特殊鋼有限責(zé)任公司目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)方案樣本

齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司

目的管理體系設(shè)計(jì)方案北京深藍(lán)世紀(jì)管理征詢有限公司8月目錄目的管理體系設(shè)計(jì)理論根據(jù) 1一、需要理論 1一、馬斯洛需要層次理論 1二、赫茨伯格需要雙因素理論 2三、麥克利蘭需要?jiǎng)訖C(jī)理論 2二、強(qiáng)化理論 3三、盼望理論 4四、公平理論 5北興目的管理體系設(shè)計(jì)基本原則 7一、把握目的管理基本原理 7二、結(jié)合北興詳細(xì)狀況 7三、明確目的管理目 7齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司目的管理制度 9第一章總則 9第二章目的設(shè)定 9第三章目的執(zhí)行 10第四章公司目的管理 11第五章部門目的管理 13第六章崗位目的管理 15附表一合計(jì)貨款回收率調(diào)節(jié)系數(shù)對(duì)照表 18附表二工資總額調(diào)節(jié)系數(shù)對(duì)照表 19附表三部門考核總表 20部門考核總表——銷售部 20部門考核總表——企管部 23部門考核總表——財(cái)務(wù)部 25部門考核總表——辦公室 27部門考核總表——機(jī)電裝備部 29部門考核總表——生產(chǎn)技術(shù)部 32部門考核總表——采購(gòu)部 34部門考核總表——保供部 36部門考核總表——質(zhì)保部 38部門考核總表——煉鋼車間 40部門考核總表——軋鋼車間 42部門考核總表——公輔車間 44附表四部門縱向考核表 46縱向考核表——銷售部 46縱向考核表——企管部 48縱向考核表——財(cái)務(wù)部 50縱向考核表——辦公室 51縱向考核表——機(jī)電裝備部 53縱向考核表——生產(chǎn)技術(shù)部 54縱向考核表——采購(gòu)部 55縱向考核表——保供部 56縱向考核表——質(zhì)保部 57附表五部門客觀考核表 58部門客觀考核表——企管部 58部門客觀考核表——財(cái)務(wù)部 59部門客觀考核表——機(jī)電裝備部 62部門客觀考核表——生產(chǎn)技術(shù)部 63部門客觀考核表——質(zhì)保部 64部門客觀考核表——煉鋼車間 65部門客觀考核表——軋鋼車間 66部門客觀考核表——公輔車間 67附表六部門橫向考核表 68部門橫向考核表——銷售部 68部門橫向考核表——企管部 69部門橫向考核表——財(cái)務(wù)部 71部門橫向考核表——辦公室 72部門橫向考核表——機(jī)電裝備部 73部門橫向考核表——采購(gòu)部 74部門橫向考核表——生產(chǎn)技術(shù)部 75部門橫向考核表——質(zhì)保部 76部門橫向考核表——煉鋼車間 77部門橫向考核表——軋鋼車間 79部門橫向考核表——公輔車間 81附表七員工考核用表 83員工工作任務(wù)表 83員工工作完畢狀況表 85員工職責(zé)履行狀況表 86員工考核表 87員工投訴表 88員工面談登記表 89目的管理體系設(shè)計(jì)理論根據(jù)目的管理體系設(shè)計(jì)所涉及到理論根據(jù)涉及需要理論、強(qiáng)化理論、盼望理論和公平理論。一、需要理論需要理論重要涉及三個(gè)，即馬斯洛需要層次理論、赫茨伯格需要雙因素理論和麥克利蘭需要?jiǎng)訖C(jī)理論。一、馬斯洛需要層次理論馬斯洛需要層次理論以為人需求有五種層次：1．生理需要，是個(gè)人生存基本需要。如吃、喝、住處。2．安全需要，涉及心理上與物質(zhì)上安全保障，如不受盜竊和威協(xié)，防止危險(xiǎn)事故，職業(yè)有保障，有社會(huì)保險(xiǎn)和退休基金等。3．社交需要，人是社會(huì)一員，需要情誼和群體歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。4．尊重需要，涉及規(guī)定受到別人尊重和自己具備內(nèi)在自尊心。5．自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過自己努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活盼望，從而對(duì)生活和工作真正感到很故意義。馬斯洛需要層次論以為，需要是人類內(nèi)在、天生、下意識(shí)存在，并且是按先后順序發(fā)展，滿足了需要不再是勉勵(lì)因素等。僅當(dāng)較低層次需求滿足后，人們才會(huì)追求高一層次需求滿足。滿足需求愿望對(duì)人產(chǎn)生勉勵(lì)作用。馬斯洛理論是某些勉勵(lì)理論和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論基本。二、赫茨伯格需要雙因素理論雙因素理論促使公司管理人員注意工作內(nèi)容方面因素重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足關(guān)系，因而是有積極意義。赫茨伯格告訴咱們，滿足各種需要所引起勉勵(lì)深度和效果是不同樣。