流程管理體系樣本

流程管理體系目錄第?章、流程管理概述 41、引言 41.1、勞動(dòng)分工與管理發(fā)展史 41.2、流程管理思想的演進(jìn)發(fā)展歷程 42、流程定義與要素 42.1、流程的定義 42.2、標(biāo)準(zhǔn)流程的八個(gè)要素 52.3、流程的分類(lèi) 53、流程管理定義 53.1、定義 53.2、流程管理的層次 53.3、流程管理的內(nèi)容 63.4、流程管理的指導(dǎo)思想 64、流程管理的作用 64.1、承上啟下，保障和加速公司戰(zhàn)略的有效落實(shí) 64.2、構(gòu)建虛擬企業(yè) 74.3、提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 74.4、規(guī)范業(yè)務(wù)操作，保障企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)，提升執(zhí)行力 74.5、支撐其他管理職能 75、流程管理的原則 7第二章、流程管理體系 81、流程管理體系的目標(biāo) 82、流程體系的管理過(guò)程 82.1、流程設(shè)計(jì)：從業(yè)務(wù)到模型 82.2、流程實(shí)施：從模型到執(zhí)行 92.3、流程控制：從執(zhí)行到監(jiān)控 102.4、流程優(yōu)化：從監(jiān)控到優(yōu)化 103、流程管理體系框架 113.1、流程體系框架 113.2、流程層級(jí)模型 123.3、流程標(biāo)準(zhǔn)模型 134、流程管理體系的組織與制度 134.1、流程管理的幾種角色 134.2、流程管理角色的職責(zé)定位 144.3、流程管理制度建設(shè) 144.4、流程管理建模規(guī)范 145、流程管理標(biāo)準(zhǔn)化 155.1、業(yè)務(wù)流流程標(biāo)準(zhǔn)化 155.2、流程管理要解決的問(wèn)題 155.3、流程管理的九個(gè)特征 156、精益管理時(shí)代的要求 166.1、精益管理的前提是“數(shù)字化管理” 166.2、精益管理的特征是標(biāo)準(zhǔn)化、定量化 166.3、精益管理的基本理念 166.4、精益管理的原則 177、程序化的工作方法 177.1、對(duì)傳統(tǒng)基礎(chǔ)管理的現(xiàn)代強(qiáng)化 177.2、程序化工作法的兩種類(lèi)型 187.3、程序化工作方法的基本內(nèi)容 187.4、編制流程的原則 197.5、人重于流程 208、信息平臺(tái)管理 20第三章、流程設(shè)計(jì) 201、流程設(shè)計(jì)原則 201.1、客戶導(dǎo)向原則 201.2、同步流動(dòng)原則 211.3、戰(zhàn)略支持原則 211.4、端到端原則 212、流程設(shè)計(jì)思路 213、流程標(biāo)準(zhǔn)模型與描述規(guī)范 213.1、流程標(biāo)準(zhǔn)模型 213.2、標(biāo)準(zhǔn)模型文檔的結(jié)構(gòu) 223.3、流程文件 234、流程設(shè)計(jì)步驟 244.1、定義客戶需求端 244.2、梳理業(yè)務(wù)活動(dòng)邏輯關(guān)系 244.3、定義各活動(dòng)節(jié)點(diǎn)匹配資源 244.4、定義各活動(dòng)節(jié)點(diǎn)業(yè)務(wù)規(guī)則 244.5、定義各活動(dòng)節(jié)點(diǎn)產(chǎn)生的信息憑證（定義控制） 244.6、流程設(shè)計(jì)表示例 24第四章、流程實(shí)施 251、流程的審批發(fā)布 252、流程的宣貫、培訓(xùn)與指導(dǎo) 253、建立執(zhí)行文化 25第五章、流程控制 251、流程控制指標(biāo) 252、流程實(shí)施跟蹤監(jiān)控 263、流程審計(jì) 263.1、流程審計(jì)的分類(lèi)： 263.2、流程審計(jì)的步驟： 26第六章、流程再造與優(yōu)化 261、業(yè)務(wù)流程的再造與優(yōu)化 261.1、業(yè)務(wù)流程再造：企業(yè)管理進(jìn)步全方位框架 261.2、業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化 282、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 282.1、優(yōu)秀流程的特點(diǎn)： 282.2、業(yè)務(wù)流程的測(cè)評(píng) 292.3、尋找改進(jìn)方向 302.4、尋找改進(jìn)的環(huán)節(jié) 303、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)的基本方式 313.1、完善 313.2、清除 323.3、簡(jiǎn)化 333.4、整合 343.5、均衡 353.6、機(jī)械化、自動(dòng)化或升級(jí) 353.7、全面改進(jìn)（BPR） 36第?章、流程管理概述1、引言1.1、勞動(dòng)分工與管理發(fā)展史自從亞當(dāng)·斯密在《國(guó)民財(cái)富性質(zhì)和因素分析》（即《國(guó)富論》）中初次提出勞動(dòng)分工原理以來(lái)，這套商業(yè)規(guī)則指引公司運(yùn)營(yíng)與發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國(guó)汽車(chē)業(yè)先鋒開(kāi)拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動(dòng)分工概念應(yīng)用到汽車(chē)制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車(chē)生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類(lèi)歷史上現(xiàn)實(shí)。1.2、流程管理思想演進(jìn)發(fā)展歷程當(dāng)前，人們普遍以為流程管理思想來(lái)源于二十世紀(jì)九十年代由哈默和錢(qián)皮等人提出業(yè)務(wù)流程再造(BPR)理論。但事實(shí)上，流程管理并非新概念。早在\o"管理學(xué)理論"管理學(xué)理論產(chǎn)生和發(fā)展之時(shí)，已埋下了流程管理思想種子。從廣義角度而言，自從有了組織就有了活動(dòng)，就有了活動(dòng)安排設(shè)計(jì)，也就有了業(yè)務(wù)流程及對(duì)業(yè)務(wù)流程管理。哈默等也以為業(yè)務(wù)流程再造所包括概念和觀點(diǎn)并非全新，它是在前人研究基本上，隨著管理學(xué)思想誕生而產(chǎn)生發(fā)展。大體而言，到當(dāng)前為止，流程管理思想經(jīng)歷了三個(gè)基本發(fā)展階段。1.2.1、是流程管理萌芽發(fā)展時(shí)期，科學(xué)管理時(shí)期泰勒作業(yè)程序化、\o"甘特"甘特圖表進(jìn)度控制辦法、\o"福特"福特流水線生產(chǎn)模式等是其最初體現(xiàn)1.2.2、是流程管理產(chǎn)生發(fā)展階段，以二十世紀(jì)六十年代產(chǎn)生質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)和業(yè)務(wù)過(guò)程自動(dòng)化設(shè)計(jì)為代表，主張對(duì)組織運(yùn)營(yíng)過(guò)程(流程)進(jìn)行精準(zhǔn)控制，提高\(yùn)o"管理效率"管理效率；1.2.3、是流程管理全面發(fā)展階段引，尤以二十世紀(jì)九十年代哈默等人提出業(yè)務(wù)流程再造為典型代表，主張對(duì)流程進(jìn)行徹底再設(shè)計(jì)，全面提高組織運(yùn)營(yíng)績(jī)效。然而，就在眾多公司大力推廣流程再造過(guò)程中，失敗率卻居高不下，成果也不像人們所預(yù)期那樣可以增進(jìn)運(yùn)營(yíng)績(jī)效急劇提高，因而受到越來(lái)越多質(zhì)疑。BPR果真如人們所吹詡那樣可以全面解決組織運(yùn)營(yíng)效率問(wèn)題嗎?以再造為主題流程管理越來(lái)越體現(xiàn)出其局限性。在此狀況下，流程主導(dǎo)下管理思想開(kāi)始走向前臺(tái)。通過(guò)對(duì)流程管理思想演進(jìn)與發(fā)展歷程分析，可以使咱們對(duì)流程管理思想內(nèi)涵有更充分全面結(jié)識(shí)，從而把握其將來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，并用以指引實(shí)踐。2、流程定義與要素2.1、流程定義業(yè)務(wù)流程是把一種或各種輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值輸出活動(dòng)?！~克爾·哈默一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出互有關(guān)聯(lián)或互相作用活動(dòng)。——ISO9000()2.2、原則流程八個(gè)要素輸入活動(dòng)活動(dòng)互相作用業(yè)務(wù)規(guī)則資源輸出客戶價(jià)值2.3、流程分類(lèi)2.3.1、按流程性質(zhì)劃分：戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程、支持流程2.3.2、按流程解決對(duì)象劃分：物流、資金流、信息流2.3.3、按流程跨越組織范疇劃分：個(gè)人間流程、部門(mén)間流程、組織間流程3、流程管理定義3.1、定義流程管理（processmanagement），是一種以規(guī)范化構(gòu)造端到端卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目系統(tǒng)化辦法。3.2、流程管理層次3.3、流程管理內(nèi)容3.4、流程管理指引思想3.4.1、動(dòng)態(tài)端對(duì)端管理3.4.2、構(gòu)造化、組件化流程體系構(gòu)建虛擬公司4、流程管理作用對(duì)于21世紀(jì)公司來(lái)說(shuō)，流程將非常核心。先進(jìn)流程將使成功公司與其她競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)別開(kāi)來(lái)。4.1、承上啟下，保障和加速公司戰(zhàn)略有效貫徹4.2、構(gòu)建虛擬公司4.3、提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效和公司競(jìng)爭(zhēng)力4.4、規(guī)范業(yè)務(wù)操作，保障公司正常運(yùn)營(yíng)，提高執(zhí)行力4.5、支撐其她管理職能5、流程管理原則5.1、面向客戶原則。5.2、面向公司目的原則。5.3、\o"業(yè)務(wù)流程"業(yè)務(wù)流程形成\o"閉環(huán)管理"閉環(huán)管理。5.4、\o"工作流程"工作流程設(shè)計(jì)體現(xiàn)全流程觀念。第二章、流程管理體系1、流程管理體系目的業(yè)務(wù)流程管理目的:以卓越業(yè)務(wù)流程管理，持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目系統(tǒng)化辦法。過(guò)程過(guò)程內(nèi)容要點(diǎn)目的從業(yè)務(wù)到模型流程設(shè)計(jì)梳理理清晰什么是對(duì)的做事方式從模型到執(zhí)行流程實(shí)行執(zhí)行用起來(lái)按對(duì)的方式做事從執(zhí)行到監(jiān)控模型運(yùn)營(yíng)監(jiān)控管起來(lái)保證按對(duì)的方式做事從監(jiān)控到優(yōu)化模型再造與優(yōu)化更優(yōu)化按對(duì)的方式做事對(duì)的嗎2、流程體系管理過(guò)程2.1、流程設(shè)計(jì)：從業(yè)務(wù)到模型2.1.1、公司管理體系存在文檔割裂、模糊問(wèn)題現(xiàn)狀問(wèn)題:管理者：迷失在復(fù)雜管理體系中執(zhí)行者：工作規(guī)定既清晰又不清晰公司管理體系是公司尋常運(yùn)營(yíng)管理基本，而構(gòu)成管理體系是一系列制度和流程文檔，管理文檔承載著公司管理體系。問(wèn)題一、同一制度和流程信息互相割裂，需人工實(shí)現(xiàn)同步修改某一流程節(jié)點(diǎn)后，需人工保證同步修正文檔及更新表單問(wèn)題二：無(wú)法實(shí)現(xiàn)管理體系描述用語(yǔ)原則化，“各說(shuō)各話”，而不是都說(shuō)“普通話”，不能原則化管理用語(yǔ)。問(wèn)題三：管理文檔和流程圖格式不一致，不易閱讀問(wèn)題四：角色與崗位概念混淆，導(dǎo)致指責(zé)不明確問(wèn)題五：無(wú)法保證流程邏輯細(xì)節(jié)描述清晰和精確問(wèn)題六：無(wú)法有效從不同維度進(jìn)行管理需求描述問(wèn)題七：無(wú)法描述清晰“流程”和“流程”間關(guān)系問(wèn)題八：管理體系孤島現(xiàn)象嚴(yán)重2.1.2、實(shí)現(xiàn)卓越業(yè)務(wù)流程管理最核心是：理清晰●梳理辦法統(tǒng)一平臺(tái)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫(kù)，統(tǒng)一語(yǔ)言●ARIS房式構(gòu)造●有關(guān)制度信息在屬性表中進(jìn)行維護(hù)2.1.3、各制度和流程是如何關(guān)聯(lián)起來(lái)并構(gòu)成一種管理體系●通過(guò)構(gòu)筑端到端流程建立關(guān)聯(lián)管理體系●制度與流程層次與分類(lèi)●業(yè)務(wù)流程架構(gòu)（示例）●制度梳理即與流程整合●多套管理體系整合●各管理體系間孤島現(xiàn)象，割裂管理體系●多套管理體系最后應(yīng)貫徹在一套制度和流程中流程每一種要素后預(yù)設(shè)了一組特性欄位，點(diǎn)擊鼠標(biāo)后會(huì)自動(dòng)彈出，并可隨需錄入依照授權(quán)不同，不同業(yè)務(wù)部門(mén)看到可修改特性欄位和值是不同樣。2.2、流程實(shí)行：從模型到執(zhí)行2.2.1、辦法一：建立流程治理體系，明確流程管理職能部門(mén)建立流程治理體系，明確流程管理職能部門(mén)建立流程治理體系，明確流程管理職責(zé)2.2.2、辦法二：固化到IT系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)流程執(zhí)行信息化2.2.3、辦法三：建立流程合規(guī)及風(fēng)險(xiǎn)控制體系，保證流程合規(guī)執(zhí)行2.2.4、辦法四：運(yùn)用IT技術(shù)建立流程實(shí)時(shí)監(jiān)控體系集成式風(fēng)險(xiǎn)和流程建模在流程中設(shè)計(jì)需要進(jìn)行內(nèi)部合規(guī)檢查風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)2.2.5、辦法五：建立良好公司執(zhí)行文化2.3、流程控制：從執(zhí)行到監(jiān)控2.3.1、辦法一：運(yùn)用IT手段建立流程績(jī)效監(jiān)控體系2.3.2、辦法二：進(jìn)行定性和定量分析2.4、流程優(yōu)化：從監(jiān)控到優(yōu)化2.4.1、ESCRAI原則●采用ESCRAI原則進(jìn)行優(yōu)化分析?消除(Elimination)不增值活動(dòng)，涉及過(guò)度控制、重疊環(huán)節(jié)、等待時(shí)間長(zhǎng)和重復(fù)檢查環(huán)節(jié)

