商業(yè)銀行績效考核體系設(shè)計樣本

目錄摘要 1Abstract 11緒論 12理論綜述 32.1績效考核目 32.2績效考核定義 32.3績效考核功能 32.4建立績效考核體系應(yīng)把握原則 43現(xiàn)狀及問題 63.1現(xiàn)狀 63.2面臨問題 74績效考核體系設(shè)計 84.1建立以部門業(yè)績考核為中心綜合考核 84.1.1對管理部門考核 84.1.2對經(jīng)營部門考核 104.1.3直接掛鉤指標 114.2平衡計分卡法 124.2.1設(shè)定考核指標 124.2.2建立崗位工資與績效工資制 134.2.3平衡記分卡作為績效管理和考核辦法長處 145結(jié)束語 15參照文獻 16謝辭 17摘要在市場經(jīng)濟環(huán)境下，特別是國內(nèi)加入WTO后，隨著金融業(yè)逐漸開放，銀行業(yè)競爭日趨激烈，業(yè)務(wù)競爭最后是通過人才競爭來實現(xiàn)。作為一家商業(yè)銀行要想在市場競爭中立于不敗之地，就必要建立相適應(yīng)人力資源開發(fā)系統(tǒng)，而績效考核與勉勵系統(tǒng)作為其中核心內(nèi)容顯得尤為重要?？茖W、有效績效考核與勉勵系統(tǒng)，能充分挖掘員工潛力、優(yōu)化公司資源配備;有效系統(tǒng)實行，既能使公司經(jīng)營目的以實現(xiàn)，又能使經(jīng)營者和員工自身價值和需求得到滿足，并因而而使公司獲得持久競爭力。核心詞：績效考核員工潛力持久競爭力AbstractUnderthemarketeconomyofcircumstance,especiallyafterwejoinedWTO,alongwiththefinanceopenstepbystep,thecompeteofbankingbecamemoreandmoreimpetuosity，thecompeteofoperationisrealizedbythecompeteofpersonfinally.Foracommercialbank,ifyouwanttoremaininvincibleinmarketcompete,youmustsetupanadaptivemanpowerresourceopeningsystem,moreoverperformanceassessandencouragesystemthatregardedascurecontentisparticularlyimportant.scientificandeffectiveperformanceassessandencouragesystemcandigemployeepotentialfully，optimizetheresourceconfigurationofcorporation,actualizeeffectivesystem.atthesametimethecorporationrealizemanageaim，alsomaketheoperatorandemployeerealizeoneselfimportance,satisfyoneselfdemands,hencemakethemselvesgainpermanentcompete.Keywords：performancemeasure，employeepotential，permanentcompetence銀川市商業(yè)銀行績效考核體系設(shè)計1緒論現(xiàn)階段銀行業(yè)諸多弊病如服務(wù)質(zhì)量低劣，不良資產(chǎn)率居高不下，非理性同業(yè)競爭等短期化行為都可某些歸罪于當前扭曲績效考核體系。以完善法人治理構(gòu)造為目的國內(nèi)商業(yè)銀行改革正在如火如荼地進行，一套科學合理績效考核體系不但有助于改觀銀行業(yè)行為模式，也是實現(xiàn)銀行業(yè)改革目的重要保證。本文通過對銀川市商業(yè)銀行現(xiàn)行績效考核與勉勵系統(tǒng)進行分析，找出了系統(tǒng)中存在問題及其成因。鑒于當前銀川市商業(yè)銀行運營機制、管理模式、業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺等狀況，將銀川市商業(yè)銀行業(yè)績考核系統(tǒng)設(shè)計思路擬定為：從實現(xiàn)近期發(fā)展目的到推動長遠戰(zhàn)略目的，在此基本上，對績效考核系統(tǒng)設(shè)計分兩步走:第一步，建立以部門業(yè)績考核為中心綜合考核;第二步，借鑒國外先進有效績效管理和評估辦法，將公司遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與公司業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來。