她需求特性和能力特性。從應(yīng)聘者工作經(jīng)歷中還可以反映出她價(jià)值觀和價(jià)值取向。（3）要善于發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)歷上疑點(diǎn)發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者工作空檔真正因素、應(yīng)聘者頻繁換工作因素、應(yīng)聘者近來(lái)沒(méi)有學(xué)習(xí)新技能因素和應(yīng)聘者離職真正因素。

三、“一網(wǎng)打盡”——面試

在擬定了招聘渠道，篩選完簡(jiǎn)歷之后，就要進(jìn)入面試和筆試過(guò)程。

【案例4】保潔公司筆試，重要分為三某些：第一種某些就是進(jìn)行素質(zhì)測(cè)試，涉及自信心、效率、思維靈活、承壓能力、迅速進(jìn)入狀態(tài)能力、成功率等等，普通是用電腦計(jì)分方式進(jìn)行。第二某些是對(duì)母語(yǔ)測(cè)試。第三某些就是有專業(yè)部門(mén)進(jìn)行有關(guān)專業(yè)測(cè)試，例如研究部也許會(huì)規(guī)定應(yīng)聘者就某些專項(xiàng)進(jìn)行學(xué)術(shù)報(bào)告，并請(qǐng)公司資深科研人員加以評(píng)審，用以考察其專業(yè)功底。

筆試可以反映出應(yīng)聘者某些方面素養(yǎng)，專業(yè)水平等基本原則。但僅僅筆試時(shí)不夠，還需要進(jìn)行面試。面試是從直覺(jué)到佐證直覺(jué)過(guò)程。

第七講

招聘運(yùn)營(yíng)流程設(shè)計(jì)（二）

我在面試過(guò)程中，雖然使用了諸多測(cè)試辦法，但最后做出選人決策還是靠直覺(jué)。——杰克·韋爾奇

（一）面試中直覺(jué)

1.

第一眼——三分鐘“一網(wǎng)打盡”中華人民共和國(guó)古代陰陽(yáng)五行說(shuō)以為元?dú)馍申庩?yáng)二氣，陰陽(yáng)二氣生成金木水火土，金木水火土形成人生理素質(zhì)，說(shuō)究竟就是金木水火土形成了人生理素質(zhì)，接下來(lái)就形成了咱們道德品質(zhì)和心理素質(zhì)，因此說(shuō)在觀測(cè)一種人時(shí)候要看一種人神、精、筋、骨、氣、儀、容、身、色。簡(jiǎn)樸說(shuō)就是通過(guò)一種人面相，來(lái)推測(cè)其特質(zhì)與否與招聘職位相匹配?？匆环N人是不是聰穎，體現(xiàn)于眼睛和眼神；剛強(qiáng)與軟弱，是體現(xiàn)于人骨骼；看一種人是焦躁還是寧?kù)o，體現(xiàn)于內(nèi)氣；看一種人是不是傷感還是愉悅，體現(xiàn)于臉色；看一種人是不是端莊還是衰頹，體現(xiàn)于儀表；再看一種人是不是有規(guī)矩，體現(xiàn)于表情；看一種人是急迫還是緩慢，體現(xiàn)于語(yǔ)調(diào)。西方則遵從第一印象理論，該理論表達(dá)人在見(jiàn)到你六秒鐘之內(nèi)就對(duì)你已經(jīng)形成了一種直覺(jué)，要想變化我對(duì)你這種印象，咱們兩個(gè)必要要接觸20次。某人力資源征詢公司曾針對(duì)招聘主管做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容是你在招聘過(guò)程中與否受直覺(jué)影響。成果顯示94%招聘主管承認(rèn)在做面試決定期受偏見(jiàn)影響，6%人以為不受影響。

2.相應(yīng)聘者形象氣質(zhì)、言談舉止在三分鐘內(nèi)有一種總體直覺(jué)和判斷一種人詞句內(nèi)容、語(yǔ)音語(yǔ)調(diào)和視覺(jué)感受對(duì)人們直覺(jué)面試來(lái)說(shuō)，視覺(jué)感受是第一位，另一方面是語(yǔ)音語(yǔ)調(diào)，第三是詞句內(nèi)容。實(shí)證調(diào)查表白受視覺(jué)感覺(jué)影響是占到比重55%，詞句內(nèi)容是占到7%，語(yǔ)音語(yǔ)調(diào)是38%。

