科學(xué)的績效考核體系樣本

科學(xué)績效考核體系

隨著著世界科技、經(jīng)濟(jì)不斷變化發(fā)展，公司面臨著更為巨大競爭壓力，如何提高公司核心競爭力，全面提高公司業(yè)績，已經(jīng)成為越來越多公司重要課題。而建立科學(xué)績效考核體系則成為許多公司當(dāng)務(wù)之急。建立什么樣考核體系，如何進(jìn)行考核，使用多樣考核辦法，對各類員工進(jìn)行全方位考核。究竟公司應(yīng)當(dāng)建立什么樣績效考核體系？咱們績效考核體系應(yīng)當(dāng)考核哪些人員，應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行考核？考核周期如何擬定，考核內(nèi)容與權(quán)重又是如何分派呢？事實(shí)上，無論是考核體系還是各種考核辦法，都沒有優(yōu)劣之分，每個公司特點(diǎn)不同，各種考核辦法和內(nèi)容也都不盡相似。最重要是要適合公司需求，即：適合才是最佳！發(fā)展當(dāng)務(wù)之急

引言：公司將面臨更大挑戰(zhàn)隨著著世界科技不斷變化發(fā)展，公司面臨經(jīng)濟(jì)全球化、貿(mào)易自由化以及信息網(wǎng)絡(luò)化知識經(jīng)濟(jì)時代和后工業(yè)社會來臨，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，公司管理在面臨著越來越多挑戰(zhàn)與沖擊。一種市場上領(lǐng)先者有也許不久就如曇花般敗落。建立科學(xué)績效考核體系公司體整體營運(yùn)績效，固然與公司戰(zhàn)略方略之規(guī)劃、目的之設(shè)定不可分，但更詳細(xì)體現(xiàn)卻是與員工個人工作績效息息有關(guān)。因而，通過對員工工作績效良莠評價，并保持對員工有效回饋，公司就能激發(fā)起每位員工工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率工作團(tuán)隊?？冃Э己耍╬erformanceappraisal）理應(yīng)成為當(dāng)代公司一種高效管理工具，因而，建立一套科學(xué)績效考核體系，尋找和摸索一套可行、有效而又具操作性績效考核辦法，成為公司高層管理者重要工作目的，甚至已經(jīng)成為許多公司戰(zhàn)略性發(fā)展籌劃之一。完整績效考核體系應(yīng)當(dāng)涉及內(nèi)容：一、績效考核目（1）作為晉升、解雇和調(diào)節(jié)崗位根據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作體現(xiàn)上進(jìn)行考核。（2）作為擬定工資、獎勵根據(jù)。著重在績效考核上。（3）作為潛能開發(fā)和教誨培訓(xùn)根據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)限度考核上。（4）作為調(diào)節(jié)人事政策、勉勵辦法根據(jù)，增進(jìn)上下級溝通。（5）考核成果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制定工作籌劃和決策時參照。二、績效考核原則（1）對公司高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。固然，不同級別員工考核規(guī)定和重點(diǎn)不同。（2）程序上普通自下而上，層層逐級考核，也可單項進(jìn)行。（3）制定考核方案要有可操作性，是客觀、可靠和公平，不能摻入考核主辦個人好惡。（4）考核要有一定透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（5）倡導(dǎo)考核成果用不同方式與被評者會面，使之心服口服、誠心接受，并容許其申訴或解釋。（5）大某些考核活動應(yīng)屬于尋常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實(shí)效走過場、搞形式主義。三、績效考核對象考核體系將對兩大塊進(jìn)行考核，一方面是部門考核，部門考核將重要考核部門財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)性指標(biāo)，詳細(xì)考核辦法將使用目的管理，所有指標(biāo)必要非常量化，可以用數(shù)字進(jìn)行表達(dá)，并用分?jǐn)?shù)形式進(jìn)行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結(jié)合年終考核。個人某些，將重要考核如下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術(shù)開發(fā)人員、公司財務(wù)人員、公司普通營銷人員、公司生產(chǎn)人員等，所有考核將分為月度考核和年度考核，考核貫穿全年，考核將依照員工個人工作目的、工作業(yè)績等進(jìn)行考核。四、績效考核周期（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。普通而言，基層生產(chǎn)或銷售人員必要進(jìn)行月度考核、季度考核（季度考核將通過綜合該季度每月員工考核成績產(chǎn)生）以及年度考核。中層管理人員則實(shí)行季度考核結(jié)合年終考核，高層管理人員將實(shí)行年終考核。五、績效考核環(huán)節(jié)1.設(shè)定工作原則；2.依照工作原則對員工工作體現(xiàn)進(jìn)行評價；3.予以員工反饋，促使員工改進(jìn)工作體現(xiàn)或者是達(dá)到更高原則。詳細(xì)可以分解為如下幾步：（1）明確界定員工工作；（2）界定績效考核考核指標(biāo)；（3）選取和創(chuàng)立績效考核辦法；（4）將考核辦法簡介給管理者和員工，聽取她們意見；（5）實(shí)行績效考核；（6）績效考核面談，管理者和員工交流考核成果和看法。