通過對該系統(tǒng)初步運營獲得了明顯效果，為完善商行績效考核與勉勵系統(tǒng)奠定了堅實基本。國內(nèi)銀行業(yè)現(xiàn)行考核體系與目的體系之間存在很大差別，詳細見圖1.1圖1.12理論綜述2.1績效考核目事有其人，人盡其才，才由其用2.2績效考核定義績效考核，又稱人事考核、績效評估、員工考核等等，是指按照一定原則，采用科學辦法，檢查和評估公司員工對職務(wù)所規(guī)定職責履行限度，以擬定其工作成績一種有效管理辦法。簡而言之，它是指主管或有關(guān)人員對員工工作作系統(tǒng)評價?？冃Э己耸枪救肆Y源管理核心功能，整個績效考核過程涉及結(jié)識、觀測、衡量和開發(fā)組織內(nèi)部人員業(yè)績和效率。在結(jié)識階段，人力資源管理部門需要辨認績效評估范疇，開發(fā)設(shè)計評估尺度，擬定與績效掛鉤原則；在觀測階段，要考慮所有評估原則，作出公正、精確評判；在衡量階段，評估者要把所觀測到事實歸入某個價值評判范疇，反映被評估者績效級別；在開發(fā)階段，基于對過去業(yè)績評估，著重展望將來，提出建設(shè)性意見，這規(guī)定在被評估者接受績效評估前提下，評估者進行切實有效指引任務(wù)，協(xié)助被評估者改進和發(fā)展。開發(fā)階段工作順利開展，取決于前面階段任務(wù)執(zhí)行與否客觀、公正，否則就談不上行之有效績效評估。2.3績效考核功能績效考核之因此成為公司人力資源管理中不可缺少重要環(huán)節(jié)，是由于它自身具備如下重要功能：2.3.1績效考核是人力資源管理中重要控制手段。通過考核，使工作過程保持在合理數(shù)量、質(zhì)量、進度和協(xié)作關(guān)系中，使各項管理工作可以按籌劃進行。對員工本人來說，也是一種控制手段，使員工時時緊記自己工作職責，從而提高員工按章工作自覺性。2.3.2考核對員工工作成績給以必定，自身就可以使員工真正體驗到成功滿足和對成就自豪感，由此調(diào)動員工積極性。2.3.3考核為各項人事管理提供了一種客觀、公平原則，并根據(jù)這個考核成果決定晉升、獎懲、調(diào)配等。不斷考核，并按照原則進行獎懲與晉升，會使公司形成事事按原則辦事風氣，使公司人力資源管理原則化。2.3.4考核發(fā)展功能重要體當前兩方面：一方面是組織依照考核成果，制定對的培訓(xùn)籌劃，達到提高全體員工素質(zhì)目，以推動公司發(fā)展；另一方面，它可以發(fā)現(xiàn)員工長處和特點，依照其特點決定培養(yǎng)方向和使用辦法，充分發(fā)揮個人長處，增進個人發(fā)展。2.3.5考核成果出來后來，管理者要與員工談話，并向員工闡明考核成果，聽取員工申訴與看法，這樣就為領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通提供了機會，增進了互相理解。2.4建立績效考核體系應(yīng)把握原則：績效考核要獲得好效果，必要建立系統(tǒng)化，制度化，規(guī)范化管理體系，應(yīng)遵循如下原則：2.4.1全面性與合理性績效是由各種因素共同作用形成，績效自身也體現(xiàn)為各種形式，如德，能，勤，績等不同方面，因此考核體系應(yīng)當充分考慮各方面內(nèi)容，不可以偏概全。這就規(guī)定在設(shè)計考核項目時必要全面分析員工行為及工作成果特點，找出與之密切有關(guān)各類因素并予以同統(tǒng)一解決。2.4.2統(tǒng)一性與詳細性績效考核必要注意“三公”規(guī)定，即公正，公開，公認．公正是指考核原則對所有員工一視同仁；公開是指考核方式對所有員工透明操作；公認是指考核成果對所有員工有說服力．為此，必要解決好考核工作統(tǒng)一性與詳細性之間關(guān)系．2.4.3實用性與操作性績效考核辦法應(yīng)當是明確，便于使用。考核項目應(yīng)當分解為一種個可以詳細度量指標。2.4.4系統(tǒng)性與規(guī)范性進行有效績效考核，必要建立相應(yīng)考核制度體系。