中國電信全面預(yù)算管理操作實施手冊樣本

中華人民共和國電信全面預(yù)算管理操作實行手冊（討論稿）二○○三年目錄TOC\o"1-3"\h\z第一章 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系 6第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系圖 6第二節(jié) 全面預(yù)算概念、目及作用 81. 全面預(yù)算概念 82. 全面預(yù)算目及作用 8第三節(jié) 全面預(yù)算構(gòu)成某些 10第二章 全面預(yù)算管理體系組織架構(gòu)與職責分工 11第一節(jié) 組織架構(gòu)總體設(shè)立與機構(gòu)定位 11第二節(jié) 決策機構(gòu) 121. 構(gòu)成部門 122. 構(gòu)成人員 123. 預(yù)算管理重要職責 124. 流入/流出表單或信息 13第三節(jié) 常設(shè)執(zhí)行機構(gòu) 151. 構(gòu)成部門 152. 預(yù)算管理重要職責 153. 流入/流出表單或信息 16第四節(jié) 執(zhí)行機構(gòu) 191. 構(gòu)成部門 192. 銷售部門 193. 營銷部門 224. 固定資產(chǎn)投資部門 245. 運營維護部門 266. 戰(zhàn)略規(guī)劃部門 287. 人力資源部門 318. 行政部門 33第三章 全面預(yù)算管理流程操作闡明 36第一節(jié) 戰(zhàn)略目的擬定 361. 范疇 362. 控制目的 363. 重要控制點 364. 特定政策 365. 涉及部門 366. 流程闡明 37第二節(jié) 預(yù)算啟動 391. 范疇 392. 控制目的 393. 重要控制點 394. 特定政策 395. 涉及部門 396. 流程闡明 407. 職責分工 41第三節(jié) 預(yù)算編制 431. 范疇 432. 控制目的 433. 重要控制點 434. 特定政策 435. 涉及部門 446. 流程闡明 447. 職責分工 60第四節(jié) 預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達 691. 范疇 692. 控制目的 693. 重要控制點 694. 特定政策 695. 涉及部門 706. 流程闡明 707. 職責分工 71第五節(jié) 預(yù)算正式下達 741. 范疇 742. 控制目的 743. 重要控制點 744. 特定政策 745. 涉及部門 746. 流程闡明 757. 職責分工 76第六節(jié) 預(yù)算執(zhí)行控制 781. 范疇 782. 控制目的 783. 重要控制點 784. 特定政策 795. 涉及部門 796. 流程闡明 807. 職責分工 85第七節(jié) 預(yù)算執(zhí)行評估 871. 范疇 872. 控制目的 873. 重要控制點 874. 特定政策 875. 涉及部門 886. 流程闡明 887. 職責分工 90第八節(jié) 預(yù)算調(diào)節(jié) 921. 范疇 922. 控制目的 923. 重要控制點 924. 特定政策 925. 涉及部門 936. 流程闡明 937. 職責分工 95第九節(jié) 預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)與更新 961. 范疇 962. 控制目的 963. 重要控制點 964. 特定政策 965. 涉及部門 966. 流程闡明 977. 職責分工 98第四章 公司與部門運作籌劃 100第一節(jié) 運作籌劃概念 100第二節(jié) 公司年度運作籌劃 102第三節(jié) 部門年度運作籌劃 105第五章 全面預(yù)算編制與執(zhí)行評估管理體系 107第一節(jié) 建立全面預(yù)算評估管理體系意義 107第二節(jié) 預(yù)算管理考核辦法建議 108第三節(jié) 公司全面經(jīng)營分析 115附錄：公司經(jīng)營分析報告重要構(gòu)造 119第六章 全面預(yù)算管理月度調(diào)節(jié)體系 124第一節(jié) 預(yù)算調(diào)節(jié)概述 124第二節(jié) 預(yù)算管理月度調(diào)節(jié)體系內(nèi)容 126第七章 全面預(yù)算管理溝通籌劃 130第一節(jié) 溝通籌劃概述 130第二節(jié) 預(yù)算管理溝通籌劃內(nèi)容 132附件(1)：全面預(yù)算管理流程圖附件(2)：預(yù)算表格填表闡明

第一章 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系圖戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系可以用如下模型進行表述：圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系模型圖一戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系模型重要由如下幾種某些構(gòu)成：公司一方面應(yīng)具備明確戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動籌劃；依照戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自年度運作籌劃，運作籌劃中至少應(yīng)當涵蓋戰(zhàn)略規(guī)定、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容，這一切均有助于生成公司核心績效指標和部門非財務(wù)類核心績效指標；依照年度運作籌劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、成本費用預(yù)算和投資預(yù)算，管理與業(yè)務(wù)支持部門編制費用預(yù)算，同步生成各部門財務(wù)類核心績效指標。財務(wù)總部在匯總各部門運作籌劃和預(yù)算后，形成公司損益預(yù)算、鈔票流量預(yù)算和資產(chǎn)負債預(yù)算；公司各級管理層運用預(yù)算執(zhí)行狀況報告定期對預(yù)算執(zhí)行狀況進行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，預(yù)算執(zhí)行狀況報告重要內(nèi)容涉及定期財務(wù)分析與評估成果；在經(jīng)營目的執(zhí)行過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度預(yù)算執(zhí)行狀況報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效管理評估機制迅速采用相應(yīng)行動方案，及時解決浮現(xiàn)問題。若有必要，甚至可以對原有全面預(yù)算體系和核心績效指標體系做出必要調(diào)節(jié)，使之更好地適應(yīng)公司實際經(jīng)營狀況和市場環(huán)境不斷變化需要，實現(xiàn)公司既定戰(zhàn)略目的。在圖一中，公司戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一種密不可分有機整體。只有通過三者高效互動，公司才也許達到其既定戰(zhàn)略目的。而在此過程中，預(yù)算正是起到了承前啟后重要作用。一方面，全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃細化及量化體現(xiàn)，另一方面，全面預(yù)算也是形成公司及部門核心績效指標重要來源，是公司整個績效管理基本和根據(jù)。通過提高運作籌劃與預(yù)算效率，并建立相應(yīng)績效管理，就能使公司各項經(jīng)營活動更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)定，提高公司核心競爭力。

第二節(jié) 全面預(yù)算概念、目及作用全面預(yù)算概念全面預(yù)算是關(guān)于公司在一定期期內(nèi)（普通為一年或一種既定期間內(nèi)）各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)體現(xiàn)等方面總體預(yù)測。它涉及運作籌劃（如公司與部門年度運作籌劃等）和預(yù)算（如收入預(yù)算、費用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、損益預(yù)算、鈔票流量預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算等）。全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)管理辦法。全面預(yù)算通過合理分派公司人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助公司實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目的，并與相應(yīng)績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目的實行進度，控制費用支出，并預(yù)測資金需求和利潤。全面預(yù)算編制、執(zhí)行與調(diào)節(jié)涉及公司所有部門及重要人員，涉及公司所有業(yè)務(wù)部門與職能部門。全面預(yù)算目及作用全面預(yù)算是對公司戰(zhàn)略規(guī)劃一種正式、量化表述形式。在遵循公司戰(zhàn)略目的前提下概括了公司戰(zhàn)略目的及達到戰(zhàn)略目的可行環(huán)節(jié)。公司實行全面預(yù)算管理目及作用重要有如下幾種方面：預(yù)算與戰(zhàn)略管理：全面預(yù)算可以細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度運作籌劃，它是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化籌劃安排，有助于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度運作籌劃監(jiān)控執(zhí)行。通過全面預(yù)算編制，將有助于公司上下級之間，部門與部門之間互相交流與溝通，增進互相之間理解，加深部門及員工對公司戰(zhàn)略理解。全面預(yù)算也為公司全體員工設(shè)立了一定行為原則，明確了工作努力方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目的及預(yù)算規(guī)定。通過編制公司全面預(yù)算，使公司管理層必要認真考慮完畢經(jīng)營目的所需辦法與途徑，并對市場也許浮現(xiàn)變化做好準備。預(yù)算與績效考核：全面預(yù)算是公司實行績效管理基本，是進行員工績效考核重要根據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使公司對其部門和員工考核真正做到“有章可循，有法可依”。預(yù)算與資源分派：全面預(yù)算體系中有一某些數(shù)據(jù)會直接衡量下一年度公司財務(wù)、實物與人力資源規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分派資源重要根據(jù)之一。預(yù)算與風險控制：全面預(yù)算是公司管理層進行事前、事中、事后監(jiān)控有效工具，通過尋找經(jīng)營活動實際成果與預(yù)算差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采用相應(yīng)解決辦法。通過強化內(nèi)部控制，減少了公司尋常經(jīng)營風險。全面預(yù)算體系中可以初步揭示公司下一年度預(yù)測經(jīng)營狀況，依照所反映出預(yù)算成果，預(yù)測其中風險點所在，并預(yù)先采用某些風險控制防范辦法，從而達到規(guī)避與化解風險目。預(yù)算與收入提高及成本節(jié)約：通過全面預(yù)算可以加強對費用支出控制，有效減少公司營運成本。全面預(yù)算體系中涉及關(guān)于公司收入、成本、費用某些，通過對于這些因素預(yù)測，并配合以預(yù)算報告與績效獎懲辦法，可以對下一年度實際經(jīng)營水平進行尋常監(jiān)控與決策。當公司收入、成本費用水平偏離預(yù)算時，公司決策者就可以依照預(yù)算報告中所反映問題采用必要管理辦法，加以改進。并且考慮到收入與成本費用間配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可覺得收入水平增長狀況下成本節(jié)約提供較為精準預(yù)計。

第三節(jié) 全面預(yù)算構(gòu)成某些全面預(yù)算與老式意義上預(yù)算是兩個截然不同概念，全面預(yù)算除了包括老式意義上預(yù)算各個方面，還應(yīng)包括公司與部門年度運作籌劃。因而，全面預(yù)算更能體現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系。圖二：全面預(yù)算構(gòu)成某些詳細講，依照公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制全面預(yù)算重要涉及運作籌劃和預(yù)算兩大某些。其中，運作籌劃涉及公司與部門年度運作籌劃。而公司各部門則依照既定年度運作籌劃編制各自預(yù)算。其中，業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、費用預(yù)算和投資預(yù)算，職能部門編制費用預(yù)算，財務(wù)部門匯總編制公司年度損益預(yù)算、鈔票流量預(yù)算和資產(chǎn)負債預(yù)算，所有這一切構(gòu)成了公司全面預(yù)算。

