公司績效管理體系研究與設計樣本

前言隨著又一種千年到來，新世紀曙光初露，以知識、科技和信息產(chǎn)生、創(chuàng)新、流通、分派及應用為基本知識經(jīng)濟正向咱們走來，顧客需求瞬息萬變、技術創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，公司管理面臨著越來越多挑戰(zhàn)和沖擊。知識經(jīng)濟核心就是以人力資源和知識資本為中心新經(jīng)濟。1992年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主，美國經(jīng)濟學家貝克爾深刻指出，發(fā)達國家資本75%以上不再是物質資本，而是人力資本①李嘯塵:《新人力資源管理》，石油工業(yè)出版社，①李嘯塵:《新人力資源管理》，石油工業(yè)出版社，從國際上看，20世紀末高新技術發(fā)展使勞動者在社會生產(chǎn)中地位發(fā)生了質變化。回顧工業(yè)革命以來歷史就可以看到，工業(yè)革命曾使往日自由勞動者成了機器附庸；勞動異化為資本奴隸；人制造機器反過來成了人主宰。與此相相應，工業(yè)革命時代管理學構架在很長時期內環(huán)繞著“事”為中心建造，人但是為完畢“事”而存在。高新技術發(fā)展變化了工業(yè)革命老式格局，勞動者在生產(chǎn)中地位迅速上升。無論是知識創(chuàng)新，還是高科技成果應用，勞動再次超越資本成為價值增值重要源泉。在知識經(jīng)濟時代，公司中人力資源管理也必要突破工業(yè)經(jīng)濟時代模式，才干構建新勉勵機制，才干最大限度地發(fā)揮勞動者積極性和創(chuàng)造性，公司才干形成具備持續(xù)發(fā)展競爭力。人力資源開發(fā)與管理在發(fā)達國家已有六七十年，咱們此前始終沿用老式人事管理模式，真合法代意義上人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。咱們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而咱們又必要面對撲面而來嚴峻挑戰(zhàn)。當前，中華人民共和國公司面臨環(huán)境越來越復雜：市場不擬定性，技術創(chuàng)新性，組織變革性，人員流動性。特別是世界經(jīng)濟一體化浪潮席卷全球，中華人民共和國加入WTO，如何面對挑戰(zhàn)？如何保持自己競爭優(yōu)勢？當代公司之間競爭，歸根究竟是人競爭，要使先進員工成為公司核心競爭力，如何去獲取、領導與發(fā)展她們，已成為人力資源管理重點所在。員工績效如何評估？如何改進？這是任何公司都必要面對一種難題。國際上許多公司都通過建立和健全績效管理體系來解決這一難題。老式績效考核體系只注重員工績效考核自身，是一種事后評估，績效管理是一種系統(tǒng)控制過程，它是公司將戰(zhàn)略轉化為行動過程，是公司戰(zhàn)略管理一種子系統(tǒng)，其深層目的是基于公司發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與管理者持續(xù)、動態(tài)溝通，明確員工工作任務及績效目的，并擬定對員工工作成果衡量辦法，在過程中影響員工行為，從而實現(xiàn)公司目的，并使員工得到發(fā)展。本文擬用績效管理思想對BZ公司原有績效考核體系進行重新設計，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，增進員工成長，公司得以持續(xù)發(fā)展。

第一某些績效管理理論研究競爭永遠是推動公司管理變革原動力。在市場經(jīng)濟發(fā)展初期，大某些公司成長是源自于國內消費市場迅速增長。隨著競爭加劇，公司成長將重要依托高效管理體系和制度所哺育獨特競爭力。其中特別是績效管理在公司管理中具備核心控制作用，是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者關注?？冃Ч芾硭枷牒娃k法正在被世界范疇內眾多公司所采用，也被越來越多中華人民共和國公司家所注重?？冃Ч芾韺⑹侵腥A人民共和國公司哺育世界級競爭力最為重要管理制度體系。1.1績效管理概述1.1.1績效意義一種組織績效至少取決于對三個因素互相作用控制，這三個因素是資本、技術和人力資源。由資本獲得收益可以通過精密會計制度來評測。由技術獲得收益可以通過與此相似控制系統(tǒng)來評估。組織人力資源對生產(chǎn)力貢獻難以精準衡量，可恰恰它又是生產(chǎn)力三要素中最核心因素②鄭曉明：《當代公司人力資源管理導論》，機械工業(yè)出版社，②鄭曉明：《當代公司人力資源管理導論》，機械工業(yè)出版社，員工工作績效，是指員工在工作崗位上工作行為體現(xiàn)和工作成果，它體現(xiàn)了員工對組織貢獻大小、價值大小。對組織而言，績效就是任務在數(shù)量、質量及效率等方面完畢狀況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況評價③③余凱成，程文文，陳維政：《人力資源管理》，大連理工大學出版社，1999年1.1.2績效管理含義老式績效考核往往忽視了績效管理過程，績效考核與績效管理并不是等價?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_到組織目的，通過持續(xù)開發(fā)溝通過程，形成組織目的所預期利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有助于目的達到行為④④武欣：《績效管理實務手冊》，石油工業(yè)出版社，績效管理將績效考核作為一種系統(tǒng)來結識。在這個系統(tǒng)中，績效考核不但包括應用某種辦法考核員工工作績效這一核心過程，并且將公司文化、公司戰(zhàn)略以及人力資源政策對績效考核影響作用納入其中，同步把考核成果反饋這一較孤立環(huán)節(jié)與員工培訓甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來?？冃Ч芾硎且环N完整系統(tǒng)，圖1—1表達這個系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間關聯(lián)。1.1.3績效管理系統(tǒng)重要目績效管理系統(tǒng)重要目有：1.定義和溝通員工盼望。2.提供應員工關于她們績效反饋。3.改進員工績效。4.將組織目的與個人目的聯(lián)系起來。5.提供對好績效體現(xiàn)承認準則。圖1－1績效管理系統(tǒng)⑤⑤武欣：《績效管理實務手冊》，石油工業(yè)出版社，5.指引解決績效問題。6.使員工既有工作能力得到提高。7.使員工在將來職位上得到發(fā)展。8.提供與薪酬決策關于信息。9.辨認培訓需求。10.將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體人力資源規(guī)劃聯(lián)系起來。普通在一種績效管理系統(tǒng)中不也許及時實現(xiàn)上述所有目，往往重點針對其中幾種目?；蛘?，當一套績效管理體系建立時，重要是為了某幾種目，然后隨著績效管理系統(tǒng)發(fā)展，再實現(xiàn)其他目。1.1.4績效管理重要性無論從組織角度，還是從管理者和員工角度，績效管理都能給咱們帶來益處。一方面績效管理能為物質勉勵（工資調節(jié)、獎金分派）、人員調配和尋常精神勉勵提供根據(jù)與評判原則，有效地勉勵員工。另一方面，通過績效籌劃設定、績效考核和反饋工作，改進和提高管理者管理能力和成效，增進被考核者工作績效改進，最后實現(xiàn)組織整體績效提高，使績效管理成為管理者有效管理手段。第三，通過層層目的分解，績效管理成為保證組織戰(zhàn)略目的實現(xiàn)重要手段。1.組織為什么需要績效管理圖1－2組織目的與績效管理⑥⑥武欣：《績效管理實務手冊》，石油工業(yè)出版社，如圖1－2所示，從整個組織角度來看，組織目的是被分解到了各個業(yè)務單元目的以及各個職位上每個工作者目的；而個人目的達到構成了業(yè)務單元目的達到，組織整個目的是由各個業(yè)務單元績效來支持，也就是由每個員工績效來支持。既然這樣，那么組織就不可避免地關懷如下這些問題：（1）組織需要將目的有效地分解給各個業(yè)務單元和各個員工，并使各個業(yè)務單元和員工都積極向著共同組織目的努力。（2）組織需要監(jiān)控目的達到過程中各個環(huán)節(jié)上工作狀況，理解各個環(huán)節(jié)上工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目的有效達到問題并予以解決。（3）組織需要得到最有效人力資源，以便高效地完畢目的。一方面，通過人員調配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對既有人員培訓和發(fā)展，增強組織整體實力。績效管理恰恰是解決上述問題有效途徑。通過績效目的設定與績效籌劃過程，組織目的被有效地分解到各個業(yè)務單元和個人。通過對團隊和個人績效目的監(jiān)控過程以及對績效成果考核，組織可以有效地理解到目的達到狀況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目的達到因素。績效考核成果可覺得人員培訓和發(fā)展提供有效信息。因而，績效管理是組織需要一項活動。2.