只有建立了合理，相對穩(wěn)定制度，有了操作根據(jù)，才也許使績效考核系統(tǒng)持續(xù)完整地開展下去，才干為公司上下所認同和執(zhí)行。3現(xiàn)狀及問題3.1現(xiàn)狀銀川市商業(yè)銀行成立于1998年10月28日，全轄32家支行和1家營業(yè)部，網(wǎng)點遍及寧夏重要市縣。銀川市商業(yè)銀行堅持“服務(wù)地方經(jīng)濟，服務(wù)中小公司，服務(wù)城鄉(xiāng)居民”市場定位，遵循“服務(wù)、高效、規(guī)范、創(chuàng)新”經(jīng)營理念。，資產(chǎn)總額達204億元；存款余額達166.8億元，市場份額躍居全區(qū)第二；貸款余額達118.5億元；資產(chǎn)總額、存款余額、貸款余額分別比成立之初增長26倍、38倍和37倍。實現(xiàn)實際利潤3億元。

作為地方性銀行，銀川市商業(yè)銀行始終堅持以推動地方經(jīng)濟發(fā)展為己任，不斷提高金融服務(wù)功能。公司業(yè)務(wù)推陳出新；個人業(yè)務(wù)系列化、特色化；國際業(yè)務(wù)品種齊全；開辦了如意借記卡、如意貸記卡；推出了“金如意理財包”、“賬戶信息通”等個人理財新產(chǎn)品。在全區(qū)金融機構(gòu)中首家推出人工“24小時銀行”，“免填單”服務(wù)；首家推出代售磁卡電業(yè)務(wù)。八年多來，通過不斷打造以客戶為中心新型服務(wù)模式，成功推出ATM、POS、自助銀行、96558電話銀行等先進電子服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，科技支撐力不斷增強；實行“人才強行”戰(zhàn)略，當前，全行擁有員工1500余人，其中大學本科及以上學歷人員占比70%，具備中高檔技術(shù)職稱人員占比22%，員工平均年齡31歲，年輕而布滿朝氣員工隊伍成為一切業(yè)務(wù)發(fā)展保障。銀川市商業(yè)銀行績效評估考核體系經(jīng)歷了三個發(fā)展階段:第一階段是1999年此前目的考核階段，在這一階段金融業(yè)注重負債業(yè)務(wù)，強調(diào)“存款立行”，年初分行與各部門簽定目的責任書，年終對目的貫徹狀況進行評估。由于目的責任不詳細、不全面，考核缺少操作性，實際考核時往往以存款一項指標完畢狀況為根據(jù)，影響了評估和考核科學性。第二階段是1999年至綜合考核階段，在這一階段金融業(yè)開始重新強調(diào)資產(chǎn)業(yè)務(wù)，并注重風險防范，把各項業(yè)務(wù)發(fā)展指標、管理狀況、風險控制狀況等所有納入統(tǒng)一考核體系，對部門業(yè)績進行評估。但由于項目過于龐雜，影響了利潤等重要業(yè)績指標考核效果。第三階段是至今部門綜合考核和干部、員工年度考核并行階段。這一時期金融業(yè)市場化運作進一步加強，加之入世后國外銀行業(yè)沖擊，使得銀行職能逐漸完善，資產(chǎn)、負債業(yè)務(wù)并重，服務(wù)品種多元化，中間業(yè)務(wù)、私金業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)等層出不窮，在這一階段，商行逐年修改完善綜合考核辦法，使經(jīng)營部門重要業(yè)績能較精確通過綜合考核得以體現(xiàn)。并制定了管理積分制考核辦法，作為輔助考核辦法，使管理部門評估考核得以量化。同步按處、科級干部、普通員工三條主線開展個人年度考核，嘗試使績效評估從考核部門業(yè)績和集體貢獻向直接考核每位員工貢獻轉(zhuǎn)化。3.2面臨問題雖然商行自成立以來，效益在銀川地區(qū)始終是最佳，但員工收益不是最高，并且員工收入差距沒有拉開。并且，由于員工平均年齡小，這就意味著她們對銀行忠誠度不高，很容易受到更優(yōu)惠條件吸引，而使銀行很難構(gòu)建一種支比較穩(wěn)定團隊。同步，由于銀川市商業(yè)銀行與國有銀行相比，資產(chǎn)規(guī)模小，其不良資產(chǎn)率居高不下嚴重影響了其長遠發(fā)展。固然這其中有體制、政策方面制約，但更多是分行考核與勉勵系統(tǒng)所存在問題。面對日益嚴峻競爭局勢，作為商行人必要思考，銀川商行在激烈競爭中如何吸引人才、留住人才，如何在既有政策條件下使員工目的和公司經(jīng)營目的達到一致，在實現(xiàn)公司利潤同步充分運用勉勵系統(tǒng)來調(diào)動員工積極性，靠事業(yè)留人，靠恰當待遇留人，應(yīng)當是一種值得研究課題。