有限責(zé)任公司人力資源管理咨詢方案樣本樣本

齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司人力資源管理征詢方案北京深藍(lán)世紀(jì)管理征詢有限公司8月

目錄TOC\o"1-3"\h\z目錄 2前言 6一、人力資源特點(diǎn) 6二、人力資源管理 6三、關(guān)于人力資源管理幾種觀點(diǎn) 7(一)人力資源管理系統(tǒng)觀 7(二)人力資源管理權(quán)變觀 7(三)人力資源管理工具觀 8(四)人力資源管理成本－效益觀 8四、關(guān)于“人”假設(shè) 8(一)經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 8(二)社會人假設(shè) 9(三)決策人假設(shè) 10(四)復(fù)雜人假設(shè) 11五、人力資源管理基本內(nèi)容 12六、北興公司人力資源管理體系 13七、人力資源管理幾種實(shí)用理論 14(一)公平理論(EquityTheory) 14(二)盼望理論(ExpectancyTheory) 15(三)雙因素理論(ReinforcementTheory) 16薪酬 18考核 19招聘 20一、招聘因素 20二、招聘規(guī)劃 21三、招聘流程 22四、招聘渠道 23五、甄選 25培訓(xùn) 27一、培訓(xùn)地位 27(一)培訓(xùn)與戰(zhàn)略 27(二)培訓(xùn)與文化 28二、培訓(xùn)目 28(一)適應(yīng)公司外部環(huán)境發(fā)展變化 28(二)滿足員工自我成長需要 29(三)提高績效 29(四)提高公司素質(zhì) 29三、培訓(xùn)原則 30(一)參加 30(二)勉勵(lì) 30(三)應(yīng)用 30(四)因人施教 31四、培訓(xùn)需求及籌劃 31(一)需求評估內(nèi)容 31(二)培訓(xùn)需求調(diào)查與預(yù)測辦法運(yùn)用 32(三)培訓(xùn)籌劃制定 33五、培訓(xùn)與考核 34六、培訓(xùn)流程 35七、培訓(xùn)辦法 35(一)對生產(chǎn)崗位培訓(xùn) 36(二)管理崗位培訓(xùn) 37(三)新人培訓(xùn) 42(四)脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)(OFFJT) 46八、培訓(xùn)評估 49(一)培訓(xùn)評估層次及方式 50職業(yè)發(fā)展 54一、職業(yè)發(fā)展基本概念 54二、職業(yè)發(fā)展影響因素 55(一)人生階段 55(二)職業(yè)動(dòng)機(jī) 57(三)環(huán)境 58(四)發(fā)展建議 59三、職業(yè)設(shè)計(jì)與職業(yè)管理 60(一)職業(yè)設(shè)計(jì)含義 60(二)職業(yè)管理含義 60(三)職業(yè)設(shè)計(jì)和職業(yè)管理關(guān)系 61(四)職業(yè)設(shè)計(jì)與職業(yè)管理意義 61(五)職業(yè)管理實(shí)行技巧 62四、職業(yè)錨 64(一)職業(yè)錨概念 64(二)組織對職業(yè)錨開發(fā) 65(三)職業(yè)錨種類 68五、一種基于時(shí)間人力資源開發(fā)模型 71

前言在中華人民共和國，一談“人力”就容易聯(lián)想到：勞動(dòng)力、工人、農(nóng)民。人力最基本方面涉及體力和智力，如果從現(xiàn)實(shí)運(yùn)用形態(tài)來看，人力涉及體質(zhì)、智力、知識、技能四個(gè)某些，這四個(gè)某些不同配備組合，就形成了豐富人力資源。通俗地講，人力資源就是指人，有時(shí)特指那些有正常智力、可以從事生產(chǎn)活動(dòng)體力或腦力勞動(dòng)者?！叭肆Y源”是將“人”看作一種“資源”，與物質(zhì)資源和信息資源相相應(yīng)，構(gòu)成公司三大資源。一、人力資源特點(diǎn)人力資源是一種活資源，而物質(zhì)資源是“死”資源，物質(zhì)資源只有通過人力資源加工和創(chuàng)造才會產(chǎn)生價(jià)值；人力資源是創(chuàng)造利潤重要來源，特別是在高新技術(shù)等行業(yè)，人力資源創(chuàng)新能力是公司利潤源泉；人力資源是一種戰(zhàn)略性資源，公司為了在某個(gè)領(lǐng)域或某個(gè)行業(yè)中占領(lǐng)制高點(diǎn)，并得到長期發(fā)展，必要有大量頂尖人才為公司服務(wù)；人力資源無法儲存，人力資源必要不斷維持或提高，才干保持其價(jià)值；人力資源是可以無限開發(fā)資源，人創(chuàng)造力是無限，通過對人力資源有效管理和開發(fā)可以極大地提高公司工作效率，從而達(dá)到公司目的。二、人力資源管理人力資源管理(HumanResourcesManagement，HRM)就是對公司中“人”管理。詳細(xì)講，人力資源管理就是公司通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考核、薪酬管理、員工勉勵(lì)、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最后達(dá)到公司發(fā)展目的一種管理行為。人力資源管理與老式人事管理有明顯不同：人事管理在實(shí)務(wù)作法上較偏重靜態(tài)面與悲觀面；而人力資源管理具動(dòng)態(tài)與積極內(nèi)涵；人事管理是作業(yè)取向，側(cè)重規(guī)章管理，屬于反映式管理模式；而人力資源管理則是方略取向，側(cè)重變革管理與人性管理，屬于預(yù)警式管理模式；人力資源管理是行動(dòng)取向、個(gè)人取向、將來與發(fā)展取向，以及方略取向；而人事管理則沒有。三、關(guān)于人力資源管理幾種觀點(diǎn)(一)人力資源管理系統(tǒng)觀按照系統(tǒng)論觀點(diǎn)，所謂系統(tǒng)，就是由若干個(gè)互相聯(lián)系、互相作用要素構(gòu)成，并同環(huán)境發(fā)生一定關(guān)系，具備特定目、任務(wù)、功能有機(jī)整體。人力資源管理系統(tǒng)觀，即將人力資源管理過程看作是一種管理系統(tǒng)，由若干子系統(tǒng)，如人力資源規(guī)劃子系統(tǒng)、招聘子系統(tǒng)、培訓(xùn)子系統(tǒng)、獎(jiǎng)酬子系統(tǒng)、開發(fā)子系統(tǒng)等構(gòu)成，它們均有各自功能，相對獨(dú)立且各自互相有聯(lián)系。例如：招聘新員工水平關(guān)系到人員培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)費(fèi)用等；而招聘籌劃制定有賴于考核及人力資源開發(fā)地實(shí)行效果。因此，招聘工作不是孤立存在，它和其她子系統(tǒng)有密切關(guān)系。作為組織高層領(lǐng)導(dǎo)，樹立全局觀念，用系統(tǒng)觀點(diǎn)分析問題，將人力資源管理作為一種系統(tǒng)，決策時(shí)考慮各個(gè)子系統(tǒng)之間互相影響。系統(tǒng)觀不但是在人力資源管理中，也是管理其她工作一種重要思維方式。(二)人力資源管理權(quán)變觀在管理學(xué)中，其理論有兩種基本觀點(diǎn)：一種是普適觀，即管理理論、方式到哪里都合用，所謂“放之四海皆準(zhǔn)”。第二種是權(quán)變觀，即權(quán)衡變通。管理理論可以借鑒，但由于國情不同、人個(gè)體差別、勞動(dòng)性質(zhì)區(qū)別、環(huán)境不同，人力資源管理政策應(yīng)加以變通，詳細(xì)狀況詳細(xì)分析。運(yùn)用人力資源管理理論、辦法、原則，使用時(shí)針對不同人靈活變通。(三)人力資源管理工具觀把人力資源管理看作是組織戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)工具。任何一種戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)都需要人力資源保證。由于環(huán)境變化，僅僅制定戰(zhàn)略是不夠，還必要有人力資源管理作為實(shí)行目的手段和工具。提高組織工作效率，必要注重人力資源管理。(四)人力資源管理成本－效益觀加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理，為組織戰(zhàn)略目的服務(wù)，普通有各種方案，取哪個(gè)方案要進(jìn)行成本效益比較分析。實(shí)踐中，有無形效益與成本對比和有形效益與成本對比兩種方式之分。例如，一種人通過多面手培訓(xùn)后，便能從事各種工作，其效益會明顯得到提高。又例如，一種單位辭職率下降，員工缺勤率下降，換工率減少，許多工作不用聘人做；由于工作內(nèi)容豐富化，員工積極性提高，服務(wù)質(zhì)量提高，無形效益得到提高。因此，咱們在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，要進(jìn)行成本和效益比較，沒有效益管理是不成功管理。事實(shí)上，上述四種觀點(diǎn)都反映了人力資源管理某些方面，因而實(shí)際應(yīng)用中，應(yīng)將人力資源管理理解為一種綜合管理系統(tǒng)。四、關(guān)于“人”假設(shè)人力資源管理對象是“人”，因而對于“人”基本觀點(diǎn)就有也許影響所采用人力資源管理理念及辦法。(一)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)源于古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密，她提出人行為動(dòng)機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭取最大經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬；并以為，在自由經(jīng)濟(jì)制度中，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體是體現(xiàn)人類利己主義本性個(gè)人。這一假設(shè)核心內(nèi)容是：①人本性是不喜歡工作；只要有也許，人就會逃避工作。②由于人天性不喜歡工作，對于絕大多數(shù)人必要加以逼迫、控制、指揮，才干迫使她為組織目的去工作。③普通人寧愿受人指揮，但愿逃避責(zé)任，較少野心，對安全需要高于一切。④人是非理性，本質(zhì)上不能自律，易受她人影響。⑤普通人都是為了滿足自己生理需要和安全需要參加工作，只有金錢和其她物質(zhì)利益才干勉勵(lì)她們努力去工作。以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為指引思想，必然導(dǎo)致嚴(yán)密控制和監(jiān)督式管理方式，采用所謂“任務(wù)管理”辦法，其重要特點(diǎn)如下：①管理工作特點(diǎn)在于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、完畢生產(chǎn)任務(wù)，而不是考慮人感情。管理就是為完畢任務(wù)而進(jìn)行籌劃、組織、指引和監(jiān)督。②管理是少數(shù)人事，與普通員工無關(guān)。員工任務(wù)就是聽從指揮，努力生產(chǎn)。③在獎(jiǎng)勵(lì)制度上，重要依托金錢來刺激員工生產(chǎn)積極性，同步對悲觀怠工者予以嚴(yán)懲。④以權(quán)力和控制體系來保護(hù)組織自身及引導(dǎo)員工。泰勒制就是“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)典型體現(xiàn)。“任務(wù)管理”主張就是在人“科學(xué)管理”理論指引下提出。“經(jīng)濟(jì)人”及X理論所闡述觀點(diǎn)，重要是工作動(dòng)機(jī)經(jīng)濟(jì)誘因及相應(yīng)管理職能，這在勞動(dòng)工作仍是人們謀生手段歷史條件下以及社會化大生產(chǎn)條件下，無疑是合理，是初期資本主義公司管理理論解釋。(二)社會人假設(shè)社會人假設(shè)是由梅奧(G.E.Mayo)人在霍桑實(shí)驗(yàn)基本上提出來。歸納為如下四點(diǎn)：社交需要是人類行為基本勉勵(lì)因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感基本因素；從工業(yè)革命中延續(xù)過來機(jī)械化，其成果是使工作喪失了許多內(nèi)在乎義，這些喪失意義當(dāng)前必要從工作社交關(guān)系里尋找回來。