管理者為什么需要績效管理管理者承擔著組織賦予自己目的，而每個管理者都是通過自己業(yè)務單元或者團隊來實現(xiàn)自己管理目的。管理者都渴望自己在管理上獲得成功，因而：（1）管理者需要有機會將組織目的傳遞給團隊中員工，并獲得她們對目的認同，以便團隊成員可以共同朝著目的努力。（2）管理者需要把組織賦予目的分解到每個員工頭上，由于她們懂得這些目的不是通過自己一種人努力就可以實現(xiàn)，而必要通過團隊中員工共同努力才干實現(xiàn)。（3）管理者也需要有機會告訴員工自己對她們工作盼望，使員工理解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工懂得各項工作衡量原則是什么。（4）管理者還經(jīng)常但愿可以掌握某些必要信息。這些信息既關于于工作籌劃和項目執(zhí)行狀況，也關于于每個員工狀況。這些問題也是在績效管理過程中需要解決?？冃Ч芾硖峁芾碚咭环N將組織目的分解給員工機會，并且使管理者可以向員工闡明自己對工作盼望和工作衡量原則?？冃Ч芾硪彩构芾碚呖梢詫冃ЩI劃實行狀況進行監(jiān)控。3.員工為什么需要績效管理員工在績效管理中普通是以被管理者和被考核者角色浮現(xiàn)，考核對她們來說是一件有壓力事情，是與不高興情感聯(lián)系在一起。當理解了員工對工作內在需要后，就會發(fā)現(xiàn)績效考核與管理對于員工來說也是她們成長過程中所必須。依照馬斯洛需要層次理論，咱們懂得員工在基本生理需要滿足之后，更多高檔需要有待于滿足。每個員工在內心都但愿可以理解自己績效，理解自己工作做得如何，理解別人對自己評價。這一方面是出于對安全和穩(wěn)定需要，避免由于不理解自己績效而帶來焦急。另一方面，員工也但愿自己工作績效可以得到她人承認與尊重。此外，員工也需要理解自己當前有待于提高地方，使自己能力得到提高，技能更加完善。員工但愿理解自己績效體現(xiàn)，更多是為了提高自己績效，提高自己技能，增強自己競爭力。因而，員工特別需要通過績效管理來理解和提高自己績效，理解自己在哪些方面尚有待發(fā)展，以提高自己勝任能力。1.2績效管理內容1.2.1績效管理基本工作“目的管理”概念最早是由知名管理大師德魯克提出。德魯克以為，并不是有了工作才有目的，而是有了目的才干擬定每個人工作。她以為，“公司使命和任務，必要轉化為目的”，如果一種領域沒有目的，那么這個領域工作就會受到忽視。因而管理者必要通過目的對下屬進行管理。當組織高層管理者擬定了組織目的后，必要對其進行有效分解，轉變成為部門以及個人目的，管理者依照分目的完畢狀況對下屬進行考核、評估和獎懲。目的管理詳細形式各種各樣，但其基本內容是一致。所謂目的管理，是一種程序，它使組織中上、下級一起協(xié)商，依照組織使命擬定一定期期內組織總目的，由此決定上、下級責任和分目的，并把這些目的作為組織經(jīng)營、評估和獎勵原則。員工績效是員工外顯行為體現(xiàn)，這種行為體現(xiàn)受諸多因素影響。影響人行為績效內在因素提成諸多層次，處在最深層是人內在動力因素，另一方面是價值觀、哲學等觀念和意識層面因素。一種組織觀念、哲學等決定了組織政策，從而影響了組織使命和目的。組織使命和目的被分解成各個工作單元目的，而各個工作單元目的又決定了職位描述。處在最外層職位描述是直接影響行為績效因素。因而要想有效進行績效管理，必要一方面有清晰職位描述信息。另一方面對一種職位任職者進行績效管理應當設定哪些核心績效指標，往往是由她核心職責決定。雖然從目的管理角度，一種被考核者核心指標是依照組織戰(zhàn)略目的逐漸分解而形成，但個人目的終歸要根據(jù)職位核心職責來擬定，一定要與她核心職責密切有關。職責是一種職位比較穩(wěn)定核心特性，體現(xiàn)是任職者所要從事核心活動。目的則經(jīng)常隨時間而變化，一種職位工作職責也許會幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目的則也許每年都不同。對于那些較為穩(wěn)定基本性職位，她們工作也許并不由目的直接控制，而重要是根據(jù)工作職責來完畢工作，對她們績效指標設定就需要根據(jù)工作核心職責。既然職位描述對績效管理非常重要，那么如何得到職位描述信息呢？這就是工作分析。工作分析是指運用系統(tǒng)辦法收集關于工作各種信息，明確組織中各個職位工作目的、職責和任務、權限，工作中與組織內外她人關聯(lián)關系，對任職者基本規(guī)定等。依照工作分析提供與工作關于信息可以把工作目、職責、任務等轉化成核心績效指標，依照核心績效指標就可以進行績效評估與管理。1.2.2績效指標設定對于管理者來說，設定績效指標對員工績效進行管理是她們實行管理需要。對于自我管理專業(yè)人士或者團隊來說也是如此。因而如果沒有績效指標，就無法得知什么是所期待目的，無法對當前狀況進行評估，也不懂得根據(jù)什么對員工反饋績效評估成果。不設定績效指標，就無法懂得當前績效體現(xiàn)與盼望與否有差距，也不懂得該提高到什么限度。并且，缺少績效提高先后數(shù)據(jù)或信息，也就無法懂得績效是不是有了提高。高績效個人或團隊普通均有清晰目的，她們清晰地懂得自己將要做什么，以及將要做到什么限度。在設定績效指標時，普通需要考慮兩類原則：基本原則與卓越原則?；驹瓌t是指對某個被考核對象而言盼望達到水平。這種原則是每個被考核對象通過努力都可以達到水平。并且，對一定職位來說，基本原則可以有限度地描述出來?；驹瓌t作用重要是用于判斷被考核者績效與否可以滿足基本規(guī)定?？己顺晒匾糜跊Q定某些非勉勵性人事待遇，如基本績效工資等。卓越原則是指對被考核對象未做規(guī)定和盼望但是可以達到績效水平。卓越原則水平并非每個被考核對象都能達到，只有一小某些被考核對象可以達到。由于卓越原則不是人人都能達到，因而卓越原則重要是為了辨認角色榜樣。對卓越原則考核成果可以決定某些勉勵性人事待遇，例如額外獎金、分紅、職位晉升。1.2.3績效籌劃績效籌劃是指管理者和被管理者共同溝通，對被管理者工作目的和原則達到一致意見，形成契約過程?？冃ЩI劃發(fā)生在新績效期間開始。制定績效籌劃重要根據(jù)是工作目的和工作職責。在績效籌劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效盼望問題上達到共識。在共識基本上，被管理者對自己工作目的做出承諾。當管理者和被管理者通過共同溝通完畢績效籌劃時，應看到如下成果：1.員工工作目的與公司總體目的緊密相聯(lián)，并且員工清晰地懂得自己工作目的與組織整體目的之間關系。2.員工工作職責和描述已經(jīng)按照既有組織環(huán)境進行了修改，可以反映本績效期內重要工作內容。3.管理者和被管理者對被管理者重要工作任務、各項工作任務重要限度、完畢任務原則、被管理者在完畢任務過程中享有權限都已達到了共識。4.管理者和被管理者都十分清晰在完畢工作目的過程中也許遇到困難和障礙，并且明確管理者所提供支持和協(xié)助。5.形成了一種通過雙方協(xié)商討論文檔，該文檔中涉及被管理者工作目的、實現(xiàn)工作目的重要工作成果、衡量工作成果指標和原則、各項工作所占權重，并且管理者和被管理者雙方都在該文檔上簽了字。1.2.4績效實行與管理制定了績效籌劃之后，被考核者就開始按照籌劃開展工作。在工作過程中，管理者要對被考核者工作進行指引和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)問題及時予以解決，并對績效籌劃進行調節(jié)?？冃ЩI劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作開展會依照實際狀況不斷調節(jié)。在整個績效期間內，都需要管理者不斷地對員工進行指引和反饋?？冃嵭信c管理過程中重要需要做事情有兩個：一是持續(xù)績效溝通；二是對工作體現(xiàn)記錄。員工和管理者通過溝通共同制定了績效籌劃，達到了績效契約，但這并不等于說背面績效籌劃執(zhí)行過程就會完全順利。俗話說：“籌劃趕不上變化.”如今工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了，環(huán)境中競爭在不斷加劇，變化因素也在逐漸增長。因而，在績效實行過程中進行持續(xù)績效溝通第一目就是為了適應環(huán)境中變化需要，適時地對籌劃做出調節(jié)。在績效期開始時制定績效籌劃很也許隨著環(huán)境因素變化變得不切實際或無法實現(xiàn)。因而，通過在績效實行過程中員工與管理者溝通，可以對績效籌劃進行調節(jié)，使之更加適應環(huán)境變化需要。咱們在考慮整個績效管理循環(huán)時候，往往把比較多注意力放在對績效考核上，力圖做到客觀、公正。但客觀、公正績效考核一定不會是憑感覺，而是根據(jù)在績效實行和管理過程中收集和記錄信息。因此在績效實行與管理過程中就一定要對被考核者績效體現(xiàn)做某些觀測和記錄，收集必要信息。在績效實行過程中對員工績效信息進行記錄和收集，是為了在績效考核中有充分客觀根據(jù)，提供改進績效事實根據(jù)，發(fā)現(xiàn)績效問題和先進績效因素，在爭議仲裁中保護當事員工利益。1.2.5績效考核在績效期結束時候，根據(jù)預先制定好籌劃，管理者對下屬績效目的完畢狀況進行考核。績效考核根據(jù)就是在績效期間開始時雙方達到一致意見核心績效指標，同步，在績效實行與管理過程中，所收集到可以闡明被考核者績效體現(xiàn)數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被考核者與否達到核心績效指標規(guī)定根據(jù)。