4績效考核體系設(shè)計基于上述系統(tǒng)設(shè)計思路，對于業(yè)績考核系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)分兩步走。4.1建立以部門業(yè)績考核為中心綜合考核。商行部門業(yè)績綜合考核涉及兩某些：對管理部門考核與對經(jīng)營部門考核。4.1.1對管理部門考核對管理部門考核，按業(yè)務(wù)管理部門和非業(yè)務(wù)管理部門兩個序列進行，實行百分制。計獎公式為：管理部門兌現(xiàn)獎金數(shù)=考核得分×部門編制人數(shù)×各序列管理部門人均獎金基數(shù)。其中業(yè)務(wù)管理部門比非業(yè)務(wù)管理部門人均獎金基數(shù)高25%業(yè)務(wù)管理部門涉及：公司部、私金部、風險處、國際部、授信處、財會處、籌劃處等。非業(yè)務(wù)管理部門涉及:辦公室、行政處、工會辦、紀檢室、計算機中心等(1)對業(yè)務(wù)管理部門考核內(nèi)容由三項構(gòu)成：1)重要發(fā)展指標重要發(fā)展指標籌劃完畢狀況，占60分，依照重要業(yè)務(wù)發(fā)展指標籌劃完畢率計算得分。各部門考核項目為：①公司部:全行人民幣對公存款日均余額(30分)，全行人民幣貸款日均余額(22分)，全行利息回收率籌劃(8分)。②私金部:全行人民幣儲蓄存款日均余額(20分)，全行外幣丙種儲蓄日均余額(5分)，全行個人消費貸款日均余額(20分)，全行10元以上有效卡發(fā)卡量籌劃(15分)。③風險處:全行不良資產(chǎn)清收籌劃(50分)，全行利息回收率(10分)。④國際部:全行外幣對公存款日均余額(20分)，全行國際結(jié)算25分，個人外匯買賣13分，外匯寶業(yè)務(wù)籌劃2分⑤授信處、財會處、籌劃處:此3個業(yè)務(wù)管理部門業(yè)務(wù)發(fā)展指標得分=公司部、私金部、國際部、風險處此項目平均得分÷60×30+自身考核項籌劃完畢率考核得分。其中授信處自身考核項目30分為：上報總行授信業(yè)務(wù)報批率(以100%為基數(shù)，10分)、人民幣貸款日均余額籌劃完畢率(10分)、全行利息回收率(10分)。財會處自身考核項目30分為：全行資產(chǎn)收益率與去年同期相比增減率(20分)，全行利息回收率(5分)，利潤籌劃完畢率(為年度考核項目，全年20分)?；I劃處:自身考核項目30分為:全行同業(yè)存款籌劃完畢率(10分)，全行基本帳戶籌劃完畢率(10分)，全行日均備付率(以6%為基數(shù)倒算，10分)。各項目得分計算公式=籌劃完畢率×基準分，各項目得分最多在基準分基本上加計10%，至少為0分。2)管理積分考核管理積分考核，占38分3)其他計獎其她計獎，占2分，依照宣傳報道任務(wù)完畢狀況計分。最多得2分，至少0分。由辦公室記錄。(2)非業(yè)務(wù)管理部門工作考核對非業(yè)務(wù)管理部門考核按下列辦法進行：1)全行重要發(fā)展指標籌劃完畢狀況得分。占30分，計算公式為：得分=業(yè)務(wù)管理部門此項平均得分÷60×30.2)管理積分考核成果得分。占68分3)其她計獎?wù)?分，依照宣傳報道任務(wù)完畢狀況計分。最多得2分，至少0分。此外，對管理部門在完畢管理工作同步積極拓展業(yè)務(wù)，原則上可按業(yè)務(wù)增量根據(jù)經(jīng)營部門計獎原則，直接計算獎金，但由于經(jīng)營部門承擔了業(yè)務(wù)發(fā)展基數(shù)，且在業(yè)務(wù)辦理過程中付出了勞動，因此獎金詳細分派按4比6原則，由管理部門和經(jīng)營部門提成。電腦部軟件開發(fā)人員參加分行新產(chǎn)品系統(tǒng)開發(fā)、或優(yōu)化某一產(chǎn)品系統(tǒng)運營，就新產(chǎn)品投入市場或優(yōu)化系統(tǒng)上線后，以6個月產(chǎn)生直接、間接效益1%作為獎勵。4.1.2對經(jīng)營部門考核經(jīng)營部門績效考核涉及：直接計獎指標、業(yè)務(wù)量考核指標、掛鉤指標。(1)直接計獎指標:1)人民幣對公存款日均余額。可將外幣對公存款日均余額按統(tǒng)一匯率折算人民幣后再乘以150%計算:將同業(yè)存款日均余額按70%計算，納入人民幣對公存款日均余額中。