六、績效考核內(nèi)容1、選用考核內(nèi)容原則考核內(nèi)容重要是以崗位工作職責(zé)為基本來擬定，但要注意遵循下述三個原則：（1）與公司文化和管理理念相一致考核內(nèi)容事實(shí)上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面規(guī)定和目的，它是員工行為導(dǎo)向?？己藘?nèi)容是公司組織文化和管理理念詳細(xì)化和形象化，在考核內(nèi)容中必要明確：公司在勉勵什么，并且在反對什么，給員工以對的指引。（2）要有側(cè)重考核內(nèi)容不也許包括該崗位上所有工作內(nèi)容，為了提高考核效率，減少考核成本，并且讓員工清晰工作核心點(diǎn)，考核內(nèi)容應(yīng)當(dāng)選取崗位工作重要內(nèi)容進(jìn)行考核，不要面面俱到。這些重要內(nèi)容事實(shí)上已經(jīng)占據(jù)了員工80%工作精力和時間。此外，對難于考核內(nèi)容也要謹(jǐn)慎解決，認(rèn)真分析它可操作性和它在崗位整體工作中作用。（3）不考核無關(guān)內(nèi)容一定要牢記，績效考核是對員工工作考核，對不影響工作其他任何事情都不要進(jìn)行考核。例如說員工生活習(xí)慣、行為舉止、個人嗜好等內(nèi)容都不適當(dāng)作為考核內(nèi)容浮現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其成果自然會影響到有關(guān)工作考核成績。2、對考核內(nèi)容進(jìn)行分類為了使績效考核更具備可靠性和可操作性，應(yīng)當(dāng)在對崗位工作內(nèi)容分析基本上，依照公司管理特點(diǎn)和實(shí)際狀況，對考核內(nèi)容進(jìn)行分類。例如將考核內(nèi)容劃分為重要任務(wù)考核尋常工作考核和工作態(tài)度考核三個方面。重要任務(wù)是指在考核期內(nèi)被考核人核心工作，往往列舉1至3項最核心即可，如對于開發(fā)人員可以是考核期開發(fā)任務(wù)，銷售人員可以是考核期銷售業(yè)績。重要任務(wù)考核具備目的管理考核性質(zhì)。對于沒有核心工作員工（如清潔工）則重要不進(jìn)行重要任務(wù)考核。尋常工作考核條款普通以崗位職責(zé)內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選用重要項目考核。它具備考核工作過程性質(zhì)。工作態(tài)度考核可選用對工作可以產(chǎn)生影響個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌限度等等，對于不同崗位考核有不同側(cè)重。例如，工作熱情是行政人員一種重要指標(biāo)，而工作細(xì)致也許更適合財務(wù)人員。此外，要注意某些純粹個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)內(nèi)容不要列入工作態(tài)度考核內(nèi)容。不同考核對象將會有不同分類考核內(nèi)容，其詳細(xì)考核辦法也不同。七、績效考核辦法依照考核內(nèi)容不同，考核辦法也可以采用各種形式。采用各種方式進(jìn)行考核，可以有效減少考核誤差，提高考核精確度。當(dāng)今世界上比較慣用和先進(jìn)幾考核辦法重要有如下幾種：1、360度考核（全視角考核法）咱們老式績效考核辦法僅僅從一種角度對咱們各級員工進(jìn)行考核，這就導(dǎo)致咱們過去考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定限度上失去了績效考核原故意義。如老式上級評價，它缺陷有：（1）由于只反映了上級一種人意見，員工也許以為考核成果不公平；（2）單一上級評價過于主觀，預(yù)測效度不抱負(fù)，由于一旦上級對員工形成某種固定印象，這個印象會左右其對員工行為歸因和評價；（3）考核過程往往導(dǎo)致抗拒，不能勉勵員工，考核雙方都不樂意進(jìn)行考核。但是如果由直接上級、其她部門上級、下級、同事和顧客對個體進(jìn)行多層次、多維度評價，則可以綜合不同評價者意見，得出一種全面、公正評價。這就是360度反饋體系。這個體系除了老式上級評價以外，還涉及如下幾方面：（一）自評普通員工自評是讓員工在正式上級評價之前對自己工作進(jìn)行回顧，以使員工對考核面談有所準(zhǔn)備。讓員工和上級完畢同樣考核量表，在考核面談時對其進(jìn)行討論，得出一種包括雙方差別考核成果。適合自評條件有：（1）上級缺少對員工足夠觀測，無法對員工作出全面評價；（2）自評成果要和上級評價等其他來源評價相結(jié)合；（3）自評基準(zhǔn)點(diǎn)是和自己原則而不是和其她人原則進(jìn)行比較?？紤]自評特性，將其作為員工培訓(xùn)和發(fā)展根據(jù)比作為評價和比較根據(jù)更為有效。（二）同事評價上級只能觀測到員工一小某些工作體現(xiàn)，而大某些員工行為或者只有員工自己懂得或者同事、下級或顧客懂得。當(dāng)作出評價同事和被評價同事很相似并且很熟悉狀況下，同事評價法比較有效。并且如果同事參加評價，員工在工作中會注重與同事合伙，而不是只關(guān)注自己業(yè)績。有研究表白同事評價法可以較好地預(yù)測員工與否會被提高，對員工提高后績效也有良好預(yù)測性，并且和上級評價有較高有關(guān)性。（三）評價委員會委員會由員工直接上級和3至4名其她上級構(gòu)成。多名評價者共同評價比單個上級評價更為可靠、公平和有效。多名評價者可以平衡單個上級評價也許帶來分布錯誤。并且評價產(chǎn)生分歧普通是不同級別上級看中員工體現(xiàn)不同方面，而這正是考核應(yīng)當(dāng)反映內(nèi)容。比較普遍是上級對員工進(jìn)行完評價后，由該上級直接上級對評價成果進(jìn)行復(fù)審。（四）客戶和下級評估該辦法慣用于收集客戶抱怨或下級批評意見。