跟管理部門所采用獎(jiǎng)勵(lì)和控制反映比起來，員工們會更易于對同級同事們所構(gòu)成群體社交因素做出反映；員工們對管理部門反映能達(dá)到什么限度，當(dāng)視主管對下級歸屬需要、被人接受需要以及身份感需要能滿足到什么限度而定。社會人假設(shè)所帶來重要后果之一，就是浮現(xiàn)了“人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)”，這是為了訓(xùn)練管理人員能更多意識到員工們社交需要而做努力。提高工人滿意度是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率首要條件，高滿意度來源于物質(zhì)和精神兩種需求。為此，公司中浮現(xiàn)了某些非正式組織，就是予以員工社交需要。盡管人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)的確提高了工人們情緒和士氣，但對提高勞動(dòng)生產(chǎn)率貢獻(xiàn)卻難以必定。同步，必要注意將非正式組織與正式組織保持一定平衡，否則其負(fù)面作用難以抵擋。(三)決策人假設(shè)西蒙在一系列關(guān)于決策理論論文和著作中，構(gòu)造了決策人假設(shè)。她重要觀點(diǎn)是：理性是有限，人們事實(shí)上在決策時(shí)是謀求一種滿意解，成果對于組織來講就是一種“誘因和貢獻(xiàn)”平衡系統(tǒng)。組織成員有限理性體當(dāng)前：執(zhí)行任務(wù)能力有限，對的決策能力有限。也就是說，由于環(huán)境約束和人類自身能力限制，她們不也許懂得關(guān)于將來行動(dòng)所有備選方案和不擬定事件發(fā)生，也無力計(jì)算出所有備選方案實(shí)行后果。心理學(xué)研究表白，個(gè)人欲望水平不是固定不變，它可以隨著體驗(yàn)變化而升降。在好方案多良性環(huán)境下，欲望提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。因而，決策者對于所謀求方案設(shè)定完善限度，就會視詳細(xì)狀況定位在一定欲望水平；當(dāng)她一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平備選方案，便結(jié)束搜索，選定該方案。西蒙稱人這種選取方式為“謀求滿意”。組織成員協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到誘因(組織提供獎(jiǎng)勵(lì))，和為協(xié)作而做貢獻(xiàn)(個(gè)人投入時(shí)間、精力和服務(wù))之間比較成果。只有當(dāng)貢獻(xiàn)不大于或等于誘因時(shí)，組織成員才樂意協(xié)作，組織才干得以存續(xù)和發(fā)展。(四)復(fù)雜人假設(shè)薛恩(E.H.Schein)以為人性是復(fù)雜，不但是人們需要與潛在欲望是各種各樣，并且這些需要模式也是隨著年齡和發(fā)展階段變遷，隨著所扮演角色變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系演變而不斷變化。人需要是提成許多類，并且會隨著人發(fā)展階段和整個(gè)生活處境變化而變化。這些需要與動(dòng)機(jī)對每一種人具備變化不定重要限度，形成一定級別層系，可是這種層系自身也是變化，會因人而異、因情境而異、因時(shí)間而異。由于需要和動(dòng)機(jī)彼此作用并組合成復(fù)雜動(dòng)機(jī)模式、價(jià)值觀和目的，因此人們必要決定自己要在什么樣層次上去理解人勉勵(lì)。員工們可以通過她們在組織中經(jīng)歷，學(xué)得新動(dòng)機(jī)。這就意味著一種人在某一特定事業(yè)生涯中或生活階段上總動(dòng)機(jī)模式和目的，乃是她原始需要與她組織經(jīng)歷之間一連串復(fù)雜交往作用成果。每個(gè)人在不同組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同下屬部門中，也許會體現(xiàn)出不同需要來；一種在正式組織中受到冷遇人，也許在工會中或非正式工作群體中，找到自己社交需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。人們可以在許多不同類型動(dòng)機(jī)基本上，成為組織中生產(chǎn)率最高一員，全心全意參加到組織中去。員工們可以對各種互補(bǔ)相似管理方略做出反映，這要取決于她們自己動(dòng)機(jī)和能力，也決定于工作任務(wù)性質(zhì)。換句話說，不會有什么在一切時(shí)間對所有人全能起作用唯一對的管理方略。上述四種關(guān)于人本性假設(shè)，其浮現(xiàn)及演變過程同步代表了對于人力資源管理態(tài)度。從最初任命導(dǎo)向開始，到人本導(dǎo)向。對于員工態(tài)度從最早工具觀點(diǎn)直至當(dāng)前視人才為公司生存、發(fā)展主線保障之一。人本管理浮現(xiàn)和接受是生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)步成果，特別是信息技術(shù)和系統(tǒng)論普及，使得人作用越來越突出。因而，人力資源管理中貫徹“以人為本”精神，不但僅是名義上轉(zhuǎn)變，更是結(jié)識角度轉(zhuǎn)變。五、人力資源管理基本內(nèi)容人力資源管理基本內(nèi)容可以用下圖表達(dá)。值得注意是，人力資源管理并不能解決關(guān)于人所有問題，特別是涉及員工歸屬感、認(rèn)同感、承諾等因素，還需要公司文化建設(shè)加以完善。因而，人力資源管理只有建立在公司文化基本上才干發(fā)揮應(yīng)有效果。六、北興公司人力資源管理體系依照本次征詢成果，人力資源管理在北興公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中扮演著“重要”角色。這不但關(guān)系到北興公司直接面臨正式經(jīng)營問題，也影響著戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)問題。當(dāng)前突出問題是人才短缺和流失問題。北興使用是新型生產(chǎn)技術(shù)，需要操作工人、技術(shù)人員學(xué)習(xí)，也需要管理人員努力配合；銷售隊(duì)伍在北興公司當(dāng)前還是空白，作為母公司北鋼集團(tuán)也是一種弱項(xiàng)，因而，建立銷售隊(duì)伍急迫感非常強(qiáng)。由于歷史因素，北興公司既有待遇水平無論是在地區(qū)，還是在行業(yè)都非常低，不但嚴(yán)重抑制了人才引進(jìn)，并且引起大量人才流失，并且是某些核心崗位、技術(shù)崗位，這對北興發(fā)展會帶來嚴(yán)重影響，甚至?xí){公司生存。建立、完善人員配備體系和人力資源開發(fā)系統(tǒng)，是人力資源管理總體戰(zhàn)略目的。為此，必要抓住兩個(gè)環(huán)節(jié)：第一是“借助外腦”。北興公司通過調(diào)節(jié)待遇，無法聘請更多外部人才。因素一是耗費(fèi)成本太高，二是這些核心崗位高待遇與公司平均待遇水平之間差別也許會引起兩種崗位之間矛盾，甚至影響生產(chǎn)經(jīng)營。但是公司可以借助外部力量，策劃相應(yīng)籌劃、方案，并組織培訓(xùn)，這樣可以達(dá)到同樣提高經(jīng)營管理水平目，同步可以避免待遇過度差別。第二是“一崗多能”，為加強(qiáng)員工崗位技能，適應(yīng)工藝需要，并在一定限度上緩和員工離職導(dǎo)致對生產(chǎn)經(jīng)營沖擊，公司應(yīng)把對員工技能培養(yǎng)提高到戰(zhàn)略角度，咱們倡導(dǎo)“一崗多能”，即員工在既有崗位上達(dá)到應(yīng)有水平后，公司勉勵(lì)依照個(gè)人興趣、結(jié)合公司需要發(fā)展第二崗位技能培養(yǎng)，這樣不但可以增強(qiáng)員工之間競爭意識，并且可以形成技能互補(bǔ)格局，在一定限度上也延緩了員工流失。與此同步，改進(jìn)薪酬體系，完善考核機(jī)制，獎(jiǎng)勤罰懶，形成良好勉勵(lì)和制約機(jī)制，是人力資源管理重要手段。有鑒于當(dāng)前整體薪酬水平提高幅度有限，發(fā)展非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬是增強(qiáng)公司凝聚力、穩(wěn)定員工隊(duì)伍重要手段，為此培訓(xùn)、員工職業(yè)發(fā)展是一種重要環(huán)節(jié)。通過以上分析，本次人力資源管理征詢重要體系構(gòu)造如下：七、人力資源管理幾種實(shí)用理論(一)公平理論(EquityTheory)這是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J.S.Adams)提出關(guān)于勉勵(lì)過程一種理論，也稱作社會比較理論。其重要觀點(diǎn)是：員工之間經(jīng)常會自覺或不自覺地把自己在工作中所付出代價(jià)與自己所得報(bào)酬與相類似“別人”進(jìn)行權(quán)衡比較，如圖示：在進(jìn)行權(quán)衡比較時(shí)，會浮現(xiàn)三種狀況：(1)員工以為自己報(bào)酬是合理，與別人比較也是公平。在這種狀況下，她就感到滿意，心安理得。這種報(bào)酬勉勵(lì)力就大，員工積極性就高；(2)員工發(fā)現(xiàn)自己所得報(bào)酬太低，與別人比起來，太不公平，太不合理。為此，她就會很不滿意，情緒低落。這種報(bào)酬無法調(diào)動(dòng)其積極性；(3)員工感到對自己報(bào)酬太高，與別人相比，不合理。在這種狀況下，管理者就要恰當(dāng)給她增長工作量，使她付出更多某些。因而，管理者在進(jìn)行勉勵(lì)時(shí)，既要防止“大鍋飯”式報(bào)酬，又要防止偏心，要使每個(gè)員工都得到公平合理報(bào)酬與待遇。只有這樣，才干使大多數(shù)員工感到滿意，才干調(diào)動(dòng)絕大多數(shù)員工積極性。因而在進(jìn)行權(quán)衡比較中，管理者還必要注意到所謂“別人”含義。(二)盼望理論(ExpectancyTheory)美國心理學(xué)家弗洛姆(V.Vroom)，在1964年出版《工作與勉勵(lì)》一書中，提出了研究勉勵(lì)過程“盼望理論”。其重要觀點(diǎn)是：當(dāng)人們盼望自己行動(dòng)將達(dá)到某個(gè)她向往目的時(shí)，就會被勉勵(lì)起來并竭力去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的。即一種人預(yù)期自己獲得工作績效時(shí)，必然會考慮三個(gè)條件：以為自己努力也許會導(dǎo)致高度工作績效；以為自己高度工作績效很也許導(dǎo)致某種報(bào)酬或成果；以為自己也許獲得報(bào)酬和成果對其有強(qiáng)烈吸引力。也就是說，一種員工從事某項(xiàng)工作動(dòng)力，即勉勵(lì)大小，取決于她對如下三種關(guān)系主觀判斷和結(jié)識：主觀努力與工作成績之間關(guān)系，相信通過主觀努力會導(dǎo)致高度成績；工作成績與個(gè)人獲得報(bào)酬之間關(guān)系，成績好導(dǎo)致獲得高報(bào)酬；也許獲得報(bào)酬/成果對自己吸引力之間關(guān)系，所獲得報(bào)酬/成果對自己有強(qiáng)烈吸引力。換句話說，每一種員工對從事每一項(xiàng)工作均有一種盼望概率。如對某方面盼望概率越高，就越能激發(fā)其積極性，并竭力去從事某項(xiàng)工作。(三)雙因素理論(ReinforcementTheory)雙因素理論最早由赫茨伯格提出(F.Herzberg)，她以為個(gè)人與工作關(guān)系是公司中最基本方面，而個(gè)人對工作態(tài)度在很大限度上決定著任務(wù)成敗。為此她做了關(guān)于“人們但愿從工作中得到什么”調(diào)查。其成果如下圖所示：成果是對工作滿意員工和對工作不滿意員工回答非常不同。進(jìn)一步分析使得赫茨伯格認(rèn)定滿意對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意對立面是沒有不滿意，而不是滿意。消除了工作中不滿意因素并不能使得工作成果使員工達(dá)到滿意。雙因素理論事實(shí)上描述了員工從不滿意到滿意心理活動(dòng)過程。從不滿意到?jīng)]有不滿意靠保健因素，從沒有不滿意到滿意靠勉勵(lì)因素。因而，赫茲伯格以為作為管理者，一方面必要保證員工在保健因素方面得到滿足，要給員工提供恰當(dāng)工資和安全保障，要改進(jìn)她們工作環(huán)境與條件；對員工監(jiān)督要能為她們所接受，否則，就會引起她們不滿。但雖然是滿足了上述條件，也并不能產(chǎn)生直接勉勵(lì)效果；只有勉勵(lì)因素才干起到對員工直接勉勵(lì)效果。因而，管理者必要充分注重運(yùn)用勉勵(lì)方面因素，為員工提供有挑戰(zhàn)性工作，擴(kuò)大其工作責(zé)任范疇和其獨(dú)立自主性；工作內(nèi)容必要豐富化，為員工提供出成績、作貢獻(xiàn)機(jī)會和條件，使員工在工作中不斷地創(chuàng)造新成果。這樣才干不斷地勉勵(lì)她們進(jìn)步和發(fā)展。