第二章 全面預(yù)算管理體系組織架構(gòu)與職責分工第一節(jié) 組織架構(gòu)總體設(shè)立與機構(gòu)定位

第二節(jié) 決策機構(gòu)構(gòu)成部門總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）構(gòu)成人員總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）是一種非常設(shè)機構(gòu)，成員涉及公司總經(jīng)理、各分管副總、財務(wù)部門經(jīng)理及其她業(yè)務(wù)或管理部門經(jīng)理，由公司總經(jīng)理擔任管理委員會主任，副總（分管財務(wù)）擔任委員會常務(wù)副主任。另設(shè)立預(yù)算管理委員會秘書，由財務(wù)部門預(yù)算詳細編制與操作人員擔任預(yù)算管理重要職責（1）預(yù)算啟動每年9月定期召開預(yù)算啟動會議，依照公司戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定公司年度運作籌劃、年度經(jīng)營目的（2）預(yù)算平衡會議每年12月定期召開跨部門預(yù)算平衡會議，擬定對各部門預(yù)算及部門運作籌劃修改意見（3）預(yù)算正式下達下年度年初公司收到香港公司正式下達年度預(yù)算指標后，擬定年度經(jīng)營目的和年度預(yù)算調(diào)節(jié)意見（4）超預(yù)算審批對在其審批權(quán)限范疇內(nèi)普通支出類超預(yù)算申請進行審批對在其審批權(quán)限范疇內(nèi)工程項目進行可研會審和設(shè)計會審（5）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)節(jié)每年7月定期根據(jù)預(yù)算執(zhí)行分析成果，擬定年中各部門對年度預(yù)算提出調(diào)節(jié)申請審批于每年3、9月由財務(wù)部門提交預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議（6）其她預(yù)算管理職責制定和下達公司尋常預(yù)算管理制度批準下發(fā)公司年度運作籌劃、暫時預(yù)算方案、各次預(yù)算管理睬議決策等正式管理文獻對公司內(nèi)部其她例外、緊急或重要預(yù)算管理事項或預(yù)算沖突進行仲裁與決策流入/流出表單或信息流入表單或信息香港集團公司關(guān)于年度工作文獻（年度公司預(yù)算指標）北京集團公司關(guān)于年度工作文獻各部門及匯總預(yù)測報告各部門送審運作籌劃公司及各部門預(yù)算草稿預(yù)測闡明報告年初預(yù)算調(diào)節(jié)建議超預(yù)算申請工程項目可研報告工程項目設(shè)計報告匯總后預(yù)算年中調(diào)節(jié)建議公司上半年預(yù)算執(zhí)行分析報告匯總后預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議書流出表單或信息公司年度運作籌劃各部門分解業(yè)務(wù)指標及經(jīng)營規(guī)定各部門年度運作籌劃和預(yù)算草稿修改意見公司上報香港公司年度預(yù)算方案公司暫時預(yù)算方案公司年初預(yù)算調(diào)節(jié)決策超預(yù)算申請審批意見工程項目可研批復工程項目設(shè)計批復公司年中預(yù)算調(diào)節(jié)決策預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議審批意見

第三節(jié) 常設(shè)執(zhí)行機構(gòu)構(gòu)成部門財務(wù)部門預(yù)算管理重要職責（1）預(yù)算啟動負責收集和匯總各部門提交下年度初步預(yù)測報告與有關(guān)資料，對公司年度財務(wù)預(yù)測進行財務(wù)數(shù)據(jù)分析和和建議，提交總經(jīng)理辦公會商量以擬定公司年度戰(zhàn)略目的與方案在各部門組建預(yù)算小組后，進行年度預(yù)算編制工作培訓，并下發(fā)全套預(yù)算表格和編制闡明（2）預(yù)算編制、修改和匯總每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求、部門內(nèi)部一次性固定資產(chǎn)購買需求每年11月15日前對各部門遞交預(yù)算表格進行初步審核和溝通調(diào)節(jié)編制本部門負責資產(chǎn)、負債、收支類預(yù)算表格，以及三大重要財務(wù)報表預(yù)算提交年度匯總預(yù)算草稿和特殊預(yù)算事項闡明依照公司預(yù)算預(yù)審批會議決策修改本部門年度運作籌劃與有關(guān)預(yù)算，并再次收集各部門修改稿加以匯總上報（3）預(yù)算預(yù)下達和正式下達每年12月度將總經(jīng)理及各分管副總會簽完畢下年度暫時預(yù)算方案正式下發(fā)編制公司年度預(yù)算方案和上報香港口徑年度預(yù)算下年度2月根據(jù)香港公司下達年度預(yù)算指標，提出對公司原預(yù)算方案調(diào)節(jié)建議按年初預(yù)算調(diào)節(jié)會議決策，修改本部門預(yù)算方案，并收集各部門修改稿加以匯總上報（4）超預(yù)算審批對在其審批權(quán)限范疇內(nèi)普通支出類超預(yù)算申請進行審批，必要時對原預(yù)算進行相應(yīng)調(diào)節(jié)對在其審批權(quán)限范疇內(nèi)工程項目，參加可研會審、設(shè)計會審和合同會審，必要時對原年度投資安排和投資預(yù)算進行相應(yīng)調(diào)節(jié)（5）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)節(jié)對預(yù)算實際執(zhí)行狀況進行評估時，提供各部門與預(yù)算有關(guān)實際發(fā)生數(shù)、業(yè)務(wù)記錄數(shù)據(jù)，并對各部門填制返回預(yù)算執(zhí)行分析表進行匯總和進一步分析定期對本部門預(yù)算執(zhí)行狀況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差別因素，提出改進建議每年6月上旬參照上半年部門實際運作及公司、部門籌劃變動狀況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)節(jié)申請與建議匯總和初步平衡各部門年中預(yù)算調(diào)節(jié)建議依照年中預(yù)算管理委員會預(yù)算調(diào)節(jié)決策，制定公司預(yù)算調(diào)節(jié)籌劃并調(diào)節(jié)預(yù)算每年二次收集和匯總各部門對預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議，在報批預(yù)算管理委員會審批通過后正式更新關(guān)于制度和表格（6）其她預(yù)算職責在有關(guān)預(yù)算管理睬議后，將會議決策內(nèi)容整頓成文，并及時送交關(guān)于部門流入/流出表單或信息流入表單或信息各部門初步預(yù)測報告年度公司運作籌劃各部門編制完畢各項預(yù)算表格各部門隨預(yù)算表格遞交預(yù)算編制闡明報告香港公司下達年度預(yù)算指標文獻超預(yù)算申請審批意見各部門預(yù)算執(zhí)行分析表各部門年中預(yù)算調(diào)節(jié)申請表各部門對預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議流出表單或信息各部門匯總預(yù)測報告預(yù)算啟動會議紀要年度預(yù)算編制工作培訓材料年度本部門及公司預(yù)算編制工作闡明全套空白預(yù)算表格本部門年度運作籌劃資產(chǎn)類預(yù)算負債類預(yù)算收支類預(yù)算利潤及利潤分派表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算鈔票流量表預(yù)算年初暫時預(yù)算調(diào)節(jié)建議正式年度預(yù)算（報公司領(lǐng)導會簽）超預(yù)算申請審批意見各部門預(yù)算執(zhí)行實際數(shù)據(jù)各部門業(yè)務(wù)記錄數(shù)據(jù)本部門預(yù)算執(zhí)行分析表本部門業(yè)務(wù)分析報告公司預(yù)算執(zhí)行分析材料財務(wù)分析報告年中預(yù)算調(diào)節(jié)建議各部門對預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議匯總文獻