對于服務(wù)行業(yè)，如餐飲業(yè)、旅游業(yè)等，客戶評價非常重要，有些公司雇傭?qū)ｉT調(diào)查公司收集客戶意見，并將其作為員工薪金設(shè)定重要根據(jù)。如果下級參加對上級評估，則上級會在工作中會更加注意下級意見，而不會對下級規(guī)定和抱怨置之不理。360度反饋體系長處有：（1）公司中越來越多工作是由團(tuán)隊而不是個人完畢，個體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小組管理，而不是單個領(lǐng)導(dǎo)管理。這樣員工工作體現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級來評價，凡是有機(jī)會較好地理解員工工作體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)參加員工績效考核。（2）360度反饋可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定影響，而不是完全被動。（3）360度反饋更為全面、客觀地反映了員工貢獻(xiàn)、長處和發(fā)展需要。（4）采用360度反饋體系可以表白公司對員工考核非常注重。360度反饋體系注意事項有：（1）上級緊張員工運(yùn)用360度反饋體系發(fā)泄對其不滿，而下級則緊張如實(shí)反映情況會被上級報復(fù)，因而360度反饋體系最核心是建立考核者和被考核者互相之間信任。并且要做好考核成果保密。（2）樣本大小。為了保證考核全面性，并且為了保證無法鑒定考核成果來源于哪個個體，考核至少需要4至5名下級。（3）上級、下級、同事和客戶對個體各個方面不也許有同樣精確觀測，因此不同評價者評價量表是不同，并且在統(tǒng)合各方面評價時要特別注意事實(shí)根據(jù)。360度考核示意圖如下所示：

2、目的管理目的管理（managementbyobjective,mbo）通過一種專門設(shè)計過程使目的具備可操作性，這種過程一級接一級地將目的分解到組織各個單位。組織整體目的被轉(zhuǎn)換為每一級組織詳細(xì)目的，即從整體組織目的到經(jīng)營單位目的，再到部門目的，最后到個人目的；從年度目的到季度目的，最后分解到月度目的。目的管理通過每個人對她所在單位成果貢獻(xiàn)都很明確，如果所有人都實(shí)現(xiàn)了她們各自目的，則她們所在單位目的也將達(dá)到，同樣，如果各部門目的都能得以實(shí)現(xiàn)，那么組織整體目的實(shí)現(xiàn)也將成為現(xiàn)實(shí)。因而，公司不但要對所有員工進(jìn)行個人業(yè)績考核，同步也要對公司各級組織和部門進(jìn)行各種考核，對團(tuán)隊和部門考核將重要以目的管理為主，詳細(xì)環(huán)節(jié)如下：1、制定組織整體目的和戰(zhàn)略；2、在經(jīng)營單位和部門之間分解重要目的；3、各單位管理者和她們上級一起設(shè)定本部門詳細(xì)目的；4、部門所有成員參加設(shè)定自已詳細(xì)目的；5、管理者與下級共同商定如何實(shí)現(xiàn)目的和行動籌劃；6、實(shí)行行動籌劃；7、定期檢查實(shí)現(xiàn)目的進(jìn)展?fàn)顩r，并向關(guān)于單位和個人反饋；8、基于績效獎勵將增進(jìn)目的成功實(shí)現(xiàn)。公司年度總目的在被逐級分解到各部門，各部門依照自己年度目的進(jìn)一步分解到各季度、各月，公司人力資源部將會同公司其她兩個部門每月對各部門月度目的完畢狀況進(jìn)行考核，各部門每月共100分，分派到各項目的中，以部門完畢目的狀況進(jìn)行考核，如目的無法完畢，將扣去相應(yīng)考核分?jǐn)?shù)。為保證目的管理成功，目的管理應(yīng)當(dāng)做到：確立目的程序必要精確嚴(yán)格，以達(dá)到目的管理項目成功履行和完畢；目的管理還應(yīng)當(dāng)與部門年度和月度預(yù)算籌劃、工資等財務(wù)性指標(biāo)相結(jié)合，部門每月所用費(fèi)用和每月預(yù)算差距不得不不大于10%，同步還將對各個部門非財務(wù)性指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格考核。3、核心績效指標(biāo)（keyperformanceindicator,kci）核心績效指標(biāo)（kci）考核是通過對員工工作績效特性分析，提煉出最能代表績效若干核心績效指標(biāo)，并以此為基本進(jìn)行績效考核模式，核心績效指標(biāo)（kci）必要是可以衡量公司戰(zhàn)略實(shí)行效果核心指標(biāo)，其目是建立一種機(jī)制，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)公司核心競爭力和持續(xù)提高公司經(jīng)濟(jì)效益。技術(shù)開發(fā)人員由于其崗位特殊性比較難以考核，用其他辦法都顯得不夠合理，而采用核心績效指標(biāo)（kci）對技術(shù)開發(fā)人員進(jìn)行考核，重成果、輕行為，注重技術(shù)開發(fā)人員科技成果詳細(xì)價值貢獻(xiàn)。八、不同人員考核辦法（一）普通營銷人員考核1、年度和月度業(yè)績考核此項考核將重要根據(jù)營銷部和財務(wù)部聯(lián)合記錄各類營銷人員月度和年度銷售業(yè)績。涉及各類財務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤率、回款率、回款日期等。2、服務(wù)能力考核當(dāng)今世界各公司間銷售競爭從某中意義上說是公司服務(wù)競爭，涉及售前、售中和售后服務(wù)。因而，所有營銷人員都必要做好對顧客服務(wù)工作，無論銷售與否完畢，員工服務(wù)能力考核取決于顧客當(dāng)月和全年投訴率。所有員工投訴率不應(yīng)高于5%。員工服務(wù)不但在顧客投訴率上得到反映，還應(yīng)在為其他部門提供服務(wù)上得到反映。此項考核由各部門分別完畢。