薪酬關(guān)于薪酬征詢內(nèi)容見深藍(lán)公司有關(guān)專項(xiàng)征詢報(bào)告。

考核關(guān)于考核征詢內(nèi)容見深藍(lán)公司有關(guān)專項(xiàng)征詢報(bào)告。

招聘招聘是公司獲取人力資源最慣用辦法，幾乎在任何一種公司里都存在招聘活動(dòng)。人員招聘是組織發(fā)現(xiàn)并吸引個(gè)人彌補(bǔ)組織空缺工作崗位過程。即：尋找、吸引那些有能力、有興趣人員到本組織任職，并從中選出適當(dāng)人員，予以錄取過程。一、招聘因素人力資源管理概念下招聘有別于老式人事管理招聘活動(dòng)。老式招聘觀念重要有如下幾種：有什么樣人，做什么樣事。有什么樣事，找什么樣人。迅速而粗略挑選過程，普通關(guān)注工作所需要某一核心特性(如身體特性、教誨背景、專項(xiàng)技能)，缺少科學(xué)甄選程序。押寶式招聘：以為招聘絕對不能出錯(cuò)誤，后續(xù)人事功能跟不上。以社會原則代替公司原則。人力資源管理中招聘管理來源于人力資源規(guī)劃。所謂人力資源規(guī)劃，就是指依照公司發(fā)展規(guī)劃(戰(zhàn)略)，通過公司將來人力資源需求和供應(yīng)狀況分析及預(yù)計(jì)，結(jié)合公司實(shí)際，所制定設(shè)計(jì)職務(wù)編制、人員配備、教誨培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和甄選多方面統(tǒng)籌設(shè)計(jì)工作。通俗講，人力資源規(guī)劃是為了闡明人力資源部門將來要做工作內(nèi)容和工作環(huán)節(jié)。制定人力資源規(guī)模必要充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境變化，而不能是“補(bǔ)缺”式暫時(shí)之舉。雖然對于預(yù)測員工離職難度還是很大，但基于科學(xué)系統(tǒng)預(yù)測辦法和手段是必要，必要保證公司人力資源有充分保障。為了彌補(bǔ)員工流動(dòng)也許帶來損失，本次人力資源管理征詢重點(diǎn)就是培養(yǎng)“一崗多能”格局，這樣可以在一定限度上緩和人員流動(dòng)帶來沖擊。但即便如此，招聘工作依然需要有一定預(yù)見性，這是一種長期、定期工作。普通招聘需求也許來自：缺員補(bǔ)充；為了保證公司所需專門人員；為了保證新規(guī)劃事業(yè)人員；當(dāng)公司管理階層需要擴(kuò)充之時(shí)；預(yù)先安排調(diào)動(dòng)公司經(jīng)營者之時(shí)；公司其她機(jī)構(gòu)有所調(diào)節(jié)之時(shí)；為了使公司更具備活力，而必要引入外來經(jīng)營者之時(shí)。二、招聘規(guī)劃一方面就是必要辨認(rèn)工作空缺。這一環(huán)節(jié)看上去很容易，只需要等待職位浮現(xiàn)空缺就行(事實(shí)上，許多工作空缺就是用這種辦法辨認(rèn))。但這種辦法重要問題是，彌補(bǔ)空缺要花去公司很長時(shí)間。抱負(fù)狀況是：組織應(yīng)試圖在員工聲明辭職之前辨認(rèn)工作空缺。人力資源管理部門應(yīng)籌劃出短期和長期將來空缺。將來空缺預(yù)測提供應(yīng)組織必要時(shí)間來謀劃和完畢招聘戰(zhàn)略，以便它們不為“最后一周必要雇傭”所束縛。發(fā)現(xiàn)空缺之后就應(yīng)當(dāng)決定如何彌補(bǔ)工作空缺。一方面是需要回答與否需要彌補(bǔ)空缺，雖然用固定人員(招聘崗位員工)還是應(yīng)急人員(暫時(shí)調(diào)配或招聘暫時(shí)工)去完畢，如果是招聘還要決定是從內(nèi)部還是外部招聘她們。這一方面取決于公司與否擁有比較完善職位分析成果，另一方面是對于既有人員對的評價(jià)及培訓(xùn)。只有認(rèn)真通過上述兩個(gè)環(huán)節(jié)分析及決策之后，真正地需要進(jìn)行招聘，才干進(jìn)入普通所熟知“招聘”環(huán)節(jié)。此前招聘規(guī)劃對于公司來講是非常重要，由于招聘決定一旦做出，其成本就已經(jīng)擬定了，而節(jié)約招聘成本最大環(huán)節(jié)在于發(fā)現(xiàn)空缺以及決定如何彌補(bǔ)空缺。綜上所述，招聘規(guī)劃環(huán)節(jié)可以圖示如下：三、招聘流程四、招聘渠道普通招聘渠道有許各種，使用頻率也各不相似。依照國外記錄成果，各類人員招聘時(shí)使用渠道頻度如下表：內(nèi)部招聘員工簡介積極求職新聞報(bào)紙就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)學(xué)院/大學(xué)職業(yè)簡介所搜尋公司辦公室/職工94%87%86%84%66%生產(chǎn)/服務(wù)86%83%87%77%68%專業(yè)/技術(shù)89%78%64%94%81%委托銷售75%76%52%84%44%經(jīng)理/主管95%64%85%60%63%在招聘渠道選取環(huán)節(jié)中，一種困擾著所有公司問題是：究竟是內(nèi)部招聘還是外部招聘更適當(dāng)。普通內(nèi)部招聘長處在于：當(dāng)員工看到工作能力提高會得到回報(bào)時(shí)，工作積級性就會因而而提高；有助于勉勵(lì)員工，提供了員工職業(yè)進(jìn)階機(jī)會；內(nèi)部候選人對組織目的更有認(rèn)同感，縮短了員工社會化過程；內(nèi)部候選人也許比外部候選人需要更短定位過程，從而減少培訓(xùn)費(fèi)用；從內(nèi)部提高員工也更安全，由于對她們技能已有了比較精準(zhǔn)評價(jià)。內(nèi)部提高可以激發(fā)員工獻(xiàn)身精神，使她們在進(jìn)行管理決策時(shí)會從長期觀點(diǎn)出發(fā)；但內(nèi)部招聘缺陷同樣明顯：如果組織發(fā)展過快，內(nèi)部員工很難盡快適應(yīng)新崗位工作；容易產(chǎn)生“波動(dòng)”效應(yīng)，即落選員工容易影響本人及周邊員工工作熱情及工作績效。招聘角色比較難扮，由于招聘人與候選人也許相識，導(dǎo)致心理壓力增大也許導(dǎo)致評價(jià)候選人時(shí)失真；由于熟識因素，對于群體中選拔管理者也許較難行使管理角色，所謂“大伙中一員”，威信差。外部招聘是指從組織外部發(fā)現(xiàn)和吸引合格候選人來彌補(bǔ)組織內(nèi)空缺崗位，保持組織內(nèi)人力資源動(dòng)態(tài)平衡。外部招聘也有許多長處：可以使組織增添新血液、思想、觀點(diǎn)，有助于觀念更新；避免“波動(dòng)”效應(yīng)；組織發(fā)展過快時(shí)，可以避免大量使用沒有經(jīng)驗(yàn)員工；節(jié)約培訓(xùn)費(fèi)用。同內(nèi)部招聘同樣，外部招聘也存在局限性之處：招聘成本高。也許會招到名不符實(shí)人；也許挫傷內(nèi)部員工積極性由此分析可見，內(nèi)部招聘和外部招聘優(yōu)缺陷基本上是互補(bǔ)，這也是眾多公司難以抉擇困難點(diǎn)所在。對于北興公司，由于其所處社會環(huán)境、歷史發(fā)展淵源以及發(fā)展趨勢而言，關(guān)于招聘普通原則是“能內(nèi)招盡量內(nèi)招”，特別是在公司近期。其因素在于：北興公司母體——北鋼集團(tuán)當(dāng)前有大量員工，這些人通過簡樸培訓(xùn)大都可以勝任將來工作；考慮到既有員工安頓成本、招聘成本、培訓(xùn)成本，內(nèi)聘綜合成本較低，特別是對于需求量巨大生產(chǎn)崗位；北興公司自身還是一種新公司，特別是在實(shí)行管理系統(tǒng)改造后，其整體管理水平較周邊地區(qū)有一定超前，外聘效果未必有利；建議執(zhí)行“一崗多能”政策在很大限度上可以保障員工素質(zhì)與崗位規(guī)定一致性；北興公司當(dāng)前工資水平較低，而內(nèi)部工作調(diào)節(jié)以及內(nèi)部升遷在一定限度上可以起到勉勵(lì)作用，彌補(bǔ)工資局限性帶來“不滿意”感。但是，這一原則背后是必要嚴(yán)格地區(qū)別崗位工作性質(zhì)，認(rèn)真執(zhí)行考核及培訓(xùn)關(guān)于決定，這是保障人員調(diào)配質(zhì)量有效手段。五、甄選招聘重點(diǎn)環(huán)節(jié)事實(shí)上在于甄選，即選取適當(dāng)人才，用在適當(dāng)崗位。人力資源管理中有一句話，“沒有無用人才，只有用錯(cuò)人才”。因而，合理地評價(jià)人才是招聘成敗所在。當(dāng)前趨勢是“人才揮霍”，即片面追求高素質(zhì)，導(dǎo)致素質(zhì)“倒位”，博士干了研究生活，研究生干了大學(xué)生活，等等…。必要人才儲備是必要，但唯高才是用也是一種揮霍。更何況象北興公司這樣制造業(yè)公司，純熟工種崗位非常多，經(jīng)驗(yàn)同樣非常有效。因而，通過甄選適當(dāng)符合規(guī)定員工，建立合理配備體系，才是公司長遠(yuǎn)發(fā)展保障。由于當(dāng)前北興公司招聘重點(diǎn)在于內(nèi)部，這對考核、培訓(xùn)、人才開發(fā)規(guī)定相應(yīng)提高，因而關(guān)于招聘手段、應(yīng)聘者測試辦法中申請材料測評、面試等某些就不成為本次征詢重點(diǎn)，只是對招聘梯度構(gòu)造以及甄選方式效果比較做一簡樸簡介。無論是內(nèi)部招聘還是外部招聘都存在一種“金字塔”概念，即從應(yīng)聘者中選用合格比例梯度。一種典型招聘金字塔模型如下：上圖含義是，對于眾多求職者，選用1/6比例告知面試，而接到面試告知應(yīng)聘者大體只有75%(3/4)比例前來接受面試，其中只有2/3比例可以通過，得到錄取告知。而考慮到眾多待遇因素，最后接到錄取告知人只有一半前來報(bào)到。這樣，如果要招聘50名員工，就需要從1200人中進(jìn)行篩選！招聘成本之大由此可見一斑。各種甄選手段對于人力資管理人員選取決策都只有有限價(jià)值，而理解每一種甄選手段優(yōu)缺陷，就可以有所側(cè)重。同步，應(yīng)當(dāng)注意，不同崗位級別導(dǎo)致甄選手段效度是不同樣。下表就是一種關(guān)于不同甄選手段作為績效預(yù)測器功用效果比較。(注：效度在這里用5級表達(dá)，5代表最高，1代表最低)高層管理中低層管理復(fù)雜非管理職務(wù)常規(guī)作業(yè)職務(wù)申請表2222筆試1123工作樣本--44測評中心55--面談4322申請資料核算3333參照查詢1111體格檢查1112

