建構(gòu)職務(wù)薪酬制度的三大注意事項(xiàng)樣本

建構(gòu)職務(wù)薪酬制度三大注意事項(xiàng)薪酬制度是公司勉勵(lì)機(jī)制重要構(gòu)成某些之一。許多公司隨著規(guī)模不斷增大和生產(chǎn)能力不斷提高，原有制度面臨著嚴(yán)峻考驗(yàn)，普遍浮現(xiàn)員工抱怨不斷增長(zhǎng)，工作積極性下跌，人員流失越來(lái)越嚴(yán)重等現(xiàn)象。這些現(xiàn)象或多或少地表白公司勉勵(lì)機(jī)制已經(jīng)開始失效，如何重新構(gòu)建和豐富公司勉勵(lì)機(jī)制，是公司在迅速發(fā)展時(shí)期必要面臨一種問(wèn)題。而薪酬作為員工利益重心，是影響員工工作質(zhì)量、積極性重要因素之一。調(diào)查表白，公司大多數(shù)員工都會(huì)將“收入”視為“影響擇業(yè)重要因素”。因而，公司必要建立一種合理卓有成效薪酬體制以提高員工對(duì)收入滿意度和公平感，實(shí)現(xiàn)充分勉勵(lì)作用。

老式上，一講起薪酬制度，咱們想到是對(duì)薪酬方略、構(gòu)造、水平、調(diào)節(jié)及發(fā)放方式等因素?cái)M定及規(guī)范化。實(shí)質(zhì)上，薪酬制度不是孤立個(gè)體，它與公司職位體系、員工績(jī)效管理等因素是密切有關(guān)，互相支撐，是衡量公司勉勵(lì)機(jī)制與否有效核心。因而咱們不但需要從公司薪酬制度內(nèi)部進(jìn)行調(diào)查改進(jìn)，并且還需要從系統(tǒng)角度統(tǒng)籌這三者之間關(guān)系，診斷公司在制度上存在弊端阻礙，使三者有效結(jié)合起來(lái)，真正地起到勉勵(lì)效果。本文以建構(gòu)職位薪酬制度為例，對(duì)其進(jìn)行一定限度分析，提出一點(diǎn)核心事項(xiàng)如下。

一、公司職位體系與否明確？職位升遷如何與薪酬調(diào)節(jié)相結(jié)合？

一種有效薪酬制度，需要有一種支撐點(diǎn)。而這一種支撐點(diǎn)就是職位體系。因此在制定薪酬制度時(shí)，一方面應(yīng)當(dāng)問(wèn)一問(wèn)自己，公司職位體系與否明確，與否有充分發(fā)展空間以滿足員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃？

事實(shí)上，大多數(shù)公司都進(jìn)行過(guò)工作分析和崗位評(píng)價(jià)，卻在不同限度上忽視了它作用。工作分析做完了，厚厚崗位闡明書便放置文獻(xiàn)柜中，不再檢閱更新；崗位評(píng)價(jià)做完了，各個(gè)崗位價(jià)值擬定了，便一評(píng)估終身，再也不論崗位職責(zé)更新和公司構(gòu)造變遷。有些公司甚至做了工作分析和崗位評(píng)價(jià)比沒(méi)做過(guò)更糟。

因素在哪里？第一，沒(méi)有充分結(jié)識(shí)到職位體系在人力資源管理中定位，不是作為決定性因素在看待，僅僅把它當(dāng)作是一種必要走過(guò)程，不懂得它真實(shí)目在哪里，有什么用。第二，在工作分析和崗位評(píng)價(jià)辦法上有所欠缺，有公司更是將工作調(diào)查表發(fā)下去，讓人填完，再收上來(lái)，不作任何解決就算完畢任務(wù)了。第三，職位體系擬定下來(lái)了，并沒(méi)有與薪酬制度及其她制度有效結(jié)合起來(lái)，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有作用。其實(shí)，擬定公司職位體系所采用辦法也并不困難，困難只是人思想和行動(dòng)。客觀合理地?cái)M定公司職位體系，并將其與薪酬制度結(jié)合起來(lái)，是決定制度成敗核心性動(dòng)作。