1.2.6績效反饋面談績效管理過程并不是到績效考核打出一種分數(shù)就結束了。管理者還需要與下屬進行一次面對面交談。通過績效反饋面談，使下屬理解管理者對自己盼望，理解自己績效，結識自己有待改進方面；并且，下屬也可以提出自己在完畢績效目的中遇到困難，祈求上司指引。績效反饋面談重要目是：1.對被考核者體現(xiàn)達到雙方一致看法。對同樣行為體現(xiàn)，往往不同人會有不同看法。管理者對員工考核成果代表是管理者看法，而員工也許會對自己績效有此外看法，因而，必要進行溝通以達到一致看法，這樣才干制定下一步績效改進籌劃。2.使員工結識到自己成就和長處。每個人均有被別人承認需要。當一種人做出成就時，她需要得到其她人承認和必定。因而，績效反饋面談一種很重要目就是使員工結識到自己成就或長處，從而對員工起到積極勉勵作用。3.指出員工有待改進方面。員工績效中也許存在某些局限性之處，或者員工當前績效體現(xiàn)比較先進，但如果此后想要做得更好依然有某些需要改進方面，這些都是在績效反饋面談過程中應當指出。普通來說，員工想要聽到不只是必定和表揚話，她們也需要有人中肯地指出其有待改進方面。4.制定績效改進籌劃。在雙方對績效考核成果達到一致意見之后，員工和管理者可以在績效反饋面談過程中一同制定績效改進籌劃。通過績效反饋面談，雙方可以充分地溝通關于如何改進績效籌劃辦法和詳細籌劃。5.協(xié)商下一種績效周期目的與績效原則。一種績效周期結束，同步也是下一種績效周期開始。因而上一種績效周期績效反饋面談可以與下一種績效周期績效籌劃面談合并在一起進行。由于剛剛討論完員工在本績效周期中績效成果以及績效改進籌劃，因而在制定績效目的時候就可以參照上一種績效周期中成果和存在待改進問題來制定。這樣既能有放矢地使員工績效得到改進，又可以使績效管理活動連貫進行。1.2.7績效考核成果運用近年以來，實行績效考核人們結識到，績效考核算施成功與否，很核心一點在于績效考核成果如何應用。諸多績效考核算施未能成功，其重要因素也是沒有解決好績效考核成果應用問題。老式上，人們績效考核最重要目是協(xié)助做出某些薪酬方面決策，例如獎金分派和工資晉升等。很顯然，這種做法是片面。由于對于一種公司、一種組織來說，它需要保存住那些可以獲得好績效員工，并且不斷地促使她們做出更好績效。薪酬因素對于保存員工來說僅僅是一種保健因素，也就是說這方面局限性話員工會產(chǎn)生不滿意，而有了也不會讓員工感到特別滿意。而員工所看重尚有許多勉勵因素，例如培訓和自我提高機會?？冃Э己四恳彩菫榱烁倪M和提高員工績效。因而績效考核成果有各種用途：1.用于報酬分派和調節(jié)。這是績效考核成果一種非常普遍用途。普通來說，為了增強報酬勉勵作用，在員工報酬體系中有一某些報酬是與績效掛鉤。對于從事不同性質工作人，這某些與績效掛鉤報酬所占比例不同。此外薪酬調節(jié)往往也由績效來決定。2.用于職位變動。績效考核成果也可覺得職位變動提供一定信息。員工在某方面績效突出，就可以讓其在此方面承擔更多責任。如果員工在某方面績效不夠好，也很也許是當前她所從事職位不適合她，可以通過職位調節(jié)，使她從事更加適合她工作。3.用于員工培訓和個人發(fā)展籌劃。這是績效考核成果最重要用途。通過績效考核，員工可以懂得自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好地方就是此后培訓和發(fā)展空間。4.作為員工選拔和培訓效標。所謂“效標”，就是衡量某個事物有效性指標?？冃Э己顺晒梢杂脕砗饬空衅高x拔和培訓有效性如何。如果選拔出來先進人才實際績效考核成果的確較好，那么就闡明選拔是有效；反之，就闡明要么是選拔不夠有效，要么是績效考核成果有問題。員工接受了培訓之后效果如何呢？這也可以通過培訓之后一段時期內績效體現(xiàn)反映出來。如果績效提高了或提高得很明顯，就闡明培訓的確有效果；如果績效沒什么變化，就闡明培訓沒有達到預期效果。1.3績效管理與組織戰(zhàn)略關系圖1－3績效管理與組織戰(zhàn)略關系圖1－3中系統(tǒng)流程、核心業(yè)務流程、作業(yè)程序闡明要實現(xiàn)戰(zhàn)略必要做哪些事，這些事情怎么做；組織構造、部門職責、崗位職責闡明這些事情由誰來做，她們是如何組織起來；公司年度目的、部門年度目的、部門季度目的、崗位目的闡明做這些事情階段性與分解目的是什么；績效管理則告訴咱們如何保證把事情做對，做好。公司戰(zhàn)略是公司依照外部環(huán)境和內部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出全局性、長遠性總體謀劃?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略管理一種非常重要有機構成某些。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略形成與實行過程管理，涉及四個構成某些（或環(huán)節(jié)）：1、公司內外環(huán)境分析；2、戰(zhàn)略制定；3、戰(zhàn)略實行，4、測評與監(jiān)控?？冃Ч芾砑词菓?zhàn)略管理第四某些測評與監(jiān)控最重要構成要素，是具備戰(zhàn)略高度管理體系，此外績效管理不但僅是一種衡量系統(tǒng)，而是運用這個衡量系統(tǒng)來傳播公司戰(zhàn)略，并使公司與戰(zhàn)略相連接。戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命與目的一系列行動，那它實行必要貫徹到詳細行動主體，即所有員工。因而基于戰(zhàn)略績效管理，使得公司戰(zhàn)略已不再僅僅是公司決策層少數(shù)幾種人任務，而是從CEO到每一位員工所有人事。1.4績效管理在人力資源管理中定位1.4.1績效管理在人力資源管理中定位老式人力資源管理普通被以為是一種事務性工作，隨著社會發(fā)展，人力資源管理參謀與征詢作用，以及在制定和執(zhí)行公司戰(zhàn)略方面作用日益加強。越來越多公司意識到人力資源優(yōu)勢在獲取公司核心競爭力方面作用，人力資源管理也就成為許多公司用以獲得公司競爭優(yōu)勢工具和手段。由于績效管理是將公司戰(zhàn)略目的分解到各個業(yè)務單元，并分解到每個人，因而對每個員工績效進行管理、改進和提高從而提高了公司整體績效，公司生產(chǎn)力和價值隨之提高，公司競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。公司人力資源管理是一種有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心地位，起到重要作用。其作用、地位如圖1－4所示。圖1－4績效管理在人力資源管理中定位⑦⑦武欣：《績效管理實務手冊》，石油工業(yè)出版社，1.4.2績效管理與人力資源中其他環(huán)節(jié)關系1.績效管理與工作分析工作分析是績效管理重要基本。從廣義角度上說工作分析也是績效管理內容之一。通過工作分析，擬定了一種職位工作職責以及它所提供重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個職位進行考核核心績效指標，按照這些核心績效指標擬定對該職位任職者進行考核績效原則?？梢哉f，工作分析提供了績效管理某些基本根據(jù)。2.績效管理與薪酬體系當前比較盛行制定薪酬體系原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬（Payforposition）、以績效決定薪酬(Payforperformance)和以任職者勝任力決定薪酬(Payforperson)有機結合。因而績效是決定薪酬一種重要因素。在不同組織中，對不同性質職位，在不同薪酬體系中，績效所決定薪酬成分和比例有所區(qū)別。普通來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定某些，績效則決定了薪酬中變化某些，如績效工資、獎金等。2.績效管理與人員招聘選拔在人員招聘過程中，或對人員進行開發(fā)過程中，普通采用各種人才測評手段，涉及紙筆形式能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情境模仿技術等，這些人才測評辦法重要針對是人“潛能”某些所進行，側重考察人某些潛在能力傾向或性格與行為風格特性，以此推斷人在將來情境中也許體現(xiàn)出來行為特性。而績效考核則是對人“顯質”評估，側重考察人們已經(jīng)體現(xiàn)出來業(yè)績和行為，是對人過去體現(xiàn)評估。盡管兩者有時會采用表面上相似手段，但目有所不同。為了對一種人進行全面理解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特性信息。4.績效管理與培訓開發(fā)由于績效管理重要目是為了理解當前人們績效狀況中優(yōu)勢和局限性，進而改進和提高績效，因而培訓開發(fā)是在績效考核之后重要工作。在績效考核之后，主管人員往往需要依照被考核者績效現(xiàn)狀，結合被考核者個人發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績效改進籌劃和將來發(fā)展籌劃。人力資源部門則依照員工當前績效中有待改進方面，設計整體培訓開發(fā)籌劃，并協(xié)助主管和員工共同實行培訓開發(fā)。