3、能力考核通過員工工作行為，觀測、分析、評價其所具備工作能力。此項考核可結(jié)合員工職業(yè)生涯規(guī)劃和當(dāng)月工作籌劃，從其工作籌劃性以及目的完畢狀況，考核員工工作效率和工作質(zhì)量。溝通能力，作為營銷人員，員工將經(jīng)常與顧客進(jìn)行溝通和交流，可以說，員工交流和溝通能力在一定限度上將決定員工銷售業(yè)績。創(chuàng)新能力，員工與否經(jīng)常努力自我啟發(fā)、革新，對自己銷售辦法、工作方式進(jìn)行創(chuàng)新。信息力，作為營銷人員，必要具備極強(qiáng)信息收集和運(yùn)用能力，對顧客有關(guān)狀況都應(yīng)有所理解和掌握，如員工生日等。工作態(tài)度考核，通過員工尋常工作工作體現(xiàn)，考核員工個人品格，此項考核由周邊同事、上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。4、工作安全性和規(guī)范性不按照安全工作制度工作員工也許會損壞機(jī)器設(shè)備或者受到身體上傷害，或是由于操作儀器不當(dāng)，從而使公司遭受不必要損失。5、工作紀(jì)律性：（一）出勤率，出勤率可以分解為如下幾種方面：（1）工作時間長短；（2）即招聘新員工會在公司中工作多長期限。這個原則重要是用于研究招聘辦法有效性，在實(shí)際工作中很少采用。（二）曠工率，指員工不來上班次數(shù)與規(guī)定上班次數(shù)之比。（三）遲到率，指員工上班遲到次數(shù)與規(guī)定上班次數(shù)之比。（四）其他工作紀(jì)律遵守狀況（五）團(tuán)隊協(xié)作能力和敬業(yè)精神由該團(tuán)隊所有員工和上級領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)顧客進(jìn)行考核。

考核方式：實(shí)行職能部門經(jīng)理評分和考核小組確認(rèn)兩級考核方式?？己宿k法上實(shí)行270度考核法，由員工上級、同事、顧客（或參照顧客投訴率）進(jìn)行考核，考核成果直接與工資掛鉤，同步結(jié)合員工自評。考核時間，實(shí)行全年考核（年度和月度考核）與年終考核相結(jié)合考核模式?？己斯ぷ髫灤﹩T工工作全年，對員工體現(xiàn)予以及時反饋，在員工體現(xiàn)好時予以一定獎勵，如員工體現(xiàn)不好，則加強(qiáng)與員工溝通和交流，進(jìn)行績效面談，制定績效改進(jìn)籌劃，并監(jiān)督員工實(shí)行，同步此籌劃將列入下月考核項目。（二）中層管理人員考核中層管理人員考核內(nèi)容重要是：1、專業(yè)知識和技能考核，不同中層管理人員有不同管理方向，也規(guī)定其自身必要具備某些基本素質(zhì)和技能，這些能力對她管理能力起著非常重要作用，考核時依照中層管理人員不同管理內(nèi)容設(shè)計考核項目。2、工作經(jīng)驗，中層管理人員不但需要有相應(yīng)專業(yè)知識和技能，在許多時候，她們工作經(jīng)驗在工作中將發(fā)揮更為重要內(nèi)容。3、管理能力，中層管理人員工作已經(jīng)在一定限度上脫離了基層工作，因而，中層干部管理能力在一定限度上就顯得非常重要。4、指引能力，中層管理者還應(yīng)當(dāng)對自己下級進(jìn)行工作上指引，協(xié)助員工更好完畢工作。5、溝通和協(xié)調(diào)能力，工作中不可避免會發(fā)生這樣那樣矛盾，作為中層管理人員，她們溝通和協(xié)調(diào)能力將是解決員工間矛盾核心因素之一。同步，各部門之間也會經(jīng)常發(fā)生某些矛盾，這些矛盾如果不能盡快加以解決，將會影響到部門間工作，甚至?xí)绊懝緝?nèi)部團(tuán)結(jié)，能否較好解決這些矛盾，很大限度上將取決于管理者溝通和協(xié)調(diào)能力。6、創(chuàng)新能力，管理者與否可以經(jīng)常在工作中對自己工作方式辦法加以改進(jìn)。7、業(yè)績指標(biāo)，無論是什么層次工作者，她業(yè)績指標(biāo)一定是被列為考核中核心指標(biāo)之一。8、工作紀(jì)律，涉及責(zé)任感、工作態(tài)度、考勤狀況等。

中層管理人員考核將使用360度考核法，由中層管理人員上下級、同事、以及客戶進(jìn)行考核。中層管理人員考核將每季度進(jìn)行一次，但同步每月都將對其工作和任務(wù)完畢狀況進(jìn)行記錄，作為考核成績保存。（三）高層管理人員考核高層管理人員考核，將考核如下內(nèi)容：1、領(lǐng)導(dǎo)能力，作為高層管理人員，其必然管理公司某個一級組織，因而，其必要具備一定領(lǐng)導(dǎo)能力。a、什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是做對的事，領(lǐng)導(dǎo)必要追求效力；b、領(lǐng)導(dǎo)必要以身作則、以誠相待，追求公平合理；c、領(lǐng)導(dǎo)與否可以經(jīng)常予以員工必要協(xié)助，與否足夠理解自己下屬。2、籌劃性，作為高層管理人員，其工作中決策往往是戰(zhàn)略性，因而，在實(shí)行之前必要要有周密籌劃。3、預(yù)見性，在工作中，籌劃實(shí)行難免會遇到某些困難和阻力，高層管理者在制定籌劃之前必要對此要有充分考慮，甚至應(yīng)當(dāng)進(jìn)行“沙盤模仿”。4、危機(jī)解決能力，當(dāng)今世界，公司發(fā)展最大敵人也許要算公司危機(jī)了。曾經(jīng)，“三株”創(chuàng)造了中華人民共和國保健品銷售神話，但卻不久走向滅亡，其深層次因素咱們不再探討，但其直接因素就是由于沒有解決好公司危機(jī)。5、管理能力，高層管理者工作就將以對組織和公司管理為主，無論是人力資源管理、還是財務(wù)管理等，都在一定限度上依賴于高層管理者管理能力，要努力控制公司高檔人才流失率。6、創(chuàng)新能力，公司或組織在考核中會不斷遇到各種各樣問題，作為高層管理者，必要要有很強(qiáng)創(chuàng)新能力，不斷謀求更好、更新辦法去解決這些問題，突破公司發(fā)展瓶頸。7、溝通和協(xié)調(diào)能力，高層管理者由于職位緣故，將會非常多接觸到某些部門與部門、員工與員工之間矛盾；由于工作中阻力，某些員工也會謀求與高層管理者進(jìn)行溝通交流，解決自己實(shí)際問題；此外，高層管理者與公司決策者溝通對于自己部門或組織發(fā)展也有著重要意義。8、人才培養(yǎng)能力，人才是一種公司或組織長盛不衰最重要因素，作為公司高層管理者，在平時工作中應(yīng)當(dāng)注重培養(yǎng)更多人才，這些人才將是公司將來但愿所在。9、年度業(yè)績考核，考核小組記錄高層管理人員所領(lǐng)導(dǎo)部門月度目的實(shí)現(xiàn)狀況，并最后匯總出年終業(yè)績指標(biāo)。