?簡(jiǎn)化(Simplification)過(guò)于復(fù)雜環(huán)節(jié)，如表格、程序、溝通渠道。

?合并(Combination)那些重復(fù)環(huán)節(jié)。

?重組(Rearrangement)各環(huán)節(jié)，例如應(yīng)用并行工程思想，將串行變成并行。

?自動(dòng)化(Automation)數(shù)據(jù)收集、傳播、分析、鑒定等各種可自動(dòng)化環(huán)節(jié)。

?集成(Integration)功能，流程制定期必要系統(tǒng)思考和全局優(yōu)化。2.4.2、卓越業(yè)務(wù)流程管理實(shí)行路線圖3、流程管理體系框架3.1、流程體系框架3.1.1、多視角●流程構(gòu)造流程框架流程分類(lèi)流程層次構(gòu)造流程場(chǎng)景劃分（不同業(yè)務(wù)模式）流程之間接口關(guān)系3.1.2、多維度●流程與其她有關(guān)管理要素間關(guān)系流程與組織關(guān)系流程與IT關(guān)系流程與KPIS關(guān)系流程與知識(shí)關(guān)系流程與風(fēng)險(xiǎn)控制之間關(guān)系3.1.3、流程APQC框架流程公司體系模型：采用APQC公司流程體系模型。APQC簡(jiǎn)介：美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（AmericanProductivityandQualityCenter,簡(jiǎn)稱(chēng)為APQC）是一種具備了豐富「流程與績(jī)效改進(jìn)資源」全球性機(jī)構(gòu)，咱們協(xié)助公司適應(yīng)瞬息萬(wàn)變環(huán)境、創(chuàng)造更好工作方式，并且在布滿競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中獲得勝利。APQC創(chuàng)立于1977年，是一種以會(huì)員為基本非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，致力于各種改進(jìn)手法研究開(kāi)發(fā)，訂定產(chǎn)業(yè)標(biāo)竿與最佳實(shí)務(wù)，并及時(shí)地發(fā)布新知識(shí)、訓(xùn)練課程、以及核心成功工具予有關(guān)會(huì)員組織。APQC服務(wù)全球超過(guò)500個(gè)以上橫跨各種產(chǎn)業(yè)營(yíng)利公司、教誨機(jī)構(gòu)與政府等單位。、以及年更榮獲由Teleos公司及歐洲知名研究機(jī)構(gòu)KNOWNetwork所聯(lián)合評(píng)比之北美地區(qū)「最受贊賞知識(shí)公司（MAKE）」殊榮（MAKE意指MostAdmiredKnowledgeEnterprise）。3.2、流程層級(jí)模型3.2.1、流程層級(jí)定義流程層級(jí)模型與職能分解相應(yīng)3.2.2、流程層級(jí)：●一級(jí)流程公司價(jià)值鏈,描述公司創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程,此類(lèi)流程操作往往與公司高檔管理人員有關(guān)，是公司與外界環(huán)境之間信息互換和工作交接，流程運(yùn)營(yíng)普通都會(huì)涉及公司大多數(shù)部門(mén)。此類(lèi)流程普通不超過(guò)30個(gè)，多數(shù)公司在15——20

個(gè)左右。●二級(jí)流程跨部門(mén)、崗位間工作流程,二級(jí)流程基本上是規(guī)范公司內(nèi)部工作任務(wù)流轉(zhuǎn)程序，是涉及不同部門(mén)間信息互換和工作交接管理流程。此類(lèi)流程普通不少于20個(gè)，多數(shù)公司在30——40個(gè)左右。

●三級(jí)流程部門(mén)內(nèi)、崗位間工作流程,仍由工作事項(xiàng)構(gòu)成,但局限于部門(mén)內(nèi);基本上是一種大職能部門(mén)內(nèi)部工作執(zhí)行環(huán)節(jié)，或傾向于中基層管理任務(wù)跨部門(mén)執(zhí)行流程。此類(lèi)流程普通在100個(gè)左右?！袼募?jí)流程崗位內(nèi)工作指引與表單,即某崗位某工作原則作業(yè)程序(SOP);可單獨(dú)執(zhí)行任務(wù)，基本上是基于崗位操作，為完畢崗位作業(yè)所需操作環(huán)節(jié)。此類(lèi)流程數(shù)量最多，有數(shù)百個(gè)，甚至上千個(gè)、幾千個(gè)。3.3、流程原則模型輸入、活動(dòng)、活動(dòng)互相作用、業(yè)務(wù)規(guī)則、資源、輸出、客戶、價(jià)值4、流程管理體系組織與制度4.1、流程管理幾種角色4.2、流程管理角色職責(zé)定位4.3、流程管理制度建設(shè)●聯(lián)想集團(tuán)流程管理制度V1.0（示意）●目●合用范疇●流程定義及層次概念●流程崗位定義（流程所有者及流程管理部）與職責(zé)●流程管理規(guī)范及制度（考核/問(wèn)責(zé)/變更/保密制度）●流程優(yōu)化辦法及管理制度●流程管理平臺(tái)及管理制度●附錄4.4、流程管理建模規(guī)范流程建模規(guī)范