物質(zhì)需求滿足是必要，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是雖然獲得滿足，它作用往往是很有限、不能持久。要調(diào)動(dòng)人積極性，不但要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要是要注意工作安排，量才錄取，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神勉勵(lì)，予以表?yè)P(yáng)和承認(rèn)，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升機(jī)會(huì)。隨著溫飽問題解決，這種內(nèi)在勉勵(lì)重要性越來(lái)越明顯。雙因素理論提出對(duì)員工勉勵(lì)效果與“保健因素”和“勉勵(lì)因素”有關(guān)。僅注重“保健因素”提高，對(duì)員工并不能產(chǎn)生有效勉勵(lì)，“勉勵(lì)因素”才干真正起到勉勵(lì)作用；然而，有了“保健因素”，員工不會(huì)產(chǎn)生滿意感，而缺少了“保健因素”，員工必定會(huì)產(chǎn)生不滿意感。赫茨伯格需要雙因素理論以為，保健因素涉及公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件、安全以及人際關(guān)系等，而勉勵(lì)因素則涉及工作自身、承認(rèn)、提高、成就、責(zé)任等。三、麥克利蘭需要?jiǎng)訖C(jī)理論美國(guó)哈佛大學(xué)專家戴維·麥克利蘭是當(dāng)代研究動(dòng)機(jī)權(quán)威心理學(xué)家。她提出了知名“三種需要理論”，并得出了一系列重要研究結(jié)論。麥克利蘭以為個(gè)體在工作情境中有三種重要?jiǎng)訖C(jī)或需要：1．成就需要：爭(zhēng)取成功但愿做得最佳需要。2．權(quán)力需要：影響或控制她人且不受她人控制需要。3．親和需要：建立和諧密切人際關(guān)系需要。在大量研究基本上，麥克利蘭對(duì)成就需要與工作績(jī)效關(guān)系進(jìn)行了十分有說服力推斷。一方面，高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)工作環(huán)境。她們會(huì)從這種環(huán)境中獲得高度勉勵(lì)。另一方面，在大型公司或其他組織中，高成就需要者并不一定就是一種先進(jìn)管理者，因素是高成就需要者往往只對(duì)自己工作績(jī)效感興趣，并不關(guān)懷如何影響別人去做好工作。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理成功密切有關(guān)。最后，可以對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練來(lái)激發(fā)她們成就需要。如果某項(xiàng)工作規(guī)定高成就需要者，那么，管理者可以通過直接選拔方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓(xùn)方式培養(yǎng)自己原有下屬。麥克利蘭動(dòng)機(jī)理論在公司管理中很有應(yīng)用價(jià)值。一方面，在人員選拔和安頓上，通過測(cè)量和評(píng)價(jià)一種人動(dòng)機(jī)體系特性對(duì)于如何分派工作和安排職位有重要意義。另一方面，由于具備不同需要人需要不同勉勵(lì)方式，理解員工需要與動(dòng)機(jī)有助于合理建立勉勵(lì)機(jī)制。再次，麥克利蘭以為動(dòng)機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)，因而可以訓(xùn)練和提高員工成就動(dòng)機(jī)，以提高生產(chǎn)率。二、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是美國(guó)心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納等人提出一種理論。依照強(qiáng)化性質(zhì)和目可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容行為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化辦法涉及獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)承認(rèn)、表?yè)P(yáng)、改進(jìn)工作條件和人際關(guān)系、提高、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性工作、予以學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化辦法涉及批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不予以獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。強(qiáng)化理論詳細(xì)應(yīng)用某些行為原則如下：1．