高層管理人員考核將使用360度考核法，由高層管理人員上下級、同事、以及客戶進(jìn)行考核。高層管理人員考核將每年年終進(jìn)行一次，但同步每月都將對其工作和任務(wù)完畢狀況進(jìn)行記錄，作為考核成績保存。在對高層管理人員進(jìn)行360度績效考核同步，咱們還將組織專門考核小組對高層管理人員進(jìn)行此外考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其他部門精英，同步外聘專家?？己诵〗M大概有10人左右，考核成果將由其她人員進(jìn)行記錄匯總，以保證考核工作公平、公正。高層管理人員最后考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。（四）財務(wù)人員考核1、財務(wù)人員基本技能考核，作為財務(wù)人員，必要具備財務(wù)方面過硬技能。2、財務(wù)工作差錯率考核，財務(wù)是一項非常細(xì)致工作，帳目管理必要非常清晰明了。3、各種財務(wù)報表建立和管理，財務(wù)人員必要依照公司規(guī)定建立各種相應(yīng)報表和臺帳，有關(guān)部門將對壞帳率進(jìn)行考核。4、公司各項資金管理。5、員工工資發(fā)放時間考核，財務(wù)人員應(yīng)在規(guī)定期間內(nèi)完畢工資結(jié)算，并按照制度規(guī)定準(zhǔn)時發(fā)放工資。6、公司各種固定資產(chǎn)記錄。7、工作紀(jì)律，由于財務(wù)工作特殊性，因而對所有財務(wù)工作者工作紀(jì)律將會有比較高規(guī)定。

目的管理，對財務(wù)人員考核，必要將財務(wù)和非財務(wù)性指標(biāo)充分量化，實(shí)行月度考核制度，每月考核財務(wù)人員目的完畢狀況和差錯率等財務(wù)人員專業(yè)能力與素質(zhì)。咱們還將組織專門考核小組對財務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)年終考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其他部門精英，同步外聘財務(wù)專家?？己诵〗M大概有10人左右，將對財務(wù)人員個人能力和專業(yè)素質(zhì)進(jìn)行全面考核，對財務(wù)人員工作完畢狀況進(jìn)行更加全面評估，考核成果將由其她人員進(jìn)行記錄匯總，以保證考核工作公平、公正。財務(wù)人員最后考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。（五）技術(shù)研發(fā)人員考核考核研發(fā)人員非常重要，但也要遵循普通管理體系設(shè)計原理。考核研發(fā)人員應(yīng)重成果輕行為，重外評輕內(nèi)評，重價值評估輕產(chǎn)出評估。中華人民共和國許多公司在技術(shù)創(chuàng)新方面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于某些跨國公司，雖然某些公司當(dāng)前在研發(fā)投入方面加大了力度，但是往往達(dá)不到預(yù)期效果。其中，一種非常核心因素在于缺少對研發(fā)進(jìn)行業(yè)績管理經(jīng)驗。在主觀性評價占重要地位狀況下，許多人開始懷疑對研發(fā)業(yè)績進(jìn)行評估價值，甚至有人主張不要搞什么考核，以為考核會限制人發(fā)揮創(chuàng)造力。對一種公司而言，很難想象沒有業(yè)績管理系統(tǒng)研發(fā)工作會是什么樣子，其成果顯而易見：開發(fā)周期加長、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、質(zhì)量雖好但成本過高、技術(shù)先進(jìn)但無人喝采……一方面需要弄清所在公司研發(fā)定位是什么。研發(fā)這個概念很籠統(tǒng)，涉及研究和開發(fā)兩個層面，應(yīng)當(dāng)說，研究層面更基本某些，開發(fā)則直接面對市場合需要產(chǎn)品。由于這種功能上不同，研究與開發(fā)應(yīng)當(dāng)有不同核心業(yè)績指標(biāo)（kpi）。固然，在研發(fā)體系比較完善公司，從純粹研發(fā)這條線來看，公司研發(fā)也可以劃分為三個層次，對每個層次研發(fā)業(yè)績評估辦法都應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。第一種層次是基本研究，重要是從宏觀上領(lǐng)導(dǎo)公司技術(shù)發(fā)展，同步進(jìn)行某些核心技術(shù)創(chuàng)新工作。這個層次研發(fā)對公司來說具備戰(zhàn)略意義，是公司保證長期競爭優(yōu)勢基本，但不直接面向產(chǎn)品。因而，對這個層面業(yè)績評價重要是看能否推動和公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域有關(guān)方向性變化。第二個層次是應(yīng)用研究。