培訓(xùn)一、培訓(xùn)地位培訓(xùn)，是指組織為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和個(gè)人對職業(yè)滿足限度，直接有效地為組織生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，從而采用各種辦法，對組織各類人員進(jìn)行教誨訓(xùn)練投資活動(dòng)。從組織角度看，它有助于實(shí)現(xiàn)組織目的。從個(gè)人角度看，它可以有效滿足員工個(gè)人需求，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主舒爾茨發(fā)現(xiàn)，單純從自然資源、實(shí)物資本和勞動(dòng)力角度，不能解釋生產(chǎn)力提高所有因素，作為資本和財(cái)富轉(zhuǎn)換形態(tài)人，她知識和能力是社會進(jìn)步?jīng)Q定性因素。但是它獲得不是無代價(jià)，需要通過投資才干形成，培訓(xùn)就是這種投資中重要一種形式。(一)培訓(xùn)與戰(zhàn)略培訓(xùn)與公司戰(zhàn)略是高度有關(guān)，它保證著人力資源活動(dòng)一致性和良好配合，這對戰(zhàn)略管理形成過程及實(shí)行過程都是非常重要。沒有人懷疑培訓(xùn)方案反映人力資源戰(zhàn)略，進(jìn)而體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，問題是這在操作方面有什么意義。培訓(xùn)方略強(qiáng)調(diào)是制定與公司戰(zhàn)略相一致詳盡培訓(xùn)籌劃。但是雖然在最佳實(shí)踐公司里，仍有不少需要解決問題。北興公司是一種處在工藝轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、體制轉(zhuǎn)型新型公司，面對日趨激烈市場競爭環(huán)境，建立科學(xué)、完善管理體系，是實(shí)行其總體戰(zhàn)略必要手段?，F(xiàn)實(shí)問題是，既有人員知識構(gòu)造、思想意識、管理水平、生產(chǎn)技能與公司戰(zhàn)略發(fā)展之間存在一定差別，在某些方面甚至不能達(dá)到合格水平。因而，在將來相稱長時(shí)間內(nèi)，培訓(xùn)是公司人力資源發(fā)展重要環(huán)節(jié)之一。近期培訓(xùn)工作目的就是培養(yǎng)、充實(shí)一套為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略所必要管理隊(duì)伍和生產(chǎn)隊(duì)伍，盡快達(dá)到生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際需要。(二)培訓(xùn)與文化在過去間，人力資源管理最重要發(fā)展就是結(jié)識到文化重要性，并廣泛接受了擬定組織中公司文化并發(fā)展抱負(fù)文化需要。文化是關(guān)于潛在信奉和價(jià)值觀，這些信奉和價(jià)值觀遍及于咱們行為——這是文化可被辨認(rèn)體現(xiàn)。因而，文化是存在于組織內(nèi)部普遍擁有又相對穩(wěn)定信奉、態(tài)度和價(jià)值。關(guān)于文化，下面幾種說法已經(jīng)被廣泛承認(rèn)：組織具備公司文化并可被調(diào)查和分類；文化之間可以進(jìn)行比較；不適當(dāng)公司文化會阻礙公司目的實(shí)現(xiàn)；把定義明確組織程序和人事程序綜合起來，也許建立起公司文化，并且管理層可以操縱公司文化；如果組織強(qiáng)有力公司文化和抱負(fù)公司目的相一致，就比那些公司文化較弱組織更容易成功。如果上面說法是對，那么她們對培訓(xùn)事實(shí)顯然非常重要。培訓(xùn)項(xiàng)目將在重塑公司文化人事程序上占突出位置。培訓(xùn)對于組織文化貢獻(xiàn)既體當(dāng)前文化創(chuàng)立階段，也體當(dāng)前文化傳播階段。無論是文化接受還是承認(rèn)階段，持續(xù)培訓(xùn)都可以強(qiáng)化員工對于文化理念中概念性元素理解和記憶，從而在權(quán)力、角色、成就和支持等四個(gè)方面形成穩(wěn)定緯度構(gòu)造。二、培訓(xùn)目培訓(xùn)出發(fā)點(diǎn)和歸宿都是“公司生存與發(fā)展”，其目詳細(xì)可以表述如下：(一)適應(yīng)公司外部環(huán)境發(fā)展變化公司發(fā)展是內(nèi)外因共同起作用成果。一方面，公司要充分運(yùn)用外部環(huán)境所予以各種機(jī)會和條件，抓住時(shí)機(jī)；另一方面，公司也要通過自身變革去適應(yīng)外部環(huán)境變化。公司不是一種封閉系統(tǒng)，而是一種不斷與外界相適應(yīng)升級系統(tǒng)。這種適應(yīng)并不是靜態(tài)機(jī)械適應(yīng)，而是動(dòng)態(tài)積極適應(yīng)，這就是所謂系統(tǒng)權(quán)變觀。外因通過內(nèi)因起作用，公司要在市場競爭中立于不敗之地，核心在于公司內(nèi)部機(jī)制問題。公司生存和發(fā)展最后會歸結(jié)到人作用上，詳細(xì)可貫徹到如何提高員工素質(zhì)、調(diào)動(dòng)員工積極性和發(fā)揮員工創(chuàng)造力上。公司作為一種權(quán)變系統(tǒng)，作為公司主體人也應(yīng)當(dāng)是權(quán)變，即公司必要不斷培訓(xùn)員工，才干是她們跟上時(shí)代，適應(yīng)技術(shù)及經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要。(二)滿足員工自我成長需要員工但愿學(xué)習(xí)新知識和技能，但愿接受具備挑戰(zhàn)性任務(wù)，但愿晉升，這些都離不開培訓(xùn)。因而，通過培訓(xùn)可增強(qiáng)員滿足感。事實(shí)上，這些盼望在某種狀況下可以轉(zhuǎn)化為自我實(shí)現(xiàn)諾言。盼望越高，受訓(xùn)者體現(xiàn)越佳。反之，盼望越低，受訓(xùn)者體現(xiàn)越差。這種自我實(shí)現(xiàn)諾言現(xiàn)象被稱為皮格馬利翁效應(yīng)。(三)提高績效員工通過培訓(xùn)，可在工作中減少失誤，生產(chǎn)中減少工傷事故，減少因失誤導(dǎo)致?lián)p失。同步，員工經(jīng)培訓(xùn)后，隨著技能提高，可減少廢品、次品，減少消耗和揮霍，提高工作質(zhì)量和工作效率，提高公司效益。同步，自我實(shí)現(xiàn)、發(fā)展也是良好勉勵(lì)因子，它保證可以極大地提高員工對工作滿意限度，從而激發(fā)更大生產(chǎn)動(dòng)力。(四)提高公司素質(zhì)員工通過培訓(xùn)，知識和技能都得到提高，這僅僅使培訓(xùn)目之一。培訓(xùn)另一種重要目是使具備不同價(jià)值觀、信念，不同工作作風(fēng)及習(xí)慣人，按照時(shí)代及公司經(jīng)營規(guī)定，進(jìn)行文化養(yǎng)成教誨，以便形成統(tǒng)一、和諧工作集體，使勞動(dòng)生產(chǎn)率得到提高，人們工作及生活質(zhì)量得到改進(jìn)。要提高公司競爭力，公司一定要注重教誨培訓(xùn)和文化建設(shè)，充分發(fā)揮由此鑄就公司精神巨大作用。咱們可以把公司培訓(xùn)概括為這樣一種三位一體目：通過公司或員工履行教誨培訓(xùn)責(zé)任和權(quán)力，使公司工作富有成效，使公司維持生存和發(fā)展。三、培訓(xùn)原則(一)參加在培訓(xùn)過程中，行動(dòng)是基本，如果受訓(xùn)者只保持一種靜止悲觀狀態(tài)，就不也許達(dá)到培訓(xùn)目。為調(diào)動(dòng)員工接受培訓(xùn)積極性，日本某些公司采用“自我申請”制度，定期填寫申請表，重要反映員工過去5年內(nèi)能力提高和發(fā)揮狀況和此后5年發(fā)展方向及對個(gè)人能力發(fā)展自我設(shè)計(jì)。然后由上級針對員工申請與員工面談，互相溝通思想、統(tǒng)一看法，最后由上級在員工申請表上填寫意見后，報(bào)人事部門存入人事信息庫，作為后來制定員工培訓(xùn)籌劃根據(jù)。這種方式非常值得北興公司借鑒。同步，這種制度尚有很重要心理作用，它使員工意識到個(gè)人對工作“自主性”和對于公司主人翁地位，疏通了上下級之間思想交流渠道，更有助于增進(jìn)集體協(xié)作和配合。(二)勉勵(lì)真正要學(xué)習(xí)人才會學(xué)習(xí)，這種學(xué)習(xí)愿望稱之為動(dòng)機(jī)。普通而言動(dòng)機(jī)多來自于需要，因此在培訓(xùn)過程，就可應(yīng)用種種勉勵(lì)辦法，使受訓(xùn)者在學(xué)習(xí)過程中，因需要滿足而產(chǎn)生學(xué)習(xí)意愿。同步，把個(gè)人對公司貢獻(xiàn)與培訓(xùn)掛鉤，對做出突出貢獻(xiàn)人員，要予以獎(jiǎng)勵(lì)性培訓(xùn)，涉及可以自主選取與本崗位有關(guān)專業(yè)培訓(xùn)或高一層次學(xué)歷進(jìn)修。對有培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿I(yè)人才，要結(jié)合公司發(fā)展和本人特長，協(xié)助其進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，促其早日成才。(三)應(yīng)用公司員工培訓(xùn)與普通教誨主線區(qū)別在于員工培訓(xùn)特別強(qiáng)調(diào)針對性、實(shí)踐性。公司發(fā)展需要什么、員工缺什么就培訓(xùn)什么，要努力克服脫離實(shí)際、向?qū)W歷教誨靠攏傾向。不搞形式主義培訓(xùn)，而要講求實(shí)效，學(xué)以致用。培訓(xùn)一大誤區(qū)是追求量指標(biāo)而偏離實(shí)際需求軌道和忽視實(shí)效，導(dǎo)致大量投入?yún)s鮮有成效，濫而不精。公司與個(gè)人投入是為了獲得實(shí)效，追求卓越。從這個(gè)意義上來看，說該更多考慮解決問題課程。這需要培訓(xùn)專家設(shè)計(jì)符合需求專項(xiàng)培訓(xùn)籌劃，并輔之以大量培訓(xùn)前調(diào)查和培訓(xùn)后跟蹤隨訪，獲取有價(jià)值信息。(四)因人施教公司不但崗位繁多，員工水平參差不齊，并且員工在人格、智力、興趣、經(jīng)驗(yàn)和技能方面，均存在個(gè)別差別。因此對擔(dān)任工作所需具備各種條件，各員工所具備與未具備亦有不同，對這種已經(jīng)具備與未具備條件差別，在實(shí)行訓(xùn)練時(shí)應(yīng)當(dāng)予以注重。顯然，公司進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)應(yīng)因人而異，不能采用普通教誨“齊步走”方式培訓(xùn)員工。也就是說要依照不同對象選取不同培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式，有甚至要針對個(gè)人制定培訓(xùn)發(fā)展籌劃。四、培訓(xùn)需求及籌劃(一)需求評估內(nèi)容1、組織分析。著重?cái)M定組織范疇內(nèi)培訓(xùn)需求，涉及對組織目的、資源和環(huán)境分析，以及對人力資源重要或核心方面進(jìn)行分析。從公司組織內(nèi)外對比分析中，從生產(chǎn)經(jīng)營過程現(xiàn)狀和問題對比分析中，擬定公司組織人才需求構(gòu)造，進(jìn)而擬定培訓(xùn)目的與籌劃大綱。2、工作分析。即按照公司職務(wù)工作原則和相稱職務(wù)所需能力原則(職能原則)，對各部門、各職務(wù)工作(崗位)狀況，重要是對擔(dān)當(dāng)工作員工及員工工作能力、工作態(tài)度和工作成績等，進(jìn)行比較分析，以擬定公司組織成員在各自工作崗位上與否勝任所承擔(dān)工作，進(jìn)而擬定公司培訓(xùn)需求構(gòu)造。3、個(gè)體分析。逐個(gè)對員工工作過程和工作成果以及工作態(tài)度進(jìn)行考核評價(jià)，特別對那些核心工作、核心崗位人員素質(zhì)，進(jìn)行測評，以擬定需要培訓(xùn)內(nèi)容和人員。上述三種分析過程是三位一體，由綜合到單項(xiàng)、由總體到個(gè)體、由抽象到詳細(xì)，由大至小逐漸明確擬定培訓(xùn)對象。下面是培訓(xùn)需求評估模型：(二)培訓(xùn)需求調(diào)查與預(yù)測辦法運(yùn)用普通公司可以選取如下各種辦法，對培訓(xùn)需求做出調(diào)查與預(yù)測。1、自我申報(bào)。即設(shè)立“自我申報(bào)參加培訓(xùn)制度”，讓員工申訴參加培訓(xùn)理由與根據(jù)。2、人事考核。即依托人事管理考核成果，諸如工作成績、能力和態(tài)度考核成果，分析擬定培訓(xùn)對象和內(nèi)容。3、人事檔案。即運(yùn)用人事檔案，對人員狀況及歷史狀況做出調(diào)查，擬定培訓(xùn)需求。4、人員素質(zhì)測評。即用一套原則記錄分析量表，對各類人員素質(zhì)進(jìn)行評估。依照評估成果，擬定培訓(xùn)對象與內(nèi)容。(三)培訓(xùn)籌劃制定培訓(xùn)籌劃必要從公司戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面規(guī)定，考慮公司資源條件與員工素質(zhì)基本，考慮人才培養(yǎng)超前性及培訓(xùn)效果不擬定性，擬定員工培訓(xùn)目的，選取培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。1、貫徹負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。