4.4.1、自上而下（Top-downapproach）

●辦法：

一方面構(gòu)建流程全貌，然后層層分解到細(xì)節(jié)流程

●長(zhǎng)處：

可以建立流程體系全貌，容易檢查和修訂可以避免流程重復(fù)、重疊和不能進(jìn)行連接最大限度保證了流程共享和復(fù)用

●局限性：

需要有清晰level0框架作為輸入，對(duì)原有流程體系進(jìn)行較大修改

●總結(jié)：

適合于建立ToBe業(yè)務(wù)流程建立

4.4.2、自下而上（Bottom-upapproach）

●辦法：

從細(xì)節(jié)流程入手，然后挑選、合并進(jìn)行解決，然后生成上一級(jí)流程

●長(zhǎng)處：

建立基于實(shí)際流程應(yīng)用

●局限性：

不能看到流程全貌，通過(guò)底層合并非常困難，很難形成完整流程體系

●總結(jié)：

適合于基于既有流程（AS-IS）建立體系構(gòu)造

建議辦法：從上而下建立流程高階框架，自下而上進(jìn)行流程匹配。兼顧流程完整

性和業(yè)務(wù)場(chǎng)景選取。

5、流程管理原則化5.1、業(yè)務(wù)流流程原則化規(guī)范化、文獻(xiàn)化、相對(duì)固定。業(yè)務(wù)流程原則化是公司發(fā)展必然趨勢(shì)，業(yè)務(wù)流程原則化設(shè)計(jì)目的有：5.1.1、簡(jiǎn)化工作手續(xù)；5.1.2、減少管理層級(jí)；5.1.3、消除重疊機(jī)構(gòu)和重復(fù)業(yè)務(wù)；5.1.4、打破部門(mén)界限；5.1.5、跨部門(mén)業(yè)務(wù)合伙；5.1.6、許多工作平行解決；5.1.7、縮短工作周期。公司業(yè)務(wù)流程原則化為公司建立了一種柔性業(yè)務(wù)流程，使得整個(gè)公司像一條生產(chǎn)線同樣，迅速適應(yīng)顧客需求，使整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程機(jī)動(dòng)、靈活，可以依照公司市場(chǎng)戰(zhàn)略調(diào)節(jié)而迅速變化，可以及時(shí)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，可以以最大效率最小成本完畢公司各項(xiàng)活動(dòng)。5.2、流程管理要解決問(wèn)題5.2.1、管理授權(quán)陷入兩難；5.2.2、工作目的失控；5.2.3、工作銜接不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致瓶頸或死角；5.2.4、工作主輔不分；5.2.5、公司內(nèi)部工作目的模糊；5.2.6、工作秩序混亂。5.3、流程管理九個(gè)特性5.3.1、強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中心只是服務(wù)于客戶價(jià)值；5.3.2、強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者平等；5.3.3、內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化；5.3.4、強(qiáng)調(diào)公司是一種有機(jī)系統(tǒng)、是一種無(wú)邊界組織；5.3.5、強(qiáng)調(diào)打破塊塊、條條，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)形式組織公司運(yùn)營(yíng)；5.3.6、公司內(nèi)部所有活動(dòng)目的，明確指向客戶價(jià)值滿足和公司價(jià)值增殖；5.3.7、沒(méi)有人擁有絕對(duì)不變權(quán)力，每個(gè)人所服從僅僅是由客戶價(jià)值創(chuàng)造和公司價(jià)值增殖目的主導(dǎo)流程；5.3.8、影響變化人們意志行為方式重要是社會(huì)群體獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)濟(jì)福利獎(jiǎng)勵(lì)重要落在團(tuán)隊(duì)集體中；5.3.9、這里不再有龐大中間管理階層。邁克爾·哈默指出沒(méi)有流程管理公司運(yùn)營(yíng)有著驚人低效率：在普通公司正常工作中，有85%人沒(méi)有為公司發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。其中：5%人看不出來(lái)是在工作；25%人似乎正在等待什么；30%人只是在為庫(kù)存而工作，即為增長(zhǎng)庫(kù)存而工作；最后尚有25%人，是以低效率辦法和原則在工作。6、精益管理時(shí)代規(guī)定6.1、精益管理前提是“數(shù)字化管理”西方管理學(xué)界有一種說(shuō)法：無(wú)法量化，就無(wú)法管理。當(dāng)一項(xiàng)模糊性工作被分解成若干可以量化數(shù)字指標(biāo)后，管理工作就會(huì)變得一目了然；某些憑借個(gè)人直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)而無(wú)法察覺(jué)缺陷與局限性，就會(huì)在客觀事實(shí)數(shù)字下清晰顯現(xiàn)出來(lái)。“數(shù)字化管理”是區(qū)別老式商業(yè)與當(dāng)代公司明顯標(biāo)志。今天公司管理，已經(jīng)幾乎所有“數(shù)字化”了，從公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)到人力資源管理，幾乎無(wú)所不在。各種管理和業(yè)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)收集、生成、解決、分析報(bào)告等等一系列工作成了管理人員必要面對(duì)。對(duì)于公司組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)等等一系列精準(zhǔn)分析、合理配備與精確評(píng)估，是關(guān)乎公司效率直接因素。6.2、精益管理特性是原則化、定量化咱們?cè)趶N房接受師傅輔導(dǎo)時(shí)候，得到信息是：鹽少量、味精若干、醋酌情、醬油適量，這些模糊化計(jì)量辦法讓咱們失去了精確判斷能力。而麥當(dāng)勞操作手冊(cè)上注明：在制作薯?xiàng)l時(shí)，請(qǐng)將鹽罐底部朝上，向下甩動(dòng)兩次。由于有了體溫計(jì)，咱們才懂得一種人發(fā)熱限度是好是壞，由于有了精準(zhǔn)計(jì)量辦法，咱們才也許得到精準(zhǔn)化定義，以模糊化為代表老式商業(yè)，必將被以原則化、定量化為特性精益管理所代替。6.3、精益管理基本理念6.3.1、零缺陷管理零缺陷管理是榮事達(dá)“和商理念”在實(shí)踐中發(fā)展和升華。她們把“零缺陷生產(chǎn)”精神和規(guī)范導(dǎo)入供應(yīng)環(huán)節(jié)，形成了“零缺陷供應(yīng)”管理；將“零缺陷”精神和規(guī)定注入銷(xiāo)售過(guò)程，形成了“零缺陷銷(xiāo)售”與售后“零缺陷服務(wù)”。這樣，覆蓋供、產(chǎn)、銷(xiāo)三大環(huán)節(jié)管理系統(tǒng)便開(kāi)始成形了。6.3.2、零揮霍管理在微利時(shí)代，精益管理成了時(shí)代主流。精益方式基本理念有：消除一切形式揮霍（損耗）。在精益管理中有幾種典型揮霍：廢品與次品，超額生產(chǎn)或提前生產(chǎn)，由于停工待料、設(shè)備故障與籌劃差錯(cuò)導(dǎo)致等待、多余搬運(yùn)，庫(kù)存積壓，過(guò)剩產(chǎn)品或服務(wù)功能。為實(shí)現(xiàn)餐飲公司精益管理，“大娘水餃”除了水餃包制還沿襲手工，其他工序已經(jīng)完全采用機(jī)械化流水線生產(chǎn)。通過(guò)高技術(shù)、原則化精益管理，實(shí)現(xiàn)了干凈、高效生產(chǎn)方式，體現(xiàn)了當(dāng)代人求快、求質(zhì)進(jìn)餐規(guī)定。6.4、精益管理原則概括起來(lái)，精益管理原則涉及：●由顧客擬定產(chǎn)品價(jià)值構(gòu)造；●消除產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈揮霍；●變審批與排隊(duì)為持續(xù)流動(dòng)；●由顧客需求拉動(dòng)價(jià)值鏈；●追求盡善盡美。精益化、數(shù)字化、原則化是公司在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得核心動(dòng)力，在實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)精益化管理過(guò)程中，業(yè)務(wù)流程原則化是必然趨勢(shì)和潮流。7、程序化工作辦法用程序化工作進(jìn)行作業(yè)流程規(guī)范化，就是重要針對(duì)生產(chǎn)（工作）過(guò)程中各種控制因素內(nèi)在規(guī)律，采用科學(xué)分類(lèi)和編程辦法，把作業(yè)人員所有工作內(nèi)容編制成規(guī)范化工作程序，并制定相應(yīng)工作原則和工作進(jìn)度，并通過(guò)檢查、考核和補(bǔ)充修訂等手段使之不斷完善。