1.5績效管理核心要素及普遍存在問題1.5.1績效管理核心要素通過績效管理可以讓員工理解到自己體現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工理解到如何可以改進和提高自己績效，并且勉勵她們做出改進和提高績效行為。在績效管理過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達到雙方理解和承諾，會提高被管理者績效。績效管理中幾種核心要素：1.關注與目的有關工作職責及貢獻和產(chǎn)出?？冃Ч芾砭邆涿鞔_目的導向性，關注都是員工在工作目的范疇內工作產(chǎn)出與工作體現(xiàn)，任何工作目的之外員工體現(xiàn)將不作為績效考核根據(jù)。2.開放溝通行為將持續(xù)貫穿績效管理活動全過程，從績效目的制定、績效籌劃形成、達到目的過程中目的調節(jié)和任務變更，到對工作貢獻與產(chǎn)出考核、績效改進籌劃形成以及提出新績效目的，都會通過員工與直接主管溝通來實現(xiàn)。員工與直接主管在溝通過程中必然要形成達到目的契約，這種契約是基于對將來組織目的和詳細工作目的理解和承諾。3.績效考核之后必要隨著有績效改進籌劃與提高籌劃和行動。在績效考核之后，管理者需要與員工進行績效反饋面談，將績效考核成果反饋給當事人，并與員工共同制定績效改進和提高籌劃。1.5.2績效管理中普遍存在問題1.績效管理觀念與定位績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉一種概念。提起績效考核，許多人往往將績效考核和“揮霍時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系起來。浮現(xiàn)這種成果因素就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上誤區(qū)?？冃Э己酥皇峭暾冃Ч芾磉^程中一種環(huán)節(jié)。由于對績效管理片面結識，將績效考核與完整績效管理割裂開來，往往使組織績效管理系統(tǒng)沒有與組織戰(zhàn)略目的聯(lián)系起來。并且，績效考核僅僅被視為人力資源管理一種工具，而沒有把它視為整個管理過程中一種有效工具。2.績效管理系統(tǒng)設計績效管理系統(tǒng)設計方面最大一種問題是單方面強調對績效考核，沒有充分注重考核之前準備工作，也就是從績效目的設定到績效籌劃以及在工作過程中對績效信息收集整個績效管理過程。另一方面，在績效管理體系設計方面普通缺少系統(tǒng)良好績效原則設定辦法。一方面是不能從工作分析中得出績效衡量指標，另一方面對考核原則設定主觀性限度過高。此外，在績效管理體系設計方面沒有充分考慮到應如何運用績效考核成果。3.績效管理過程績效管理過程中存在問題是，在績效考核之前，考核者和被考核者之間缺少對績效原則溝通和承諾。這重要體當前被考核者不能清晰地理解自己工作目的和原則，或者對工作原則有不同看法。這就導致任職者在工作中無法擬定自己努力方向，不懂得自己工作做到什么限度。4.組織對績效管理觀念和行動從整個組織角度來講，諸多無效績效管理操作都在于沒有按照組織目的設定績效目的和績效考核重點。此外，沒有將績效管理作為組織中一項重要管理職能也是一種突出問題?？冃Ч芾響斒敲课还芾碚撸踔潦敲總€人職責。管理者有責任去管理自己下屬績效，每個人也有權利和義務去評估為自己提供工作產(chǎn)出對象。

第二某些BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價2.1公司現(xiàn)狀BZ公司是由于1985年組建成立鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司GA進出口包裝有限公司改制而成，注冊資金68萬元。重要從事包裝用紙箱生產(chǎn)和銷售，年產(chǎn)值達多萬元。該公司雖然在改制后資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟效益都得到了迅速發(fā)展，但面對知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化浪潮，特別是中華人民共和國加入WTO所帶來機遇和挑戰(zhàn)，對主業(yè)仍是老式產(chǎn)業(yè)BZ公司來說，面臨是“二次創(chuàng)業(yè)”。由于BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司改制組建而成，員工素質低，公司沒有建立當代公司管理制度，管理極不規(guī)范，隨著公司不斷發(fā)展由此而帶來弊端顯現(xiàn)無疑。為了適應市場競爭需要，保證公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模有序擴張與良性發(fā)展，BZ公司但愿能對公司既有組織機構進行調節(jié)，建立員工績效管理體系，以此來規(guī)范公司內部管理，為公司產(chǎn)業(yè)擴張做好準備。2.2BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價2.2.1BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀BZ公司當前績效考核于1999年制定實行。車間主任績效考核表如表2－1所示。表2－1車間主任績效考核表序號考核內容總分考核原則1出勤率100％10缺勤1天扣2分，三天及以上為0分；遲到、早退一次扣1分；曠工為0分2遵守公司規(guī)章制度5違背一次為0分3保證產(chǎn)品按期交貨15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上為0分4發(fā)出產(chǎn)品降價不超過3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工藝卡、配料單操作，制止違章，避免安全事故10發(fā)生損失在200元及如下質量事故每次扣2分，損失在200元以上質量事故每次扣4分，質量事故未解決此項為0分6搞好車間安全10發(fā)生減員或治療費用在100元以上或損失在500元以上，此項為0分，普通安全事故每次扣3分，發(fā)生事故未解決為0分7原材料當月消耗未超標10每超1000元扣1分8做好設備尋常維護保養(yǎng)10上級檢查不合格1次扣5分9每周檢查車間及周邊環(huán)境1次，每次有記錄10未檢查或檢查無記錄每次扣2分，三次及以上為0分，上級檢查不合格1次扣5分10校隊、復核生產(chǎn)工藝卡無誤5核對、復核失誤1次扣2分，導致?lián)p失為0分11所轄部門文明生產(chǎn)，無吵架、打架斗毆5發(fā)生1次扣2分，2次以上為0分共計1002.2.2BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價1.對考核定位模糊與偏差考核定位，是績效考核核心問題。所謂考核定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作管理目的是什么?？己硕ㄎ恢苯佑绊懙娇己怂闶?，定位不同必然帶來實行辦法上差別。BZ公司既有體系對績效考核定位模糊重要體當前考核缺少明確目上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做成果普通是考核流于形式，考核結束后，考核成果不能充分運用起來，耗費了大量時間和人力、物力，成果不了了之。2.績效指標擬定缺少科學性選取和擬定什么樣績效指標是考核中一種重要，同步也是比較難于解決問題。許多公司所采用績效指標普通一方面是經(jīng)營指標完畢狀況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。但是對于科學擬定績效考核指標體系以及如何使考核指標具備可操作性，BZ公司是考慮得不很周到。普通來說，員工績效中可評價指標一某些應當是與其工作產(chǎn)出直接有關，也就是直接對其工作成果評價，國外有管理學家將這某些績效稱為任務績效；另一某些績效指標是對工作成果導致影響因素，但并不是以成果形式體現(xiàn)出來，普通為工作過程中某些體現(xiàn)，普通被稱為是周邊績效。對任務績效評價普通可以用質量、數(shù)量、時效、成本、她人反映等指標來進行評價，對周邊績效評價普通采用行為性描述來進行評價。這樣就使得績效考核指標形成了一套體系，同步也可以操作化評價。在BZ公司績效指標中，在任務績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，諸多指標沒有囊括進去，特別是對諸多工作來說不但僅是經(jīng)營指標。特別是對管理者考核，僅僅從經(jīng)營指標去衡量，而沒有衡量其管理能力，把對管理者考核等同于對普通員工考核，這樣不能通過績效考核來鑒定其工作與否達到了任職資格。3.考核關系不明確要想使考核有效進行，必要擬定好由誰來實行考核，也就是擬定好考核者與被考核者關系。普通來說，獲得不同績效指標信息需要從不同主體處獲得。應當讓對某個績效指標最有發(fā)言權主體對該績效指標進行評價?？己岁P系與管理關系保持一致是一種有效方式，由于管理者對被管理者績效最有發(fā)言權。而BZ公司績效考核文獻中沒有對考核關系進行詳細地闡明和規(guī)定，這樣導致了績效考核在實行過程中流于形式。4.績效考核與其先后其他工作環(huán)節(jié)銜接不好要想做好績效考核，還必要做好考核期開始時工作目的和績效指標確診工作，以及考核期時成果反饋工作。這樣前提是基于將績效考核放在完整績效管理過程中，BZ公司沒有將績效考核放在績效管理體系中考慮，孤立地看待考核，不注重考核前期與后期有關工作,例如在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作目的和應達到績效原則。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定此后工作改進方案。這樣才不會導致員工對績效考核不理解，抵觸情緒大。而BZ公司在考核先后考核者都沒有和被考核者進行必要溝通，使得員工對績效考核不理解，抵觸情緒大。5.BZ公司在制定績效考核體系時沒有進行績效考核基本工作——工作分析，導致員工之間職責不清，無法進行對的地考核。6.沒有對績效成果進行充分運用，使績效考核流于形式。