通過強(qiáng)化行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素就是會(huì)使某種行為在將來(lái)重復(fù)發(fā)生也許性增長(zhǎng)任何一種“后果”。例如，當(dāng)某種行為后果是受人夸獎(jiǎng)時(shí)，就增長(zhǎng)了這種行為重復(fù)發(fā)生也許性。2．要依照強(qiáng)化對(duì)象不同采用不同強(qiáng)化辦法。人們年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不同樣。如有人更注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有人更注重精神獎(jiǎng)勵(lì)，就應(yīng)區(qū)別狀況，采用不同強(qiáng)化辦法。3．小步子邁進(jìn)，分階段設(shè)立目的，并對(duì)目的予以明確規(guī)定和表述。對(duì)于人勉勵(lì)，一方面要設(shè)立一種明確、鼓舞人心而又切實(shí)可行目的，只有目的明確而詳細(xì)時(shí)，才干進(jìn)行衡量和采用恰當(dāng)強(qiáng)化辦法。同步，還要將目的進(jìn)行分解，提成許多小目的，完畢每個(gè)小目的都及時(shí)予以強(qiáng)化，這樣不但有助于目的實(shí)現(xiàn)，并且通過不斷勉勵(lì)可以增強(qiáng)信心。如果目的一次定得太高，會(huì)使人感到不易達(dá)到或者說可以達(dá)到但愿很小，這就很難充分調(diào)動(dòng)人們?yōu)檫_(dá)到目的而做出努力積極性。4．及時(shí)反饋。所謂及時(shí)反饋就是通過某種形式和途徑，及時(shí)將工作成果告訴行動(dòng)者。要獲得最佳勉勵(lì)效果，就應(yīng)當(dāng)在行為發(fā)生后來(lái)盡快采用恰當(dāng)強(qiáng)化辦法。一種人在實(shí)行了某種行為后來(lái)，雖然是領(lǐng)導(dǎo)者表達(dá)“已注意到這種行為”這樣簡(jiǎn)樸反饋，也能起到正強(qiáng)化作用，如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生也許性就會(huì)減小以至消失。因此，必要運(yùn)用及時(shí)反饋?zhàn)鳛橐环N強(qiáng)化手段。強(qiáng)化理論并不是對(duì)職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一種最佳機(jī)會(huì)在各種明確規(guī)定備擇方案中進(jìn)行選取。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在勉勵(lì)和人行為改造上。5．正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。因此，在強(qiáng)化手段運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同步，必要時(shí)也要對(duì)壞行為給以懲罰，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在勉勵(lì)和人行為改造上。三、盼望理論盼望理論是知名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆對(duì)管理思想重要貢獻(xiàn)。盼望理論基本是：人之因此可以從事某項(xiàng)工作并達(dá)到組織目的，是由于這些工作和組織目的會(huì)協(xié)助她們達(dá)到自己目的，滿足自己某方面需要。弗魯姆盼望理論辨證地提出了在進(jìn)行勉勵(lì)時(shí)要解決好三方面關(guān)系，這些也是調(diào)動(dòng)人們工作積極性三個(gè)條件。第一，努力與績(jī)效關(guān)系。人們總是但愿通過一定努力達(dá)到預(yù)期目的，如果個(gè)人主觀以為達(dá)到目的概率很高，就會(huì)有信心，并激發(fā)出很強(qiáng)工作力量，反之如果她以為目的太高，通過努力也不會(huì)有較好績(jī)效時(shí)，就失去了內(nèi)在動(dòng)力，導(dǎo)致工作悲觀；第二，績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系。人總是但愿獲得成績(jī)后可以得到獎(jiǎng)勵(lì)，固然這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)也是綜合，既涉及物質(zhì)上，也涉及精神上。如果她以為獲得績(jī)效后能得到合理獎(jiǎng)勵(lì)，就也許產(chǎn)生工作熱情，否則就也許沒有積極性;第三，獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要關(guān)系。人總是但愿自己所獲得獎(jiǎng)勵(lì)能滿足自己某方面需要。然而由于人們?cè)谀挲g、性別、資歷、社會(huì)地位和經(jīng)濟(jì)條件等方面都存在著差別，她們對(duì)各種需要規(guī)定得到滿足限度就不同。因而，對(duì)于不同人，采用同一種獎(jiǎng)勵(lì)辦法能滿足需要限度不同，能激發(fā)出工作動(dòng)力也就不同。在勉勵(lì)過程中，還要恰當(dāng)控制盼望概率和實(shí)際概率，加強(qiáng)盼望心理疏導(dǎo)。