培訓(xùn)籌劃制定和實(shí)行，核心是貫徹負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位，要建立責(zé)任制，明確分工。本次征詢設(shè)計(jì)培訓(xùn)專人及主管人力資源管理企管部副經(jīng)理崗位就是完畢這一工作需要。她們要有一定工作經(jīng)驗(yàn)和工作熱情，要有能力讓管理當(dāng)局批準(zhǔn)培訓(xùn)籌劃和培訓(xùn)預(yù)算，要善于協(xié)調(diào)與生產(chǎn)部門和其她職能部門關(guān)系，以保證培訓(xùn)籌劃實(shí)行。2、擬定培訓(xùn)目的和內(nèi)容。可以通過組織分析、工作分析、個(gè)體分析進(jìn)行。組織分析就是整個(gè)機(jī)構(gòu)目的、籌劃、條件等進(jìn)行分析，以決定培訓(xùn)重點(diǎn)所在。工作分析重要是分析工作人員如何才干勝任工作，應(yīng)具備那些必要知識和技能，以決定培訓(xùn)目的。個(gè)體分析就是對每個(gè)人員詳細(xì)狀況進(jìn)行分析，并找出與工作規(guī)定差距，以決定培訓(xùn)內(nèi)容。綜上所述，培訓(xùn)目的一定要準(zhǔn)，培訓(xùn)內(nèi)容一定要符合實(shí)際需要。3、選取恰當(dāng)培訓(xùn)辦法。關(guān)于培訓(xùn)辦法，有各種各樣，每種辦法均有不同側(cè)重點(diǎn)，因而必要依照培訓(xùn)對象不同，選取恰當(dāng)培訓(xùn)辦法。辦法選取除了要考慮人員特點(diǎn)外，還要考慮北興公司客觀條件也許性。4、選取學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)學(xué)員必要通過恰當(dāng)挑選。由于培訓(xùn)要花錢，這筆錢應(yīng)當(dāng)用在有一定潛力人員身上，也就是說學(xué)員可塑性。這樣就可以做到投資省、見效快。如果學(xué)員可塑性較差，跟不上教學(xué)進(jìn)度，不但達(dá)不到培訓(xùn)目，并且對她投資將大大增長公司經(jīng)濟(jì)承擔(dān)。以北興公司當(dāng)前經(jīng)濟(jì)實(shí)力，還不也許在這些人身上投入更多培訓(xùn)費(fèi)用。選取教員對于培訓(xùn)順利進(jìn)行也非常重要。國外某些公司經(jīng)驗(yàn)表白，聘請各級管理人員當(dāng)培訓(xùn)教師是一種有效辦法。由于管理人員掌握了培訓(xùn)辦法就會更加關(guān)懷員工，與她們共同工作，協(xié)助她們進(jìn)步，從而獲得她們信任和擁護(hù)。固然也可以聘請專職教員。而對于北興公司，現(xiàn)實(shí)問題是新工藝推廣，面臨培訓(xùn)教員選取更為重要。5、制定培訓(xùn)籌劃表。制表目是明確培訓(xùn)內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、方式、規(guī)定等，使人一目了然。同步也便于安排公司其她工作。五、培訓(xùn)與考核培訓(xùn)需求來源有很大限度上可以通過考核分析得出，即通過績效考核中問題，結(jié)合收集其她方面信息，借以判斷問題性質(zhì)及也許解決方式，這樣就可以比較容易做出決定：與否需要培訓(xùn)？以及需要培訓(xùn)詳細(xì)內(nèi)容。值得注意是，對于考核中發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格區(qū)別“管理需要”和“培訓(xùn)需要”區(qū)別。由于知識或技能缺少導(dǎo)致績效問題可以通過培訓(xùn)來解決，這種狀況被定義為“培訓(xùn)需要”；由于態(tài)度或心態(tài)導(dǎo)致績效問題必要通過管理改進(jìn)加以解決，這種狀況被定義為“管理需要”。對于前者，需要組織恰本地培訓(xùn)；而對于后者，主管溝通更有效果，其成本也小得多。六、培訓(xùn)流程七、培訓(xùn)辦法北興公司組織構(gòu)造中人力資源管理部門沒有設(shè)立更多人員，因而關(guān)于培訓(xùn)工作不也許由人力資源管理部門承擔(dān)，“培訓(xùn)員”工作只能是籌劃、組織、管理、組織評估。培訓(xùn)執(zhí)行有兩種選取來源：內(nèi)部培養(yǎng)、外包。內(nèi)部培養(yǎng)特別適合于生產(chǎn)崗位培訓(xùn)，以及結(jié)合外包經(jīng)驗(yàn)總結(jié)適合于公司某些培訓(xùn)辦法。外包則是針對于培訓(xùn)籌劃而組織，由外部機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)?！芭嘤?xùn)員”應(yīng)加強(qiáng)對外包培訓(xùn)學(xué)習(xí)和模仿，結(jié)合每次培訓(xùn)反饋意見及培訓(xùn)效果，故意識地加以改進(jìn)，摸索一條適合北興公司培訓(xùn)體系。同步，必要切實(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)教材制作、修改、完善工作，這樣可以大大減少培訓(xùn)對外依賴性，同步可以不斷地發(fā)展培訓(xùn)，以配合公司整體經(jīng)營發(fā)展態(tài)勢。(一)對生產(chǎn)崗位培訓(xùn)1、在職培訓(xùn)在職培訓(xùn)(on-the-jobtraining，OJT)是一種使員工通過完畢實(shí)際工作任務(wù)來進(jìn)行學(xué)習(xí)非正規(guī)培訓(xùn)辦法。雖然有人以為，OJT不是一種真正培訓(xùn)辦法，但它是人力資源開發(fā)使用最多辦法。有了OJT，在后來將培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容應(yīng)用于實(shí)際工作時(shí)就不會有問題。個(gè)人學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)也許很強(qiáng)，由于很明顯她們是在獲得完畢工作所需知識。但是有時(shí)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)也許會對培訓(xùn)過程不利，受培訓(xùn)者也許感到完畢生產(chǎn)任務(wù)壓力太大，以至于影響學(xué)習(xí)。管理者和參加培訓(xùn)者必要結(jié)識到，在職培訓(xùn)是雙方共同事。此外，管理者必要?jiǎng)?chuàng)造一種信任和開放氛圍以使OJT更為有效。2、模仿模仿(stimulator)是針對真實(shí)狀況構(gòu)造復(fù)雜限度可變培訓(xùn)模型。其范疇從簡樸機(jī)械裝置紙模型到公司整個(gè)環(huán)境計(jì)算機(jī)模仿均有。人力資源開發(fā)專家還可以使用收款機(jī)、汽車及飛機(jī)等模仿裝置。雖然模仿培訓(xùn)在某些方面價(jià)值不如在職培訓(xùn)，但它也有自己長處。一種較好例子是飛行員培訓(xùn)：模仿培訓(xùn)重飛機(jī)墜毀并不會導(dǎo)致人員傷亡或損耗公司噴氣飛機(jī)。3、學(xué)徒培訓(xùn)學(xué)徒培訓(xùn)(apprenticeshiptraining)是將課堂教學(xué)與在職培訓(xùn)結(jié)合起來辦法，普通在需要手工藝工作上使用這種培訓(xùn)。在培訓(xùn)中，這些學(xué)徒身份員工收入低于負(fù)責(zé)指引她們師傅。培訓(xùn)期根據(jù)所需技藝不同而變化。例如，德國西門子斯特拉姆博格-卡爾森公司(SiemensStromberg-Carlsou)有長達(dá)1學(xué)徒培訓(xùn)歷史。該公司在佛羅里達(dá)州瑪麗湖(LakeMary)工廠培訓(xùn)項(xiàng)目既有高中生，也有來自社區(qū)大學(xué)大學(xué)生。西門子盼望從學(xué)徒培訓(xùn)中招聘員工富有潛力。西門子經(jīng)驗(yàn)表白，如果采用其她招聘方式是不也許達(dá)到這一點(diǎn)。4、技工學(xué)校培訓(xùn)技工學(xué)校培訓(xùn)(vestibuletraining)是在生產(chǎn)區(qū)域以外、與實(shí)際工作所用很相似設(shè)備上進(jìn)行培訓(xùn)。技工學(xué)校長處是使員工可以從必要邊學(xué)習(xí)邊參加生產(chǎn)壓力下解脫出來，其重點(diǎn)是培訓(xùn)工作總所需技能。北興公司原有教誨系統(tǒng)在這一方面可以起到良好培訓(xùn)效果。(二)管理崗位培訓(xùn)相比生產(chǎn)崗位培訓(xùn)，管理崗位培訓(xùn)難度更大，這就像管理崗位更難于考核同樣。由于它外顯性遠(yuǎn)不如生產(chǎn)崗位直接，但依然有某些辦法使用得較多。1、演示法演示法是運(yùn)用一定實(shí)物和教具，通過實(shí)地示范，使受訓(xùn)者明白某種事物是怎么完畢。其實(shí)演示法并不是管理崗位特有培訓(xùn)辦法，事實(shí)上生產(chǎn)崗位也同樣合用。只但是，生產(chǎn)崗位培訓(xùn)更強(qiáng)調(diào)動(dòng)手操作，因此，演示法這種相對“平面化”培訓(xùn)方式對管理崗位培訓(xùn)更有效，而對于生產(chǎn)崗位培訓(xùn)則集中于初期培訓(xùn)需要上。2、程序教學(xué)在沒有教師介入狀況下提供教學(xué)指引辦法稱為程序教學(xué)(programmedinstruction，PI)。在程序教學(xué)中，資料被分解為若干小框架，學(xué)習(xí)者按順序?qū)W習(xí)每一某些并回答問題，對于回答對的與否會立即得到反饋。如果對的，學(xué)習(xí)者可以進(jìn)入下一某些；如果不對的，學(xué)習(xí)者要重新學(xué)習(xí)這一某些。這種辦法重要特性是直接加強(qiáng)及學(xué)習(xí)者按自己進(jìn)度學(xué)習(xí)能力。程序教學(xué)材料可以以一本書或更復(fù)雜方式提供。固然，計(jì)算機(jī)技術(shù)普及使得這種方式應(yīng)用更加廣泛。相對于其她辦法，這種方式一次性成本較高，但使用成本較低，對于那些使用比較廣泛培訓(xùn)，可以考慮采用這一辦法，可以極大地提高培訓(xùn)效率。在使用計(jì)算機(jī)培訓(xùn)中，技術(shù)世界信息交互正在迅速變成現(xiàn)實(shí)。美國公司每年將數(shù)十億美元投入到這種培訓(xùn)辦法。光盤、CD-ROM、交互聲音系統(tǒng)及其她裝置正在革新培訓(xùn)方式，開發(fā)項(xiàng)目也已提出。但是，程序化教學(xué)基本還是課本上固有知識，它只能加快學(xué)習(xí)進(jìn)度而不能增長學(xué)習(xí)內(nèi)容，因此在權(quán)衡其投入成本時(shí)必要考慮這一事實(shí)。3、解決文獻(xiàn)訓(xùn)練解決文獻(xiàn)訓(xùn)練(in-baskettraining)普通是將堆滿經(jīng)理辦公桌各種文獻(xiàn)，如備忘錄、報(bào)告和電話紀(jì)錄等交給受培訓(xùn)者解決一種模仿辦法。所提供文獻(xiàn)沒有什么條理，有些需要緊急解決，有些需要常規(guī)解決。規(guī)定參加培訓(xùn)者解決這些文獻(xiàn)中包括信息。采用這種培訓(xùn)辦法，先要對各種狀況安排好解決先后順序，然后在對每種狀況進(jìn)行決策。對于文秘類員工，這種培訓(xùn)非常有效。4、工作輪換工作輪換(jobrotation)是將員工由一種崗位調(diào)到另一種崗位以擴(kuò)展其經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)辦法。這種知識擴(kuò)展對完畢更高水平任務(wù)經(jīng)常是很有必要。它不但是一種辦法，還是工作豐富化重要構(gòu)成某些，可以起到良好勉勵(lì)作用。輪換培訓(xùn)項(xiàng)目也可以協(xié)助新員工理解她們工作領(lǐng)域內(nèi)各種工作。但是這種辦法也有某些潛在問題。新員工從事見習(xí)性工作時(shí)間如此短，以至于她們覺得自己更象是某個(gè)部門參觀者而不是該部門勞動(dòng)力中一員。由于她們工作水平往往不高，因此也許減少整個(gè)工作小組效率。但是，對于北興公司來講，工作輪換意義非常重大。不但僅是管理崗位，生產(chǎn)崗位培訓(xùn)也可以使用這一辦法。由于這是實(shí)行“一崗多能”政策較好檢測辦法，也是在初期考察員工真實(shí)素質(zhì)、適當(dāng)性崗位最佳方式之一。5、會議辦法會議辦法(conferencemethod)也叫討論辦法，是將興趣相似人匯集在一起討論并解決問題一種廣泛使用教學(xué)辦法。普通，討論小組負(fù)責(zé)人是管理人員。小組負(fù)責(zé)人作用是使討論正常進(jìn)行并避免某些人觀點(diǎn)偏離主體。討論問題時(shí)，負(fù)責(zé)人傾聽并容許小構(gòu)成員解決她們自己問題。參加會議辦法人雖然身處培訓(xùn)中，但是可以解決尋常工作中面臨實(shí)際問題，并且后者辦法更有效，由于參加者解決實(shí)際問題時(shí)體現(xiàn)出積極性往往更高。這一辦法核心在于小組負(fù)責(zé)人(實(shí)際相稱于會議主席)，她必要時(shí)刻引導(dǎo)小構(gòu)成員熱情參加，并不能有任何自己觀點(diǎn)。這一角色重要目在于避免過度參加導(dǎo)致角色失控，時(shí)刻引導(dǎo)討論方向。對于參加者這是提供良好解決問題思路辦法，對于負(fù)責(zé)人，這也是提高領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)有效手段，可以結(jié)合使用。6、角色扮演在角色扮演(role