第三某些BZ公司績效管理體系設計3.1項目流程對BZ公司績效管理體系進行重新設計，不但要解決當前BZ公司績效考核制度上面臨問題，更為重要是通過績效管理體系建立使各級管理者樹立當代公司管理意識，為BZ公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)打下基本，因此特對項目實行流程做出如下了精心地安排，如圖3－1所示公司基本狀況診斷公司基本狀況診斷組織機構調節(jié)工作分析績效管理體系建立圖3－1項目實行流程第一步：公司基本狀況診斷。采用“PM組織測評系統(tǒng)”對BZ公司基本狀況進行調查和分析，并對管理人員及核心崗位上員工進行了深度訪談，形成公司診斷評估報告，為公司組織機構調節(jié)提供根據(jù)。第二步：組織機構調節(jié)。針對當前公司組織機構上存在問題，對BZ公司組織機構進行調節(jié)，以期建立一種切合公司自身特點、高效組織構造，提高公司工作績效。第三步：工作分析。建立詳細部門職責闡明書，解決原部門分散帶來協(xié)調難問題，提高工作效率和工作質量，減少成本，以利于公司進一步發(fā)展，為績效管理體系建立打好基本。第四步：績效管理體系建立。建立一套科學、追求實效績效管理體系來支持公司運轉，提高公司績效，為公司產(chǎn)業(yè)擴張打好基本。3.2公司基本狀況診斷為更好地協(xié)助BZ公司進行組織機構調節(jié)，建立績效管理體系，加強公司規(guī)范性運作，咱們采用“PM組織測評系統(tǒng)”對BZ公司基本狀況進行了調查和分析，并對管理人員及核心崗位上員工進行了深度訪談，形成如下診斷評估報告。3.2.1“PM組織測評系統(tǒng)”分析1.“PM組織測評系統(tǒng)”闡明本調查采用“PM組織測評系統(tǒng)”,此系統(tǒng)由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度因素量表構成，用于三個方面評估：(1)領導行為評估，其中P量表（涉及十個問題）重要用于測量領導為完畢生產(chǎn)任務而執(zhí)行領導職能，重要考擦領導專業(yè)知識水平、工作籌劃性以及根據(jù)籌劃和規(guī)章制度對下級實行領導效能；M量表（涉及十個問題）重要測量領導為完畢工作任務而體現(xiàn)出對工作集體關懷與維系，即領導組織和協(xié)調效能。（2）本公司工作情景狀況評價，重要考察部下態(tài)度、士氣和滿意度。情景因素共有八個：工作勉勵、對待遇滿意限度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會議成效、信息溝通和績效規(guī)范，每個因素涉及五個問題。（3）本公司工作制度狀況評價，重要考察BZ公司和紙廠制度及員工勉勵，共由十九個問題構成。所謂PM是指團隊職能概念，任何一種團隊都具備二種職能：一種是團隊目的實現(xiàn)職能，另一種是團隊維系職能。前一種職能簡稱為P(performance),后一種職能簡稱為M(maintenance).。PM理論以為，公司領導者作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團隊職能。依照這兩種職能執(zhí)行限度差別，可以將領導者劃分為四種類型：PM型（既注重工作績效，又注重團隊維系）、P型（注重工作績效）、M型（注重團隊維系）和pm型（既不注重工作績效，也不注重團隊維系）。2.調查成果與分析關于此報告表中所涉及項闡明：PM1卷為BZ公司基層生產(chǎn)員工所使用，PM2卷為BZ公司職能部門基層員工所使用，PM3卷為BZ公司基層生產(chǎn)管理者所使用，PM4卷為BZ公司職能部門管理者所使用，PM5卷為BZ公司副總級以上管理者所使用。每題最高分為5分，最低分為1分。PM1平均值表達BZ公司基層生產(chǎn)員工回答此題平均分；PM2平均值表達BZ公司職能部門基層員工回答此題平均分；PM3平均值表達BZ公司基層生產(chǎn)管理者回答此題平均分；PM4平均值表達BZ公司職能部門管理者回答此題平均分；PM5平均值表達BZ公司副總級管理者回答此題平均分；全公司平均值表達BZ公司所有員工回答此題平均分；原則差（σ）表達樣本點σ偏離平均值限度。3.2.2BZ公司基本狀況調查成果1.領導行為（PM）工作績效行為（P因素）表3－1各級管理者調查記錄成果類型PM1PM2PM3PM4PM5公司自評人數(shù)77人19人2人3人2人102人題號平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ413.561.442.341.043.500.503.670.473.503.611.343.00423.321.253.030.503.001.003.670.474.503.581.224.00433.941.184.470.994.001.003.500.824.504.041.154.00443.561.303.131.383.501.003.330.473.003.561.302.00453.121.253.241.073.000.004.170.473.503.271.233.00463.311.113.530.993.000.003.330.473.503.361.073.00473.821.253.950.942.500.504.000.825.003.851.173.00483.831.293.110.723.000.003.000.825.003.851.202.00493.421.363.951.002.500.504.0003.003.551.293.00503.691.243.160.873.001.004.330.474.003.811.185.00共計35.5733.9131.0037.0039.5036.4832.00表3－1中：PM1卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者工作績效行為評價，涉及如下幾方面內容：基層生產(chǎn)管理者與否讓下級理解自己工作籌劃和設想、對下級工作指引詳盡限度、與否嚴格督促下級完畢工作任務、與否理解下級職責、與否規(guī)定下級做工作進展報告、工作籌劃性強否、與否嚴格按規(guī)章制度規(guī)定下級、對下級工作努力限度規(guī)定、對下級工作量限定、與否掌握相應知識技能、對工作與否有明確方針等。PM2卷為職能部門普通員工對部門負責人工作績效行為評價，涉及如下幾方面內容：部門負責人與否規(guī)定下級做工作進展報告、與否嚴格按規(guī)章制度規(guī)定下級、對下級工作努力限度規(guī)定、對下級工作量限定、在業(yè)務方面做出決定速度、與否經(jīng)常研究工作中浮現(xiàn)問題、與否掌握相應知識技能、工作中應變性、工作中帶頭性、對工作與否有明確方針等。PM3卷為基層生產(chǎn)管理者對其上級工作績效行為評價，涉及如下幾方面內容：基層生產(chǎn)管理者直接上級對公司方針明確否、能否吸取過去經(jīng)驗教訓、有無后備人才培養(yǎng)、與否嚴格規(guī)定下級完畢工作任務、與否給下級恰當批示和必要指引、能否運用會議協(xié)調工作、有無對新事物挑戰(zhàn)欲望、分析問題能力等。PM4卷為職能部門負責人對公司副總級管理者工作績效行為評價，涉及如下幾方面內容：公司副總對下級制定工作籌劃指引性、讓下級理解公司方針和設想努力限度、在工作籌劃實行上與否重點明確、與否嚴格規(guī)定下級完畢工作任務、工作中與否有創(chuàng)新性、與否給下級恰當批示、分析問題能力、對意見態(tài)度、與否掌握相應知識技能、在工作中與否予如下級必要指引、對新事物挑戰(zhàn)欲望等。PM5卷為副總對公司總經(jīng)理工作績效行為評價，涉及如下幾方面內容：公司經(jīng)理讓下級理解公司方針和設想努力限度、工作中獨創(chuàng)性、對環(huán)境變化應變性、與否嚴格規(guī)定下級完畢工作任務、對公司狀況掌握限度、對待意見態(tài)度、學習新知識努力限度、與否注意培養(yǎng)下級工作能力、在工作中與否予如下級恰當指引。調查記錄成果(略)。