如果公司已經(jīng)通過(guò)工作分析形成了系統(tǒng)規(guī)范職位闡明書以及通過(guò)崗位評(píng)價(jià)擬定了各崗位之間薪酬水平和級(jí)別，那么尚有一種問(wèn)題需要解決，就是如何建構(gòu)合理職位級(jí)別鏈，使得職位體系與薪酬制度、員工職業(yè)規(guī)劃密切結(jié)合起來(lái)？

這就需要公司在工作分析與崗位評(píng)價(jià)基本上，對(duì)原有職位體系依照工作不同性質(zhì)進(jìn)行分類整頓；從縱向與橫向上拓寬公司職位發(fā)展空間，規(guī)范職級(jí)或薪級(jí)晉升條件規(guī)定，給員工提供更多升遷及加薪機(jī)會(huì)，必定及勉勵(lì)員工在各自專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)對(duì)公司所做出貢獻(xiàn)，達(dá)到有效勉勵(lì)員工目。

例如：A公司依照自己實(shí)際狀況將公司職位劃提成M、T、P、F四大類，每大類分別有其特殊崗位職責(zé)和工作特性。通過(guò)劃分，各職類人員可以在各自領(lǐng)域內(nèi)有著不同晉升空間和渠道；在薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中，還可以將同一職位薪酬進(jìn)行分級(jí)，規(guī)范各薪級(jí)升遷所必須資歷條件及規(guī)定，使得員工不但能通過(guò)職位升遷而使收入增長(zhǎng)，也可以在職位不變狀況下通過(guò)提高自己能力而在薪酬級(jí)別上予以升遷。

二、公司采用什么樣薪酬方略？構(gòu)造與否合理？如何擬定公司各職級(jí)薪酬水平？

在合理擬定職位體系后，公司便進(jìn)入了薪酬制度層面因素決策。一方面需要進(jìn)行擬定因素是薪酬方略。提到薪酬方略，諸多人就會(huì)覺得太虛，她們寧愿將大某些精力投入到制定薪酬技術(shù)層面上，很少會(huì)真正去考慮這樣某些問(wèn)題，如“薪酬制度可以讓咱們達(dá)到什么樣目的？與否有助于公司目的實(shí)現(xiàn)？”等。其成果是，許多公司賠了夫人又折兵，在薪酬上耗費(fèi)了大量人力和金錢，但對(duì)于公司目的、員工勉勵(lì)卻沒(méi)有起到應(yīng)有作用。因而，如果公司事先擬定薪酬方略，再?gòu)募夹g(shù)層面對(duì)薪酬制度進(jìn)行完善，就會(huì)起到事半功倍作用。公司采用什么樣薪酬方略，決定著公司采用什么樣薪酬制度。

擬定薪酬方略后，公司接下來(lái)任務(wù)就是擬定薪酬構(gòu)造、各職級(jí)薪酬水平和范疇等因素。通過(guò)對(duì)公司內(nèi)部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查分析，咱們可以從中發(fā)現(xiàn)公司薪酬構(gòu)造在哪些方面存在嚴(yán)重局限性，并有針對(duì)性地采用辦法予以改進(jìn)。

例如B公司通過(guò)建立薪酬構(gòu)造圖可以發(fā)現(xiàn)，各職級(jí)平均薪酬水平普遍低于職級(jí)平均值，各職級(jí)只有少數(shù)某些員工能拿到較高薪資，大多數(shù)員工薪酬都偏低，顯示出公司薪酬構(gòu)造不合理，同一職級(jí)貧富差距過(guò)大，且各職級(jí)薪資范疇未得以擬定等等。薪酬制度上體現(xiàn)不公平嚴(yán)重影響該公司員工穩(wěn)定性。為理解決這些問(wèn)題，該公司采用了如下辦法對(duì)原薪酬制度進(jìn)行修正：