7.1、對(duì)老式基本管理當(dāng)代強(qiáng)化中華人民共和國(guó)公司基本管理最薄弱，程序化工作辦法要做就是對(duì)基本管理強(qiáng)化。與國(guó)內(nèi)過(guò)去基本管理相比較，程序化工作法有幾種明顯特點(diǎn)：7.1.1、工作程序原則化做任何一件事情均有一定程序，但執(zhí)行這些程序帶有很強(qiáng)自發(fā)性，不同執(zhí)行者會(huì)有不同理解和行為。程序化工作法特點(diǎn)，并不在于有無(wú)程序，而是通過(guò)人們事先編制程序，使工作過(guò)程和工程項(xiàng)目進(jìn)行程序具備了科學(xué)化、原則化、規(guī)范化特性，克服了過(guò)去工作因人而異，隨意性強(qiáng)缺陷。7.1.2、工作原則科學(xué)化管理活動(dòng)實(shí)踐證明。工作原則越詳細(xì)，越有助于操作和控制，由于公司設(shè)備逐漸老化、工藝條件變化頻繁、員工隊(duì)伍素質(zhì)變化等客觀因素，在原有條件下形成控制方式由于通用性強(qiáng)、針對(duì)性差，存在一定局限性，已經(jīng)不能較好地適應(yīng)當(dāng)代公司生產(chǎn)和發(fā)展需要。程序化工作法在摸索工作原則詳細(xì)方面有著積極作用，把崗位詳細(xì)工作、詳細(xì)原則做出明確規(guī)定，使技能素質(zhì)不同員工，都可以依照工作程序、工作原則進(jìn)行工作、減輕了工作質(zhì)量對(duì)人為因素依賴限度。7.1.3、變成果控制為過(guò)程控制老式控制辦法是以控制工作成果為手段來(lái)保證工作質(zhì)量。管理人員通過(guò)對(duì)某項(xiàng)工作成果進(jìn)行評(píng)估，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，而對(duì)工作過(guò)程檢查、評(píng)估較少。這一老式控制辦法突出問(wèn)題是一旦發(fā)現(xiàn)成果不符合規(guī)定，往往難以補(bǔ)救，導(dǎo)致?lián)p失，或是一旦發(fā)現(xiàn)成果不合規(guī)定只得馬虎了事，使問(wèn)題越積越多。而過(guò)程控制能及時(shí)解決這一問(wèn)題。7.1.4、把現(xiàn)場(chǎng)管理納入程序化工作法生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)面貌反映公司整體管理水平，治理跑、冒、滴、漏是現(xiàn)場(chǎng)管理重點(diǎn)。生產(chǎn)車(chē)間為了搞好現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境管理，把這項(xiàng)工作納入程序化工作中去，規(guī)定每個(gè)班在當(dāng)班時(shí)間內(nèi)必要抽出一定期間對(duì)設(shè)備、現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行清理，將清理諸如電機(jī)、油箱、地面等工作分階段進(jìn)行，并結(jié)合巡檢內(nèi)容，同步展開(kāi)，變化了過(guò)去臨下班前突擊搞衛(wèi)生做法。7.1.5、作業(yè)人員責(zé)任充分程序化工作法強(qiáng)調(diào)作業(yè)人員責(zé)任，在一種擬定了工作流程、工作崗位上，在一種擬定了工作時(shí)段、工作環(huán)節(jié)和工作空間內(nèi)，每一種人責(zé)任都必要是不推諉、不回避、盡職盡責(zé)充分責(zé)任，同步須對(duì)員工招聘、錄取、培訓(xùn)、職業(yè)操守、分派勉勵(lì)機(jī)制有相應(yīng)程序規(guī)定和規(guī)定。7.2、程序化工作法兩種類(lèi)型程序化工作法合用于：只要是具備工作面廣、因素繁雜、大量重復(fù)浮現(xiàn)等特點(diǎn)工作均可合用，詳細(xì)來(lái)說(shuō)可有如下方面：?在一定期間間隔內(nèi)，進(jìn)行重復(fù)性勞動(dòng)多，非重復(fù)性勞動(dòng)少作業(yè)崗位。?解決過(guò)程和解決辦法相似或相似同類(lèi)工程項(xiàng)目或設(shè)備維修工作?重復(fù)性活動(dòng)較多某些管理崗位某些工作；?重復(fù)性強(qiáng)、發(fā)生頻率高、有一定規(guī)律其她工作。程序化工作法有如下兩種類(lèi)型：7.2.1、時(shí)序型把一種工作日劃分為若干個(gè)工作單元，并將每日工作內(nèi)容劃分到各個(gè)工作單元，對(duì)每個(gè)工作單元工作內(nèi)容制定詳細(xì)規(guī)定。作業(yè)人員以時(shí)間為序，每個(gè)工作單元（普通為一小時(shí)）都要完畢該工作單元各項(xiàng)工作任務(wù)。作業(yè)人員上崗后，即像計(jì)算機(jī)程序同樣，到某個(gè)時(shí)間完畢某個(gè)工作單元任務(wù)。什么時(shí)間干什么？怎么干？干到什么限度？什么時(shí)間干完？非常明確，從而可以實(shí)現(xiàn)工作過(guò)程“自動(dòng)控制”。7.2.2、工序型以完畢某項(xiàng)工作實(shí)際進(jìn)程為序，按工作環(huán)節(jié)擬定核心控制點(diǎn)，劃分工作段，每段工作擬定相應(yīng)操作內(nèi)容、操作辦法、質(zhì)量原則，并制定嚴(yán)格驗(yàn)收程序，發(fā)現(xiàn)偏差，在進(jìn)入下一工作段前就及時(shí)糾正。7.3、程序化工作辦法基本內(nèi)容程序化工作法是規(guī)范作業(yè)人員崗位工作辦法，一種崗位一套制度，一類(lèi)（項(xiàng)）工作一套程序。7.3.1、在縱向上程序化工作要對(duì)作業(yè)人員崗位工作流程中操作提出規(guī)范規(guī)定，強(qiáng)調(diào)對(duì)崗位全過(guò)程進(jìn)行科學(xué)分段，對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)定義，對(duì)作業(yè)人員基本素質(zhì)提出規(guī)定，對(duì)執(zhí)行和控制、驗(yàn)收與調(diào)節(jié)內(nèi)容進(jìn)行界定。7.3.1.1、程序編制階段這是程序工作法核心和基本某些。這個(gè)階段涉及5個(gè)環(huán)節(jié)：科學(xué)地?cái)M定工作內(nèi)容。要對(duì)生產(chǎn)工藝過(guò)程或設(shè)備維修過(guò)程中各種因素進(jìn)行認(rèn)真記錄和分析，全面掌握和理解既有各項(xiàng)管理制度、規(guī)章和工藝技術(shù)規(guī)程對(duì)崗位工作規(guī)定，并據(jù)此擬定該崗位所有工作內(nèi)容。在實(shí)行中要充分發(fā)揮主管部門(mén)與生產(chǎn)車(chē)間管理、技術(shù)人員和有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)作業(yè)人員作用。合理地制定工作原則。要從生產(chǎn)實(shí)際需要出發(fā)，對(duì)每一項(xiàng)工作擬定一種盡量簡(jiǎn)樸量化原則，這樣既便于作業(yè)人員據(jù)此進(jìn)行操作，也便于管理人員檢查、考核評(píng)估。運(yùn)用“ABC”法管理分類(lèi)。要對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)分類(lèi)，找出“核心少數(shù)”，擬定“次要多數(shù)”，以使各個(gè)工作單元工作內(nèi)容安排科學(xué)、合理。劃分工作單元，要按不同崗位特點(diǎn)，擬定某一崗位以“時(shí)序型”為主，還是以“工序型”為主。在類(lèi)型擬定后，要依照工作需要，擬定合理單元數(shù)量。把已擬定了相應(yīng)原則工作內(nèi)容編制到每個(gè)工作單元中去。7.3.1.2、培訓(xùn)階段程序化工作法實(shí)行對(duì)象是作業(yè)人員，要使她們對(duì)的掌握各自崗位程序，就必要通過(guò)必要培訓(xùn)過(guò)程，由程序編制人員實(shí)地指引作業(yè)人員全面結(jié)識(shí)和學(xué)會(huì)應(yīng)用程序化工作法。此外，通過(guò)培訓(xùn)也可以進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)和糾正某些不合理、不科學(xué)規(guī)定和原則，從而使程序更加可行。7.3.1.3、執(zhí)行和控制階段作業(yè)人員要嚴(yán)格按原則執(zhí)行“程序”，按詳細(xì)原則規(guī)定完畢每個(gè)工作單元中各項(xiàng)工作內(nèi)容是應(yīng)用這一辦法前提；管理人員按此原則對(duì)作業(yè)人員完畢“程序”狀況，如工作任務(wù)數(shù)量、質(zhì)量和進(jìn)度通過(guò)檢查、評(píng)估、糾偏來(lái)進(jìn)行控制，這兩者必要同步進(jìn)行。7.3.1.4、程序調(diào)節(jié)階段一套完整工作程序在執(zhí)行一段時(shí)間后，管理人員和技術(shù)人員要按既定程序及時(shí)對(duì)“程序”自身科學(xué)性進(jìn)行分析，對(duì)存在問(wèn)題進(jìn)行研究解決，及時(shí)地對(duì)“程序”進(jìn)行調(diào)節(jié)和修正。