第四節(jié) 執(zhí)行機構(gòu)構(gòu)成部門銷售部門營銷部門固定資產(chǎn)投資部門運維部門戰(zhàn)略規(guī)劃部門人力資源部門行政部門銷售部門預(yù)算管理重要職責（1）預(yù)算啟動年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度銷售收入和成本狀況進行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改每年10月初依照公司年度運作籌劃、內(nèi)外部記錄分析數(shù)據(jù)和市場營銷規(guī)劃編制本部門年度運作籌劃依照部門運作籌劃和市場狀況，進行明細顧客數(shù)預(yù)測分析根據(jù)顧客數(shù)預(yù)測狀況、預(yù)算模型計算辦法及其她有關(guān)資料，編制明細本部門收入、費用預(yù)算以及必要匯總預(yù)算，并按管理流程中時限規(guī)定將有關(guān)預(yù)算資料送交有關(guān)部門每年10月上旬，提交銷售項目需求（營業(yè)廳建設(shè)、OA系統(tǒng)和BOSS系統(tǒng)等）每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購買需求依照公司總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）預(yù)審批與預(yù)下達、預(yù)算正式下達等會議決策，修改部門年度運作籌劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對本部門內(nèi)部預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審批對在其審批權(quán)限范疇內(nèi)、并與銷售有關(guān)工程項目，參加可研會審、設(shè)計會審和合同會審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)節(jié)定期對本部門預(yù)算執(zhí)行狀況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差別因素，提出改進建議每年6月上旬參照上半年部門實際運作及公司、部門籌劃變動狀況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)節(jié)申請與建議每年定期二次參照實際運作變動狀況，提出對有關(guān)預(yù)算編制辦法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程調(diào)節(jié)需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息行業(yè)數(shù)據(jù)和分析行業(yè)內(nèi)競爭者分析宏觀經(jīng)濟指標公司經(jīng)營記錄數(shù)據(jù)公司年度運作籌劃預(yù)算啟動會議紀要市場營銷規(guī)劃工程投資預(yù)算工程進度預(yù)算部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息銷售收入和成本預(yù)測報告部門年度運作籌劃顧客數(shù)預(yù)測表各項業(yè)務(wù)收入明細預(yù)算其她主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算其她業(yè)務(wù)收支預(yù)算主營業(yè)務(wù)收入?yún)R總表品牌業(yè)務(wù)收入?yún)R總表顧客通話費收入?yún)R總表銷售項目需求各項業(yè)務(wù)費用明細預(yù)算部門費用預(yù)算匯總表部門預(yù)算編制闡明報告部門一次性固定資產(chǎn)購買需求部門人力資源需求超預(yù)算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報告本部門預(yù)算調(diào)節(jié)建議預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議營銷部門預(yù)算管理重要職責（1）預(yù)算啟動年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度營銷費用狀況進行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改每年10月上旬前制定市場營銷規(guī)劃，描述公司下年度在市場定位、價格、促銷、產(chǎn)品和渠道等方面重要規(guī)劃每年10月下旬根據(jù)公司運作籌劃、市場營銷規(guī)劃及銷售部門運作籌劃、顧客數(shù)及業(yè)務(wù)收入預(yù)測資料，制定本部門下年度運作籌劃根據(jù)本部門運作籌劃、預(yù)算模型計算辦法及銷售部門提供有關(guān)籌劃和預(yù)測資料，編制明細本部門費用預(yù)算（廣告、業(yè)務(wù)宣傳費預(yù)算）每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購買需求依照公司總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）預(yù)審批與預(yù)下達、正式下達等會議決策，修改部門年度運作籌劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對本部門內(nèi)部預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審批對在其審批權(quán)限范疇內(nèi)、并與營銷有關(guān)工程項目，參加可研會審、設(shè)計會審和合同會審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)節(jié)定期對本部門預(yù)算執(zhí)行狀況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差別因素，提出改進建議每年6月上旬參照上半年部門實際運作及公司、部門籌劃變動狀況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)節(jié)申請與建議每年定期二次參照實際運作變動狀況，提出對有關(guān)預(yù)算編制辦法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程調(diào)節(jié)需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息公司戰(zhàn)略目的公司年度運作籌劃銷售收入和成本預(yù)測報告投資預(yù)測報告預(yù)算啟動會議紀要銷售部門年度運作籌劃銷售部門明細顧客數(shù)預(yù)測銷售部門業(yè)務(wù)收入明細預(yù)算銷售部門業(yè)務(wù)收入?yún)R總預(yù)算部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息營銷費用預(yù)測報告市場營銷規(guī)劃部門年度運作籌劃廣告、業(yè)務(wù)宣傳費預(yù)算預(yù)算編制闡明報告部門一次性固定資產(chǎn)購買需求部門人力資源需求超預(yù)算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報告本部門預(yù)算調(diào)節(jié)建議預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算管理重要職責（1）預(yù)算啟動年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度公司資本性投資支出狀況進行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改每年10月初依照公司年度運作籌劃、各部門各類固定資產(chǎn)需求信息編制和調(diào)節(jié)本部門年度運作籌劃和投資安排根據(jù)本部門及其她有關(guān)部門運作籌劃、公司投資安排、預(yù)算模型計算辦法等資料，編制明細工程及投資類預(yù)算表格，以及部門其她運營支出預(yù)算表每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求和部門一次性固定資產(chǎn)購買需求每年11月上旬，將工程安排和工程預(yù)算分別交行政部門、銷售部門和網(wǎng)絡(luò)部門，提供編制設(shè)備維修預(yù)算和與項目有關(guān)低值易耗品預(yù)算支持信息依照公司總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）預(yù)審批與預(yù)下達、正式下達等會議決策，修改部門年度運作籌劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對本部門內(nèi)部預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審批對在其審批權(quán)限范疇內(nèi)工程項目，組織并參加可研會審、設(shè)計會審和合同會審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)節(jié)定期對本部門預(yù)算執(zhí)行狀況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差別因素，提出改進建議每年6月上旬參照上半年部門實際運作及公司、部門籌劃變動狀況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)節(jié)申請與建議每年定期二次參照實際運作變動狀況，提出對有關(guān)預(yù)算編制辦法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程調(diào)節(jié)需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息公司戰(zhàn)略目的銷售收入和成本預(yù)測報告投資預(yù)測報告公司年度運作籌劃預(yù)算啟動會議紀要銷售部門運作籌劃、營銷規(guī)劃、銷售項目需求網(wǎng)絡(luò)項目需求單銷售部門與運維部門一次性固定資產(chǎn)購買需求部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息投資預(yù)測報告部門年度運作籌劃（初步）投資安排部門一次性固定資產(chǎn)購買需求部門人力資源需求籌劃一次性固定資產(chǎn)購買預(yù)算表（匯總銷售部門、運維部門和行政部門一次性固定資產(chǎn)購買需求）工程投資預(yù)算表工程進度預(yù)算表預(yù)算編制闡明報告超預(yù)算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報告本部門預(yù)算調(diào)節(jié)建議預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議運營維護部門預(yù)算管理重要職責（1）預(yù)算啟動年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度公司營運資產(chǎn)維護狀況進行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改每年10月初依照公司年度運作籌劃、預(yù)算啟動會議紀要，編制本部門年度運作籌劃每年10月下旬，依照銷售部門提供各品牌和業(yè)務(wù)發(fā)展狀況，從專業(yè)角度提出公司網(wǎng)絡(luò)項目需求根據(jù)部門運作籌劃、預(yù)算模型計算辦法及其她有關(guān)資料，編制公司營運性資產(chǎn)維護費用預(yù)算及部門其她運營支出預(yù)算表每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購買需求依照公司總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）預(yù)審批與預(yù)下達、正式下達等會議決策，修改部門年度運作籌劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對本部門內(nèi)部預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審批對在其審批權(quán)限范疇內(nèi)工程項目，參加可研會審、設(shè)計會審和合同會審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)節(jié)定期對本部門預(yù)算執(zhí)行狀況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差別因素，提出改進建議每年6月上旬參照上半年部門實際運作及公司、部門籌劃變動狀況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)節(jié)申請與建議每年定期二次參照實際運作變動狀況，提出對有關(guān)預(yù)算編制辦法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程調(diào)節(jié)需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息公司年度運作籌劃預(yù)算啟動會議紀要銷售收入和成本預(yù)測報告投資預(yù)測報告銷售部門收入預(yù)算和預(yù)算編制闡明部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息運維預(yù)測報告部門年度運作籌劃網(wǎng)絡(luò)項目需求部門人力資源需求籌劃部門一次性固定資產(chǎn)購買需求網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化費用預(yù)算電路租費預(yù)算各類固定資產(chǎn)維修預(yù)算低值易耗品預(yù)算頻譜費預(yù)算運營租賃費用預(yù)算其她運營支出預(yù)算預(yù)算編制闡明報告超預(yù)算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報告本部門預(yù)算調(diào)節(jié)建議預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議戰(zhàn)略規(guī)劃部門預(yù)算管理重要職責（1）預(yù)算啟動每年7月初開始通過市場調(diào)研和信息收集原始資料，出具關(guān)于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟指標等分析性報告負責收集和匯總各部門提交下年度初步預(yù)測報告與有關(guān)資料，對公司戰(zhàn)略貫徹、年度經(jīng)營目的方案進行分析，提交總經(jīng)理辦公會商量以擬定公司年度戰(zhàn)略目的與方案負責將每年9月召開公司預(yù)算啟動會議中關(guān)于公司運作籌劃決策內(nèi)容整頓成文，并在總經(jīng)理簽字批準后隨空白部門運作籌劃樣張正式下發(fā)各部門（2）預(yù)算編制和修改每年10月初依照公司年度運作籌劃，編制本部門年度運作籌劃根據(jù)本部門運作籌劃、預(yù)算模型計算辦法及其她有關(guān)資料，編制明細本部門費用每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購買需求依照公司總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）預(yù)審批與預(yù)下達、正式下達等會議決議，修改部門年度運作籌劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對本部門內(nèi)部預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)節(jié)定期對本部門預(yù)算執(zhí)行狀況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差別因素，提出改進建議每月定期編制市場競爭者分析報告，作為公司經(jīng)營分析報告附件每年6月上旬參照上半年部門實際運作及公司、部門籌劃變動狀況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)節(jié)申請與建議每年定期二次參照實際運作變動狀況，提出對有關(guān)預(yù)算編制辦法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程調(diào)節(jié)需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息各部門下年度初步預(yù)測報告公司年度運作籌劃預(yù)算啟動會議紀要部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息行業(yè)數(shù)據(jù)和分析競爭者分析宏觀經(jīng)濟指標各部門匯總預(yù)測報告公司年度運作籌劃部門運作籌劃（空白樣張）市場與競爭者者分析報告部門其她運營支出預(yù)算表預(yù)算編制闡明報告部門一次性固定資產(chǎn)購買需求部門人力資源需求超預(yù)算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報告本部門預(yù)算調(diào)節(jié)建議預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議人力資源部門預(yù)算管理重要職責（1）預(yù)算啟動年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度人力資源狀況進行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改根據(jù)公司年度運作籌劃和預(yù)算啟動會議決策內(nèi)容，對各部門（涉及本部門）報送部門人力資源需求籌劃，進行必要部門間溝通和平衡，再據(jù)此編制本部門年度運作籌劃根據(jù)本部門年度運作籌劃、預(yù)算模型計算辦法及其她有關(guān)資料，編制明細本部門成本費用類預(yù)算（人工成本費用）和其她運營支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定期限內(nèi)將有關(guān)預(yù)算資料送交有關(guān)部門每年11月初依照部門（初步）運作籌劃，編制部門一次性固定資產(chǎn)購買需求，經(jīng)主管副總批準后送交行政部門依照公司總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）預(yù)審批與預(yù)下達、正式下達等會議決策，修改部門年度運作籌劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對本部門內(nèi)部預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)節(jié)定期對本部門預(yù)算執(zhí)行狀況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差別因素，提出改進建議每月定期整頓公司及各部門考核指標完畢狀況，作為公司經(jīng)營分析報告附件每年6月上旬參照上半年部門實際運作及公司、部門籌劃變動狀況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)節(jié)申請與建議每年定期二次參照實際運作變動狀況，提出對有關(guān)預(yù)算編制辦法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程調(diào)節(jié)需求與建議（5）預(yù)算執(zhí)行狀況考核流入/流出表單或信息流入表單或信息公司年度運作籌劃預(yù)算啟動會議紀要銷售部門銷售活動預(yù)測報告固定資產(chǎn)投資部門投資預(yù)測報告各部門人力資源需求部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息人力資源預(yù)測報告本部門人力資源需求人力資源部門年度運作籌劃部門一次性固定資產(chǎn)購買需求人工成本費用預(yù)算部門其她運營支出預(yù)算表預(yù)算編制闡明報告公司及各部門每月績效指標完畢狀況超預(yù)算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報告本部門預(yù)算調(diào)節(jié)建議預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議行政部門預(yù)算管理重要職責（1）預(yù)算啟動年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度公司行政費用支出狀況進行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改每年10月下旬依照公司年度運作籌劃、預(yù)算啟動會議紀要、固定資產(chǎn)投資部門投資安排及公司有關(guān)經(jīng)營記錄數(shù)據(jù)編制本部門年度運作籌劃根據(jù)本部門年度運作籌劃、預(yù)算模型計算辦法及其她有關(guān)經(jīng)營記錄資料，編制明細本部門行政管理類費用預(yù)算及其她運營支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定期限內(nèi)將有關(guān)預(yù)算資料送交有關(guān)部門每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求每年11月初將匯總公司各部門需求一次性固定資產(chǎn)購買預(yù)算表（除銷售部門和運維部門需求）送交固定資產(chǎn)投資部門依照公司總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）預(yù)審批與預(yù)下達、正式下達等會議決策，修改部門年度運作籌劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對本部門內(nèi)部預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審批對在其審批權(quán)限范疇內(nèi)工程項目，參加可研會審、設(shè)計會審和合同會審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)節(jié)定期對本部門預(yù)算執(zhí)行狀況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差別因素，提出改進建議每年6月上旬參照上半年部門實際運作及公司、部門籌劃變動狀況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)節(jié)申請與建議每年定期二次參照實際運作變動狀況，提出對有關(guān)預(yù)算編制辦法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程調(diào)節(jié)需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息公司年度運作籌劃預(yù)算啟動會議紀要各部門一次性固定資產(chǎn)購買需求（除銷售部門和運維部門）固定資產(chǎn)投資部門投資安排公司經(jīng)營記錄數(shù)據(jù)部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息行政費用支出預(yù)測報告部門年度運作籌劃行政管理費用預(yù)算水電費預(yù)算各類固定資產(chǎn)維修費用預(yù)算經(jīng)營租賃費用預(yù)算低值易耗品預(yù)算其她運營支出預(yù)算表預(yù)算編制闡明報告部門人力資源需求籌劃匯總后一次性固定資產(chǎn)購買預(yù)算表（除銷售部門和運維部門固定資產(chǎn)購買）超預(yù)算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報告本部門預(yù)算調(diào)節(jié)建議預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議