1．廢棄原有以星級(jí)劃分職位模糊做法，采用新職位體系，與外部市場(chǎng)接軌；

2．根據(jù)工作分析和崗位評(píng)價(jià)成果，結(jié)合市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)與公司薪酬方略，擬定新職位體系下各職級(jí)薪酬水平，并將同一職級(jí)薪酬劃分為A，B，C，D四級(jí)，保證薪酬制度能結(jié)合績(jī)效制度，對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)勉勵(lì)；

3．規(guī)范各薪級(jí)、各職級(jí)之間升遷在資歷、能力、績(jī)效等方面條件規(guī)定，保證薪酬制度公平公正性；

4．規(guī)范公司薪酬構(gòu)造、范疇、核算方式、調(diào)節(jié)辦法及發(fā)放作業(yè)，保證薪酬管理制度化和有序性。

三、薪酬制度如何與績(jī)效掛鉤？

薪酬與績(jī)效掛鉤有各種方式，普通所見有績(jī)效工資、一次性獎(jiǎng)金、績(jī)效調(diào)薪等。這些形式具備各自特點(diǎn)和合用范疇，選取哪種方式取決于公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)狀況、崗位特性以及公司想要達(dá)到目的。

普通狀況下，公司都會(huì)采用月度或季度績(jī)效工資對(duì)員工當(dāng)期內(nèi)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；也會(huì)在特定期期根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況和員工績(jī)效貢獻(xiàn)以一次性獎(jiǎng)金形式對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，如以年終獎(jiǎng)等形式發(fā)放；公司還會(huì)結(jié)合員工長(zhǎng)期績(jī)效體現(xiàn)對(duì)員工實(shí)行每年一度或半年一次績(jī)效調(diào)薪，以穩(wěn)定員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)意愿，更有效地勉勵(lì)員工工作熱情。

但無(wú)論公司采用哪種形式，都需要一種完善績(jī)效管理制度支撐。要想使薪酬制度與員工績(jī)效有效地結(jié)合起來(lái)，首要工作是公司要制定好各崗位績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)籌劃，并將它們貫徹下去，然后再通過(guò)程序?qū)⑵潴w當(dāng)前員工薪酬上。這一步是公司薪酬與員工績(jī)效有效結(jié)合基本。另一方面需要合理地?cái)M定各種形式績(jī)效薪酬比例或調(diào)動(dòng)幅度，使其控制在公司籌劃預(yù)算之內(nèi)。這一步是公司薪酬與員工績(jī)效成功掛鉤保證。

以績(jī)效調(diào)薪為例，如何在公司預(yù)算范疇內(nèi)，既使調(diào)薪幅度體現(xiàn)員工個(gè)人績(jī)效水平，又使其兼顧公司內(nèi)部薪酬公平性呢？

咱們可以采用一種簡(jiǎn)樸易行薪酬管理工具--調(diào)薪矩陣。如下表所示。該表第一列為員工績(jī)效考核級(jí)別分別為S，A，B，C，D；橫列為某員工在同一職位薪級(jí)范疇中所處位置，分別為低、中、高三級(jí)（即1/3分位處如下為低，1/3分位至2/3分位為中，2/3分位以上為高）；8%是公司調(diào)薪預(yù)算幅度；X則是績(jī)效調(diào)薪差距，X值擬定是通過(guò)測(cè)算評(píng)估得出，固然也會(huì)受到公司文化影響，例如若公司文化崇尚競(jìng)爭(zhēng)，但愿拉大差距，則X相應(yīng)大些，若公司文化為中庸，則X相應(yīng)小些。

舉例而言，C公司年度調(diào)薪幅度預(yù)算為8%，通過(guò)以各職位平均薪資作根據(jù)，結(jié)合員工績(jī)效考核成果進(jìn)行測(cè)算評(píng)估，擬定X值為2.5%。若某員工績(jī)效級(jí)別為A，而其薪資處在中檔水平，則該員工績(jī)效調(diào)薪幅度為8%+2.5%=10.5%。這種方式簡(jiǎn)樸易行，既考慮了員工績(jī)效考核水平，還兼顧了公司內(nèi)部薪酬公平性，因而可以得以廣泛使用。

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