playing)中，規(guī)定參加者對她們實(shí)際工作中也許遇到詳細(xì)問題做出反映。她們不是通過據(jù)說如何解決一種問題，甚至也不是討論如何解決問題，而是通過實(shí)際去做來進(jìn)行學(xué)習(xí)。角色扮演普通被用于管理人才開發(fā)中。它可以有效用于面試、申訴解決、工作績效評價(jià)、會議領(lǐng)導(dǎo)、工作小組問題解決、有效交流及領(lǐng)導(dǎo)模式分析等諸方面教學(xué)中。角色扮演方式最核心問題是活動(dòng)指引人必要準(zhǔn)備一份關(guān)于參加者將學(xué)到何種知識技能闡明，由于這種扮演活動(dòng)一次也許要耗費(fèi)較長時(shí)間，如果參加者以為這只是游戲話，其效果就將達(dá)打折扣。7、經(jīng)營管理方略對公司真實(shí)經(jīng)營狀況模仿成為經(jīng)營管理方略(businessgames)。該模仿旨在復(fù)制特定狀況中通過挑選某些因素，然后由參加者解決。經(jīng)營管理方略由給定產(chǎn)品市場上兩個(gè)或兩個(gè)以上虛擬競爭組織構(gòu)成。分派給參加者一定角色，如總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)副經(jīng)理等。她們要對產(chǎn)品價(jià)格水平、生產(chǎn)量和庫存水平、營銷力度做出決策。她們決策通過計(jì)算機(jī)程序解決，其成果是對實(shí)際經(jīng)營狀況模仿。參加者可以看到其決策對其她小組影響，反之亦然。這種學(xué)習(xí)方式最佳地方在于，對于向決策這樣行為，可以在不發(fā)生實(shí)際耗費(fèi)狀況下，獲得一定實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。同步，對于財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)作業(yè)管理、人力資源管理常規(guī)理論和手段，這種辦法可以較好地鞏固這些理論和手段純熟限度。同步，競爭性也大大地增強(qiáng)了參加者參加熱情，其效果非常好。其缺陷重要是設(shè)計(jì)程序比較復(fù)雜，因而較為昂貴。同步?jīng)Q策可選項(xiàng)是少數(shù)幾種，與實(shí)際經(jīng)營中決策復(fù)雜性之間有某些距離。8、課堂教學(xué)雖然沒有新辦法那么顯眼，但課堂教學(xué)對于某些類型員工培訓(xùn)依然是有效；它一種最大長處是教室可以在相對較短時(shí)間內(nèi)傳遞大量信息。當(dāng)學(xué)習(xí)小組到足以進(jìn)行討論時(shí)，當(dāng)教師可以捕獲到全班想象力時(shí)，當(dāng)聲響設(shè)備及時(shí)恰當(dāng)使用時(shí)，授課效果就得到了改進(jìn)。講座效用與課堂教學(xué)類似，所不同是它選取講授者往往是實(shí)踐中某一方面代表性人物，內(nèi)容集中于幾種方面。課堂教學(xué)和講座最大好處在于可以即時(shí)提問、即時(shí)回答，并且不拘泥于固有知識。9、實(shí)習(xí)實(shí)習(xí)既是一種招聘辦法，也是一種有效培訓(xùn)辦法。從用人單位看，實(shí)習(xí)提供了觀測一位潛在長期員工工作狀況極好辦法。實(shí)習(xí)對大學(xué)生特別有好處。她們通過工作獲得經(jīng)驗(yàn)，使她們能將課堂上學(xué)到知識與管理實(shí)踐結(jié)合起來。與此同步，實(shí)習(xí)者經(jīng)驗(yàn)會協(xié)助她們擬定某類公司和工作與否適合她們。10、行為模仿行為模仿(behaviormodeling)早已成為成功培訓(xùn)辦法，它運(yùn)用生動(dòng)演示或錄像帶來闡明有效人際交往技巧及經(jīng)理在各種狀況下如何發(fā)揮作用。接受培訓(xùn)者觀測示范者行為，然后各自練習(xí)，并由組織者予以各人實(shí)際體現(xiàn)反饋和點(diǎn)評，也可以由人們集體討論每個(gè)人優(yōu)劣。行為模仿已成功用于下列培訓(xùn)：管理者進(jìn)行工作業(yè)績評價(jià)問題、改正不可接受工作行為、委派任務(wù)、改進(jìn)不安全行為習(xí)慣、解決歧視投訴、克服變革中阻力、新員工定位及在個(gè)人沖突或組織沖突之間進(jìn)行調(diào)節(jié)。這一辦法最為慣用手段是影像資料、講座等。11、訓(xùn)練和輔導(dǎo)訓(xùn)練(coaching)是一種由經(jīng)理進(jìn)行一對一教學(xué)在職人才管理開放方式。為了這一目，有些公司設(shè)立了崗位主力，被安排在這種崗位上人會成為其上級接替者。下屬們除了有機(jī)會觀測外，還會被分派某些需要決策能力重要任務(wù)。為做好這項(xiàng)工作，作為訓(xùn)練顧問經(jīng)理們必要對關(guān)于工作及其與組織目的間關(guān)系有全面理解。她們還應(yīng)非常樂意與接替者分享信息，并樂意花時(shí)間——也許是相稱多時(shí)間——從事這項(xiàng)工作。管理者及其下屬間關(guān)系，應(yīng)建立在彼此信賴和信任基本上，這樣才干保證這一辦法有效性。輔導(dǎo)(mentoring)是受訓(xùn)者以一對一方式向經(jīng)驗(yàn)豐富組織員工進(jìn)行學(xué)習(xí)一種在職管理人才開發(fā)辦法。輔導(dǎo)者普通是年長及有經(jīng)驗(yàn)經(jīng)理，它以主人、朋友、知己和顧問身份對新員工進(jìn)行輔導(dǎo)。輔導(dǎo)者可以是組織中任何職位人?？梢哉?guī)籌劃或開發(fā)輔導(dǎo)者與被輔導(dǎo)者之間關(guān)系。對于輔導(dǎo)工作來說，輔導(dǎo)者和被輔導(dǎo)者雙方興趣必要一致，必要互相理解對方心理。12、小組討論小組討論形式能對某一題目進(jìn)行進(jìn)一步工作和討論，是慣用主持辦法。普通它還與案例法結(jié)合起來使用。小組討論形式可分兩種，一種是競爭性，即不同小組討論同一題目，另一種是補(bǔ)充性，即不同小組討論不同題目，詳細(xì)采用哪種形式視主持目、規(guī)定而定。小組討論成果將在會議室宣講，討論視題目而定，小組構(gòu)成辦法有各種，重要有隨機(jī)組合方式、興趣組合方式兩種。小組討論按一定環(huán)節(jié)進(jìn)行，擬定了小組構(gòu)成后來，再區(qū)別小組討論題目，幾種小組題目可以相似也可以不同，事先要對題目解釋清晰，這樣可以避免討論偏離軌道以及消除理解上差別。在討論過程中，各個(gè)小構(gòu)成員之間應(yīng)當(dāng)遵循平等原則，在主持人規(guī)定討論時(shí)間內(nèi)積極開動(dòng)腦筋，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，踴躍發(fā)言，而不要有所顧慮。在小組討論時(shí)，可以恰本地推選一種小組主持人，她引導(dǎo)討論進(jìn)行與進(jìn)一步，環(huán)繞著討論題目展開。在小組討論時(shí)，要派出專門人員做好恰當(dāng)記錄。這里應(yīng)注意，記錄應(yīng)是人們共同討論意見。討論完后來，主持人將召集各個(gè)小構(gòu)成員，讓每個(gè)小組選出小組發(fā)言人宣講該小組討論成果，該成員講完后來，主持人應(yīng)詢問該小組其他成員有何補(bǔ)充，其他小構(gòu)成員有何不清晰之外，待補(bǔ)充完了，別小組都清晰之后，第二、第三小組再接著宣講，重復(fù)以上環(huán)節(jié)。(三)新人培訓(xùn)對剛進(jìn)入公司新員工，公司重點(diǎn)向她們灌輸“公司精神”，培養(yǎng)對公司感情和集體主義、團(tuán)結(jié)合伙作風(fēng)。新員工就職后一方面要學(xué)習(xí)公司歷史老式、公司精神、經(jīng)營方針以及公司概況和業(yè)績等。職前訓(xùn)練可以起到下列幾點(diǎn)作用：建立新進(jìn)人員與公司之間情感與情誼，讓新進(jìn)員工懂得自己個(gè)人利益與公司前程是聯(lián)系在一起，促使她們樂意為公司目的衷心效勞，全力以赴。培養(yǎng)新進(jìn)人員職務(wù)上所需特定技能，讓她們理解工作辦法與內(nèi)容，并努力掌握新技能，從而能勝任當(dāng)前工作。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，使新進(jìn)人員與原有員工迅速增進(jìn)情誼，哺育“團(tuán)隊(duì)”概念，以提高她們合伙與服務(wù)精神。補(bǔ)充學(xué)校教誨之局限性，脫離理論局限，在實(shí)踐中靈活運(yùn)用理論法則。進(jìn)一步的確考察新任人員才干、特長，以在任用時(shí)，充分量才錄取，發(fā)揮潛力。在對員工進(jìn)行經(jīng)營思想教誨時(shí)候，北興公司應(yīng)注重是下述某些觀念：戰(zhàn)略意識也叫做問題意識，即在做詳細(xì)工作時(shí)始終不忘公司目的，避免機(jī)械盲從。徹底“現(xiàn)場主義”?！艾F(xiàn)場”就是生產(chǎn)(或經(jīng)營)第一線，是直接創(chuàng)造附加價(jià)值地方，因而是經(jīng)營利潤源泉，因此全體員工都必要高度注重來自現(xiàn)場信息和需求，同步指揮中心要盡量接近現(xiàn)場。“自主管理”意識：每個(gè)員工既是勞動(dòng)者，又是所在崗位管理者。時(shí)刻從管理者角度設(shè)法改進(jìn)工作，革新創(chuàng)造?！白鹬厝诵浴惫芾砉ぷ髂?，不是犧牲人性追求物質(zhì)利益，而是要通過工人，達(dá)到物質(zhì)和精神兩方面滿足。因而，要?jiǎng)?chuàng)造能使勞動(dòng)者感受到勞動(dòng)價(jià)值工作環(huán)境。新員工教誨另一方面內(nèi)容，是傳授基本勞動(dòng)技能和對勞動(dòng)組織、管理體系結(jié)識。這某些內(nèi)容，一方面通過一定課堂教誨形式，但重要是通過“一對一”指引員制度實(shí)行?！耙粚σ弧敝敢龁T制度，也許來源于老式師徒制。公司給每個(gè)員工指定一名有三、四年工齡純熟員工當(dāng)指引員，負(fù)責(zé)對新員工進(jìn)行從生活到工作全面“傳、幫、帶”，直到新員工實(shí)習(xí)其滿為止(一年左右)。公司應(yīng)編有“指引員手冊”，詳細(xì)規(guī)定了指引員工作內(nèi)容和責(zé)任，批示老員工如何對新員工進(jìn)行指引、協(xié)助和考證。指引員制度最大特色，在于指引員對新員工負(fù)有全面責(zé)任。除了工作之外，還在生活態(tài)度，思想問題上予以兄長式忠告和協(xié)助，因此指引員制度在感情上也是新老員工聯(lián)系在一起，結(jié)成“先后輩關(guān)系”。這種關(guān)系往往可以以私交形式始終延續(xù)下去。為了更清晰地理解新員工個(gè)性特點(diǎn)，同步也為了強(qiáng)調(diào)集體主義意識，普通在新員工就職訓(xùn)練結(jié)束時(shí)(就職半年左右)興辦三、四天集中住宿訓(xùn)練，通過參加各種集體活動(dòng)，加強(qiáng)彼此間個(gè)人接觸，體驗(yàn)團(tuán)結(jié)配合伙用。1、迎新簡介迎新簡介是有籌劃向新員工簡介她們工作、同事和公司各種狀況。但是，不應(yīng)將迎新簡介搞成一種機(jī)械單方向運(yùn)作程序。此外，由于全體新員工各不相似，因而，迎新簡介還必要對新員工顧慮、不擬定感和各種需要予以敏銳關(guān)注。