第三章 全面預(yù)算管理流程操作闡明第一節(jié) 戰(zhàn)略目的擬定范疇合用于每年7月初公司基于各部門下年度業(yè)務(wù)預(yù)測，對年度戰(zhàn)略目的、備選方案進行分析、明晰、判斷和決策工作過程控制目的保證預(yù)算啟動之前各部門能充分理解公司當年戰(zhàn)略目的，并達到共識保證公司戰(zhàn)略目的擬定可以基于客觀預(yù)測信息，使所擬定目的具備可實現(xiàn)性，避免過高或過低定位導致無法切實發(fā)揮戰(zhàn)略目的控制和導向性作用重要控制點每年7月初總經(jīng)理辦公會召集分管副總和部門經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會，溝通本年度公司戰(zhàn)略，并組織業(yè)務(wù)預(yù)測在收到戰(zhàn)略規(guī)劃部門與財務(wù)部門遞交公司本年度匯總預(yù)算報告資料后,由總經(jīng)理辦公會召集各分管副總再次召開戰(zhàn)略溝通會,就本年度公司戰(zhàn)略經(jīng)營目的達到共識特定政策戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務(wù)部門在對本年度公司戰(zhàn)略目的與方案進行決策準備過程中，將對公司本年度在新業(yè)務(wù)研發(fā)、品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面目的與備選方案進行分析工作，過程中將涉及顧客與市場、價格、新業(yè)務(wù)比例、營業(yè)收入、運營成本、資本成本、服務(wù)成本、管理成本、EBITDA、資產(chǎn)報酬、財務(wù)杠桿、鈔票流量分布等資料信息公司各主管副總及部門經(jīng)理須準時參加公司戰(zhàn)略目的擬定工作會議，不得缺席公司年度經(jīng)營目的擬定會議時間逢周末，順延至下周一涉及部門總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略規(guī)劃部門財務(wù)部門銷售部門固定資產(chǎn)投資部門營銷部門運維部門人力資源部門行政部門流程闡明戰(zhàn)略目的擬定流程C-01-01環(huán)節(jié)涉及部門環(huán)節(jié)闡明1總經(jīng)理辦公會每年7月初，召集公司分管副總和各部門經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會，重要議題涉及溝通本年度公司戰(zhàn)略，以及布置本年度業(yè)務(wù)收入、資本性投資以及重大費用支出項目初步預(yù)測工作內(nèi)容和時間規(guī)定，并指定部門經(jīng)理為預(yù)測工作負責人2戰(zhàn)略規(guī)劃部門研究分析人員通過市場調(diào)研等辦法，對公司內(nèi)外部市場經(jīng)營信息進行收集和分析，并出具分析報告，重點關(guān)注于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟指標等方面，對銷售部門進行業(yè)務(wù)收入預(yù)測提供根據(jù)3銷售部門部門經(jīng)理組織本部門預(yù)算編制人員依照往年經(jīng)營記錄數(shù)據(jù)以及戰(zhàn)略規(guī)劃部門轉(zhuǎn)交行業(yè)數(shù)據(jù)分析、競爭者分析以及宏觀經(jīng)濟指標等資料，對本年度公司業(yè)務(wù)收入及與收入相應(yīng)成本費用狀況進行預(yù)測，并完畢銷售收入和成本預(yù)測報告，送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務(wù)部門進行匯總解決，預(yù)測報告重要內(nèi)容涉及預(yù)測根據(jù)、預(yù)測值與歷史值比較、差別分析和本年度初步工作籌劃等內(nèi)容4固定資產(chǎn)投資部門部門經(jīng)理組織預(yù)算編制人員根據(jù)各部門提出固定資產(chǎn)投資需求表（內(nèi)容涉及投資目及用途、投資項目內(nèi)容及投資時間規(guī)定等），對公司本年度資本性支出數(shù)據(jù)進行預(yù)測，并完畢投資預(yù)測報告，送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務(wù)部門進行匯總解決，預(yù)測報告重要內(nèi)容涉及預(yù)測根據(jù)、預(yù)測值與歷史值比較、差別分析和本年度初步工作籌劃等內(nèi)容5其她費用部門部門預(yù)算編制人員依照公司戰(zhàn)略目的，以及銷售部門提供業(yè)務(wù)收入預(yù)測、固定資產(chǎn)投資部門提供投資預(yù)測等資料，對公司本年度各項費用支出進行預(yù)測，完畢運維預(yù)測報告、行政費用預(yù)測報告、人力資源預(yù)測報告、營銷費用預(yù)測報告等費用預(yù)測報告，并分別送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務(wù)部門進行匯總解決，預(yù)測報告重要內(nèi)容涉及預(yù)測根據(jù)、預(yù)測值與歷史值比較、差別分析和本年度初步工作籌劃等內(nèi)容6財務(wù)部門/戰(zhàn)略規(guī)劃部門分別匯總各部門提交預(yù)測報告資料，并就財務(wù)預(yù)測分析報告和公司年度經(jīng)營目的進行分析。戰(zhàn)略規(guī)劃部門著重關(guān)注公司戰(zhàn)略實現(xiàn)以及目的、運作籌劃建議，財務(wù)部門則側(cè)重于匯總和出具財務(wù)數(shù)據(jù)及合理性建議。在互相溝通基本上，擬定與否需要對匯總分析資料做進一步修改，如需要，轉(zhuǎn)接環(huán)節(jié)3；如不需要，則匯總預(yù)測分析材料提交總經(jīng)理辦公會討論決策7總經(jīng)理辦公會收到由戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務(wù)部門遞交公司本年度匯總預(yù)測報告及其她預(yù)測材料后，由總經(jīng)理召集各分管副總召開溝通會，基于預(yù)測報告，就公司本年度公司戰(zhàn)略目的、經(jīng)營目的、運作籌劃在公司領(lǐng)導人員層面先期達到共識，下接“預(yù)算啟動流程”（C-02-01）

第四章 公司與部門運作籌劃第一節(jié) 運作籌劃概念運作籌劃是公司戰(zhàn)略與公司及部門預(yù)算間橋梁，具備承上啟下作用。通過運作籌劃制定，可以明確地在公司和部門層面反映年度工作目的、工作環(huán)節(jié)以及相應(yīng)資源配備。通過制定運作籌劃，公司及部門運作籌劃和年度預(yù)算方案可以同公司戰(zhàn)略目的緊密聯(lián)系，保證了戰(zhàn)略和執(zhí)行一致性。同步也為此后對部門考核提供了一定根據(jù)。全面預(yù)算管理過程中運作籌劃分為公司運作籌劃和部門運作籌劃。前者是對公司戰(zhàn)略行動籌劃進行細化和分解，而后者則是公司各部門依照公司戰(zhàn)略行動籌劃和公司運作籌劃制定本部門年度工作籌劃。在公司與部門運作籌劃之間存在著橫向邏輯關(guān)系，而在此兩者內(nèi)部構(gòu)造中亦都存在著類似縱向邏輯關(guān)系，如后圖所示——橫向關(guān)系：從“公司戰(zhàn)略行動籌劃”到“公司對各部門戰(zhàn)略規(guī)定”從“公司年度重要工作”到“各部門年度重要工作”縱向關(guān)系：從“公司戰(zhàn)略行動籌劃”到“公司年度重要工作”從“公司對各部門戰(zhàn)略規(guī)定”到“各部門年度重要工作”各部門提出與部門年度工作目的相適應(yīng)部門資源投入需求內(nèi)容，最后將會影響和體當前公司和部門年度預(yù)算方案中。