應(yīng)用研究是為產(chǎn)品提供局部功能設(shè)計，解決技術(shù)難題，是處在產(chǎn)品開發(fā)和基本研究之間層次，同步，它又比較接近了市場。對這個層面研發(fā)業(yè)績考核重要是看能否創(chuàng)造出新、實(shí)用性功能，通過技術(shù)性能測試手段來衡量其工作成績。第三個層次是產(chǎn)品開發(fā)，即應(yīng)用成熟技術(shù)開發(fā)出新產(chǎn)品。對這個層面研發(fā)考核相對來說更容易做到客觀和公正某些。在弄清研發(fā)定位之后再來設(shè)計考核體系就容易多了。事實(shí)上，研發(fā)業(yè)績管理和普通業(yè)績管理體系設(shè)計原理沒有太大差別，都應(yīng)當(dāng)從最基本原理來進(jìn)行設(shè)計。對研發(fā)部門業(yè)績評估和研發(fā)小組、研發(fā)個人評估重點(diǎn)是不同，在設(shè)計考核體系時，一方面要注意三者之間連帶關(guān)系，另一方面也要注重各自考核重點(diǎn)。在設(shè)計研發(fā)業(yè)績管理體系時要注意如下七點(diǎn)規(guī)定：業(yè)績目的不要太多，最多6～8個。過多業(yè)績目的和沒有目的效果差不多，研究目的管理專家指出，如果目的超過6～8個，咱們只會關(guān)懷自己以為最重要2～3個目的。許多公司緊張目的體系太簡樸、不夠全面，沒有涵蓋所有業(yè)績規(guī)定，就設(shè)計了一大堆目的，事實(shí)上效果很差。業(yè)績目的設(shè)定要符合smart原則。和普通業(yè)績目的規(guī)定同樣，研發(fā)目的也要符合smart原則——目的要詳細(xì)、可以測量、跳一跳可以實(shí)現(xiàn)、和整體目的相一致、有時間限定。重成果，輕行為。對于研發(fā)人員來說，應(yīng)當(dāng)特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。在你考核指標(biāo)體系中如果過于強(qiáng)調(diào)對行為考核，會帶來一系列錯誤導(dǎo)向。員工可以做對的事，但不一定會產(chǎn)生有助于組織目的成果。如果過于強(qiáng)調(diào)行為，員工會更關(guān)懷做事方式，而不是做事成果。在現(xiàn)實(shí)中，咱們經(jīng)常用到這種狀況，一種不準(zhǔn)時開會、從不加班加點(diǎn)、不注意搞好人際關(guān)系研發(fā)人員卻可覺得公司設(shè)計新工藝，為公司節(jié)約巨額資金、獲得數(shù)項專利、在很有聲望雜志上刊登論文、被特邀做學(xué)術(shù)報告等等。而另一種研發(fā)人員在行為上跟她相反，行為上規(guī)規(guī)矩矩，完全符合考核規(guī)定，但沒有什么實(shí)際貢獻(xiàn)。如果過于注重行為評價，后者得分會高于前者，你覺得合理嗎？固然，行為指標(biāo)也是需要考慮考核指標(biāo)，但對于研發(fā)實(shí)驗室整體業(yè)績來說就不那么重要了。成果應(yīng)當(dāng)用四個維度來測量：質(zhì)量、數(shù)量、時間和成本，強(qiáng)調(diào)投資回報。重外評，輕內(nèi)評。內(nèi)部評價，涉及進(jìn)度、預(yù)算等評估是必要，但過度強(qiáng)調(diào)內(nèi)部評價是很危險，由于內(nèi)評很也許不太關(guān)懷研發(fā)對公司實(shí)際價值。內(nèi)部評價作為公司內(nèi)部質(zhì)量控制工具是很重要。但是，評價目，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)外評。外評非常重要，作用比較大。比喻說用新工藝設(shè)計帶來收益來衡量研發(fā)效果。重價值評估，輕產(chǎn)出評估。只對研發(fā)產(chǎn)出進(jìn)行評估是不夠，必要對研發(fā)為公司帶來價值進(jìn)行評估，即研發(fā)效果評價。獲利性是公司本質(zhì)特性，公司不會容許研發(fā)經(jīng)理只用如下指標(biāo)進(jìn)行考核：擬訂了多少研究方案、刊登了多少論文、做了多少設(shè)計、設(shè)計出了多少產(chǎn)品、做了多少次展示、寫了多少書、獲得了多少專利、完畢了多少項目……研發(fā)效果更重要地體當(dāng)前新產(chǎn)品開發(fā)、成本減少、銷售量上升、產(chǎn)品改進(jìn)、市場占有率等方面。評價系統(tǒng)要盡量客觀。在評價研發(fā)業(yè)績時，數(shù)量是非?？陀^指標(biāo)，但是，質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)往往是十分主觀。盡管不也許用十分客觀方式測評質(zhì)量，但在設(shè)計評價過程時可以盡量減少主觀性。一種比較簡樸辦法便是盡量地用外在數(shù)據(jù)來評價研發(fā)業(yè)績質(zhì)量?？己酥笜?biāo)和公司戰(zhàn)略要結(jié)合起來。在設(shè)計考核指標(biāo)時，重點(diǎn)在于設(shè)計首要指標(biāo)和次要指標(biāo)。在公司特定階段，先于競爭對手推出該新產(chǎn)品是最重要，就可以把上市時間（timetomarket）或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要考核指標(biāo)。有公司競爭方略在于低成本，就可以把產(chǎn)品成本作為首要要素。第一要素和第二要素擬定之后，再分別賦予不同權(quán)重，從而體現(xiàn)和公司戰(zhàn)略結(jié)合。