7.3.2、在橫向上程序化工作法工作程序要把工作流程進(jìn)行科學(xué)分段、分環(huán)節(jié)，建立不同工作原則體系，并針對(duì)組織構(gòu)造、質(zhì)量控制辦法建立完整工作體系，特別是通過(guò)良性勉勵(lì)機(jī)制強(qiáng)化責(zé)任，形成工作程序中保證體系。程序體系：依照不同產(chǎn)品及其工藝流程，編制一套科學(xué)、完善“工作程序”。原則體系：程序化工作法規(guī)定對(duì)每一項(xiàng)工作內(nèi)容都制定詳細(xì)原則。如檢查出庫(kù)商品密封狀況，要規(guī)定出查哪幾種點(diǎn)、哪幾種部位，查到什么限度，原則必要盡量細(xì)化、量化，既便于作業(yè)人員操作執(zhí)行，又便于管理人員檢查、考核。原則體系應(yīng)當(dāng)涉及使用工具、操作辦法、每項(xiàng)工作原則、注意事項(xiàng)等。控制體系：即通過(guò)檢查、考核、糾偏來(lái)控制“程序”對(duì)的執(zhí)行。控制體系涉及管理人員職責(zé)、思想政治工作、獎(jiǎng)懲制度、爭(zhēng)議裁決辦法等。7.4、編制流程原則7.4.1、科學(xué)性原則“編程”中工作內(nèi)容擬定、原則制定，“核心少數(shù)”擬定、核心控制點(diǎn)選取等都必要建立在對(duì)諸如工藝過(guò)程、設(shè)備管理、工程項(xiàng)目和管理工作等各項(xiàng)工作全面進(jìn)一步研究基本之上，程序必要具備科學(xué)性，要符合各種控制因素內(nèi)在規(guī)律。同步，還要注意與原有操作規(guī)程、工作規(guī)定等有機(jī)結(jié)合起來(lái)。7.4.2、合理性原則程序編制必要充分考慮作業(yè)人員勞動(dòng)強(qiáng)度、接受能力和心理能力，“核心在少數(shù)”項(xiàng)目數(shù)量既科學(xué)，也要合理。否則會(huì)導(dǎo)致勞動(dòng)過(guò)度過(guò)大，容易使實(shí)際作業(yè)人員積極性受到損害。7.4.3、實(shí)踐性原則規(guī)范流程要特別強(qiáng)調(diào)“三結(jié)合”，即專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理部門(mén)，生產(chǎn)（或維修）車(chē)間技術(shù)人員和管理人員以及有經(jīng)驗(yàn)作業(yè)人員共同研究，來(lái)擬定內(nèi)容、原則、分類(lèi)。必要充分注重作業(yè)人員意見(jiàn)、建議，由于她們對(duì)實(shí)際操作中難點(diǎn)、弱點(diǎn)體會(huì)最深刻。7.4.4、可靠性原則作業(yè)人員只要嚴(yán)格執(zhí)行“程序”其成果必然是對(duì)的，如果作業(yè)人員執(zhí)行“程序”過(guò)程是對(duì)，而成果卻浮現(xiàn)了錯(cuò)誤，闡明“程序”自身不可靠，必要及時(shí)對(duì)程序進(jìn)行修正。7.5、人重于流程程序化工作法創(chuàng)立用意之一是為了減少工作質(zhì)量對(duì)各種人為因素依賴。但任何一種管理方式畢竟還要人來(lái)執(zhí)行，因而必要研究人因素并采用相應(yīng)辦法，做好人工作，提高自我管理意識(shí)。7.5.1、應(yīng)用規(guī)章制度來(lái)規(guī)范作業(yè)人員操作行為在履行程序化工作法過(guò)程中，要修訂和完善制度和紀(jì)律，即：崗位責(zé)任制，巡回檢查制、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制、質(zhì)量負(fù)責(zé)制、安全生產(chǎn)制、經(jīng)濟(jì)核算制、文明生產(chǎn)制。操作紀(jì)律、工藝紀(jì)律、勞動(dòng)紀(jì)律、施工紀(jì)律、工作紀(jì)律。以此來(lái)保證程序化工作法全面貫徹。7.5.2、通過(guò)嚴(yán)格和科學(xué)考核來(lái)保證程序化工作法對(duì)的執(zhí)行有了規(guī)章制度，并不等于工作走上了正軌，更重要是貫徹與執(zhí)行。為此，必要有嚴(yán)格檢查、考核辦法。7.5.3、運(yùn)用工資與獎(jiǎng)金勉勵(lì)作用來(lái)調(diào)動(dòng)作業(yè)人員積極性赫次伯格雙因素理論以為，勉勵(lì)因素滿足能調(diào)動(dòng)作業(yè)人員積極性，推動(dòng)生產(chǎn)力增長(zhǎng)。要調(diào)動(dòng)作業(yè)人員積極性，就要發(fā)揮工資與獎(jiǎng)金勉勵(lì)作用。7.5.4、貫徹以人為本思想履行程序化工作法，必要使50%作業(yè)人員充分理解，20%作業(yè)人員骨干大力支持，否則很難履行。7.5.5、通過(guò)崗位培訓(xùn)，提高人員技術(shù)素質(zhì)和勞動(dòng)技能作業(yè)人員技術(shù)從主線上決定著流程編制、執(zhí)行和控制水平。技術(shù)人員專(zhuān)業(yè)水平對(duì)“編程”起著核心性作用；作業(yè)人員技術(shù)素質(zhì)、工作技能和對(duì)“流程”把握限度對(duì)執(zhí)行有很大影響；管理人員技術(shù)水平和管理水平對(duì)執(zhí)行程序全過(guò)程控制也有很大影響。8、信息平臺(tái)管理●流程管理信息平臺(tái)構(gòu)建●流程管理信息平臺(tái)配備和尋常維護(hù)●流程管理信息系統(tǒng)功能擴(kuò)展第三章、流程設(shè)計(jì)1、流程設(shè)計(jì)原則1.1、客戶導(dǎo)向原則這里客戶涉及內(nèi)部和外部客戶，設(shè)計(jì)流程時(shí)候一方面需要關(guān)注客戶是誰(shuí)，以及流程可以給客戶帶來(lái)增值；1.2、同步流動(dòng)原則流程是管理要素按照既定程序化方式流動(dòng)過(guò)程，因而，流程設(shè)計(jì)應(yīng)保證工作任務(wù)、職責(zé)、績(jī)效目的、時(shí)間、資源和信息等要素同步流動(dòng)；1.3、戰(zhàn)略支持原則流程是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的載體，因而，流程設(shè)計(jì)應(yīng)可以對(duì)公司戰(zhàn)略起到支持作用。1.4、端到端原則流程設(shè)計(jì)要打破部門(mén)界限，構(gòu)建端到端流程，并且在整個(gè)價(jià)值鏈上進(jìn)行平衡，從系統(tǒng)角度提高流程效率和效果，而不是割裂開(kāi)來(lái)，各自為政。2、流程設(shè)計(jì)思路3、流程原則模型與描述規(guī)范3.1、流程原則模型對(duì)流程?要素學(xué)習(xí)研究建?流程原則模型?要素分類(lèi):價(jià)值要素、過(guò)程要素、?持要素3.1.1、價(jià)值要素:價(jià)值要素包括：客戶、價(jià)值客戶：（需要流程輸出成果有特定規(guī)定人），客戶分類(lèi);內(nèi)部、外部?？蛻粜枨?(FRCE)流程活動(dòng)?標(biāo):(TQCS)價(jià)值：客戶對(duì)流程輸出成果承認(rèn)限度即價(jià)值。需?需求與供??標(biāo)關(guān)系:匹配限度?價(jià)值、需求、?標(biāo)關(guān)系：需求要素來(lái)源:客戶流程與?標(biāo)理解需求?法:與客戶溝通，理解客戶流程與?標(biāo)?價(jià)值產(chǎn)?來(lái)源:需?需求與供??標(biāo)協(xié)調(diào)與轉(zhuǎn)換是創(chuàng)造價(jià)值源頭?創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程:清晰理解需?客戶流程把握其本質(zhì)需求(市場(chǎng)調(diào)查)完整整合供?可?性理解可實(shí)現(xiàn)?標(biāo)(市場(chǎng)定位)需求與?標(biāo)需求、成本、速度、容易等要素平衡對(duì)接設(shè)計(jì)測(cè)算價(jià)值實(shí)現(xiàn)度(產(chǎn)品策劃)可靠與恰當(dāng)產(chǎn)品服務(wù)過(guò)程提供產(chǎn)品與服務(wù)(?產(chǎn)配送服務(wù))3.1.2、過(guò)程要素輸?、活動(dòng)、活動(dòng)間作?、輸出輸?內(nèi)容:輸?需求要素:分4類(lèi)，顯性、隱性F：R：C：E：活動(dòng)：指是流程資源按活動(dòng)?標(biāo)規(guī)定有序流轉(zhuǎn)過(guò)程最具靈活性要素:可增減、可設(shè)計(jì)。活動(dòng)?般以活動(dòng)內(nèi)容命名活動(dòng)互相作?:有序流轉(zhuǎn)邏輯關(guān)系與作?活動(dòng)間互相作?內(nèi)容:分4類(lèi)節(jié)點(diǎn):?活動(dòng)連接、轉(zhuǎn)換?串?:順序?并?:活動(dòng)類(lèi)別區(qū)別?反饋:活動(dòng)條件判斷節(jié)點(diǎn)輸出:輸出內(nèi)容分兩類(lèi):產(chǎn)品、服務(wù)3.1.3、支持要素活動(dòng)需要?持要素:活動(dòng)資源、業(yè)務(wù)規(guī)則活動(dòng)資源:?、時(shí)、物、地、物、財(cái)、信息、技術(shù)業(yè)務(wù)規(guī)則:對(duì)資源活動(dòng)過(guò)程控制與約束。3.2、原則模型文檔構(gòu)造3.2.1、價(jià)值要素?檔