第二節(jié) 公司年度運作籌劃公司年度運作籌劃應(yīng)由公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門根據(jù)公司年度戰(zhàn)略溝通會議內(nèi)容和尋常戰(zhàn)略分析工作資料進行填寫，并經(jīng)總經(jīng)理辦公會審批通過?；I劃重要內(nèi)容與構(gòu)造圖示如下：（一）公司戰(zhàn)略目的與行動籌劃公司戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略行動籌劃重要工作方面詳細任務(wù)起止時間負責部門（二）公司年度工作目的（三）公司年度重要工作年度重要工作任務(wù)起止時間負責部門公司年度運作籌劃內(nèi)容闡明(一)公司戰(zhàn)略目的與行動籌劃公司戰(zhàn)略目的公司戰(zhàn)略目的是指一套系統(tǒng)化和全面化經(jīng)營規(guī)劃方向，精心規(guī)劃戰(zhàn)略目的決定了公司如何運用其資源和能力以建立和維護其競爭優(yōu)勢從而有效地影響客戶。公司在內(nèi)部與外某些析基本上擬定公司戰(zhàn)略定位，并依照戰(zhàn)略定位擬定市場、投資、運維、研發(fā)、財務(wù)、人力資源等方面特定功能戰(zhàn)略，如：某電信服務(wù)運營商在公司戰(zhàn)略目的中提出“優(yōu)化服務(wù)品種組合”、“建立健全市場銷售網(wǎng)絡(luò)并加強市場滲入”、“減少營運成本與費用”、“建立客戶關(guān)系管理體系”等定位方向。戰(zhàn)略行動籌劃戰(zhàn)略行動籌劃是用來使一項公司戰(zhàn)略目的逐漸詳細化，使之可以付諸實行有序一系列行動方案。制定戰(zhàn)略行動籌劃目是：保證公司戰(zhàn)略目的有環(huán)節(jié)、有籌劃、有層次得以實行使公司各級成員明確所在部門在戰(zhàn)略目的實行中擔任角色，使組織中各級成員尋常工作可以環(huán)繞同一種目的進行協(xié)助公司依照內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化，及時調(diào)節(jié)戰(zhàn)略目的實行過程使戰(zhàn)略目的實行貫徹到詳細部門和人員，為戰(zhàn)略目的實行提供監(jiān)督和考核基本戰(zhàn)略行動方案詳細內(nèi)容涉及：分項重要工作和詳細任務(wù)、起止時間和負責部門。如：針對“建立健全市場銷售網(wǎng)絡(luò)并加強市場滲入”戰(zhàn)略目的，某電信服務(wù)運營商提出如下戰(zhàn)略行動籌劃內(nèi)容：（一）公司戰(zhàn)略目的與行動籌劃公司戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略行動籌劃重要工作詳細任務(wù)起止時間負責部門建立健全市場銷售網(wǎng)絡(luò)并加強市場滲入總體工作重組市場銷售組織架構(gòu)，依照個人消費者與商用客戶需求，將不同市場銷售職能進行分拆1月市場銷售部/人力資源部建立獨立運作銷售部門并擬定配套銷售管理流程和績效評估機制2月市場銷售部/人力資源部銷售渠道建設(shè)加強媒體溝通，提高公司與服務(wù)品牌知名度3月市場銷售部加強代理商管理，并對其進行業(yè)務(wù)指引3月市場銷售部在此基本上，針對每項重要工作，提出詳細任務(wù)、任務(wù)起止時間和負責部門。(二)公司年度工作目的依照戰(zhàn)略行動籌劃規(guī)定歸納公司本年度實行戰(zhàn)略目的所應(yīng)完畢重要工作目的。(三）公司年度重要工作年度重要工作擬定需參照公司年度工作目的，依照公司戰(zhàn)略行動籌劃中所列詳細任務(wù)中涉及本年任務(wù)進行歸納后填列，涉及任務(wù)內(nèi)容、起止時間和負責部門。用以指引公司全年工作開展和部門運作籌劃編制，保證公司本年年度工作目的得以實現(xiàn)。第三節(jié) 部門年度運作籌劃部門年度運作籌劃應(yīng)由各部門經(jīng)理根據(jù)公司年度戰(zhàn)略溝通會議內(nèi)容和尋常部門工作分析資料進行填寫，并先后經(jīng)部門分管副總及總經(jīng)理辦公會審批通過。籌劃重要內(nèi)容與構(gòu)造圖示如下：(一)公司戰(zhàn)略規(guī)定重要工作詳細任務(wù)起止時間(二)部門年度工作目的(三)部門年度重要工作年度重要任務(wù)資源投入起止時間部門年度運作籌劃內(nèi)容闡明(一)公司戰(zhàn)略規(guī)定依照公司戰(zhàn)略行動籌劃歸納本部門負責重要工作及詳細任務(wù)。用于指引本部門運作籌劃編制，保證運作籌劃與公司戰(zhàn)略高度一致。(二)部門年度工作目的依照戰(zhàn)略行動籌劃和公司年度工作目的規(guī)定，歸納本部門本年度為配合公司實行戰(zhàn)略和保證尋常業(yè)務(wù)開展所應(yīng)完畢重要工作目的。(三)部門年度重要工作依照公司年度重要任務(wù)中所列涉及本部門任務(wù)進行歸納后，細化相應(yīng)任務(wù)，同步結(jié)合部門年度工作目的，提出本年重要工作內(nèi)容、環(huán)節(jié)、實行時間和詳細資源配備等內(nèi)容。資源配備重要涉及：人力資源需求：如年度員工增減籌劃、員工培訓籌劃等，最后由人力資源總部進行匯總，編制全公司員工招聘籌劃、培訓籌劃以及工資和福利調(diào)節(jié)方案資本性支出需求：規(guī)定進行新增、固定資產(chǎn)需求，最后由籌劃建設(shè)部固定資產(chǎn)投資預(yù)算編制其她資源需求：如需要公司予以配合提供各類技術(shù)支持、內(nèi)外部信息支持等