（150%，10%是以人民幣為創(chuàng)利基準，經(jīng)測算后擬定兩個折算比例）計獎額=實際增量×0.08%×存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)×季度調(diào)節(jié)系數(shù)×籌劃完畢率調(diào)節(jié)系數(shù)其中:①存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)以季初人均對公存款余額為根據(jù)擬定，本季初人均對公存款余額排前4位經(jīng)營部門，該系數(shù)為1.1；排5-8位經(jīng)營部門，該系數(shù)為1.05；排8-12位經(jīng)營部門，該系數(shù)為1.0.—此系數(shù)體現(xiàn)維持基數(shù)對增量貢獻，同步對規(guī)模大經(jīng)營部門亦是一種勉勵政策。②1-4季度調(diào)節(jié)系數(shù)分別為1.2，1.1，1，0.90—前兩個季度區(qū)高于1系數(shù)，旨在勉勵經(jīng)營部門提前完畢籌劃進度。注:(上述存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)和季度調(diào)節(jié)系數(shù)擬定，是依照以往經(jīng)驗并能使被考核單位接受取值范疇數(shù)據(jù)。)③籌劃完畢率調(diào)節(jié)系數(shù)=(人民幣對公存款時點籌劃完畢率×70%+外幣對公存款時點籌劃完畢率×15%+同業(yè)存款時點籌劃完畢率×15%)÷2+0.5，最多為1，最小為0.5.—比例取值是根據(jù)目的任務(wù)工作量擬定。2)人民幣貸款日均余額。公司貸款日均余額按100%計算;個人貸款單筆金額較小，操作程序繁瑣，因而日均余額按200%計算。計獎額=實際增量×0.8%×存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)×季度調(diào)節(jié)系數(shù)×籌劃完畢率調(diào)節(jié)系數(shù)其中:①季度調(diào)節(jié)系數(shù)同上;②存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)以季初人均貸款余額為根據(jù)擬定，本季初人均貸款余額排前4位，該系數(shù)為1.1，排5-8位，該系數(shù)為1.05，排9-12位，該系數(shù)為1.0；③籌劃完畢率調(diào)節(jié)系數(shù)=(人民幣對公貸款時點籌劃完畢率×60%+個人貸款時點籌劃完畢率×40%)÷2+0.5，最多為1，最小為0.5,比例取值是根據(jù)目的任務(wù)工作量擬定。④在考核貸款余額時，如果貸款存量因防范風險按分行貸款退出機制有選取退出而減少，則經(jīng)授信處、公司部、風險處三家簽字承認，在考核時相應(yīng)對基數(shù)予以調(diào)節(jié)。3)本外幣儲蓄存款日均余額。外幣儲蓄日均余額按統(tǒng)一匯率折算人民幣后再乘以1.5倍計算，根據(jù)目的任務(wù)工作難度擬定。4.1.3直接掛鉤指標(1)不良資產(chǎn)懲罰，年度不良資產(chǎn)清收工作統(tǒng)一由風險處負責，對經(jīng)營部門不直接考核不良資產(chǎn)清收。但各經(jīng)營部門若浮現(xiàn)了新增不良資產(chǎn)，則按每100萬元懲罰3000元原則懲罰。(2)每季依照《銀川市商業(yè)銀行管理工作積分制考核辦法》計算出管理工作積分要納入綜合考核，以100分為基準分，每超1分獎500元，每低1分扣500元。(3)對獲得突出貢獻經(jīng)營部門，每季考核時行長辦公室還可予以額外獎勵，普通不超過10000元。(4)其她計獎。依照宣傳報道任務(wù)完畢狀況加、扣獎金，控制在1000元以內(nèi)。4.2平衡計分卡法站在戰(zhàn)略發(fā)展角度，銀川商行對轄屬支行可采用平衡計分卡法。詳細考核從如下幾方面進行:4.2.1設(shè)定考核指標(1)客戶方面：客戶如何看待咱們？—客戶對咱們認知度和忠誠度。設(shè)定指標有：1)客戶滿意度。信息來源于服務(wù)窗口意見薄。2)客戶投訴率。信息來源于客戶服務(wù)中心接到投訴電話。3)業(yè)務(wù)差錯。信息來源于差錯記錄登記簿。4)考核期辦理業(yè)務(wù)筆數(shù)。從五個業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，按柜員號調(diào)閱其業(yè)務(wù)筆數(shù)。