01客戶需求?檔：對(duì)客戶、需求描述?檔

02價(jià)值指標(biāo)?檔：輸出原則中價(jià)值點(diǎn)描述與排序?檔?3.2.2、過(guò)程要素?檔

03路線圖及闡明?檔：流程圖，對(duì)流程活動(dòng)及其關(guān)聯(lián)描述?檔

04作業(yè)原則?檔：流程作業(yè)過(guò)程各活動(dòng)輸出原則及活動(dòng)過(guò)程描述?檔

05責(zé)任分派?檔：流程全過(guò)程各活動(dòng)及輸出責(zé)任分派、考核描述3.2.3、?持要素?檔

06資源定額?檔：流程需要資源獲取、分派描述

07信息檔案?檔：流程作業(yè)過(guò)程信息溝通、檔案憑證管理描述

08業(yè)務(wù)規(guī)則?檔：對(duì)流程作業(yè)過(guò)程業(yè)務(wù)規(guī)則描述?檔3.3、流程文獻(xiàn)3.3.1、一種完整流程文獻(xiàn)至少涉及三項(xiàng)內(nèi)容?原則流程圖：流程圖直觀明了?流程闡明書(shū)：流程闡明書(shū)詳細(xì)列示各個(gè)環(huán)節(jié)細(xì)節(jié)規(guī)定，浮現(xiàn)文本，相應(yīng)政策規(guī)定和管理規(guī)定?流程中所使用表格：表格是流程運(yùn)營(yíng)中使用必備工具。3.3.2、流程闡明書(shū)普通有下列內(nèi)容?范疇闡明該流程從哪里開(kāi)始，到哪里結(jié)束。劃出清晰流程邊界。?控制目的定義該流程要達(dá)到重要管理目的與規(guī)定。?重要涉及部門(mén)逐個(gè)列示流程中涉及各個(gè)部門(mén)。?重要控制點(diǎn)定義流程中核心環(huán)節(jié)、核心工作、核心規(guī)定，提示執(zhí)行人員注意，以保證流程目的實(shí)現(xiàn)。?特定政策規(guī)定該流程特殊規(guī)定、規(guī)范和例外狀況，以及某些環(huán)節(jié)操作分支細(xì)節(jié)?？傊?，在其他內(nèi)容中不以便或不適當(dāng)定義問(wèn)題，可以考慮放到這一某些闡述。?流程闡明對(duì)流程圖中各個(gè)環(huán)節(jié)操作闡明。注意流程圖中一定要對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行編號(hào)，以便在流程闡明中對(duì)號(hào)入座。逐個(gè)解說(shuō)。?重要涉及文獻(xiàn)流程中少不了信息流運(yùn)動(dòng)，而各種文獻(xiàn)就是信息重要載體，對(duì)流程中浮現(xiàn)每一種重要文獻(xiàn)（涉及各類(lèi)表格、規(guī)劃或籌劃、總結(jié)、研究報(bào)告或調(diào)查報(bào)告、總結(jié)或檢查報(bào)告、方案等等），均要清晰界定其名稱(chēng)、編制部門(mén)與人員、重要內(nèi)容、聯(lián)數(shù)、提交部門(mén)與人員、提交頻率或時(shí)限等等內(nèi)容。4、流程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)4.1、定義客戶需求端4.1.1、定義客戶場(chǎng)景4.1.2、辨認(rèn)客戶流程4.1.3、客戶需求文檔：FRCE4.1.4、明確價(jià)值目的文檔：TQCS4.2、梳理業(yè)務(wù)活動(dòng)邏輯關(guān)系4.2.1、路線圖4.2.2、作業(yè)原則文檔?過(guò)程原則?成果原則4.3、定義各活動(dòng)節(jié)點(diǎn)匹配資源人、時(shí)、地、物、財(cái)4.4、定義各活動(dòng)節(jié)點(diǎn)業(yè)務(wù)規(guī)則4.5、定義各活動(dòng)節(jié)點(diǎn)產(chǎn)生信息憑證（定義控制）4.6、流程設(shè)計(jì)表達(dá)例流程設(shè)計(jì)表第四章、流程實(shí)行1、流程審批發(fā)布流程必要通過(guò)嚴(yán)格審批，并面向有關(guān)所有人員進(jìn)行發(fā)布；2、流程宣貫、培訓(xùn)與指引流程發(fā)布后，在需要時(shí)候，要對(duì)核心流程執(zhí)行人員進(jìn)行培訓(xùn)，以保證人員對(duì)流程理解和認(rèn)同；必要時(shí)候，流程O(píng)wner或委托熟悉流程人對(duì)流程執(zhí)行人員進(jìn)行指引。3、建立執(zhí)行文化要提高流程執(zhí)行力，還需要從文化入手，建立強(qiáng)有力執(zhí)行文化。第五章、流程控制1、流程控制指標(biāo)2、流程實(shí)行跟蹤監(jiān)控流程實(shí)行過(guò)程需要進(jìn)行監(jiān)控，特別是流程剛開(kāi)始實(shí)行時(shí)候。對(duì)于發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差要及時(shí)糾正；建立獎(jiǎng)懲辦法也是保障流程得以對(duì)的執(zhí)行重要手段。3、流程審計(jì)3.1、流程審計(jì)分類(lèi)：?按照審計(jì)目劃分流程審計(jì)分為：“符合性”審計(jì)和“有效性”審計(jì)兩類(lèi)；?按照審計(jì)主導(dǎo)者來(lái)劃分流程審計(jì)分為“內(nèi)審”和“外審”兩類(lèi)，其中外審是指“第三方”審計(jì)。3.2、流程審計(jì)環(huán)節(jié)：3.2.1、編制審核籌劃；3.2.2、編制檢查單；3.2.3、召開(kāi)初次會(huì)議；3.2.4、現(xiàn)場(chǎng)審核并記錄；3.2.5、匯總、整頓和分析審核記錄；3.2.6、召開(kāi)末次會(huì)議；3.2.7、編寫(xiě)審核報(bào)告，并簽批下發(fā)；3.2.8、采用糾正辦法；3.2.9、跟蹤、驗(yàn)證第六章、流程再造與優(yōu)化1、業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化1.1、業(yè)務(wù)流程再造：公司管理進(jìn)步全方位框架公司將來(lái)必要在確認(rèn)自身經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目的基本上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并獲得信息技術(shù)充分派合與支持，才干全面提高管理水平。1.1.1、判斷核心流程核心流程指對(duì)滿足顧客需要和提高公司業(yè)績(jī)有直接作用流程。?第一步，找出所有和外部顧客關(guān)于流程；?第二步，把每個(gè)流程增值估測(cè)出來(lái)。對(duì)增值大流程定為核心流程；

?第三步，鑒定能為上述增值流程創(chuàng)造各種資源，作為這些增值流程輸入流程，也可以考慮擬定為核心流程；

?第四步，尋找對(duì)上述已經(jīng)擬定核心流程有統(tǒng)率或有重大影響作用流程，也可以考慮擬定為核心流程；?第五步，評(píng)估上面擬定核心流程對(duì)公司運(yùn)營(yíng)及效益影響。運(yùn)用80/20原理，最后擬定核心流程。1.1.2、尋找問(wèn)題流程問(wèn)題流程具備一種或各種如下癥狀：?存在經(jīng)常或嚴(yán)重外部顧客問(wèn)題和/或投訴?存在經(jīng)?；驀?yán)重內(nèi)部顧客問(wèn)題和/或投訴

?經(jīng)常發(fā)生問(wèn)題或混亂

?高成本流程

?復(fù)雜組織機(jī)構(gòu)關(guān)系或奇怪權(quán)力構(gòu)造作用

?長(zhǎng)循環(huán)時(shí)間流程

?已經(jīng)發(fā)現(xiàn)存在著更好辦法（基準(zhǔn)等）

?流程執(zhí)行嚴(yán)重不統(tǒng)一或流程頻繁更改

?浮現(xiàn)了可以運(yùn)用新技術(shù)