3.最初三分鐘提問(wèn)具備挑戰(zhàn)性設(shè)計(jì)具備挑戰(zhàn)性提問(wèn)是為了在最短時(shí)間內(nèi)形成一種直覺(jué)，這種直覺(jué)是基于客觀對(duì)的信息。在招聘過(guò)程中必要要是這樣去做，由于直覺(jué)的確影響著咱們對(duì)一種人判斷。

（二）透視直覺(jué)面試（從心理學(xué)角度）直覺(jué)主義者以為，直覺(jué)力量是指不通過(guò)推理和分析就迅速理解事情能力；當(dāng)咱們要聘任或解雇某人，應(yīng)當(dāng)傾聽(tīng)預(yù)感給咱們提供建議。直覺(jué)是心理捷徑，是一種簡(jiǎn)樸、迅速而有效思維方略。形成印象，產(chǎn)生決定。實(shí)踐表白：直覺(jué)的確控制咱們大某些行為。咱們思維只有一某些是受控制（反映性、深思熟慮和故意識(shí)），而尚有很大一某些則是自動(dòng)化（沖動(dòng)、無(wú)需努力、無(wú)意識(shí)）研究表白：咱們直覺(jué)反映有時(shí)并不符合邏輯規(guī)則，但是從合用角度講它們也許還是非常有效。咱們可以對(duì)許多狀況做出迅速、有效和直覺(jué)反映。因此，咱們?cè)趯?shí)際工作中要注重訓(xùn)練自己形成迅速有效對(duì)的直覺(jué)。但是迅速客觀直覺(jué)并不能保證一定選對(duì)人，這是由只覺(jué)局限性決定。

直覺(jué)力量是巨大，但是直覺(jué)有限性（直覺(jué)又是危險(xiǎn)），咱們?cè)阱e(cuò)覺(jué)上潛能——即基于知覺(jué)錯(cuò)誤解釋、想象和建構(gòu)性信念，對(duì)能力認(rèn)知也是需要能力。——克魯格和鄧寧

總結(jié)：直覺(jué)力量是巨大，直覺(jué)又是危險(xiǎn)。只有基于客觀對(duì)的直覺(jué)才會(huì)保證選人決策是對(duì)的。

（三）如何管理直覺(jué)管理直覺(jué)沒(méi)有捷徑可以走，只有在實(shí)際工作中不斷地積淀和歸類。并且在整個(gè)面試過(guò)程中充分地運(yùn)用當(dāng)代面試測(cè)試技術(shù)和辦法。

【案例1】廣東一家地產(chǎn)集團(tuán)公司請(qǐng)一位看相先生協(xié)助人力資源總監(jiān)選拔人才。這對(duì)于這位畢業(yè)于北大人力資源總監(jiān)來(lái)說(shuō)是莫大侮辱，可是在長(zhǎng)期工作配合當(dāng)中，她從這位看相先生身上學(xué)到了諸多東西。并且這位人力資源總監(jiān)使用大量當(dāng)代測(cè)評(píng)技術(shù)和測(cè)評(píng)辦法得出結(jié)論，往往還會(huì)被這位看相先生否定，且看相先生得出結(jié)論是對(duì)的。這闡明了這位看相先生具備一種天賦，就是對(duì)人敏感度，這是她一項(xiàng)特質(zhì)，這項(xiàng)特質(zhì)也是做人事工作人員所必要具備。這位自北大畢業(yè)人力資源總監(jiān)結(jié)識(shí)到，選人管理既是科學(xué)又是藝術(shù)，是科學(xué)與藝術(shù)統(tǒng)一。是需要通過(guò)長(zhǎng)期積淀、歸類總結(jié)。

通過(guò)以上案例，但愿做人事工作人員可以充分結(jié)識(shí)到自己優(yōu)勢(shì)和局限性，在運(yùn)用直覺(jué)選人時(shí)候不要讓偏見(jiàn)影響了你錄取決策。