對技術(shù)研發(fā)人員考核，將在每年年終時進(jìn)行，重要通過營銷部和財務(wù)部對技術(shù)研發(fā)人員產(chǎn)品或技術(shù)在市場合創(chuàng)造價值大小進(jìn)行考核。將外聘專家預(yù)計產(chǎn)品改進(jìn)價值，也可以請工程和制造人員來預(yù)計，而不是讓研發(fā)部門經(jīng)理來預(yù)計她們成績價值，從而保證考核公正、公平。（六）對人力資源部考核人力資源部將對公司所有部門和人員進(jìn)行有關(guān)考核，那么誰來對人力資源部進(jìn)行考核呢？人力資源部考核內(nèi)容；1、招聘完畢率考核，規(guī)定人力資源部招聘必要按籌劃進(jìn)行，并可以達(dá)到預(yù)期效果。2、招聘人員合格率考核，人力資源部所招人員能力必要符合需求，用人單位滿意率達(dá)到90%。3、人員流失率控制，不同層級員工流失率必要控制在相應(yīng)范疇內(nèi)。4、各類人員報表建立和管理。5、員工績效考核完畢狀況。6、員工職業(yè)生涯規(guī)劃指定和監(jiān)督執(zhí)行狀況。7、員工績效考核反饋、面談和績效管理完畢狀況。8、與相應(yīng)員工制定績效改進(jìn)籌劃書，并監(jiān)督執(zhí)行。9、員工滿意度調(diào)查。10、培訓(xùn)組織實(shí)行和效果評估。人力資源部考核將以目的管理為主，由各部門每月輪流對人力資源部加以考核，考核人力資源部工作目的完畢狀況。并由各部門給出考核成績，由專門人員進(jìn)行記錄匯總，得出最后考核得分。決策層還將組織專門考核小組對人力資源部進(jìn)行專業(yè)年終考核，考核小組將由其他部門精英構(gòu)成，同步外聘專家。考核小組大概有10人左右，將對人力資源部中個人能力和專業(yè)素質(zhì)進(jìn)行全面考核，對人力資源部工作完畢狀況進(jìn)行更加全面評估，考核成果將由其她人員進(jìn)行記錄匯總，以保證考核工作公平、公正。九、裁減機(jī)制人力資源部最后考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。公司不但要建立一套完整績效考核體系，還應(yīng)當(dāng)建立一套有效裁減機(jī)制，考核最后目是要讓員工提高工作績效，沒有一套完善獎懲辦法和裁減機(jī)制，是無法達(dá)到咱們預(yù)期目，那么績效考核體系也就失去了其原故意義?？冃Э己藨?yīng)當(dāng)與員工薪酬掛鉤，同步還應(yīng)建立一套科學(xué)裁減機(jī)制，如末位裁減制末位裁減制有其可行性建立嚴(yán)格員工競爭機(jī)制，實(shí)行末位裁減制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氛圍，有助于調(diào)動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地增進(jìn)公司成長。公司建立嚴(yán)格員工競爭機(jī)制，實(shí)行末位裁減制，從員工管理角度講，是一種強(qiáng)勢管理。這種強(qiáng)勢管理其實(shí)更是一種績效管理，而所有績效管理都不也許是完美。公司對員工管理大體分為三個階段：第一階段，人力成本階段。公司以為員工是成本，缺少對員工尊重和信任。公司為了減少成本，多余效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始。第二階段，人力資源階段。公司逐漸結(jié)識到員工自覺干和被動干所產(chǎn)生效果是不同樣，開始注重培訓(xùn)，注重提高員工能力。此階段公司會制定各種關(guān)于員工勉勵制度，出臺不同考核辦法。第三階段，人力資本階段。公司結(jié)識到要把人當(dāng)做資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時員工革新能力和創(chuàng)造能力是最重要。有些公司正是有了人力資本，在缺少資金條件下，可以從很小規(guī)模起步，通過十幾年努力成為世界上先進(jìn)公司。當(dāng)前許多公司正在從第一階段走向第二階段，有還沒有走到。因此，對于某些公司來講，實(shí)行嚴(yán)格員工管理，如實(shí)行末位裁減制還是有必要。末位裁減制是把“雙刃劍”公司不能不考慮自己實(shí)際狀況，一味對員工實(shí)行寬松式管理，固然過度強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格管理也是有弊病。末位裁減制已經(jīng)逐漸被國外知名公司所裁減，由于這樣做會使員工感到有壓力，并且心情不暢。對于員工素質(zhì)較高，能自覺自愿完畢工作公司不適當(dāng)采用這種辦法，而代之以人性化管理方式。末位裁減制的確會給員工一定壓力，有壓力就會有動力，一定限度上可以使公司人員實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，普通市場人員考核指標(biāo)諸多，如果一種員工在考核期體現(xiàn)不太好話，公司也不能立即辭退該員工，而必要詳細(xì)分析因素：是員工個人不努力，還是外部市場環(huán)境不景氣。公司每個部門均有自己考核辦法，分量化和不可量化某些，這些指標(biāo)都具備可操作性和可衡量性。每次績效考核完后均有一種評分，這個成果是為了找出員工在工作中偏差，及時糾正。這是考核最后目。強(qiáng)勢管理，其實(shí)強(qiáng)調(diào)是一種短期利益。公司應(yīng)當(dāng)結(jié)識到，履行強(qiáng)勢管理，不是給員工以無情壓力，而是通過一套體系，形成公司內(nèi)部文化，目是要協(xié)助員工提高績效。公司和員工之間應(yīng)當(dāng)是協(xié)助和被協(xié)助關(guān)系。如果這套考核辦法出來后，員工們感到人人自危，就失去了意義。實(shí)行末位裁減制應(yīng)注意些什么？末位裁減制這種強(qiáng)勢管理方式雖然有局限性之處，但對市場競爭日趨勉勵今天，對管理水平還不高公司而言，有其可行性。強(qiáng)勢管理對某些公司也許有效，如公司規(guī)模較大，管理層次較多，員工有人浮于事現(xiàn)象，通過強(qiáng)勢管理強(qiáng)行裁減某些落后員工。固然，不論什么業(yè)績管理，目不是讓員工流失，而是在組織協(xié)助下，每個員工都能完畢業(yè)績。其實(shí)每個員工潛力是很大，核心是怎么管理和開發(fā)。