?在運(yùn)用技術(shù)或界定范疇基于某個(gè)經(jīng)理人員個(gè)人偏好。1.1.3、擬定變革對(duì)象核心流程和問(wèn)題流程重疊流程可以作為改進(jìn)重點(diǎn)備選流程。挑選需變革流程對(duì)象過(guò)程中，需要時(shí)刻注意如下五件事：1）、對(duì)顧客影響：顧客在多大限度上關(guān)懷這件事？2）、對(duì)公司影響：它對(duì)公司有多重要？3）、運(yùn)作狀態(tài)：它實(shí)際究竟有多糟糕？人們以為它有多糟糕？4）、改革成功概率：你與否可以在短期解決它？短期和長(zhǎng)期解決限度和概率有多大？5）、對(duì)有關(guān)業(yè)務(wù)和流程影響：它占用了什么資源？與否影響其他流程？基于對(duì)公司熱愛(ài)和對(duì)成功渴望，人們經(jīng)常傾向于在公司廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域中改進(jìn)各種流程。但咱們建議在第一階段，管理基本好公司把核心流程數(shù)量限制在30個(gè)以內(nèi)，管理基本普通公司則減半。1.2、業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程指所有服務(wù)流程和支持生產(chǎn)流程流程（如訂貨、籌劃調(diào)節(jié)等流程）。生產(chǎn)流程指交付顧客硬件或軟件產(chǎn)品從投料到包裝整個(gè)過(guò)程，但不涉及運(yùn)送和配送。業(yè)務(wù)流程：信息收集與運(yùn)用流程、采購(gòu)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、訂貨、倉(cāng)庫(kù)管理、配送、供應(yīng)商管理、價(jià)格調(diào)節(jié)、收款、信用控制、費(fèi)用控制等等1.2.1、變化流程構(gòu)造或構(gòu)造由于流程是一系列邏輯有關(guān)活動(dòng)結(jié)合，包括一系列輸入/輸出、解決活動(dòng)、交接處，就可以通過(guò)精簡(jiǎn)和壓縮流程過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)重組：1)壓縮或去掉需要等待時(shí)間交接處；2)把各種工作合并成一種；3)用持續(xù)解決取代需要停頓工作；4)調(diào)節(jié)資源消滅流程瓶頸；5)實(shí)行\(zhòng)o"并行工程"并行工程；6)使公司支持活動(dòng)和管理活動(dòng)成為客戶創(chuàng)造價(jià)值流程驅(qū)動(dòng)；7)把自己流程通過(guò)合伙或\o"外包"外包或?qū)⒘鞒桃氡阌诳刂茀f(xié)調(diào)等方式。1.2.2、變化流程上傳遞信息流由于流程執(zhí)行需要信息支持，可以考慮通過(guò)變化流程上信息流來(lái)實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化或再造。如：1)將信息獲取(如客戶輸入數(shù)據(jù)等)電子化并迅速傳播，使流程上下游以便獲得；2)設(shè)計(jì)流程接口實(shí)現(xiàn)信息無(wú)縫傳遞和交流；3)運(yùn)用信息技術(shù)保障信息暢通，消除使信息滯留和阻塞環(huán)節(jié)等。1.2.3、變化流程上\o"知識(shí)流"知識(shí)流組織知識(shí)有三類(lèi)：實(shí)體知識(shí)，公司已有或已經(jīng)懂得知識(shí)；過(guò)程知識(shí)，組織共享和學(xué)習(xí)知識(shí)過(guò)程；能力知識(shí)，運(yùn)用知識(shí)和創(chuàng)造知識(shí)能力。這三個(gè)方面知識(shí)，可以通過(guò)連接知識(shí)實(shí)體，收集和跟蹤過(guò)程知識(shí)、跟蹤創(chuàng)造知識(shí)過(guò)程來(lái)獲得，以提高流程解決效率和效益。可以從連接、收集與跟蹤、創(chuàng)造和知識(shí)過(guò)程重組來(lái)實(shí)現(xiàn)組織流程優(yōu)化或再造。2、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造分析辦法與工具2.1、先進(jìn)流程特點(diǎn)：哈默博士將先進(jìn)流程定義為四個(gè)特點(diǎn)：2.1.1、FAST。迅速2.1.2、RIGHT，對(duì)的2.1.3、CHEAP，便宜或便宜2.1.4、EASY，容易或簡(jiǎn)樸即在保證對(duì)的（RIGHT）流程輸出（客戶需要產(chǎn)品或服務(wù)）前提下，盡量使流程迅速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（減少資源投入，也減少成本）。2.2、業(yè)務(wù)流程測(cè)評(píng)業(yè)務(wù)流程重要測(cè)評(píng)指標(biāo)有三項(xiàng)：效果、效率和適應(yīng)性。?效果指做對(duì)的事，?效率指對(duì)的做事，?靈活性指可以適應(yīng)許多復(fù)雜狀況和特殊規(guī)定需要。三者缺一不可。2.2.1.、效果?業(yè)務(wù)流程是為顧客服務(wù)，與否有效唯一原則是看與顧客盼望和規(guī)定與否一致，在多大限度上滿足了顧客盼望。?業(yè)務(wù)流程顧客就是流程產(chǎn)出接受者，下一種流程環(huán)節(jié)工作者就是上一種流程環(huán)節(jié)直接顧客，其他間接接受或使用了某一流程環(huán)節(jié)成果人是間接顧客，層層遞推，每一種中間環(huán)節(jié)人既是下環(huán)節(jié)服務(wù)者，又是上環(huán)節(jié)顧客，直到直接服務(wù)外部顧客流程產(chǎn)出成果。測(cè)評(píng)效果要明確顧客重要盼望和需求是什么？?及時(shí)性?精確性?可靠性?合用性?整潔?靈活性?以便?便宜或免費(fèi)2.2.2、效率投入產(chǎn)出比，流程投入重要有：●時(shí)間投入：每個(gè)流程與環(huán)節(jié)周期時(shí)間，等待時(shí)間，工作解決時(shí)間。周期時(shí)間＝等待時(shí)間＋工作解決時(shí)間。等待時(shí)間普通是不增值，許多流程真正解決時(shí)間只占整個(gè)流程10％左右,在解決時(shí)間中有增值時(shí)間和非增值時(shí)間，增值時(shí)間比例是測(cè)評(píng)重點(diǎn)?！褓Y金投入：人員數(shù)量和級(jí)別、場(chǎng)地、辦公設(shè)備數(shù)量和價(jià)值、過(guò)程性材料價(jià)值、質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致返工、延誤、積壓和失去業(yè)務(wù)損失、辦公費(fèi)用、管理費(fèi)用等等。這些因素都應(yīng)設(shè)法換算成鈔票單位計(jì)量?！褚乐沽鞒掏度氪讼碎L(zhǎng)，例如壓縮了流程時(shí)間，卻增長(zhǎng)了大量人力和設(shè)備，或減少了人力和設(shè)備，卻導(dǎo)致大量延誤和返工。2.2.3、靈活性一方面是流程當(dāng)前操作對(duì)各種特殊規(guī)定適應(yīng)性，另一方面是流程自身可變化限度問(wèn)題。●需要注意是，靈活性會(huì)提高顧客滿意比例和限度，但有也許和效率發(fā)生沖突?！駵y(cè)評(píng)流程靈活性可以考察：1）．