四、面試技巧（佐證直覺(jué)）

（一）面試前準(zhǔn)備工作在面試之前需要做好如下準(zhǔn)備工作：1.設(shè)計(jì)職位考察維度，設(shè)計(jì)原則化試題；2.面試考官在面試前須理解招聘職位職責(zé)及任職資格（職位勝任素質(zhì)）；3.時(shí)間安排要科學(xué)合理。

（二）面試考官規(guī)定1.儀表和舉止2.談吐3.情緒把控4.雙贏理念（尊重候選人自尊）5.非語(yǔ)言性信號(hào)6.通過(guò)專業(yè)培訓(xùn)除了以上基本規(guī)定之外，面試官還要提供如下信息予以候選人：1.描述公司基本狀況（公司價(jià)值觀、發(fā)展史等）2.描述空缺職位3.描述工作環(huán)境4.描述職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)5.勉勵(lì)求職者提問(wèn)題6.提供關(guān)于事實(shí)及數(shù)字

（三）提問(wèn)題——提什么問(wèn)題？如何提問(wèn)題？

【案例2】某大型IT公司華東分公司高檔營(yíng)銷經(jīng)理人選復(fù)試面試考官：該分公司總經(jīng)理劉濤候選人：初步篩選后，兩個(gè)進(jìn)入復(fù)試面試情形：由劉濤親自擔(dān)任主考官，在半小時(shí)里，她對(duì)第一位候選人問(wèn)了三個(gè)問(wèn)題：（1）這個(gè)職位要帶領(lǐng)十幾種人隊(duì)伍，你以為自己領(lǐng)導(dǎo)能力如何？（2）你在團(tuán)隊(duì)工作方面體現(xiàn)如何？由于這個(gè)職位需要處處交流、溝通、你覺(jué)得自己團(tuán)隊(duì)精神好嗎？（3）這個(gè)職位是新近設(shè)立，壓力特別大，并且需要經(jīng)常出差，你覺(jué)得自己能適應(yīng)這種高壓力工作狀況嗎？

這位面試官提三個(gè)問(wèn)題與否科學(xué)合理？與否能達(dá)到有效招聘選人目？顯然，答案與否定，這三個(gè)問(wèn)題均是封閉式，只要應(yīng)聘者給與必定回答就可入選。那么在面試過(guò)程中應(yīng)當(dāng)提什么問(wèn)題？如何提問(wèn)題？

1.提什么問(wèn)題提問(wèn)題時(shí)，要依照職位勝任素質(zhì)模型、公司價(jià)值觀及招聘目設(shè)計(jì)考察維度；還要從個(gè)人履歷著手（家庭背景、學(xué)習(xí)經(jīng)歷、職業(yè)歷程、自我評(píng)價(jià)、她人評(píng)價(jià)、生活目的等。）在提問(wèn)過(guò)程中要重點(diǎn)關(guān)注：（1）不同職位，考察側(cè)重點(diǎn)不同。（管理、技術(shù)/研發(fā)）（2）不要忽視求職者個(gè)性特性。（個(gè)性與職位匹配度；人與公司價(jià)值觀匹配度等）

2.如何提問(wèn)題？（1）提問(wèn)易采用開(kāi)放式問(wèn)題。例如：A、你以為你上司有何優(yōu)缺陷？B、你上司都是如何評(píng)價(jià)你？（2）引導(dǎo)性問(wèn)題。例如：A、咱們銷售目的很高，你如何能應(yīng)付這種挑戰(zhàn)嗎？B、一種月內(nèi)你先后干四種不同工作，不會(huì)煩吧？（應(yīng)變能力）（3）行為性問(wèn)題：著眼于事實(shí)而不是虛構(gòu)。收集應(yīng)聘者過(guò)去行為體現(xiàn)預(yù)測(cè)將來(lái)達(dá)到預(yù)期業(yè)績(jī)。A、引導(dǎo)：請(qǐng)你描述一下你跟客戶打交道最佳例子，好嗎？B、打聽(tīng)（追問(wèn)）：相應(yīng)聘者回答內(nèi)容進(jìn)行進(jìn)一步詢問(wèn)。C、總結(jié)：相應(yīng)聘者回答內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)。D、直截了當(dāng)：請(qǐng)給我講一種某方面有關(guān)例子？E、理性問(wèn)題。（4）理念性問(wèn)題。例如：如果你將不得不變化工作安排，以適應(yīng)變化中規(guī)定，你將有何感想？重點(diǎn)關(guān)注：給應(yīng)聘者更多體現(xiàn)機(jī)會(huì)。例如：“如果讓你做這件事，你將怎么辦？”“在此前工作中，你最滿意是哪一項(xiàng)工作？”通過(guò)這個(gè)問(wèn)題回答可以考察應(yīng)聘者價(jià)值趨向。