第五章 全面預(yù)算編制與執(zhí)行評估管理體系第一節(jié) 建立全面預(yù)算評估管理體系意義全面預(yù)算管理過程將公司戰(zhàn)略、公司及部門運作籌劃和公司年度預(yù)算方案等諸多管理方面緊密地聯(lián)系在了一起，其管理過程和成果體現(xiàn)出了公司管理人員對公司內(nèi)外部各項重大經(jīng)濟活動事項以及公司核心性資源系統(tǒng)性、前瞻性規(guī)劃工作。為促使全面預(yù)算管理制度在公司內(nèi)部中能得到合理地實行和運用，有必要在組織內(nèi)部為之建立起一套有針對性評估管理體系。預(yù)算管理先進國際標竿公司普通采用進行定期預(yù)算績效考核和定期公司全面經(jīng)營分析這兩種管理工具來構(gòu)成全面預(yù)算評估管理體系。這套評估管理體系將會從如下兩方面發(fā)揮管理作用——（1）監(jiān)督：通過提前影響公司內(nèi)部組織行為來保證明現(xiàn)組織目的，這將通過考核各部門預(yù)算編制與執(zhí)行工作質(zhì)量來體現(xiàn)；（2）引導：通過對本期經(jīng)營活動分析，提出各部門將來行為方向和安排，以使其不斷地向組織整體目的進行回歸，這將通過定期公司全面經(jīng)營分析工作來實現(xiàn)。全面預(yù)算評估管理體系最重要任務(wù)就在于將這兩種管理作用有效地整合和發(fā)揮出來，在給組織內(nèi)部成員壓力同步，又使員工看到努力方向，并能從自身努力和提高中獲得合理回報。因而服務(wù)于公司整體戰(zhàn)略實現(xiàn)、服務(wù)于全面預(yù)算管理制度實行，就是建立評估管理體系首要意義。第二節(jié) 預(yù)算管理考核辦法建議（一）績效考核與預(yù)算管理結(jié)合點實行績效管理體系目在于將部門運作和公司戰(zhàn)略有機地結(jié)合在一起，向公司管理層提供及時、精確績效體現(xiàn)信息，以督促和保證部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致，發(fā)揮推動公司發(fā)展功用?？冃Э己伺c預(yù)算管理這兩方面工作間存在著如下兩方面聯(lián)系。預(yù)算為績效考核提供了可衡量基本預(yù)算目的值可以成為公司與部門績效考核指標比較標桿。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值同步，管理者也可以在預(yù)算實際執(zhí)行過程中不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，保證考核成果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與勉勵作用。運用全面預(yù)算為基本制定目的值長處，還在于依照公司全面預(yù)算制定績效指標目的值，可以使目的值制定具備一定科學根據(jù)，避免了主觀性與隨意性，保證了績效評價體系順利實行。此外，基于全面預(yù)算目的值也充分體現(xiàn)了各部門意見，從而使目的值更切合實際，有助于激發(fā)各部門實現(xiàn)目的值積極性，并達到目的值履行。因而，全面預(yù)算是計算財務(wù)類績效指標目的值基本。在制定公司核心績效指標目的值時，需要以依照公司全面預(yù)算成果計算出數(shù)據(jù)為重要根據(jù)。而績效指標目的值也應(yīng)隨預(yù)算調(diào)節(jié)而調(diào)節(jié)。預(yù)算調(diào)節(jié)是全面預(yù)算管理體系重要環(huán)節(jié)。在預(yù)算調(diào)節(jié)時往往會對諸多績效指標產(chǎn)生影響，因而在預(yù)算調(diào)節(jié)時，應(yīng)當對關(guān)于績效指標做相應(yīng)變動。預(yù)算管理工作績效同步是公司績效考核需要重點關(guān)注方面之一大多數(shù)在績效管理領(lǐng)域中具備領(lǐng)先地位國際公司，都采納“平衡分數(shù)卡”這一新型績效管理工具來組織和分派各項績效指標體系構(gòu)造。平衡分數(shù)卡辦法最重要原則是，規(guī)定績效考核工作要同步從“財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理和員工發(fā)展”這四個方面著眼進行全面地考核和管理，以求公司獲得持久、均衡地發(fā)展。這種績效考核過程中關(guān)注點平衡關(guān)系，是通過度數(shù)卡中各項核心績效指標計算辦法、考核頻度、目的值以及互相間權(quán)重與系數(shù)來實現(xiàn)。在以平衡分數(shù)卡為核心績效考核體系中，賦予核心績效指標不同權(quán)重就可以反映出公司管理中不同側(cè)重點。全面預(yù)算管理連接著公司戰(zhàn)略、運作籌劃、運營與財務(wù)控制、管理評估等各種重要管理范疇，是公司層面管理子系統(tǒng)一種非常重要構(gòu)成某些。因而對預(yù)算管理工作績效考核，也將構(gòu)成針對公司“內(nèi)部管理”工作考核一某些。專門和側(cè)重于各部門預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和調(diào)節(jié)等詳細管理工作內(nèi)容績效指標應(yīng)當被包括在平衡分數(shù)卡指標體系中。（二）預(yù)算管理考核方案建議內(nèi)容預(yù)算績效考核中責任可控原則在預(yù)算考核時應(yīng)考慮以各部門職權(quán)范疇為限，可控預(yù)算責任或差別才應(yīng)當由相應(yīng)預(yù)算主體負責，利益分派也應(yīng)以此為前提。應(yīng)當注意，所謂可控是一種相對衡量，不是絕對。只要預(yù)算責任主體對某個指標項目可有實行重大影響和作用力，或者沒有比其更具控制力責任主體，則也應(yīng)當以為該責任主體對此項目可控。天津移動預(yù)算核心績效考核指標考核指標（單位）考核方面考核部門備注闡明啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)節(jié)收入預(yù)算完畢率（%）銷售部門收入預(yù)算完畢率=實際收入/年初收入預(yù)算*100%按超過收入預(yù)算目的值幅度全額累進加分，按未完畢收入預(yù)算目的值幅度累進扣分，目的值正負1%-2%均可視為完畢核心業(yè)務(wù)收入比重保持率（%）銷售部門核心業(yè)務(wù)收入比重保持率=核心業(yè)務(wù)收入比重/年初預(yù)算中核心業(yè)務(wù)收入比例*100%按核心業(yè)務(wù)收入實際比重低于預(yù)算比重限度進行全額累進扣分，目的比重正負1%-2%均可視為保持部門綜合費用預(yù)算節(jié)約率（%）*或部門綜合費用預(yù)算執(zhí)行率(%)以反映工作籌劃完畢狀況所有部門部門綜合費用預(yù)算節(jié)約率=部門實際綜合費用支出/年初部門綜合費用預(yù)算*100%按節(jié)約費用預(yù)算幅度累進加分，按超支部門費用幅度全額累進扣分，目的值正負1%以內(nèi)可不加分或扣分籌劃資金使用誤差年合計金額天數(shù)（萬元天）固定資產(chǎn)投資部門將工程項目資金申領(lǐng)與實際支付日間延遲天數(shù)與單項資金金額相乘，并進行年度合計計算。由財務(wù)部門指定專人進行記錄后報預(yù)算管理委員會擬定扣分詳細分值。如實際資金使用中存在合理事由解釋誤差事實，可由固定資產(chǎn)投資部門經(jīng)理向預(yù)算管理委員會進行申訴。對合計誤差低于10萬元天狀況可不扣分基建投資大類預(yù)算符合率(%)固定資產(chǎn)投資部門基建投資大類預(yù)算符合率=基建投資大類實際支出/年初預(yù)算中基建投資大類金額*100%按基建投資大類項目實際金額與預(yù)算金額偏差幅度決定全額累進扣分，目的值正負3%-5%狀況可不扣分部門預(yù)算調(diào)節(jié)年度合計次數(shù)（次）或金額(元)所有部門針對各部門提出通過部門、財務(wù)、預(yù)算管理委員會各級審批預(yù)算調(diào)節(jié)申請次數(shù)進行考核。由財務(wù)部門進行記錄，對單個部門年度合計調(diào)節(jié)超過3次或一定金額(元)以上，按多余次數(shù)予以扣分部門預(yù)算調(diào)節(jié)申請失敗年度合計次數(shù)（次）所有部門針對各部門提出通過部門審批，但未通過財務(wù)或預(yù)算管理委員會審批預(yù)算調(diào)節(jié)申請次數(shù)進行考核。由財務(wù)部門進行記錄，按單個部門年度合計失敗申請次數(shù)予以扣分部門間預(yù)算報表傳遞年度合計延誤天數(shù)（天）所有部門各項預(yù)算報表應(yīng)按照管理流程中規(guī)定工作時限向公司內(nèi)部客戶傳送，按延誤天數(shù)進行扣分，由預(yù)算管理委員會指定專人負責記錄預(yù)算報表數(shù)據(jù)錯誤數(shù)（個）或加總金額(元)所有部門各項預(yù)算報表所含數(shù)據(jù)應(yīng)由傳出部門員工保證其精確性和合規(guī)性，按數(shù)據(jù)錯誤個數(shù)或加總金額進行扣分。對由于上一部門因素而導致本部門數(shù)據(jù)差錯不予連環(huán)扣分預(yù)算管理部門間合伙滿意度得分（分）所有部門由預(yù)算管理委員會組織進行年度預(yù)算管理工作部門間合伙滿意度調(diào)查，各部門間互相進行評分（如內(nèi)部需求響應(yīng)速度、工作解決質(zhì)量、合伙態(tài)度與關(guān)系等），委員會指定專人對調(diào)查成果進行記錄和排名，對平均分如下部門進行分檔扣分，對平均分以上部門進行分檔加分預(yù)算管理委員會投訴次數(shù)（次）所有部門對于預(yù)算管理全過程中發(fā)生部門間合伙投訴，預(yù)算管理委員會指定專人負責記錄，對最后裁定責任部門依照糾紛對預(yù)算管理工作導致影響限度進行扣分，詳細分值由委員會在責任部門不列席狀況下集體商量決定闡明事項：上述考核指標重要針對預(yù)算管理工作績效評價，在實際管理過程中建議與公司整體績效考核體系進行集成，對各考核指標詳細加、扣分規(guī)則應(yīng)由預(yù)算管理委員會會同績效管理委員會（或其她績效管理決策部門），依照公司整體績效管理方案構(gòu)造進行協(xié)調(diào)擬定依照不同考核期間詳細狀況，需要對預(yù)算考核指標和其她績效指標進行必要技術(shù)調(diào)節(jié)（涉及分值分布、比例系數(shù)、評分規(guī)則等），以保證考核體系對公司實際工作指引和督導作用上述考核指標評分過程中涉及某些詳細數(shù)據(jù)記錄工作可與公司定期開展部門及公司預(yù)算執(zhí)行分析過程同步進行對在預(yù)算考核指標考核過程中浮現(xiàn)各類績效評價糾紛狀況，涉及部門有權(quán)在合理時限內(nèi)，向管理委員會提出專項闡明或解決申請，委員會享有最后裁定權(quán)各項指標考核數(shù)據(jù)由財務(wù)部門提供，并由財務(wù)部門負責保證考核數(shù)據(jù)完整性和精確性各項指標考核成果和評價意見，在正式發(fā)布或擬定前需由預(yù)算管理委員會與各部門就重要事由及預(yù)算責任可控性進行溝通與簽字確認（三）后續(xù)工作方面績效管理體系審視對績效管理體系審視與調(diào)節(jié)是整個績效管理體系中不可或缺一種重要環(huán)節(jié)，通過定期對績效管理體系審視和調(diào)節(jié)，根據(jù)公司戰(zhàn)略目的、預(yù)算管理體系、重要流程、崗位職責等更改及時調(diào)節(jié)、修改、更新績效管理體系構(gòu)造，以保證整個體系有效性和更緊密地同公司經(jīng)營戰(zhàn)略和考核目聯(lián)系起來。普通狀況下，對績效管理體系和考核指標審視周期普通為兩至三年。如果周期過短，審視和調(diào)節(jié)過于頻繁，導致影響除了公司管理費用支出增長外，同步還會導致公司制度不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作公司人員對其無所適從。相反如果整個審視周期過長，往往會導致整個體系定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司整體運作變化。將公司、部門和個人三個層面績效考核體系系統(tǒng)化個人績效評估是針對員工個人綜合能力和詳細工作成績評價體系，其重要目在于將員工個人成長與公司和部門發(fā)展結(jié)合起來，促使員工隨著公司發(fā)展而成長，從而達到吸引人才、留住人才、最后達到公司發(fā)展目。個人績效評估系統(tǒng)承辦著公司績效評估和部門績效工作，共同構(gòu)成了一種完整公司績效考核體系。個人績效評估合用于所有正式員工，評估成果作為員工薪酬調(diào)節(jié)、獎金發(fā)放以及職位升遷重要根據(jù)。重要評估方面由如下兩方面內(nèi)容構(gòu)成——A．個人工作任務(wù)：將崗位工作職責內(nèi)容和個人預(yù)算業(yè)績指標這兩方面考核成果將按一定比例結(jié)合起來。結(jié)合比例可以依照詳細崗位在特定期間段工作任務(wù)和工作性質(zhì)不同而有所不同。B．崗位能力素質(zhì)模型：由評估者依照被評估者合用品體技能項目和級別，參照個人能力素質(zhì)模型對各種能力掌握狀況行為體現(xiàn)描述，對被評估者體現(xiàn)做出評估。任何服務(wù)于公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)重要績效考核方面和指標，都應(yīng)通過合理方式將之貫穿于公司、部門和員工個人（某些）這三層績效管理體系中，以達到充分貫徹績效責任目。對預(yù)算考核而言，建議將部門考核成果與部門經(jīng)理及預(yù)算主干員工個人績效考核進行聯(lián)系。由預(yù)算管理委員會協(xié)同績效管理委員會擬定各部門預(yù)算管理工作績效在部門內(nèi)部個人績效考核方案中所占比重，對部門經(jīng)理重要考察其對部門預(yù)算管理工作總體組織和安排狀況、部門間合伙及時性和高效性，對部門內(nèi)部預(yù)算主干人員重要考察其負責預(yù)算報表解決精確性和遞交及時性。將部門及員工個人薪酬分派辦法與績效管理成果掛鉤將公司業(yè)績與每個部門和員工收益緊密聯(lián)系。作為公司組織某些，其收入與發(fā)展是與整個公司業(yè)務(wù)發(fā)展休戚有關(guān)。同步，也體現(xiàn)公司、部門對每位員工關(guān)懷與回報，加強員工對團隊向心力和凝聚力。對部門和員工個人進行勉勵必要前提是部門各項績效指標均能達到預(yù)算目的值。勉勵機制可由鈔票性獎勵和非鈔票性獎勵兩大某些構(gòu)成。非鈔票獎勵是指對員工精神上獎勵，如年度杰出員工稱號、先進管理者稱號和先進成果獎等。而鈔票獎勵又可分為直接鈔票獎勵和間接鈔票獎勵。第三節(jié) 公司全面經(jīng)營分析（一）公司全面經(jīng)營分析與預(yù)算管理間關(guān)系公司全面經(jīng)營分析工具作為整個評估管理體系中另一某些，與公司預(yù)算管理工作也同樣存在著緊密邏輯聯(lián)系。一方面，預(yù)算管理工作成果為公司全面經(jīng)營分析提供了豐富公司運營與財務(wù)數(shù)據(jù)，為公司管理人員對特定期間內(nèi)特定或全面經(jīng)營方面進行進一步和迅速分析，提供了強有力技術(shù)支持和衡量尺度。同步，全面預(yù)算管理工作自身所特有嚴密性和周全性，將為公司經(jīng)營分析過程進行了高質(zhì)量提前思考準備，全面預(yù)算過程將有助于公司管理層建立更有效、更進一步經(jīng)營分析思維和辦法。另一方面，對特定期間進行公司全面經(jīng)營分析過程，將是公司管理人員對自身運營和管理狀況一種自我衡量和反思。在此過程中，任何也許導致偏離公司既定戰(zhàn)略目的行動方案、任何與公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化不適應(yīng)原有決策與方案都將得到及時糾正和調(diào)節(jié)。這種定期“戰(zhàn)略回歸”所需要引起公司運營和管理調(diào)節(jié)，將直接地反映為公司對其預(yù)算方案調(diào)節(jié)。經(jīng)營分析與預(yù)算管理兩方面間這種單向連動性，體現(xiàn)了經(jīng)營分析工具作為整個評估管理體系另一某些，對預(yù)算管理工作所起到引導意義。（二）公司經(jīng)營分析報告體系內(nèi)容公司經(jīng)營分析體系內(nèi)容關(guān)系圖上圖表達了公司經(jīng)營分析報告體系中各某些內(nèi)容間邏輯關(guān)系，各部門間存在著不同信息解決和流轉(zhuǎn)狀況。在下文重要針對這些體系內(nèi)容關(guān)系闡述中，流入信息以藍色文字表達，流出信息流向以紅色文字表達。關(guān)于報告正文與附件詳細構(gòu)造和填寫辦法請參見本節(jié)附錄。公司核心績效指標由經(jīng)營分析職能部門填寫該某些依照附件中“公司及部門績效考核指標”擬定正文中“公司核心績效指標”表格。該某些內(nèi)容強調(diào)實際值與目的值比較。其中“合計發(fā)生值”信息，對于時段性指標而言表達該指標從當年1月至上月合計發(fā)生值；對于時點性指標而言則表達當年1月至上月平均值針對產(chǎn)生重大執(zhí)行偏差指標，應(yīng)結(jié)合附件中“財務(wù)報表”、“業(yè)務(wù)分析”、“預(yù)算執(zhí)行分析”報告中支持數(shù)據(jù)進行分析，尋找公司內(nèi)部管理運作上因素，提出改進辦法和涉及部門方向性建議，連同對考核成果或?qū)е驴己顺晒l(fā)生重大偏差闡明一起，反映在“闡明與分析”中，此某些可在編制“下月重點工作”時作為整合和細化公司和各部門下月工作參照此外，“闡明與分析”中還可反映出公司需要保持方面或以為在經(jīng)營分析會上需要強調(diào)其她信息市場與競爭者分析由經(jīng)營分析職能部門填寫該某些依照附件中“市場與競爭者分析”和“業(yè)務(wù)分析”中對于公司外部環(huán)境分析，總結(jié)對公司外部環(huán)境描述和分析若市場環(huán)境或競爭者行為產(chǎn)生重大變化時，需參照附件“市場與競爭者分析”和“業(yè)務(wù)分析”中應(yīng)對行動建議，提出應(yīng)對辦法和涉及部門方向性建議，此某些可在編制“下月重點工作”時作為整合和細化各部門下月工作參照戰(zhàn)略行動由經(jīng)營分析職能部門填寫該某些依照公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年初擬定公司年度運作籌劃，用“行動籌劃描述”方式體現(xiàn)上月展開行動公司戰(zhàn)略行動籌劃名稱以及詳細內(nèi)容，詳細涉及：戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略行動內(nèi)容起始與結(jié)束時間核心里程碑核心績效指標等依照附件中“公司及部門績效考核指標”、“業(yè)務(wù)分析”和“預(yù)算執(zhí)行分析”，選用與該戰(zhàn)略行動執(zhí)行狀況關(guān)于信息，反映在“實際執(zhí)行狀況”中，詳細內(nèi)容可涉及：戰(zhàn)略行動實際開始時間，與否可以按籌劃完畢、若不能則預(yù)計預(yù)測完畢時間；實際進行到哪個階段、完畢哪些核心里程碑；支出實際發(fā)生狀況使用即定核心績效指標評估完畢質(zhì)量如何；實行過程中遇到哪些阻礙、需要哪些部門及其她資源支持等將原定行動籌劃與實際執(zhí)行狀況進行比較，并結(jié)合“市場與競爭者分析”中對公司外部環(huán)境分析成果，從公司戰(zhàn)略出發(fā)提出對下階段特別是下月公司運作籌劃及重要涉及部門運作籌劃方向性調(diào)節(jié)建議，反映在“對下階段行動籌劃調(diào)節(jié)建議”中，此某些將在編制“下月重點工作”時作為整合和細化部門下月工作參照下月重點工作由經(jīng)營分析職能部門填寫該某些參照“公司核心績效指標”、“市場與競爭者分析”和“戰(zhàn)略行動”中對公司內(nèi)部運營狀況和公司外部環(huán)境分析成果，并由此提出方向性改進/應(yīng)對/調(diào)節(jié)建議，整合、調(diào)節(jié)和細化下月公司運作籌劃，并將關(guān)于籌劃調(diào)節(jié)分解到重要責任部門運作籌劃調(diào)節(jié)中去，此某些將作為“重要討論議題”之一，經(jīng)營分析會將就該某些進行詳細討論表格詳細填寫辦法請參照本手冊第四章《公司與部門運作籌劃》中關(guān)于闡明。其中在“性質(zhì)”欄中需表白填寫該項工作任務(wù)“屬原運作籌劃”、“某些修改運作籌劃”或“原運作籌劃外工作”，以明確公司及部門運作籌劃已經(jīng)按經(jīng)營分析會討論成果進行了修正重要討論議題由經(jīng)營分析職能部門填寫該某些，經(jīng)總經(jīng)理修改、擬定后將在經(jīng)營分析會上逐項討論依照“公司核心績效指標”、“市場與競爭者分析”和“戰(zhàn)略行動”中對公司內(nèi)部運營狀況和公司外部環(huán)境分析成果，將在此過程中發(fā)現(xiàn)市場環(huán)境重大變化或競爭者市場行為、發(fā)生重大預(yù)算執(zhí)行偏差事件、上月工作弱點或難點及“下月重點工作”作為經(jīng)營分析會重要議題，在該某些填寫