流程破格受理特殊規(guī)定數(shù)量、種類(lèi)、占所有規(guī)定比例。2）．

流程未能受理特殊規(guī)定數(shù)量、種類(lèi)、占所有規(guī)定比例上述數(shù)量、種類(lèi)和比例越低，靈活性越高。2.3、尋找改進(jìn)方向2.3.1、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)●標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是選用有關(guān)國(guó)際最佳實(shí)踐或最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在某些方面實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)為參照坐標(biāo)，將自己觀念、運(yùn)作、管理、績(jī)效等各方面與領(lǐng)先者進(jìn)行對(duì)比與衡量，發(fā)現(xiàn)自己局限性，結(jié)合自己條件逐漸改進(jìn)，趕上世界/國(guó)內(nèi)/行業(yè)領(lǐng)先水平創(chuàng)造性活動(dòng)?！駱?biāo)桿瞄準(zhǔn)可以在各個(gè)層次針對(duì)各種對(duì)象展開(kāi)。2.3.2、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)環(huán)節(jié)●擬定流程●獲取標(biāo)桿流程資料●繪制本公司流程圖，理解與分析流程●將本公司流程與標(biāo)桿流程進(jìn)行對(duì)比分析●擬定核心差距點(diǎn)●分析形成差距各種因素●設(shè)計(jì)并實(shí)行流程優(yōu)化2.4、尋找改進(jìn)環(huán)節(jié)2.4.1、流程增值評(píng)估●增值評(píng)估是分析業(yè)務(wù)流程每項(xiàng)作業(yè)以決定它對(duì)滿足最后顧客需要所做貢獻(xiàn)和它成本之間比較?！裨鲋翟u(píng)估目：優(yōu)化增值作業(yè)并使非增值作業(yè)降到至少或主線剔除。●組織應(yīng)當(dāng)保證業(yè)務(wù)流程每項(xiàng)作業(yè)都為整個(gè)流程貢獻(xiàn)真正價(jià)值，同步發(fā)生成本是可以接受。●價(jià)值是從最后消費(fèi)者或業(yè)務(wù)流程角度來(lái)定義。為滿足顧客需求而執(zhí)行作業(yè)被以為是真正增值作業(yè)。不能為滿足顧客需求做出貢獻(xiàn)，以及可以在不減少產(chǎn)品或服務(wù)功能或有損公司狀況下剔除作業(yè)被以為是非增值作業(yè)?！耦櫩透惺軆r(jià)值≠產(chǎn)品或服務(wù)實(shí)際成本，也許咱們費(fèi)了九牛二虎之力增長(zhǎng)價(jià)值，顧客并不承認(rèn)（例如，咱們通過(guò)流程中多重控制，使交貨差錯(cuò)率由萬(wàn)分之一下降到十萬(wàn)分之一），也也許咱們未加注重一點(diǎn)點(diǎn)小改進(jìn)，顧客反而予以了高度評(píng)價(jià)（例如咱們?nèi)∠四骋环莶槐匾獔?bào)表）。評(píng)估流程每一項(xiàng)作業(yè)：它與否為最后顧客或公司增長(zhǎng)價(jià)值？重要有兩種非增值作業(yè)：●由于流程設(shè)計(jì)不適當(dāng)或流程沒(méi)有按設(shè)計(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)而存在作業(yè)。涉及移送、等待、儲(chǔ)存和從事了過(guò)多工作等。這些作業(yè)對(duì)于形成流程產(chǎn)出并不是必須?！耦櫩突蛄鞒虥](méi)有規(guī)定作業(yè)和可以在不影響對(duì)顧客產(chǎn)出狀況下剔除作業(yè)（例如，登記文獻(xiàn)記錄等）。增值評(píng)估環(huán)節(jié)如下：●對(duì)每一項(xiàng)作業(yè)，逐個(gè)考察它是對(duì)形成流程產(chǎn)出必不可少嗎？如果是，它也許是增值作業(yè)。再問(wèn)，它對(duì)滿足顧客需要真有貢獻(xiàn)嗎？如果是，它是真正增值作業(yè)。如果不是，轉(zhuǎn)入2●問(wèn)：這項(xiàng)作業(yè)是業(yè)務(wù)或流程進(jìn)展必不可少嗎？如果是，它是業(yè)務(wù)增值作業(yè)；如果不是，它是非增值作業(yè)?！裼靡恢ЬG色熒光筆標(biāo)出每一項(xiàng)真正增值作業(yè)，用藍(lán)色筆標(biāo)下每一項(xiàng)業(yè)務(wù)增值作業(yè)，用紅色筆標(biāo)出非增值作業(yè)。下列流程增值評(píng)估圖給出了常用真正增值、業(yè)務(wù)增值和非增值作業(yè)類(lèi)型。這是某些示例，不是所有，要依照公司詳細(xì)流程進(jìn)行分析。●考察每項(xiàng)作業(yè)成本和周期時(shí)間?！窨疾煸鲋底鳂I(yè)增值狀況。如果不能順利量化，可以近似評(píng)估，如果近似評(píng)估也很困難時(shí)，可以暫時(shí)忽視。2.4.3、流程增值評(píng)估流程圖●用綠色熒光筆標(biāo)出每一項(xiàng)真正增值作業(yè)，用藍(lán)色筆標(biāo)下每一項(xiàng)業(yè)務(wù)增值作業(yè)，用紅色筆標(biāo)出非增值作業(yè)。你也許驚異地發(fā)現(xiàn)對(duì)大某些業(yè)務(wù)流程來(lái)說(shuō)，真正增值作業(yè)成本比例不大于30%。更令人驚奇是，真正增值作業(yè)周期時(shí)間與總周期時(shí)間不協(xié)調(diào)。對(duì)大某些業(yè)務(wù)流程來(lái)說(shuō)，花在真正增值作業(yè)上時(shí)間也許少于15%。當(dāng)明確了哪些是增值作業(yè)，哪些是不增值作業(yè)后來(lái)，應(yīng)當(dāng)著手：●如何優(yōu)化增值作業(yè)？可以在更短時(shí)間或以更低成本進(jìn)行嗎？如果增長(zhǎng)增值作業(yè)，其產(chǎn)出會(huì)不不大于投入嗎？●能不能剔除非增值作業(yè)？如果不能，能否將它們減到至少？3、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)基本方式3.1、完善3.1.1、完善－原則化原則化通過(guò)流程文獻(xiàn)告訴有關(guān)員工業(yè)務(wù)作業(yè)要如何進(jìn)行。流程文獻(xiàn)涉及書(shū)面闡明、流程圖和有關(guān)表格。應(yīng)當(dāng)：●明確職責(zé)和權(quán)限●涉及緊急狀況解決●每一處解釋都是唯一 ●易于理解●明確最低工作績(jī)效原則●所有員工都應(yīng)當(dāng)收到同一種版本副本，然后按文獻(xiàn)進(jìn)行培訓(xùn)●流程文獻(xiàn)及其執(zhí)行應(yīng)當(dāng)定期檢查和更新。3.1.2、完善－合理設(shè)立里程碑/門(mén)禁流程中里程碑/門(mén)禁重要是指核心決策評(píng)審點(diǎn)門(mén)禁設(shè)立合理可極大減少資源投入揮霍。流程設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)將與資源投入關(guān)于門(mén)禁盡量設(shè)立在流程前端，例如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程六個(gè)階段門(mén)禁設(shè)何處？●概念形成●籌劃●開(kāi)發(fā)●樣品試制●批量驗(yàn)證●商業(yè)化3.1.3、完善－強(qiáng)化流程重要側(cè)重點(diǎn)依照管理原理和公司需要，不同流程在不同步期有不同側(cè)重點(diǎn)：●有側(cè)重控制，●有側(cè)重迅速，●有側(cè)重成本，不一而足。此時(shí)，首要不是提高流程自身質(zhì)量，而是保障流程所相應(yīng)業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)滿足。例如，采購(gòu)流程普通規(guī)定減少成本，迅速反映。但是，當(dāng)公司存在嚴(yán)重營(yíng)私舞弊時(shí)，寧可減少反映速度，也要提高監(jiān)督、控制強(qiáng)度。3.1.4、完善－防止錯(cuò)誤將你也許出錯(cuò)事情列一種清單，然后用防止錯(cuò)誤辦法剔除出錯(cuò)也許性或使之最小。典型防止錯(cuò)誤辦法有：●信封上留一種塑料窗口顯示姓名和地址。防止了將信送錯(cuò)?！駷椴煌ぷ魇褂貌煌伾?，不同工作使用不同顏色文獻(xiàn)夾也傳達(dá)了同樣信息。恰本地使用顏色會(huì)大大地減少錯(cuò)誤。●將機(jī)密信息打在每頁(yè)已事先用大細(xì)體字印上“請(qǐng)不要復(fù)印”紙上。比打上“機(jī)密”更有效?！裼檬孪葟?fù)印文獻(xiàn)或郵件目錄，劃掉同類(lèi)文獻(xiàn)或郵件名字比重新打印名字更精確?！袢绻阆胱屢环菸墨I(xiàn)得到特殊關(guān)照，就用長(zhǎng)某些紙?！癖ＷC計(jì)算機(jī)電源接線板不在礙事地方，以便你不會(huì)不小心關(guān)上它導(dǎo)致文獻(xiàn)或數(shù)據(jù)丟失●選取沒(méi)有斷開(kāi)鍵電話。員工經(jīng)常由于按了斷開(kāi)鍵而不是接聽(tīng)鍵，一種顧客就丟了?！駥?duì)重要指令和規(guī)定，規(guī)定員工復(fù)述闡明，保證她們都能理解。3.2、清除3.2.1、清除流程閉環(huán)。流程浮現(xiàn)閉環(huán)普通是由某些環(huán)節(jié)未能履行責(zé)任而導(dǎo)致流程內(nèi)循環(huán)，例如一批產(chǎn)品需降價(jià)解決，但決策環(huán)節(jié)不敢拍板，而規(guī)定努力推銷(xiāo)；推銷(xiāo)不動(dòng)，但決策者仍規(guī)定再繼續(xù)努力，這就是一種閉環(huán)。3.2.2、清除等待時(shí)間物料、文獻(xiàn)或人員等待均有成本隨著。清除重復(fù)。例如信息收集重復(fù).3.2.3、清除不必要移動(dòng)任何人員、物料和文獻(xiàn)移動(dòng)都要發(fā)生成本3.2.4、清除多余加工解決。3.2.5、清除缺陷、故障與返工業(yè)務(wù)流程目的應(yīng)當(dāng)設(shè)定在所有事都一次做好，避免解決遺留問(wèn)題人工成本、物料成本、時(shí)間耽誤以及機(jī)會(huì)成本。任何流程一旦牽涉對(duì)前期缺陷解決，甚至返工時(shí)，流程復(fù)雜限度呈幾何倍數(shù)增長(zhǎng)，例如，包括退貨、換貨解決財(cái)務(wù)結(jié)算、物流、銷(xiāo)售流程比不包括退貨、換貨流程復(fù)雜諸多。3.2.6、清除信息格式重排或轉(zhuǎn)換不同公司信息系統(tǒng)或業(yè)務(wù)表格存在差別，甚至公司不同步期、不同部門(mén)采用管理信息系統(tǒng)自成一體，互不對(duì)接。3.2.7、清除由部門(mén)利益分割導(dǎo)致多余檢查、監(jiān)視和控制如政府各部門(mén)互相獨(dú)立衛(wèi)生檢查3.2.8、清除官僚主義官僚主義體現(xiàn)：●不必要協(xié)調(diào)、檢查、監(jiān)督、審核、審批?！裢享彻?jié)奏●繁文縟節(jié)●多余文檔和副本●禮節(jié)性或榮譽(yù)性簽字，●文獻(xiàn)與操作脫節(jié)，泛濫公文和表格等等?？梢酝ㄟ^(guò)問(wèn)如下問(wèn)題來(lái)確認(rèn)官僚主義：●有無(wú)不必要檢查協(xié)調(diào)工作？●這項(xiàng)作業(yè)是不是監(jiān)督或?qū)徍藙e人工作？●這個(gè)文獻(xiàn)是要執(zhí)行嗎？●這個(gè)文獻(xiàn)和此前文獻(xiàn)重復(fù)嗎？●關(guān)于一件事務(wù)有了各種文獻(xiàn)嗎？●它必要規(guī)定一種以上簽字嗎？●規(guī)定多份副本嗎？每份副本（無(wú)論是單據(jù)還是文檔）都被運(yùn)用了嗎？●保存副本有明顯因素和價(jià)值嗎？●需要這樣久才可以辦理好嗎？●有無(wú)不必要往來(lái)通信？●有無(wú)人審批了別人已經(jīng)審批了東西？3.3、簡(jiǎn)化3.3.1、簡(jiǎn)化語(yǔ)言少用術(shù)語(yǔ)、行話和縮寫(xiě)，除非對(duì)工作任務(wù)很核心，不要使用新術(shù)語(yǔ)和行話。保證先清晰定義這些詞語(yǔ)。盡量少地使用首字母組合詞。除非它是多次重復(fù)使用，并被廣泛理解和認(rèn)同。永遠(yuǎn)不要使用文獻(xiàn)中沒(méi)有定義縮寫(xiě)詞。3.3.2、簡(jiǎn)化表格表格應(yīng)當(dāng)不解自明，信息只應(yīng)當(dāng)記錄一次，表格中所有縮寫(xiě)詞都要定義，每一種表格、表格中每一項(xiàng)都被使用。3.2.3、簡(jiǎn)化程序與否可以通過(guò)合并職責(zé)減少解決程序？負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)作業(yè)人與否可以評(píng)估產(chǎn)出以保證它是無(wú)差錯(cuò)？一種電話與否可以取代把一份文獻(xiàn)寄到另一棟樓需要？解決過(guò)文獻(xiàn)清單與否可以代替發(fā)出去文獻(xiàn)副本？3.2.4、簡(jiǎn)化流信息流、物流、資金流與否重復(fù)和/或無(wú)條理？3.2.5、簡(jiǎn)化技術(shù)保證技術(shù)適合于所執(zhí)行任務(wù)是絕對(duì)必要。低技術(shù)能解決問(wèn)題地方一定不要用高技術(shù)。3.2.6、簡(jiǎn)化會(huì)議盡量少開(kāi)會(huì)；會(huì)議議程事前安排好，會(huì)前提供與會(huì)者簡(jiǎn)樸簡(jiǎn)介材料；不要用整段時(shí)間安排會(huì)議（1或2個(gè)小時(shí)）；試著以分鐘安排會(huì)議（上午9：10到上午9：35）。3.2.7、簡(jiǎn)化報(bào)告、記錄和信函使她們更短，更直接，使用更好格式，更具可讀性來(lái)簡(jiǎn)化。對(duì)所有原則報(bào)告使用相似格式。這將減少閱讀報(bào)告時(shí)間和解釋報(bào)告時(shí)錯(cuò)誤。多用使用圖表，少用文字。3.4、整合3.4.1、整合工作有時(shí)把幾項(xiàng)工作合而為一是也許。合并相似（例如人事）或持續(xù)作業(yè)，可以大大加快物流和信息流速度。使得一項(xiàng)工作更利于完畢并減少成本、錯(cuò)誤和周期時(shí)間。每一次工作交接都是一次發(fā)生錯(cuò)誤機(jī)會(huì)，并且需要一定輔助轉(zhuǎn)交設(shè)施或機(jī)制。甚至可以讓那些需要得到流程產(chǎn)出人自己執(zhí)行流程。（如尋常辦公用品采購(gòu)），但是需要加強(qiáng)監(jiān)督或控制工作例外。3.4.2、整合團(tuán)隊(duì)將一項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)于員工構(gòu)成團(tuán)隊(duì)和合并專(zhuān)家構(gòu)成團(tuán)隊(duì)是合并任務(wù)邏輯上延伸。團(tuán)