（四）面試官要學(xué)會(huì)傾聽(tīng)傾聽(tīng)是有效面試根基。遵循“20/80法則”，也就是說(shuō)在面試過(guò)程中，80%時(shí)間是應(yīng)聘者在回答問(wèn)題，20%時(shí)間是面試官在提問(wèn)問(wèn)題。面試時(shí)要防止傾聽(tīng)陷阱：Ａ、打斷談話：面試過(guò)程中不要隨意打斷應(yīng)聘者回答。Ｂ、顯得太忙：不要在面試過(guò)程中打電話、找文獻(xiàn)，這樣顯得相應(yīng)聘者不尊重。Ｃ、只挑想聽(tīng)聽(tīng)：面試過(guò)程中不可揀自己想聽(tīng)或感興趣聽(tīng)。Ｄ、忽視非語(yǔ)言信號(hào)：面試過(guò)程中要注意應(yīng)聘者肢體、神態(tài)等非語(yǔ)言信號(hào)。Ｅ、只看細(xì)節(jié)，不看全景。

第八講

招聘運(yùn)營(yíng)流程設(shè)計(jì)（三）

（五）語(yǔ)言內(nèi)容和體態(tài)語(yǔ)言辨別說(shuō)慌說(shuō)謊動(dòng)機(jī)歸為三大類:第一類是討別人歡心；第二類是夸耀自己和裝派頭；第三類是自我保護(hù)。人們?cè)谡f(shuō)謊時(shí)會(huì)在語(yǔ)言上體現(xiàn)出來(lái)。

1.語(yǔ)言內(nèi)容重要說(shuō)謊特性（不真實(shí)）（1）表達(dá)信息過(guò)量（2）表達(dá)內(nèi)容避免細(xì)節(jié)（3）避免使用第一人稱代詞“我”（4）內(nèi)容不合情理

2.體態(tài)語(yǔ)言（不自主生理、心理反映）研究表白，在人際交往過(guò)程中，非語(yǔ)言手段所傳達(dá)出信息可信度、可靠性明顯優(yōu)于口頭語(yǔ)言。當(dāng)聽(tīng)者覺(jué)得一種人言辭和她行為之間存在矛盾時(shí)，她會(huì)更信賴后者。（1）表情（面部、眼睛）。通過(guò)表情可以透視一種人心理動(dòng)態(tài)，例如通過(guò)微笑可以區(qū)別一種人與否在撒謊。撒謊笑只有臉部在笑，而眼睛不笑；真誠(chéng)笑則是臉部和眼睛都在笑。此外，如果一種人很尷尬，停滯不動(dòng)時(shí)間超過(guò)五至十秒鐘，則基本上可以擬定這個(gè)人在撒謊。（2）手勢(shì)與姿勢(shì)（3）觸摸（觸摸嘴、觸摸脖子）（4）象征性動(dòng)作:瞳孔膨脹、音量和聲調(diào)突變、笑容較少、眨眼太多、屢屢聳肩、眼神接觸出奇多或出奇少、說(shuō)話當(dāng)中帶有較多停頓、假裝清喉嚨或者穿插嗯呢等這樣語(yǔ)調(diào)詞、經(jīng)常摸鼻子或者屢屢地吞咽。

（六）做面試筆記（記住核心點(diǎn)）在面試過(guò)程中要記錄下對(duì)于每個(gè)應(yīng)聘者印象，在行為面試問(wèn)卷上要記錄下應(yīng)聘者亮點(diǎn)，以便在做錄取決策時(shí)參照。