附錄：公司經(jīng)營分析報告重要構(gòu)造I．重要討論議題議題一議題二議題三II．公司核心績效指標績效指標上月本年度目的值實際值差別%目的值合計/平均發(fā)生值指標一指標二…闡明與分析：III．市場與競爭者分析IV．戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動名稱一行動籌劃描述：實際執(zhí)行狀況：對下階段行動籌劃調(diào)節(jié)建議：戰(zhàn)略行動名稱二行動籌劃描述：實際執(zhí)行狀況：對下階段行動籌劃調(diào)節(jié)建議：V．下月重點工作公司下月重點工作工作目的重要工作任務(wù)性質(zhì)起止時間負責部門部門下月重點工作工作目的重要工作任務(wù)性質(zhì)起止時間VI．附件公司及部門績效考核指標闡明：人力資源部門每月編制公司與各部門績效考核報告，作為附件交經(jīng)營分析職能部門內(nèi)容涉及：部門名稱、指標名稱、目的值、權(quán)重、實際值等，并需與歷史數(shù)據(jù)進行比較市場與競爭者分析闡明：戰(zhàn)略規(guī)劃部門編制市場與競爭者分析報告，作為附件交經(jīng)營分析職能部門內(nèi)容重要涉及會如下方面描述和分析：當前市場總量細分市場狀況市場驅(qū)動力分析市場增長趨勢與潛力客戶群體與購買行為競爭對手狀況與方略營銷渠道與產(chǎn)業(yè)價值鏈等依照分析成果提出方向性改進建議，將作為經(jīng)營分析職能部門編制“下月重點工作”參照建議可以采用圖表形式輔助闡明財務(wù)報表闡明：財務(wù)部門結(jié)合公司上月財務(wù)報表填寫本某些，作為附件交經(jīng)營分析職能部門內(nèi)容涉及：財務(wù)報表中重要會計科目和重要財務(wù)分析指標，并需進行實際發(fā)生值與預(yù)算值比較、歷史數(shù)據(jù)與上月數(shù)據(jù)比較建議可以采用圖表形式輔助闡明業(yè)務(wù)分析闡明：各業(yè)務(wù)部門依照本部門上月部門運作狀況，編制業(yè)務(wù)分析報告，作為附件交經(jīng)營分析職能部門本某些填寫內(nèi)容應(yīng)涉及如下內(nèi)容：部門工作籌劃與實際工作狀況比較部門業(yè)務(wù)指標體現(xiàn)好或是差因素，特別需要從公司外部環(huán)境、公司內(nèi)部協(xié)作與支持以及部門內(nèi)部工作不同角度來分析因素依照分析成果提出方向性改進建議，將作為經(jīng)營分析職能部門編制“下月重點工作”參照建議可以采用圖表形式輔助闡明預(yù)算執(zhí)行分析闡明：各業(yè)務(wù)部門依照本部門上月收入/成本費用預(yù)算執(zhí)行狀況填寫預(yù)算執(zhí)行分析表，交財務(wù)部門匯總該某些內(nèi)容和詳細填寫辦法請參見《收入預(yù)算執(zhí)行分析表》和《成本費用預(yù)算執(zhí)行分析表》及其填表闡明