團隊維系行為（M因素）表3－2公司各級管理者調查記錄成果類型PM1PM2PM3PM4PM5公司自評人數(shù)77人5人5人5人2人102人題號平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ513.491.253.321.132.0003.000.472.53.451.203.005231.413.581.043.0003.000.473.53.141.334.00532.741.282.740.962.500.53.000.4732.951.263.00542.861.293.421.232.500.52.670.9442.991.292.00552.821.283.291.063.000.53.330.824.53.071.294.00562.651.412.561.353030.4732.781.382572.91.193.081.183.50.52.670.8233.051.22582.71.3621.26302.670.4732.771.313592.971.353.180.923.50.53.670.4743.171.293603.271.224.050.69303033.411.154共計29.431.2229.0030.0133.530.7830表3－2中：PM1卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者團隊維系行為評價，涉及如下幾方面內容：部門負責人工作全面安排與否充分、與否理解下級處境、工作中民主作風、能否公平地對待下級、與否關懷下級個人問題、對下級信賴限度、對下級良好行為承認、與否支持下級工作等。PM2卷為職能部門普通員工對部門負責人團隊維系行為評價，涉及如下幾方面內容：部門經(jīng)理排解糾紛能力、與否理解下級處境、工作中民主作風、與下級溝通氛圍、能否公平地對待下級、與否關懷下級個人問題、對下級信賴限度、與否考慮下級晉升提薪、對下級良好行為承認、與否支持下級工作等。PM3卷為基層生產(chǎn)管理者對其上級團隊維系行為評價，涉及如下幾方面內容：基層生產(chǎn)管理者直接上級能否采納下言、能否客觀地評價下級工作、能否承擔責任、對下級與否有不恰當責怪、能否認真聽取下級意見、與否尊重下級決定、能否考慮下級處境、與下級溝通氛圍、在工作中與否感情用事、能否公平地對待下級等。PM4卷為職能部門負責人對副總級管理者團隊維系行為評價，涉及如下幾方面內容：副總能否采納下言、能否客觀地評價下級工作、能否承擔責任、對下級與否有不恰當責怪、能否認真聽取下級意見、與否尊重下級決定、能否考慮下級處境、與下級溝通氛圍、在工作中與否感情用事等。PM5卷為副總對公司總經(jīng)理團隊維系行為評價，涉及如下幾方面內容：總經(jīng)理民主作風、能否客觀評價下級工作、能否承擔責任、對下級與否有不恰當責怪、對部門利益與整體利益態(tài)度、與否尊重下級決定、能否考慮下級處境、能否公平地對待下級、在工作中與否感情用事等。調查記錄成果分析（略）。2.公司管理者四類型圖：30.78圖3－2公司管理者四類型圖30.78圖3－2中：系列1：公司基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者評價在PM圖中位置系列2：公司基層生產(chǎn)管理者和職能部門員工對中層部門管理者評價在PM圖中位置系列3：公司中層部門管理者對公司副總級管理者評價在PM圖中位置系列4：公司副總級管理者對總經(jīng)理評價在PM圖中位置系列5：總經(jīng)理自我評價在PM圖中位置從圖中“系列1”到“系列5”所處位置可以看出，下級對其上級評價都集中于公司P因素（工作績效行為）和M因素（團隊維系行為）平均值周邊，處在低P、低M到中檔水平P、M臨界過度狀態(tài)。這提示BZ公司一方面較缺少績效目的管理、管理缺少籌劃性，沒有建立完善公司規(guī)章制度來約束組織和員工行為；另一方面BZ公司未形成良好團隊關系、公司民主氛圍不濃、合伙氛圍較差?！跋盗?”處在低P、低M區(qū)域，闡明BZ公司基層生產(chǎn)管理者對績效目的管理注重不夠，同步在團隊維系方面也做得不好。“系列2”處在低P、中M區(qū)域，闡明BZ公司中層部門管理者對績效目的管理注重不夠，同步在團隊維系方面做得較普通?！跋盗?”處在中P、低M區(qū)域，闡明BZ公司副總級管理者對績效目的管理注重限度普通，但在團隊維系方面做得不夠。從圖中這三個樣本點所處詳細位置相對來說，在工作績效行為上，公司副總級管理者做得較好，另一方面是基層生產(chǎn)管理者，中層部門管理者做得較差；在團隊維系行為上，中層部門管理者做得較好，另一方面是公司副總級管理者，基層生產(chǎn)管理者做得較差。圖中“系列4”和“系列5”處在不同區(qū)域內，闡明BZ公司總經(jīng)理對自己領導行為評價與其下屬對其評價有一定差別，其中特別在P因素（工作績效行為）評價上差別較大。產(chǎn)生這種差別因素，咱們分析：一方面公司總經(jīng)理自身具備強烈以制度來進行管理主觀愿望，在實際工作中喜歡用制度來規(guī)范組織和員工行為，但在績效目的管理詳細應用上缺少較系統(tǒng)辦法，導致在抓某些目的時候效果不好，因而，在本次問卷回答中，對涉及到這些方面問題有也許打分偏低；另一方面，也許由于公司民主氛圍不濃，下級在回答問題時有所顧慮，打分有也許偏高。綜合以上因素和深度訪談信息，咱們以為，公司總經(jīng)理屬于中上P、中M類型P型領導。此類型領導喜歡采用規(guī)章制度等硬手段來規(guī)范公司管理。根據(jù)當代領導行為理論，在當代公司管理實踐中，P、M均高領導行為最有效。因而BZ公司各級管理者應當努力提高自己P行為與M行為，使兩者互相匹配、平衡，通過兩者雙重作用搞好公司管理，使自己盡量向高P、高M領導類型接近。要做到此點，各級管理者最佳途徑是系統(tǒng)學習當代公司管理中績效目的控制、人際關系維持一系列理論、辦法、手段、技術，如組織行為學、管理心理學等有關知識。3.職能部門管理者四類型圖：圖3－3職能部門管理者四類型圖圖3－3中：系列1：銷售部員工對銷售部經(jīng)理評價在PM圖中位置系列2：辦公室及財務科員工對辦公室主任兼財務科科長評價在PM圖中位置系列3：生產(chǎn)車間、設備科、裝潢室、質檢部員工對生技部兼質檢部經(jīng)理評價在PM圖中位置從前面公司管理者四類型圖中可以看出，職能部門管理者在PM圖中處在低P、中M區(qū)域，詳細到每個職能部門管理者，其所處位置如圖中“系列1”、“系列2”、“系列3”所示?！跋盗?”處在中P、中上M區(qū)域，闡明銷售部經(jīng)理對績效目的管理注重限度普通，在團隊維系方面做得尚可?！跋盗?”處在低P、中M區(qū)域，闡明辦公室主任兼財務科科長對績效目的管理注重限度不夠，在團隊維系方面做得普通?！跋盗?”處在低P、低M區(qū)域，闡明生技部兼質檢部經(jīng)理對績效目的管理注重限度不夠，同步在團隊維系方面做得較差。對于P、M不抱負部門經(jīng)理來說，公司應當通過培訓來加強她們在績效目的管理和團隊維系這兩方面知識和技能，以提高她們管理水平。工作情景狀況評價和本公司工作制度狀況評價調查成果分析（略）。3.3組織機構調節(jié)依照對公司基本狀況診斷和深度訪談成果，咱們對公司現(xiàn)狀有了一種比較清晰地結識。針對當前BZ公司組織機構上存在問題，咱們按照管理統(tǒng)一、精簡高效、分工協(xié)作、權責明晰機構設立原則對BZ公司組織機構進行調節(jié)（如圖3－4所示），以利于BZ公司更好地開展業(yè)務，進行市場開拓。常務副總常務副總營銷副總銷副總公司總經(jīng)理財務科科供應部部生產(chǎn)車間辦公室室技術部部裝潢設計室設備科科質管部銷售部部客戶服務部圖3－4BZ公司組織機構圖3.4工作分析眾所周知，工作分析是績效目的和績效指標來源，職位工作關系決定了績效考核關系，工作崗位工作特點決定了績效管理方式。因此在對BZ公司組織機構進行了調節(jié)后，咱們采用深度訪談辦法對BZ公司調節(jié)后工作崗位（只限于管理層）進行了工作分析，并編制了職務闡明書。現(xiàn)以車間主任職務闡明書為例闡明：崗位名稱；車間主任直接上級：公司常務副總經(jīng)理下屬崗位：班組長崗位性質：全面主持生產(chǎn)車間工作管理權限：對生產(chǎn)車間職責范疇內工作有指引、指揮、協(xié)調、監(jiān)督管理權力，并承擔執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令義務管理責任：對所分管工作全面負責重要職責：1.在公司常務副總經(jīng)理領導下，負責主持生產(chǎn)車間全面工作，組織并督促車間人員全面完畢生產(chǎn)車間職責范疇內各項工作任務；2.負責制定生產(chǎn)車間崗位責任制和工作原則，認真做好協(xié)調、指引、調度、檢查、考核工作，加強與關于部門協(xié)作配合工作；3.負責制定生產(chǎn)車間工作籌劃和目的并組織實行，對籌劃和目的完畢負責；4.負責下達生產(chǎn)任務，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進度；5.負責產(chǎn)品生產(chǎn)跟蹤，對生產(chǎn)作業(yè)籌劃狀況進行控制；6.負責組織對產(chǎn)品、在產(chǎn)品數(shù)量和勞動量記錄工作；負責組織生產(chǎn)物資消耗記錄工作，對生產(chǎn)消耗控制負責；7.合理組織好對生產(chǎn)人員、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設備和工具調度管理工作；8.負責控制各道工序生產(chǎn)質量，對整個產(chǎn)品質量負責；9.參加不合格品評審，負責對不合格品處置；10.定期或不定期組織生產(chǎn)人員對生產(chǎn)中浮現(xiàn)問題進行分析討論，提出改進辦法，并組織實行；11.負責車間安全生產(chǎn)和消防管理，對員工進行安全操作、安全知識教誨和培訓工作；12.負責生產(chǎn)區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生，做好文明生產(chǎn)工作；13.