（七）嚴(yán)格把控面試時(shí)間

（八）容許提問(wèn)題

（九）精確評(píng)價(jià)應(yīng)聘者

1.在精確評(píng)價(jià)過(guò)程中要避免評(píng)估誤區(qū)（1）類我效應(yīng)：人總喜歡與自己相像人。不能以個(gè)人喜好來(lái)評(píng)價(jià)面試者，而一定要和崗位、公司與否匹配。（2）暈輪效應(yīng)：由于某一點(diǎn)，而影響了其她方面判斷。不能由于某一方面長(zhǎng)處或者缺陷，而放棄相應(yīng)聘者全面考察。（3）相比錯(cuò)誤：其中某個(gè)候選人特別出彩，而影響了對(duì)其她人判斷。（4）首因效應(yīng)和近因效應(yīng)：在候選人多時(shí)候，只記住了第一種和最后一種候選人。（5）盲點(diǎn)：不要以人比人，應(yīng)以匹配度對(duì)候選人進(jìn)行判斷。

2.重點(diǎn)關(guān)注（1）面試考官在結(jié)束面試后，一定要互相交流。（2）三個(gè)重要評(píng)價(jià)原則。a.專業(yè)b.團(tuán)隊(duì)合伙（個(gè)性）c.責(zé)任心、敬業(yè)度（內(nèi)驅(qū)力）

（十）個(gè)人資信狀況調(diào)查對(duì)于中高檔管理人員招聘篩選一定要做個(gè)人資信狀況調(diào)查。在資信狀況調(diào)查過(guò)程中，可以通過(guò)如下渠道：（1）候選人所在公司人力資源部。（2）候選人直接主管。（3）通過(guò)熟人。

五、面試過(guò)程五個(gè)階段把控

面試過(guò)程可以分為五個(gè)階段，創(chuàng)造輕松環(huán)境階段（情境影響不容忽視）；導(dǎo)入階段（應(yīng)聘者自我簡(jiǎn)介）；核心階段（基于職位勝任特性信息收集）；確認(rèn)階段（進(jìn)一步確認(rèn)核心階段信息）；結(jié)束階段（容許提問(wèn)）。

（一）創(chuàng)造輕松環(huán)境階段（情境影響不容忽視）情境對(duì)于人意識(shí)和行為是有影響，在面試過(guò)程中，一定要?jiǎng)?chuàng)造輕松環(huán)境，讓?xiě)?yīng)聘者輕松下來(lái)。創(chuàng)造輕松環(huán)境，一定要目光柔和；以微笑面相應(yīng)聘者；與應(yīng)聘者握手；閑談一會(huì)；點(diǎn)頭勉勵(lì)應(yīng)聘者等。通過(guò)這些細(xì)節(jié)，使應(yīng)聘者盡量在輕松狀態(tài)下呈現(xiàn)充分呈現(xiàn)其內(nèi)在素質(zhì)。

（二）核心階段：人與職位匹配度(四維度測(cè)試)

1.人與職位匹配度測(cè)試是面試核心階段也叫做四維度測(cè)試階段，涉及：（1）人核心能力／素質(zhì)（2）人性格特質(zhì)／取向（3）人職業(yè)興趣／傾向（4）人內(nèi)驅(qū)力／價(jià)值觀／職業(yè)人格。

2.內(nèi)驅(qū)力和價(jià)值測(cè)試在對(duì)一種人內(nèi)驅(qū)力和價(jià)值觀測(cè)試時(shí)，可以用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)試法。可以通過(guò)如下七個(gè)問(wèn)題進(jìn)行測(cè)試：（1）你在選取工作時(shí)最看重是什么？（2）你盼望從工作中獲得最重要回報(bào)是什么？（3）你以為自己最明顯成就是什么？（4）你曾經(jīng)有過(guò)最大失望是什么？為什么？（5）你對(duì)上一種單位及你上司有什么看法？（6）你將來(lái)三年內(nèi)職業(yè)生涯規(guī)劃是什么?（7）你最崇拜、欣賞哪一位公司家？