迎新簡介目是協(xié)助新員工理解她們所處工作環(huán)境，以使她們工作體現(xiàn)盡量早日到達(dá)所規(guī)定原則。卓有成效迎新簡介至少可獲得如下幾方面收益：增強(qiáng)新員工對公司責(zé)任心；可使新員工對公司價(jià)值觀和目的具備更高限度認(rèn)同；可以減少缺勤率；可提高對工作滿意度；可減少人員流失。迎新簡介另一種目，是使新員工融入更容易某些。新員工普通十分關(guān)注與所在部門員工關(guān)系。普通來說，一種群組中員工們各種行為舉措并不總是與管理人員在迎新簡介中所描述完全一致。因而，如果缺少一種籌劃良好正式迎新簡介，新員工對狀況理解就也許完全依賴于她們同事，而這種狀況很也許在許多方面對公司導(dǎo)致不利。在組織迎新簡介時(shí)，一方面應(yīng)注意問題：“新員工當(dāng)前需要懂得些什么？”新員工經(jīng)常被予以大量她們并不急需信息，同步她們又往往未能得到第一天工作中所真正需要信息。普通，迎新簡介可以給新員工訂立一份表格，表白她們收到并通讀了一份手冊。這一規(guī)定為那些在后來將不得不實(shí)行某些政策規(guī)定公司提供了法律上保護(hù)，它使得訂立了該表格員工在此后無法否認(rèn)她們被告知了這些政策和規(guī)定。2、職前培訓(xùn)職前培訓(xùn)重要是針對新員工進(jìn)行。雖然新員工學(xué)識豐富、見聞廣博，也要使新員工充實(shí)特定實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)與結(jié)識，以配合將來任用效果。在培訓(xùn)過程中可精確考察新進(jìn)人員才干及特長，以便在任用時(shí)充分量力使用，發(fā)揮潛力。(一)職前培訓(xùn)內(nèi)容重要涉及兩某些。一某些是基本教誨，另一某些是行為培訓(xùn)?；窘陶d重要內(nèi)容涉及：解說公司歷史、規(guī)章制度、公司文化、與本公司關(guān)于新知識、新技能和新觀念等。通過基本教誨，使新員工綜合素質(zhì)得到提高，培訓(xùn)也就達(dá)到了目。行為培訓(xùn)重要內(nèi)容涉及：熟悉工作流程、解說公司現(xiàn)狀和公司發(fā)展目的、學(xué)習(xí)工作手冊等，以此培訓(xùn)員工對公司歸屬感，協(xié)助員工適應(yīng)新環(huán)境，融入公司文化。不要把此項(xiàng)內(nèi)容看得過于簡樸，如只分發(fā)某些手冊或帶新員工在公司中走馬觀花走一圈，這樣培訓(xùn)是達(dá)不到應(yīng)有效果。一種新員工從一種環(huán)境到另一種環(huán)境中，往往會受到各方面沖擊，如人與人之間關(guān)系協(xié)調(diào)、學(xué)識和經(jīng)驗(yàn)與工作不適、抱負(fù)與現(xiàn)實(shí)差距等，會感到較大壓力。這導(dǎo)致員工在實(shí)際工作中不能全身心投入，既不利于公司經(jīng)營，又不利于員工自身發(fā)展。因而，職前培訓(xùn)不可忽視。職前培訓(xùn)時(shí)間普通可為一周左右，但各公司狀況不同，可自行安排，以達(dá)到預(yù)定目。(二)漸進(jìn)式培訓(xùn)辦法1、準(zhǔn)備(1)讓受訓(xùn)者消除緊張情緒；(2)闡明培訓(xùn)因素；(3)啟發(fā)學(xué)習(xí)興趣；(4)詳細(xì)簡介工作性質(zhì)和各種工作關(guān)系；(5)盡量讓受訓(xùn)者接近尋常工作崗位；(6)讓受訓(xùn)者熟悉工作設(shè)備、材料、工具以及職業(yè)用語。2、操作闡明。(1)對工作質(zhì)量和數(shù)量規(guī)定闡明；(2)用正常工作速度將工作演示一遍；(3)強(qiáng)調(diào)工作要點(diǎn)和容易出錯(cuò)地方；(4)再用慢速演示一遍；(5)然后在一邊做，一邊闡明工作環(huán)節(jié)。3、試運(yùn)營。(1)讓受訓(xùn)者實(shí)際操作幾遍，培訓(xùn)人員邊解說邊糾正錯(cuò)誤；(2)受訓(xùn)者以正常速度再演示一遍；(3)讓受訓(xùn)者多做幾遍，以熟悉整個(gè)操作流程；(4)受訓(xùn)者技能得到承認(rèn)，可正式上崗操作。4、定期檢查(1)正式上崗時(shí)，定期檢查；(2)逐漸減少檢查次數(shù)；(3)及時(shí)糾正所發(fā)現(xiàn)問題；(4)不斷予以受訓(xùn)者表揚(yáng)，勉勵(lì)其達(dá)到規(guī)定質(zhì)量和數(shù)量原則。(四)脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)(OFFJT)OFFJT英文詞是“OfftheJobTraining”，意思是“離開工作和工作現(xiàn)場，由公司內(nèi)外專家和教師，對公司內(nèi)各類人員進(jìn)行集中教誨培訓(xùn)”，簡稱為“脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)”。脫產(chǎn)教誨之因此重要，是由于它往往是培訓(xùn)中最耗時(shí)、費(fèi)工，投入最大一種，因而要予以特別注重。OFFJT分為三大類，即分階層、分專業(yè)、分級別。1、分階層脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)分階層脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)就是對不同階層員工進(jìn)行脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)，涉及對各類管理階層人員培訓(xùn)，還涉及對新員工崗前培訓(xùn)、對女員工脫產(chǎn)培訓(xùn)、對骨干員工脫產(chǎn)輪訓(xùn)等等。分階層脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)特點(diǎn)是：(1)強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)對象職務(wù)地位、級別和階層；當(dāng)某位員工即將進(jìn)入某個(gè)階層、擔(dān)當(dāng)某種職務(wù)或獲得某種更高地位時(shí)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷一次脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)，以便使其更好地?fù)?dān)當(dāng)新職務(wù)工作，或扮演新角色。(2)強(qiáng)調(diào)教誨培訓(xùn)綜合性，即提高其擔(dān)當(dāng)新職務(wù)或扮演新角色時(shí)必要綜合能力。(3)強(qiáng)調(diào)原則化、規(guī)范化教誨培訓(xùn)；即按職務(wù)工作及擔(dān)當(dāng)職務(wù)工作所必備知識、技能和態(tài)度規(guī)定，按事先規(guī)定、且近年來行之有效原則化教學(xué)辦法；按規(guī)范教學(xué)大綱和教材；按規(guī)定授學(xué)時(shí)數(shù)和日程安排，按部就班地進(jìn)行集中脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)；(4)具備定期輪訓(xùn)特性。在公司中每一位員工均有各自職務(wù)工作，都處在不同階層和地位，均有機(jī)會晉升到更高職務(wù)工作級別地位。因而，分階層脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)在公司中是定期進(jìn)行，或一年一次，或一年二次；對每個(gè)員工來說，均有資格和機(jī)會參加不同階層內(nèi)涵脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)，借以達(dá)到各自職業(yè)生涯高深境界。分階層脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)可以說是一種輪訓(xùn)，是員工終身教誨詳細(xì)體現(xiàn)。2、分專業(yè)脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)所謂分專業(yè)脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)是指按不同專業(yè)對各類員工進(jìn)行脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)。涉及對不同員工進(jìn)行全面質(zhì)量教誨培訓(xùn)、安全生產(chǎn)教誨培訓(xùn)，以及專業(yè)教誨培訓(xùn)和技術(shù)教誨培訓(xùn)等等。分專業(yè)脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)特點(diǎn)是：(1)強(qiáng)調(diào)教誨培訓(xùn)專業(yè)性，即對專業(yè)部門、專業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)知識、技能教誨培訓(xùn)。(2)強(qiáng)調(diào)教誨培訓(xùn)內(nèi)容單一性，即“單課獨(dú)進(jìn)”。由于生產(chǎn)工藝變化或所擔(dān)當(dāng)職務(wù)工作內(nèi)涵發(fā)生變化，使原有知識構(gòu)造或技能構(gòu)造浮現(xiàn)某種失衡；換言之，使某職務(wù)、某崗位某些員工某方面知識或某方面技能顯得有些有局限性，需要離開工作崗位，集中參加教誨培訓(xùn)，彌補(bǔ)知識或技能上局限性，以便更好地適應(yīng)變化了生產(chǎn)工藝和職務(wù)工作，缺什么補(bǔ)什么。(3)強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識和技能層次，以適應(yīng)各專業(yè)、各職務(wù)不同層次、不同水平專業(yè)人員需要。(4)強(qiáng)調(diào)教誨培訓(xùn)適應(yīng)性和將來性。(5)強(qiáng)調(diào)教誨培訓(xùn)靈活性和隨機(jī)性，即在公司脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)制度和大綱上，事先擬定系統(tǒng)教材、擬定教誨培訓(xùn)時(shí)期以及師資來源；教誨培訓(xùn)需求和內(nèi)容，重要不是根據(jù)公司內(nèi)部現(xiàn)實(shí)工作職務(wù)和崗位，而是外部環(huán)境；在教誨培訓(xùn)需求和內(nèi)容擬定上存在著許多不可控和不擬定因素；在教誨培訓(xùn)專業(yè)課程設(shè)立上強(qiáng)調(diào)靈活性及隨機(jī)應(yīng)變。3、分級別教誨培訓(xùn)分級別教誨培訓(xùn)類似“員工終身教誨制”，即在進(jìn)入公司邁進(jìn)行前期教誨；進(jìn)入公司后進(jìn)行新員工教誨(詳見“新員工教誨”)；隨著職務(wù)職位級別上升，進(jìn)行定期或不定期教誨。換言之，對每一位處在不同職務(wù)或職位級別上員工來說，都必要經(jīng)歷相應(yīng)“脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)”，以便更快地適應(yīng)所承擔(dān)新職務(wù)或新職位。脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)管理過程大體可劃分為三個(gè)階段。1、需求評估與籌劃擬定階段這一階段重要任務(wù)是，運(yùn)用調(diào)查與預(yù)測辦法，對公司教誨培訓(xùn)需求實(shí)行分析與評估，在此基本上擬定脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)教誨培訓(xùn)目的和籌劃內(nèi)容。需求評估中有四項(xiàng)內(nèi)容：(1)組織分析。著重?cái)M定組織范疇內(nèi)教誨培訓(xùn)需求，涉及對組織目的、資源和環(huán)境分析，以及對人力資源重要或核心方面進(jìn)行分析。從公司組織內(nèi)外對比分析中，從生產(chǎn)經(jīng)營過程現(xiàn)狀和問題對比分析中，擬定公司組織人才需求構(gòu)造，進(jìn)而擬定教誨培訓(xùn)目的與籌劃大綱。(2)工作分析。