負責協(xié)調車間內部人員關系；14.負責組織印版、刀模具驗收工作；15.協(xié)助技術部做好生產(chǎn)工藝卡編制工作；16.負責組織生產(chǎn)設備保養(yǎng)工作，協(xié)助做好生產(chǎn)設備、計質量器具檢查、維護工作；17.協(xié)助技術部做好新產(chǎn)品開發(fā)、技改及新技術研究、引進和產(chǎn)品制樣等方面工作；18.執(zhí)行ISO9000質量管理體系關于規(guī)定；19.負責對下屬人員培訓、考核、勉勵；20.有對下屬人員人事推薦權、評價權；21.及時向領導報告工作狀況；22.準時完畢公司領導交辦其她工作任務。參加會議：1.參加公司召開科級以上關于會議；2.參加公司召開技改，研發(fā)等有關會議；3.參加公司工作協(xié)調會和生產(chǎn)調度會；4.參加公司年度考核評比會。3.5績效管理體系設計3.5.1績效管理體系設計思路和原則對本次績效管理體系所涉及崗位進行了工作分析，編制了職位闡明書后，咱們對這些崗位工作范疇、工作內容和績效原則均有了一定理解。下一步工作就是如何設計績效管理體系。依照通過公司基本狀況診斷和深度訪談所理解到公司詳細狀況和BZ公司高層領導意圖后，咱們對本次績效管理體系設計本著如下思路和原則：1.重成果指標，輕行為指標。由于通過前面理解狀況可以看出BZ公司各級管理者在管理上一方面更多依托是個人權威且在解決問題方式上較簡樸，不習慣制度化管理方式，個人隨意性大，容易挫傷員工工作積極性，另一方面在制度執(zhí)行上主觀色彩濃，使員工有抵觸情緒，減少了員工工作績效。因而為了減少制度執(zhí)行成本，減少管理者在進行績效考核時主觀隨意性所帶來負面影響，在設計績效考核指標體系時咱們盡量做到重成果指標，輕行為指標。2.績效原則盡量量化，做到詳細，可理解。讓每位員工都能清晰地懂得自己工作完畢得如何，達沒達到規(guī)定，從而增強績效管理體系透明度和公平性。3.考核內容在全面基本上突出對任務績效考核。任務績效與員工工作職責、工作任務直接聯(lián)系，是活動成果。它與周邊績效互相影響，互相作用。4.發(fā)揮績效籌劃重要作用。通過公司基本狀況診斷和深度訪談咱們理解到BZ公司雖然有工作籌劃,但可操作性較差，一方面籌劃周期跨度大，籌劃制定不夠詳細，另一方面上級對下級工作籌劃安排多采用口頭傳遞方式，無詳細書面籌劃，這樣籌劃內容在傳遞過程中易丟失，會導致工作上失誤并且難以界定工作責任，不利于對工作監(jiān)控。此外由于工作中缺少籌劃，導致管理者在工作中個人隨意性大，容易挫傷員工工作積極性。咱們強調績效籌劃重要作用一方面可以較好地解決上述問題，另一方面通過管理者和被管理者共同制定績效籌劃可以使被管理者對自己工作和所要達到績效原則均有比較清晰結識，從而加強績效管理體系透明性和公平性。5.強調績效溝通作用?？冃Ч芾硎且环N持續(xù)溝通過程，它目是為了提高員工績效，保證組織戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。員工和管理者進行持續(xù)績效溝通目重要有如下3點：（1）通過持續(xù)績效溝通對績效籌劃進行調節(jié)。由于工作環(huán)境不穩(wěn)定以及競爭加劇，在績效實行過程開始制定績效籌劃很也許隨著環(huán)境變化變得不切實際或無法實現(xiàn)，績效溝通第一種目便是為了適應環(huán)境變化需要，適時地對籌劃做出調節(jié)。（2）員工需要在執(zhí)行績效籌劃過程中理解到關于信息。這是由于，一方面員工需要理解關于如何解決工作中困難信息，以便在處在困境時候可以得到相應資源和協(xié)助，另一方面員工但愿在工作過程中不斷得到關于自己績效反饋信息，以便不斷地改進自己績效和提高自己能力。（3）管理者需要理解員工在完畢工作過程中工作進展狀況，以便協(xié)調團隊中工作。6.注重績效反饋面談。在有公司中，不是很注重績效反饋面談這個環(huán)節(jié)，往往以為填完考核表格，算出績效考核分數(shù)就算績效考核結束了。其實，僅僅做完考核還不夠，還不能達到讓被考核者改進績效目。只有通過績效反饋面談才干讓被考核者理解自己績效狀況，才干將管理者盼望傳遞給被管理者，最后達到有效改進績效目。7.合理運用績效考核成果?？冃Ч芾韺嵭谐晒εc否，很核心一點在于績效考核成果如何運用；諸多績效管理實行未能成功，其重要因素也是沒有解決好績效考核成果應用中問題。3.5.2BZ公司績效管理體系設計方案1.績效考核內容選取考什么，即考核內容，這是績效考核一方面須明白問題。在對員工工作績效進行考核時，有諸多內容可以選取。其中涉及員工特性、員工行為和員工工作成果。員工特性是員工行為因素，員工行為可以協(xié)助咱們理解員工與否在努力完畢工作任務，員工工作成果則可被用來證明員工行為和組織目的之間聯(lián)系。表3－3中所列出是可以被用來作為績效考核內容項目。表3－3績效考核內容員工特性員工行為工作成果工作知識眼-手協(xié)調能力商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠誠實創(chuàng)造性領導能力潛能完畢任務服從指令報告難題維護設備維護記錄遵守規(guī)則準時出勤提交建議不吸煙銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質量揮霍事故設備維修服務客戶數(shù)量客戶滿意限度雖然在擬定績效考核內容時有許多項目可供選取，但績效管理作為戰(zhàn)略管理一種構成要素，它不但僅是一種衡量系統(tǒng)，而是運用這個衡量系統(tǒng)來傳播公司戰(zhàn)略，并使公司與戰(zhàn)略相連接。因此在選取考核指標時一定要符合公司戰(zhàn)略，同步還應結合公司現(xiàn)狀，此外客觀和可觀測是員工績效考核內容兩個基本規(guī)定。（1）公司戰(zhàn)略：BZ公司由于所處地理位置制約，一方面遠離產(chǎn)品銷售市場和產(chǎn)品原料市場，另一方面本地投資環(huán)境較差，使得公司進一步發(fā)展受到了極大限制。包裝紙箱屬于工業(yè)用低值消耗品，價格因素是產(chǎn)品競爭力重要因素，由于上述兩方面因素，使得BZ公司產(chǎn)品價格與競爭對手相比毫無優(yōu)勢，導致BZ公司銷售額在持續(xù)高速增長幾年后浮現(xiàn)了下降趨勢。BZ公司高層領導也清晰地結識到只有走出去，公司才干更好地發(fā)展，一方面通過大都市地區(qū)優(yōu)勢吸引先進人才使公司獲取技術上優(yōu)勢。另一方面可以減少產(chǎn)品銷售成本和生產(chǎn)成本，提高公司產(chǎn)品競爭力。此外BZ公司通過走出去還可以改進公司投資環(huán)境，為公司此后發(fā)展創(chuàng)造良好空間。（2）公司現(xiàn)狀：BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司改制而來，公司職工特別是管理人員素質較低，思想落后，缺少當代公司管理思想，這不但嚴重影響了公司進一步發(fā)展。更為嚴重是由于管理者思想落后，在工作中隨意性大，主觀色彩濃，導致公司內部員工矛盾重重，給公司生存帶來了嚴重危機。因此，BZ公司高層領導但愿通過本次績效管理體系建立，既能實現(xiàn)對公司有效控制，又能讓公司高層領導從尋常管理瑣事中解脫出來，同步讓每位管理者樹立當代公司管理意識，為公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)做好準備?；谏鲜鰩追N方面因素在選取考核內容時，咱們本著全面性和操作性強原則，考核內容以員工工作成果為主，在員工特性和員工行為方面選用領導能力和遵守規(guī)則、提交合理化建議項目作為考核內容，同步考慮到如果規(guī)定每人都在每個績效期間都能提出合理化建議不太現(xiàn)實，但公司又非常倡導這種行為，因此把此項內容作為額外加分內容。2.擬定績效考核指標和績效原則擬定了考核內容之后，接下來問題是如何針對考核內容設計出能反映其本質特性指標體系。它是將考核內容由抽象概念轉化成詳細可以觀測客觀指標體系，使復雜考核內容變得條理化和簡樸化。為了使考核過程可操作性更強，咱們選取那些足以反映考核對象本質特性和行為核心點進行考核，即核心績效指標法。在設計核心績效指標時，通過被考核人重要職責，可以看到一種個體為哪些內外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對每個客戶提供工作產(chǎn)出分別是什么，以及對每個客戶提供工作產(chǎn)出分別是什么。那么在進行績效考核時，就可以考慮內外客戶對這些工作產(chǎn)出滿意原則，以這些原則來衡量個體績效。例如，車間主任重要工作職責有：（1）負責制定生產(chǎn)車間工作籌劃和目的并組織實行，對籌劃和目的完畢負責；（2）負責下達生產(chǎn)任務，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進度（3）負責組織生產(chǎn)物資消耗記錄工作，對生產(chǎn)消耗控制負責（4）合理組織好對生產(chǎn)人員、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設備和工具調度管理工作（5）負責控制各道工序生產(chǎn)質量，對整個產(chǎn)品質量負責（6）負責車間安全生產(chǎn)和消防管理（7）負責生產(chǎn)區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生理解了車間主任重要職責后，就可以明確地界定其工作產(chǎn)出和衡量這些工作產(chǎn)出績效原則。