3.人性格特質(zhì)與職位勝任特質(zhì)在這個(gè)階段就要考察人屬性與職位屬性是不是相匹配。這種屬性不是指人屬性，而是指人氣質(zhì)以及氣質(zhì)影響人活動(dòng)特點(diǎn)、方式和效率。氣質(zhì)并不標(biāo)志一種人智力水平和道德水平，更不能用某種氣質(zhì)評(píng)判員工優(yōu)劣。通過(guò)理解員工氣質(zhì)特性，使其與職位適應(yīng)，以達(dá)到事半功倍效果。人性格特質(zhì)可以分為五個(gè)基本維度，分別是外向型、隨和型、責(zé)任型、情緒穩(wěn)定型、開(kāi)放型。要依照崗位主流氣質(zhì)選取相應(yīng)特質(zhì)員工。例如，對(duì)于項(xiàng)目總經(jīng)理這個(gè)職位主流氣質(zhì)應(yīng)當(dāng)是規(guī)定責(zé)任心比較強(qiáng)，那么候選人氣質(zhì)應(yīng)當(dāng)是責(zé)任型。再例如高層領(lǐng)導(dǎo)崗位則規(guī)定可以有效地控制自己情緒，駕馭大局，那么候選人則應(yīng)當(dāng)是情緒穩(wěn)定型。作為一種應(yīng)聘者，一方面要理解自己具備什么樣性格特質(zhì)，第二要思考在什么樣公司文化和氛圍中才干充分釋放自己潛能。對(duì)于招聘來(lái)說(shuō)，這兩點(diǎn)也是面試官應(yīng)當(dāng)把握，在這個(gè)過(guò)程中，需要運(yùn)專心理測(cè)評(píng)工具。自知、理性、人際技能測(cè)試：請(qǐng)你做一種自我評(píng)估分析，你以為你最大優(yōu)勢(shì)局限性、待改進(jìn)地方是什么？談?wù)勀阍诠ぷ髦杏龅酱煺酆竽闶侨绾慰朔?？你是如何影響你上司接受你意?jiàn)？在上一種單位你覺(jué)得哪某些方面是需要有待再改進(jìn)地方？

六、運(yùn)專心理測(cè)評(píng)工具輔助選人

專心理測(cè)評(píng)只能作為輔助選人工具，而不能完全依托心理測(cè)評(píng)法便做出與否錄取決策。

（一）對(duì)心理測(cè)評(píng)基本理解心理測(cè)評(píng)是指通過(guò)一系列科學(xué)辦法測(cè)試個(gè)體智力水平和個(gè)性差別一種科學(xué)辦法。心理測(cè)評(píng)可以較客觀、真實(shí)地理解一種人個(gè)性與能力，將她安頓到恰當(dāng)崗位上去，以保證人盡其才。心理測(cè)評(píng)可以輔助選人，不應(yīng)具備否決權(quán)。

（二）心理測(cè)評(píng)重要辦法在招聘面試過(guò)程中用較多心理測(cè)評(píng)辦法有如下四種：紙筆測(cè)驗(yàn)；量表法；投射測(cè)驗(yàn)和儀器測(cè)量法。此外，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)試辦法、情景模仿、游戲尚有案例討論等等組合辦法來(lái)測(cè)試一種人特質(zhì)，效果也較為精確。在后來(lái)招聘過(guò)程中，還需要構(gòu)建一種評(píng)價(jià)中心，這就規(guī)定招聘官做好三大任務(wù)：評(píng)價(jià)中心系統(tǒng)建構(gòu)；崗位勝任力設(shè)計(jì)；測(cè)試工具開(kāi)發(fā)。這是一種任重而道遠(yuǎn)工作，是需要時(shí)間來(lái)完畢。面試考官訓(xùn)練三大核心系統(tǒng)：崗位匹配度診斷、能力評(píng)估系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)適配性診斷。招聘評(píng)估應(yīng)用：崗位勝任力建模、員工特質(zhì)測(cè)量、人力資源盤(pán)點(diǎn)。

七、試用期

在面試過(guò)程采用行為面試、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)試辦法、尚有某些情境模仿辦法都是在假設(shè)情境當(dāng)中，根據(jù)其行為體現(xiàn)來(lái)推測(cè)與職位勝任素質(zhì)與否相匹配。而試用期階段是考察一種人在真實(shí)情境當(dāng)中行為體現(xiàn)，用這樣行為體現(xiàn)來(lái)推測(cè)她身上素質(zhì)是不是和職位勝任素質(zhì)原則相匹配。