即按照公司職務(wù)工作原則、擔(dān)當(dāng)職務(wù)所需要能力原則(職能原則)，對各部門、各職務(wù)工作(崗位)狀況，重要是對擔(dān)當(dāng)工作員工及員工工作能力、工作態(tài)度和工作成績等等，進(jìn)行比較分析；以擬定公司組織成員，在各自工作崗位上與否勝任所承擔(dān)工作；進(jìn)而擬定公司教誨培訓(xùn)需求構(gòu)造。(3)員工個(gè)體分析。逐個(gè)對員工工作過程和工作成果以及工作態(tài)度進(jìn)行考核評價(jià)，特別對那些核心工作、核心崗位人員素質(zhì)，進(jìn)行測評；以擬定需要教誨培訓(xùn)內(nèi)容和人員。(4)培訓(xùn)需求調(diào)查與預(yù)測辦法運(yùn)用。這與普通培訓(xùn)需求調(diào)查與預(yù)測是一致。除此之外，尚有觀測法，面談法，典型調(diào)查法等等。2、脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)實(shí)行與控制階段這是脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)工作重要階段，是實(shí)行教誨培訓(xùn)目的與籌劃，并依照目的與籌劃，對脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)過程中浮現(xiàn)問題及時(shí)做出調(diào)節(jié)，控制整個(gè)過程順利進(jìn)展。在脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)實(shí)行和調(diào)控階段上，并存著兩方面工作，一是教學(xué)工作，二是教務(wù)工作。如何做好教學(xué)和教務(wù)工作，按既定脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)籌劃與目的展開教誨培訓(xùn)，是成敗核心。普通講，教學(xué)工作是人力資源管理部門業(yè)務(wù)范疇，需要不斷地積累；教務(wù)工作普通由辦公室負(fù)責(zé)。這樣劃分作用在于保證人力資源管理部門可以專注于培訓(xùn)質(zhì)量。3、脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)成果評估與反饋階段這是脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)工作最后階段；這一階段重點(diǎn)是建立教誨培訓(xùn)效果評估指標(biāo)及指標(biāo)體系；對教誨培訓(xùn)成效進(jìn)行檢查與評價(jià)；把評估成果反饋給關(guān)于部門，作為下一輪脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)目的與籌劃制定根據(jù)之一，以完善OFFJT教誨培訓(xùn)體系和內(nèi)容。此階段工作事實(shí)上有兩個(gè)重點(diǎn)，一是回答各種培訓(xùn)籌劃與否具備成效；二是回答各種培訓(xùn)與否達(dá)到預(yù)期目的。普通采用四種原則對脫產(chǎn)教誨培訓(xùn)結(jié)束后教誨培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，回答上述兩個(gè)重點(diǎn)問題。(1)反映原則。用于對表面效果測評，詢問那些參加培訓(xùn)者對本次數(shù)育培訓(xùn)印象。(2)學(xué)習(xí)原則。普通通過各種試卷或考試方式，直接測量受訓(xùn)者所學(xué)到或掌握知識量。(3)行為原則。即對受訓(xùn)者工作行為、工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行考核，分析判斷教誨培訓(xùn)先后變化限度。(4)成果原則。直接對接受教誨培訓(xùn)之后員工工作成績，以及所在工作部門、科室集體工作成績進(jìn)行測量、分析和判斷，擬定OFFJT效果。在某些狀況下，教誨培訓(xùn)效果不及時(shí)反映出來，或不直接在受訓(xùn)者行為成果上反映出來，需要進(jìn)行“追蹤調(diào)查與測評”。八、培訓(xùn)評估培訓(xùn)必要進(jìn)行評估。由于人力資源開發(fā)活動(dòng)必要融入組織整體戰(zhàn)略或經(jīng)營框架當(dāng)中，否則就形成“為了培訓(xùn)而培訓(xùn)”，這樣不但會空耗費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力，更也許由于有悖于公司整體發(fā)展目的而導(dǎo)致失誤甚至失敗。同步，人力資源管理部門以及業(yè)務(wù)管理部門之間對于培訓(xùn)方面合伙，很大限度上是通過培訓(xùn)評估加以解決。由于培訓(xùn)效果最為直接體現(xiàn)是出當(dāng)前業(yè)務(wù)管理部門，這也是公司中業(yè)務(wù)部門支持培訓(xùn)動(dòng)力所在。因而，必要有一種全面測試評估程序來證明人力資源開發(fā)所做出成績，借以實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)持續(xù)性和推動(dòng)性。評估培訓(xùn)效果要堅(jiān)持一種準(zhǔn)則，即培訓(xùn)效果應(yīng)在實(shí)際工作中(而不是在培訓(xùn)中)得到檢查。培訓(xùn)效果要從有效性和效益性兩方面進(jìn)行評估。培訓(xùn)有效性是指培訓(xùn)工作對目的和實(shí)現(xiàn)限度；培訓(xùn)效益性則是判斷培訓(xùn)工作給公司帶來所有效益(經(jīng)濟(jì)效益和社會效益)，而不但僅是判斷培訓(xùn)目的實(shí)現(xiàn)限度。(一)培訓(xùn)評估層次及方式進(jìn)行培訓(xùn)評估必要事先考慮其層次問題，不同層次用法不同，需要成本也不同，相應(yīng)，對于培訓(xùn)指引效果也有差別。隨著評估層次提高，辦法越來越復(fù)雜，成本越來越高，其成果也越來越精準(zhǔn)。第一層：反映層普通以問卷形式進(jìn)行，用以理解受訓(xùn)員工對于培訓(xùn)工作感受、意見以及建議，理解培訓(xùn)目的完畢狀況以及改進(jìn)辦法。普通問題也許涉及：問卷問題反映點(diǎn)在多大限度上滿足了既定目的？目的進(jìn)度內(nèi)容與否恰當(dāng)？課程內(nèi)容教學(xué)資料與否有用？教學(xué)資料課前資料與否必要？與否有用？課前資料課外作業(yè)與否有用？作業(yè)授課方式與否合用于目的？授課方式講師授課與否有效？教師/講師你與否渴望學(xué)習(xí)本資料？學(xué)習(xí)動(dòng)力本培訓(xùn)項(xiàng)目與否與你需求有關(guān)？課程有關(guān)性時(shí)間安排和注冊與否連貫？注冊/后勤設(shè)施與否能改進(jìn)學(xué)習(xí)環(huán)境？設(shè)施你對本培訓(xùn)項(xiàng)目總體評估如何？總體評估針對培訓(xùn)資料應(yīng)用還存在哪些潛在障礙？潛在障礙你將如何應(yīng)用你所學(xué)習(xí)知識？課程改進(jìn)/資料使用你以為哪些受眾比較適合參加本培訓(xùn)項(xiàng)目？對目的受眾推薦問卷調(diào)查長處在于：反映問卷調(diào)查可使學(xué)員在頭腦中信息尚保持新鮮狀況下提供迅速反映。到培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，學(xué)員對于培訓(xùn)項(xiàng)目資料效果和有用性已經(jīng)形成了意見。這種反映可以協(xié)助咱們進(jìn)行調(diào)節(jié)，并提供關(guān)于培訓(xùn)項(xiàng)目之效果證據(jù)。反映問卷調(diào)查易于實(shí)行，普通只需要幾分鐘時(shí)間。并且，如果設(shè)計(jì)恰當(dāng)話，反映問卷調(diào)查也很容易分析、制表和總結(jié)。問卷調(diào)查缺陷在于其數(shù)據(jù)是主觀，并且是建立在學(xué)員在測試時(shí)意見和情感之上。個(gè)人意見偏差有也許夸大評估分?jǐn)?shù)。學(xué)員普通在給出評估分?jǐn)?shù)時(shí)過份禮貌。到培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，她們普通感到高興，也很樂意盡早有個(gè)了結(jié)。因此，只有當(dāng)她們真感到不同步，才會給出一種明確評估分?jǐn)?shù)。在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)獲得良好評估分?jǐn)?shù)，并不能保證學(xué)員將在工作中真運(yùn)用培訓(xùn)項(xiàng)目所專家知識。綜合以上優(yōu)劣點(diǎn)，反映層評價(jià)容易浮現(xiàn)某些誤區(qū)，必要在使用時(shí)加以注意：在培訓(xùn)課程結(jié)束前最后一節(jié)課，學(xué)員們對課程判斷很容易受到經(jīng)驗(yàn)豐富培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者富有鼓動(dòng)性總結(jié)發(fā)言影響；在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，學(xué)員們急著運(yùn)用這最后一點(diǎn)時(shí)間收拾行李，趕車或買東西從而使她們不能認(rèn)真地填寫評估表；有時(shí)候，盡管一門課程很枯燥，但在課程結(jié)束時(shí)有些學(xué)員為了照顧情面，加之一種解脫感，所有這一切均也許在評估時(shí)削弱學(xué)員原先對該課程不好印象；學(xué)員對評估漠不關(guān)懷，從而影響評估成果有關(guān)性；盡管學(xué)員并沒有通過培訓(xùn)學(xué)到太多東西，但在此也許有人會覺得參加培訓(xùn)很有樂趣。僅此一點(diǎn)就足以使她們對培訓(xùn)給出比較好評價(jià)。第二層：學(xué)習(xí)層普通以筆試或績效考試方式，驗(yàn)證培訓(xùn)效果，借以反映受訓(xùn)人員在培訓(xùn)先后，知識以及技能掌握方面有多大限度提高。這一評價(jià)模式長處是客觀、直接，即受訓(xùn)者考試得分可以直接獲得，用來衡量其參加培訓(xùn)成績。但同步突出問題也是這種分?jǐn)?shù)與否合理，與否足以反映培訓(xùn)效果。一種非?，F(xiàn)實(shí)問題是考試得分與真正工作有多大關(guān)聯(lián)。對于簡樸操作性、重復(fù)性工作(如打字速度、計(jì)算能力、裝卸效率等)，效果還可以保證，但對于復(fù)雜操作、管理水平則很難通過考試加以精確反映，這正式影響其應(yīng)用因素。第三層：行為層普通是通過受訓(xùn)后績效考核得出，以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)后受訓(xùn)人員行為有無不同，受訓(xùn)人員在工作中與否使用了在培訓(xùn)中學(xué)到知識和技能。這種方式簡樸直接，不需要更多額外作業(yè)程序。普通，業(yè)務(wù)部門主管會同培訓(xùn)后員工進(jìn)行交談，聽取她們對于培訓(xùn)感受以及對工作開展新設(shè)想。在此后績效考核中，主管會故意識地觀測員工尋常行為，對比培訓(xùn)先后個(gè)人能力與否有差別，個(gè)人績效與否有提高。需要注意是，各級主管應(yīng)當(dāng)區(qū)別觀測對象能力體現(xiàn)及態(tài)度體現(xiàn)。猶如在可查培訓(xùn)需求與管理需求差別同樣，態(tài)度體現(xiàn)導(dǎo)致績效差別可以通過管理手段及溝通手段加以改進(jìn)，而能力高低導(dǎo)致績效差別才是培訓(xùn)效果所在。第四層：成果層培訓(xùn)是對人力資本一種投資，因而就需要對投資(培訓(xùn))成果進(jìn)行考察，也就是需要考察它投資回報(bào)率。對于人力資本來說，這是一種當(dāng)代化重要，也是相稱繁瑣工作，需要專項(xiàng)技術(shù)和手段。更為重要是，對于培訓(xùn)產(chǎn)出測量，重要還是通過績效考核，這依賴于考核體系設(shè)計(jì)與完善，更依賴于考核執(zhí)行一貫性、公正性、客觀性。在沒有建立起考核體系前，不適當(dāng)進(jìn)行這種方式評估。實(shí)際狀況是，人力資源培訓(xùn)投入是一項(xiàng)回報(bào)最為可觀投資行為，國外數(shù)據(jù)表白，培訓(xùn)帶來回報(bào)率普通要超過100%，甚至可以達(dá)到300%！培訓(xùn)投入涉及：每次發(fā)生成本、每位受訓(xùn)