國內(nèi)某些公司實(shí)行末位裁減制，但只針對業(yè)務(wù)人員，被裁減人數(shù)只有3～5人，裁減下來也不是讓其回家，而是給換一種適合崗位。這個公司這樣做效果是不錯，既調(diào)動了員工積極性，又不會給整個公司形象導(dǎo)致什么負(fù)面影響。實(shí)行這種辦法核心要建立一套非常科學(xué)考核制度，每次考核原則一定要一致。此外，新來員工要有一種熟悉和學(xué)習(xí)過程，對她們考核原則不能和老員工同樣。末位裁減制要跟目的管理連在一起，目的一定要合理。一方面目的要明確，并且這個目的應(yīng)當(dāng)是員工通過努力可以達(dá)到，如果你定目的讓員工感到絕無也許，就不叫目的了。目的定得過高，員工也許會感到，“你這是讓我走人”，立即產(chǎn)生悲觀情緒，會做出對公司不利事情。另一方面，目的應(yīng)是可行、詳細(xì)和清晰。在目的已定狀況下，公司管理者一定要經(jīng)常協(xié)助員工，如提供某些資源和條件，組織培訓(xùn)。如果最后由于員工自身因素做不好，員工自己就會萌生退意，自然實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰。員工由于自己因素而業(yè)績不好被裁減，人們都會理解和接受，不會產(chǎn)生什么負(fù)面影響。對于末位裁減制裁減比例，1%～2%就可以在公司內(nèi)部起到有效勉勵作用。如果定比例過高，如20%，公司在員工管理上會浮現(xiàn)各種問題，在人才市場形象必定會受到負(fù)面影響。一種公司的確不能是一潭死水，必要有一種流動率，比較抱負(fù)流動率是5%。特別要注意，這5%里面核心員工流動率是多少，核心員工就是給公司帶來80%效益那20%員工，就是公司不可缺少員工。這20%員工不走，下面員工流動率大一點(diǎn)也沒關(guān)于系，但核心員工流動率超過5%，就應(yīng)當(dāng)引起公司注重，一定要弄清核心員工流動因素是什么？公司發(fā)展到一定階段，還是應(yīng)倡導(dǎo)彈性化和人性化管理，就是尊敬員工式管理。固然前提之一是在招聘時就選取那些認(rèn)同公司文化和價值觀員工，這樣來人，公司應(yīng)容許她們有一種相對較長發(fā)展時間。如今，越是大型國際化公司（固然也有例外），越是傾向于把員工保存時間長某些，由于一種真正有價值員工給公司帶來回報是長期和巨大。在公司中實(shí)行末位裁減制，一方面就要對各級員工依照考核成績進(jìn)行強(qiáng)行排序，如下表所示：所有排名在前員工將獲得公司安排培訓(xùn)獎勵一次，所有排名在后員工將與人力資源部有關(guān)人員進(jìn)行績效面談，理解自己缺陷所在，并列出績效改進(jìn)籌劃書，盡快加以改進(jìn)，同步人力資源部在下次考核中將結(jié)合績效改進(jìn)籌劃進(jìn)行考核。主管員工一線經(jīng)理平時會跟員工有許多次溝通，掌握員工尋常體現(xiàn)，年終依照員工能力提高來決定員工業(yè)績考核指標(biāo)。十、制定考核制度人力資源部門在完畢考核內(nèi)容選用、考核題目編寫、考核辦法選取及其他某些有關(guān)工作之后，就可以將這些工作成果匯總在一起，來制定公司績效考核制度，該制度是公司人力資源管理關(guān)于績效考核政策文獻(xiàn)。有了績效考核制度，就代表著公司績效考核體系已經(jīng)建立?？冃Э己酥贫葢?yīng)當(dāng)涉及考核地目和用途、考核原則、考核普通程序等方面內(nèi)容。十一、績效考核部門對普通員工績效考核，將由人力資源部牽頭進(jìn)行考核，每月準(zhǔn)時將有關(guān)考核項目發(fā)放到有關(guān)人員手中，并對考核成果進(jìn)行匯總記錄。針對部門考核將由人力資源部會同公司其他部門進(jìn)行目的完畢狀況考核，從而保證考核公平、公正和透明度。十二、績效反饋（1）考核成果反饋考核反饋應(yīng)做到如下幾點(diǎn)：員工對該反饋可以充分理解；員工接受該反饋；該反饋可以對員工行為改進(jìn)有所協(xié)助。為了達(dá)到上述目的，考核時應(yīng)注意如下幾點(diǎn)：1、試探性：上級可以提出意見，但最佳不要是指令性。2、樂于傾聽：下級對自己工作最有經(jīng)驗，對于自己能力和工作體現(xiàn)方面局限性也最清晰，因此最佳讓下級自己刊登意見。并且下級自己提出建議最可以被自己接受和執(zhí)行。下級在工作中也許會有某些意見和抱怨，最佳能讓下級表達(dá)出來，否則帶著情緒很難完全投入工作。3、詳細(xì)化：提出建議盡量詳細(xì)，最佳能落到行為層次。4、尊重下級：盡量對下級體現(xiàn)出理解和接受，不要容易否定下級人格和價值。5、全面地反饋：明確下級長處和缺陷，而不要只強(qiáng)調(diào)一方面。6、建設(shè)性：提供解決問題建議比批評和指責(zé)有效得多。7、不要過多地強(qiáng)調(diào)員工缺陷：過多地強(qiáng)調(diào)員工缺陷會導(dǎo)致員工抵觸情緒，使員工處在一種自我保護(hù)狀態(tài)，而不肯表達(dá)自己觀點(diǎn)。（2）考績應(yīng)與本人會面，詳細(xì)辦法有：1、告知和說服法主管如實(shí)將考核成果優(yōu)缺陷告訴被評人，并用實(shí)例闡明考績對的性，最后勉勵其發(fā)揚(yáng)長處、改進(jìn)缺陷、再創(chuàng)佳績。2、告知和傾聽法主管如實(shí)將考核成果（優(yōu)缺陷）告訴被評人，然后傾聽對方意見，互相討論。3、解決問題法主管普通不將考核成果告訴被評人，而是協(xié)助其自我評價，重點(diǎn)放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性改正籌劃，勉勵、督促其執(zhí)行。十三、績效面談管理（一）績效考核面談準(zhǔn)備1、研究員工工作闡明，將員工工作體現(xiàn)與工作規(guī)定相比較，并回顧員工此前考核成果。2、告知員工，進(jìn)行準(zhǔn)備。至少提前一種星期讓員工閱讀工作闡明，對自己工作進(jìn)行回顧，找出工作中難題和自己需要改進(jìn)方面。3、安排適當(dāng)時