（一）試用期考核內(nèi)容一是設(shè)定KPI（核心績(jī)效指標(biāo)）；二是設(shè)定行為指標(biāo)，涉及工作態(tài)度等。

（二）試用期考核辦法

（三）形成試用期考核報(bào)告，涉及工作考核成績(jī)和人特質(zhì)報(bào)告將這份報(bào)告作為錄取決策根據(jù)，并且當(dāng)候選人成為正式員工之后，還可以將這份報(bào)告作為知人善任根據(jù)。

八、招聘流程梳理

從應(yīng)征函發(fā)出到初步篩選到復(fù)試到初選、復(fù)試面談，之后到做出與否錄取決策。這是一種流程，流程中每一種環(huán)節(jié)都是非常重要，每一種核心點(diǎn)都需要控制。公司外部招聘流程：辨認(rèn)職位空缺、客戶需求溝通→確認(rèn)職位復(fù)合→確認(rèn)招聘渠道選取→職位信息發(fā)布→如何接受簡(jiǎn)歷及如何審查→人員篩選（初步面談、紙筆測(cè)驗(yàn)、心理素質(zhì)測(cè)驗(yàn)、人崗匹配性、情境性評(píng)鑒）→二次復(fù)試、二次面試、對(duì)比與分析→背景調(diào)查→勉勵(lì)與協(xié)助→試用期過(guò)程中觀測(cè)績(jī)效。這是一種完整體系，公司在招聘過(guò)程中，應(yīng)盡量按照此體系執(zhí)行，保證招聘對(duì)的有效。

第九講

選人方略和途徑（一）

一、知名公司招聘體系分析

【案例1】豐田全面招聘體系豐田公司成為汽車行業(yè)老大，它在成為汽車行業(yè)老大同步也初次浮現(xiàn)了公司虧損。在上個(gè)世紀(jì)80年代時(shí)候，麻省理工大學(xué)用了500萬(wàn)美金對(duì)豐田公司進(jìn)行調(diào)研，并提出了精益管理模式。通過(guò)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)豐田公司員工在整個(gè)流水線操作時(shí)候是畫(huà)有腳印，她們僅在幾種有限腳印內(nèi)來(lái)回地流動(dòng)，是非常原則。美國(guó)調(diào)研完之后也照著學(xué)習(xí)，但是美國(guó)人奔放性格，決定了其難以達(dá)到日本人精益模式。豐田公司精益管理模式成就了其行業(yè)內(nèi)地位，但是也離不開(kāi)其全面合理招聘體系。豐田公司知名看板生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理體系名揚(yáng)天下，但是其行之有效全面招聘體系鮮為人知。正如許多日我司同樣豐田公司耗費(fèi)大量人力物力謀求公司需要人才，用精挑細(xì)選來(lái)形容一點(diǎn)也但是分。全面招聘體系內(nèi)容：豐田公司全面招聘體系目就是招聘最先進(jìn)最有責(zé)任感員工，為此公司做出了極大努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以提成六大階段。前五個(gè)階段招聘，大概要持續(xù)五到六天。第一階段：豐田公司普通會(huì)委托專業(yè)職業(yè)招聘機(jī)構(gòu)進(jìn)行初步甄選。應(yīng)聘人員普通會(huì)觀看豐田公司工作環(huán)境和工作內(nèi)容錄像資料，同步理解豐田公司全面招聘體系，隨后填寫(xiě)工作申請(qǐng)表。一種小時(shí)錄像可以使應(yīng)聘人員對(duì)豐田公司詳細(xì)工作狀況有個(gè)概括理解。初步感受工作崗位規(guī)定，同步也是應(yīng)聘人員自我評(píng)估和選取過(guò)程，許多應(yīng)聘人員知難而退。專業(yè)招聘機(jī)構(gòu)也會(huì)依照應(yīng)聘人員工作申請(qǐng)表和詳細(xì)能力和經(jīng)驗(yàn)做初步甄選。第二階段是評(píng)估員工技術(shù)知識(shí)和工作潛能。普通會(huì)規(guī)定員工進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測(cè)試，評(píng)估員工解決問(wèn)題能力、學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣興趣。如果是技術(shù)崗位工作應(yīng)聘人員，更加需要進(jìn)行