第六章 全面預(yù)算管理月度調(diào)節(jié)體系第一節(jié) 預(yù)算調(diào)節(jié)概述預(yù)算調(diào)節(jié)是指當公司內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，預(yù)算浮現(xiàn)較大偏差，原有預(yù)算不再適當時，所進行預(yù)算修改。一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于主、客觀因素變化，特別是當外部環(huán)境發(fā)生重大變化或公司戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調(diào)節(jié)時候，預(yù)算調(diào)節(jié)是協(xié)調(diào)公司資源使用與公司行動目的相一致必不可少環(huán)節(jié)。但另一方面，預(yù)算調(diào)節(jié)又必要是一種規(guī)范過程，需要建立嚴格規(guī)范管理制度。事實上，外界環(huán)境隨時都在發(fā)生變化，如果稍有變化便調(diào)節(jié)預(yù)算，公司目的無從實現(xiàn)，預(yù)算也就失去了自身意義。只有規(guī)范預(yù)算調(diào)節(jié)制度，并嚴格執(zhí)行，公司才干達到進行預(yù)算調(diào)節(jié)真正目。當公司內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生哪些變化，并且該變化對公司帶來多大影響時候，需要進行預(yù)算調(diào)節(jié)？這是各個公司在建立預(yù)算調(diào)節(jié)管理制度時必要考慮問題。因而，公司必要對預(yù)算調(diào)節(jié)驅(qū)動因素進行清晰區(qū)別和定義，并且對這些驅(qū)動因素對公司影響大小進行界定，明確在哪些狀況下可以考慮進行預(yù)算調(diào)節(jié)，以規(guī)范預(yù)算調(diào)節(jié)行為。對于不同行業(yè)、不同規(guī)模公司，預(yù)算調(diào)節(jié)條件是互不相似。公司需要參照行業(yè)經(jīng)驗、公司歷史狀況，并結(jié)合賦予公司內(nèi)部不同管理崗位相應(yīng)決策審批權(quán)限，予以擬定。詳細而言，預(yù)算調(diào)節(jié)驅(qū)動因素大體可以分為如下幾種狀況：國家政策和規(guī)定發(fā)生重大變化公司組織變革公司外部環(huán)境和市場需求環(huán)境發(fā)生重大變化公司經(jīng)營范疇和業(yè)務(wù)種類發(fā)生重大變化公司內(nèi)部運營資源發(fā)生變化資源暫時增補或調(diào)節(jié)同步，預(yù)算調(diào)節(jié)必要具備一定程序。普通狀況下，預(yù)算調(diào)節(jié)需要通過申請、審議、批準三個重要程序。預(yù)算調(diào)節(jié)申請如果需要修改調(diào)節(jié)預(yù)算，一方面應(yīng)由預(yù)算執(zhí)行人或編制人員提出申請，調(diào)節(jié)申請應(yīng)闡明調(diào)節(jié)理由、調(diào)節(jié)初步方案、調(diào)節(jié)先后預(yù)算指標對比以及調(diào)節(jié)后預(yù)算負責人與指行人等狀況。預(yù)算調(diào)節(jié)審議普通由財務(wù)部門或預(yù)算工作組負責對提出調(diào)節(jié)申請進行審議，提出審議意見。審議意見應(yīng)闡明審議參加人和審議過程，涉及對申請批準、反對或補充修改內(nèi)容。預(yù)算調(diào)節(jié)批準經(jīng)審議后預(yù)算調(diào)節(jié)申請，即可報送關(guān)于部門批準。批準人應(yīng)在審視關(guān)于資料后，提出批準或不批準調(diào)節(jié)書面意見，涉及否定因素或補充意見等，然后下發(fā)給申請人遵循執(zhí)行。由于預(yù)算調(diào)節(jié)牽涉面較廣，對公司內(nèi)部各部門均有也許產(chǎn)生影響，普通建議將預(yù)算調(diào)節(jié)，特別是將重大預(yù)算調(diào)節(jié)審批權(quán)限集中于預(yù)算委員會，若沒有專設(shè)預(yù)算委員會，則應(yīng)由公司最高權(quán)力機構(gòu)負責審批。

第二節(jié) 預(yù)算管理月度調(diào)節(jié)體系內(nèi)容天津移動預(yù)算管理月度預(yù)算調(diào)節(jié)體系重要由三個層次預(yù)算調(diào)節(jié)構(gòu)成。如下就將從這三種時點不同、調(diào)節(jié)對象不同預(yù)算調(diào)節(jié)出發(fā)，簡介天津移動預(yù)算管理月度預(yù)算調(diào)節(jié)體系。審批通過尋常超預(yù)算申請預(yù)算調(diào)節(jié)—普通預(yù)算執(zhí)行控制流程和工程項目預(yù)算執(zhí)行控制流程本流程中涉及預(yù)算調(diào)節(jié)驅(qū)動因素普通屬于生產(chǎn)經(jīng)營或資本資源暫時增補及調(diào)節(jié)。有關(guān)審批權(quán)限請參見流程闡明。詳細預(yù)算調(diào)節(jié)工作將在審批后20日起依照預(yù)算調(diào)節(jié)方案進行。月度經(jīng)營分析會中以為有必要進行特殊事項調(diào)節(jié)—預(yù)算執(zhí)行評估流程轉(zhuǎn)接預(yù)算調(diào)節(jié)流程本流程中涉及預(yù)算調(diào)節(jié)驅(qū)動因素為月度經(jīng)營分析會中以為有必要進行特殊事項，涉及：電信或有關(guān)行業(yè)國家管理政策和規(guī)定發(fā)生重大變化：如國家對移動資費原則、網(wǎng)絡(luò)運營質(zhì)量等規(guī)定發(fā)生變化，將直接影響到年初銷售和基建投資預(yù)算執(zhí)行狀況。公司組織變革：當公司戰(zhàn)略發(fā)生重大變動，并需調(diào)節(jié)組織架構(gòu)來支持實行戰(zhàn)略行動時，各預(yù)算責任單位權(quán)責都隨之發(fā)生了重大變化，這時需要重新拆分和調(diào)節(jié)各部門或事業(yè)部經(jīng)營預(yù)算。公司外部環(huán)境和市場需求環(huán)境發(fā)生重大變化：基于公司外部環(huán)境和市場需求銷售預(yù)測是編制銷售預(yù)算基本，在遇到外部環(huán)境發(fā)生重大變化時候，應(yīng)及時變化各品牌和業(yè)務(wù)營銷方略，并調(diào)節(jié)有關(guān)經(jīng)營收支預(yù)算。經(jīng)營范疇和業(yè)務(wù)種類發(fā)生重大變化：新品牌和新業(yè)務(wù)推出會影響到收入預(yù)算及有關(guān)支出使用籌劃變動，需要就新品牌和業(yè)務(wù)對收入、支出預(yù)算影響進行估算，調(diào)節(jié)預(yù)算。公司內(nèi)部運營資源發(fā)生變化：當公司內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營條件或資源發(fā)生重大變化，如不可抗力導致網(wǎng)絡(luò)設(shè)備浮現(xiàn)重大故障或癱瘓時，也需要調(diào)節(jié)相應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算，調(diào)節(jié)幅度取決于故障對預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生影響限度。有關(guān)審批權(quán)限請參見流程闡明。詳細預(yù)算調(diào)節(jié)工作將在特殊事項預(yù)算調(diào)節(jié)審批后20日起依照預(yù)算調(diào)節(jié)方案進行。每年7月總經(jīng)理辦公會審批通過年中預(yù)算調(diào)節(jié)—預(yù)算調(diào)節(jié)流程本流程回顧上半年公司和各部門預(yù)算執(zhí)行狀況，在每月月度經(jīng)營分析會對公司內(nèi)外部狀況進行評估基本上，在年中對公司下半年預(yù)算合用性進行評估與分析，擬定與否需要進行預(yù)算調(diào)節(jié)，其中也許會涉及預(yù)算調(diào)節(jié)驅(qū)動因素較多，涉及：國家管理政策和規(guī)定重大變化、公司組織變革、公司外部環(huán)境和市場需求環(huán)境及公司內(nèi)部運營資源重大變化、生產(chǎn)經(jīng)營或資本資源暫時增補及調(diào)節(jié)等。有關(guān)審批權(quán)限請參見流程闡明。詳細預(yù)算調(diào)節(jié)工作將在審批后20日起依照預(yù)算調(diào)節(jié)方案進行。對于詳細預(yù)算調(diào)節(jié)工作建議如下：每月20日財務(wù)部門經(jīng)理組織部門內(nèi)部收入、支出、資金崗位和有關(guān)預(yù)算部門財務(wù)管理崗位召開預(yù)算溝通會議，依照上階段已通過審批預(yù)算調(diào)節(jié)方案，討論擬定各有關(guān)崗位職責分工，涉及各自工作內(nèi)容，完畢時間，崗位間信息流轉(zhuǎn)，協(xié)作進行統(tǒng)一月度預(yù)算調(diào)節(jié)工作。對于尋常超預(yù)算申請調(diào)節(jié)，建議在兩天內(nèi)完畢；對于特殊事項或半年度預(yù)算調(diào)節(jié)，建議在月底前完畢。表7.1天津移動全面預(yù)算管理月度調(diào)節(jié)體系調(diào)節(jié)對象有關(guān)預(yù)算管理流程預(yù)算調(diào)節(jié)驅(qū)動因素申請頻率審批決策部門審批通過尋常超預(yù)算申請預(yù)算調(diào)節(jié)普通預(yù)算執(zhí)行控制流程C-05-01生產(chǎn)經(jīng)營資源暫時增補或資源調(diào)節(jié)不定期依照該流程中擬定審批權(quán)限，涉及：有關(guān)部門經(jīng)理有關(guān)專業(yè)分管副總財務(wù)部門經(jīng)理財務(wù)分管副總總經(jīng)理辦公會工程項目預(yù)算執(zhí)行控制流程C-05-02生產(chǎn)經(jīng)營資源暫時增補或調(diào)節(jié)不定期依照天津移動項目管理制度關(guān)于規(guī)定，涉及：固定資產(chǎn)投資部門可研、設(shè)計會審總經(jīng)理辦公會月度經(jīng)營分析會中以為有必要進行特殊事項調(diào)節(jié)