5)市場份額。人民銀行發(fā)布行業(yè)記錄數(shù)據(jù)。(2)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面:咱們必要擅長什么?—突出金融產(chǎn)品營銷，將所有銀行產(chǎn)品按照營銷成本“定價”，將關(guān)乎將來發(fā)展和在本地金融市場占據(jù)優(yōu)勢份額產(chǎn)品，制定相對較高價格，將員工營銷業(yè)績根據(jù)其重要營銷產(chǎn)品創(chuàng)利額來擬定。工作效率、部門之間和員工之間工作協(xié)調(diào)配合。(3)創(chuàng)新學習方面:咱們與否可以持續(xù)提高并創(chuàng)造價值?—創(chuàng)立學習型組織。使銀川商業(yè)銀行在不斷學習中發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造核心員工，不斷提高員工隊伍整體學習力。按考核期設(shè)定金融理論、專業(yè)知識、基本技能等比武活動。(4)財務(wù)方面:咱們?nèi)绾螡M足股東?—實現(xiàn)目的利潤?？稍O(shè)定利潤率、投資回報率等項指標。上述四個方面所涉及若干指標，是在公司長期發(fā)展方向上，對幾種產(chǎn)生重要成果領(lǐng)域指引，以及對各方面成果測量指標集合?？己松婕安块T和員工兩個層面。該辦法完全變化了過去公司那種狹窄績效評價思想，推動公司自覺地去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目的體系，在產(chǎn)品、流程、客戶和市場開發(fā)等核心領(lǐng)域使公司獲得突破性進展。4.2.2建立崗位工資與績效工資制平衡記分卡所涉及內(nèi)容，是公司長期發(fā)展戰(zhàn)略目的，它作為績效考核應(yīng)與薪酬體系相結(jié)合才干推動公司向著預(yù)定目的穩(wěn)步邁進。根據(jù)平衡記分卡設(shè)定內(nèi)容，組織績效考核，應(yīng)建立崗位工資與績效工資制。崗位工資與崗位職責履行狀況和目的利潤完畢狀況掛鉤，考核周期為月；績效工資與超目的利潤某些掛鉤，考核周期為季。按照平衡記分卡分析角度，不同部門可以按照年度平衡記分卡規(guī)定列出部門平衡記分卡，部門平衡記分卡并不是全行平衡記分卡分解，但必要與銀行戰(zhàn)略發(fā)展相一致。部門平衡卡四個角度應(yīng)當是:部門顯性業(yè)績、部門職能、部門內(nèi)部管理、創(chuàng)新學習。其中除部門顯性業(yè)績與績效工資掛鉤外，其她三個方面都應(yīng)當與部門崗位工資掛鉤考核。(1)崗位工資指標設(shè)立:①管理崗:崗位職責履行、工作態(tài)度評價，技能與理論測試成績。②客戶經(jīng)理崗:崗位職責履行、目的利潤完畢比例、技能與理論測試成績。③柜員崗:崗位職責履行、業(yè)務(wù)量、目的利潤完畢比例、技能與理論測試成績。考核崗位工資容易浮現(xiàn)某些工作需要兩個以上部門合伙完畢時發(fā)生推誘問題，因此在考核崗位工資時還要加入“工作態(tài)度評價”等主觀方面評分，對部門員工規(guī)定用“工作量”、“崗位職責完畢狀況”、“創(chuàng)新能力”、“工作效率”“團隊精神”等方面來衡量，按照“排序法”或其她辦法對員工工作態(tài)度進行評價，評價成果與崗位工資一定比例掛鉤。(2)效益工資指標設(shè)立:①管理崗:管理服務(wù)整體超目的利潤完畢額。②客戶崗和柜員崗:超目的利潤完畢額。創(chuàng)利額就是平衡記分卡中部門顯性業(yè)績，與效益工資掛鉤時，部門之間可以切塊考核，也可以整體考核，按照超目的利潤在超目的利潤總額中占據(jù)比例兌現(xiàn)效益工資。需要指出是，銀行產(chǎn)品眾多，有些產(chǎn)品是不能直接產(chǎn)生效益，例如銀行卡，因此在計算員工創(chuàng)利時候，就不能按照實際創(chuàng)利來兌現(xiàn)效益工資，應(yīng)當為每一種產(chǎn)品制定不同利潤含量，用利潤含量值來調(diào)節(jié)員工營銷重點，以適應(yīng)商業(yè)銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略。4.2.3平衡記分卡作為績效管理和考核辦法長處1)克服財務(wù)評估辦法短期行為2)使整個