在此基本上依照SMART原則（S代表是Specific；M代表是Measurable；A代表是Attainable；R代表是Realistic；T代表是Time-bound）把核心指標分為數(shù)量、質量、時間、成本、行為五種類型，就形成了比較完整績效指標體系。同步在設定績效原則時候，方案中把績效分為基本原則和卓越原則。通過基本指標一方面讓被考核人清晰自己工作必要達到什么樣原則，另一方面可以使考核人可以明確地判斷被考核人績效能否滿足基本規(guī)定。通過卓越指標可以讓被考核人懂得公司盼望是什么，自己在工作中上升空間有多大，從而從正面引導被考核人通過自身努力來達到公司所盼望更高績效水平。車間主任核心指標體系和績效原則如表3－4所示：表3－4車間主任核心指標體系和績效原則表考核要素指標類型詳細指標績效原則基本原則卓越原則管理能力工作籌劃性數(shù)量、時間工作籌劃制定準時、完整地完畢籌劃制定數(shù)量、時間籌劃完畢狀況準時完畢籌劃超額完畢籌劃人力資源管理時間、行為質量對下屬考核準時考核與下屬共同制定績效籌劃考核成果要與被考核人溝通考核數(shù)據(jù)精確行為、質量對下屬培養(yǎng)工作中能對下屬授權指引對下屬工作當自己不在時下屬能代替自己工作消耗分析時間消耗分析準時提交消耗分析報告領導能力質量、行為領導能力保證部門目的完畢及時排解工作中糾紛保證信息傳遞精確性能依照詳細狀況做出對的決策控制能力質量、行為控制能力有監(jiān)督辦法和辦法能對工作中偏差提出糾正辦法工作業(yè)績生產(chǎn)消耗控制成本生產(chǎn)消耗控制生產(chǎn)消耗指標達標生產(chǎn)消耗低于原則5％以內生產(chǎn)消耗低于原則5％以上產(chǎn)品質量質量產(chǎn)品質量控制廢品率達標，或1批次產(chǎn)品浮現(xiàn)200-300個不合格品廢品率低于指標10％以內或1批次產(chǎn)品浮現(xiàn)100-200個不合格品廢品率低于指標10％以上，或1批次產(chǎn)品浮現(xiàn)100個以內不合格品產(chǎn)品降價控制成本發(fā)出產(chǎn)品降價控制發(fā)出產(chǎn)品因質量問題降價在3000元發(fā)出產(chǎn)品因質量問題降價在-3000元發(fā)出產(chǎn)品因質量問題降價在元如下生產(chǎn)進度時間生產(chǎn)進度控制準時完畢生產(chǎn)籌劃，保證生產(chǎn)期生產(chǎn)安全時間、行為、成本安全生產(chǎn)定期進行安全檢查定期進行安全教誨及時解決安全隱患安全事故導致經(jīng)濟損失環(huán)境衛(wèi)生時間、行為質量環(huán)境衛(wèi)生管理準時進行衛(wèi)生檢查發(fā)現(xiàn)問題及時督促整治所負責區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生達標工作規(guī)范執(zhí)行工作流程行為執(zhí)行工作流程能按規(guī)定高效地出來尋常事務，無失誤遵守公司制度行為遵守公司制度遵守公司制度，無違規(guī)現(xiàn)象部門協(xié)調行為部門支持能及時與公司有關部門協(xié)調配合配合內容和形式符合公司規(guī)定行為提合理化建議能提出技改和合理化建議3.制定績效籌劃績效管理是一種持續(xù)溝通過程。這個過程是通過上級和員工以共同合伙方式達到目的合同來保證完畢?？冃ЩI劃是績效管理循環(huán)第一種環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績效期間開始。它通過上級和員工共同參加，就員工績效期間工作職責、各項任務重要性級別和授權水平、績效衡量、上級提供協(xié)助、也許遇到障礙及解決辦法等一系列問題進行探討并達到共識，是整個績效管理體系中最重要環(huán)節(jié)。績效籌劃作用在于協(xié)助員工找準路線，認清目的，具備前瞻性，而孤立績效考核則是在績效完畢后進行評價和總結，具備回顧性。同步績效籌劃加強了各級員工參加感，使績效管理更具操作性?；诳冃ЩI劃在績效管理體系中重要作用，因此在為BZ公司設計績效管理體系時，咱們和本次項目中所涉及到人員一起共同制定了其績效籌劃。表3－5即是車間主任績效籌劃表：表3－5車間主任績效籌劃表受約人：職位：車間主任直接主管：常務副總經(jīng)理績效期間：5月25日至6月25日受約人簽字：主管簽字：時間：注：本績效籌劃若在實行過程中發(fā)生變更，應填寫績效籌劃變更表。最后績效考核以變更后績效籌劃為準。4.績效實行與管理績效管理循環(huán)是從制定績效籌劃開始，通過績效實行和管理過程，然后進行績效考核，最后是績效反饋面談。在這個過程中，績效籌劃、績效考核和績效反饋都可以在短短幾天時間內完畢，而耗時最長是績效實行與管理，它貫穿著整個績效期間。不但績效實行與管理是耗時最長活動，并且績效籌劃與否可以貫徹和完畢要依賴于績效實行與管理，績效考核根據(jù)也來自于績效實行與管理過程中，因此績效實行與管理是一種重要中間過程，這個過程做得怎么樣直接影響著績效管理成敗。績效實行與管理過程中重要需要做事情有兩個：一是持續(xù)績效溝通；二是對工作體現(xiàn)記錄。（1）持續(xù)績效溝通：溝通有各種各樣方式，口頭方式、書面方式，會議方式、談話方式等等。鑒于BZ公司詳細狀況，為了提高溝通有效性，該方案對各種溝通方式適應性都做出了明確規(guī)定，如表3－6所示：表3－6溝通方式及其適應性書面報告（2）工作體現(xiàn)記錄：BZ公司各級管理者普遍缺少當代公司管理意識，在尋常工作中隨意性大，解決問題主觀色彩較濃，大多數(shù)員工對此意見較大。此外BZ公司在此前績效考核中，由于管理者在考核時無客觀事實根據(jù)，使得員工抵觸情緒大，導致了績效考核流于形式，沒能充分發(fā)揮績效考核作用。因此，為了加強績效管理公正性和客觀性，該方案強調工作體現(xiàn)記錄重要性，規(guī)定每位管理者都要對下屬工作體現(xiàn)進行認真地記錄，以便在考核時有據(jù)可查，有據(jù)可依。同步為了避免各級管理者陷入尋?，嵤轮?，因此規(guī)定每位管理者在記錄下屬工作體現(xiàn)時采用核心事件記錄法并認真、細致地填寫核心事件記錄卡。表3－7核心事件記錄卡事件內容（時間、地點、事件描述、事件所涉及人、事件解決成果）管理能力工作業(yè)績工作規(guī)范5.績效考核辦法選取依照BZ公司詳細狀況和績效原則盡量量化，做到詳細，可理解原則，因此該方案對大多數(shù)指標選取級別鑒定法這種考核辦法。同步為了避免老式級別鑒定法由于對級別評價原則表述得比較抽象和模糊，使得在考核時令人產(chǎn)生歧義，導致不同人在考核時原則也許會不統(tǒng)一現(xiàn)象，因此在定義級別評價原則時不但對不同級別評價原則進行了詳細定義和描述，同步對不同級別評價原則又都給出了詳細指征。這樣大大提高了考核公正性和可操作性，避免了老式級別鑒定法在操作中容易遇到某些問題。例如：生產(chǎn)進度目的控制：（10分）（1）準時完畢生產(chǎn)籌劃，保證生產(chǎn)期；（10分）（2）延誤生產(chǎn)期1次或影響一批次產(chǎn)品生產(chǎn)期1天；（8分）（3）延誤生產(chǎn)期1次或影響一批次產(chǎn)品生產(chǎn)期2天；（5分）（4）延誤生產(chǎn)期2次；（2分）（5）延誤生產(chǎn)期3次以上（含3次）或影響一批次產(chǎn)品生產(chǎn)期3天以上（含3天）；（0分）但對某些行為指標級別評價原則很難進行準擬定義和描述，因此對此類指標該方案采用核心行為評價法，即對這些行為指標下核心行為進行詳細地定義和描述，并賦予每個核心行為描述相應分值。例如：對下屬考核：（5分）（1）在公司規(guī)定期間內完畢考核；（1分）（2）制定考核指標有下級參加；（1分）（3）考核數(shù)據(jù)真實；（2分）（4）及時就考核成果與被考核人進行溝通；（1分）6.績效反饋面談績效管理是一種持續(xù)溝通過程，績效反饋面談作為績效管理循環(huán)一種環(huán)節(jié)，它是績效持續(xù)改進重要動力。但BZ公司在此前績效考核中不注重績效反饋面談這一環(huán)節(jié)，因此該方案在績效考核內容、績效考核程序和績效考核表格都做出了相應規(guī)定來保證績效反饋面談實行。（1）在設計考核內容時，該方案把管理者有無就考核成果和被管理者進行溝通作為考核內容，從而讓每位管理者明白績效反饋溝通是自己作為一名管理者所必要要完畢工作。例如：對下屬考核：（5分）①在公司規(guī)定期間內完畢考核；（1分）②制定考核指標有下級參加；（1分）③考核數(shù)據(jù)真實；（2分）④及時就考核成果與被考核人進行溝通；（1分）（2）考核程序：人事助理發(fā)放考核表→考核者填寫（評分、訂立意見）交被考核者（溝通、訂立意見）→交公司考核小組（訂立意見）→交人事助理備案。（3）在績效考核表上被考核人可以填寫自己意見，并且一份有效績效考核表還必要要有被考核人簽名，這從另一種方面保證績效反饋面談實行。（車間主任績效考核表見附錄）雖然通過上面各項規(guī)定和辦法保證了績效反饋面談實行，但為了保證績效反饋面談能起到其應用作用，考核雙方共同制定績效改進籌劃也是不可缺少一環(huán)。為此該方案設計了績效改進籌劃表（如表3－8所示），以便考核雙方共同制定績效改進籌劃。表3－8績效籌劃改進表姓名：職位：所屬部門：制定籌劃時間：主管簽名：時間：7.績效成果運用績效考核自身不是目，而是一種手段，應注重考核成果運用。它是考核目的達到過程，同步也是檢查考核活動