盼望概率過大，容易產(chǎn)生挫折，盼望概率過小，又會(huì)減少勉勵(lì)力量；而實(shí)際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最佳實(shí)際概率不不大于平均個(gè)人盼望概率，并與效價(jià)相適應(yīng)。勉勵(lì)水平高低（M）=盼望值（E）×效價(jià)（V）勉勵(lì)是勉勵(lì)水平高低，盼望值是人們對(duì)自己行為能否導(dǎo)致所想得到工作績(jī)效和目的獎(jiǎng)酬主觀概率，效價(jià)是人們對(duì)某一目的獎(jiǎng)酬注重限度與評(píng)價(jià)高低。四、公平理論公平理論又稱社會(huì)比較理論，它是美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出來(lái)一種勉勵(lì)理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分派合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性影響。公平理論基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一種人做出了成績(jī)并獲得了報(bào)酬后來(lái)，她不但關(guān)懷自己所得報(bào)酬絕對(duì)量，并且關(guān)懷自己所得報(bào)酬相對(duì)量。因而，她要進(jìn)行種種比較來(lái)擬定自己所獲報(bào)酬與否合理，比較成果將直接影響此后工作積極性。比較中最重要是橫向比較，即她要將自己獲得“報(bào)償”（涉及金錢、工作安排以及獲得賞識(shí)等）與自己“投入”（涉及教誨限度、所作努力、用于工作時(shí)間、精力和其他無(wú)形損耗等）比值與組織內(nèi)其她人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)，她才以為公平。公平理論提出基本觀點(diǎn)是客觀存在，但公平自身卻是一種相稱復(fù)雜問題，這重要是由于它與績(jī)效評(píng)估關(guān)于。咱們主張按績(jī)效付報(bào)酬，并且各人之間應(yīng)相對(duì)均衡。但如何評(píng)估績(jī)效？是以工作成果數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中努力限度和付出勞動(dòng)量？是按工作復(fù)雜、困難限度，還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同評(píng)估辦法會(huì)得到不同成果。最佳是按工作成果數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核算原則來(lái)度量，但這在實(shí)際工作中往往難以做到，有時(shí)不得不采用其她辦法。公平理論對(duì)咱們有著重要啟示：一方面，影響勉勵(lì)效果不但有報(bào)酬絕對(duì)值，尚有報(bào)酬相對(duì)值。另一方面，勉勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷誤差，也不致導(dǎo)致嚴(yán)重不公平感。再次，在勉勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被勉勵(lì)者公平心理引導(dǎo)，使其樹立對(duì)的公平觀，一是要結(jié)識(shí)到絕對(duì)公平是不存在，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上導(dǎo)致惡性循環(huán)重要?dú)⑹帧?/p>

北興目的管理體系設(shè)計(jì)基本原則目的管理結(jié)合了以工作為中心和以人為中心兩種管理思想下管理技能和管理組織體制，它能使員工體會(huì)到工作中樂趣和價(jià)值，從工作成功中滿足其自我實(shí)現(xiàn)需要，公司目的也隨之實(shí)現(xiàn)。北興目的管理體系設(shè)計(jì)基本原則是：一、把握目的管理基本原理目的管理及基本原理是前人在上百年實(shí)踐中不斷摸索和總結(jié)出來(lái)，并經(jīng)歷過無(wú)數(shù)個(gè)公司詳細(xì)狀況考驗(yàn)，對(duì)咱們?cè)O(shè)計(jì)目的管理體系具備指引意義。二、結(jié)合北興詳細(xì)狀況對(duì)的結(jié)識(shí)北興現(xiàn)實(shí)，是咱們?cè)O(shè)計(jì)目的管理體系和其她一切工作主線出發(fā)點(diǎn)，而結(jié)識(shí)北興詳細(xì)狀況，應(yīng)當(dāng)從三個(gè)方面入手：北興是一種按照當(dāng)代公司制度設(shè)立有限責(zé)任公司，是一種獨(dú)立公司法人。這是結(jié)識(shí)北興所有問題前提，規(guī)定咱們?cè)谠O(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)從當(dāng)代公司制度對(duì)公司目的管理規(guī)定出發(fā)。北興重要人員來(lái)自北鋼集團(tuán)，原有工作方式、辦法和思維模式不也許在短時(shí)間內(nèi)變化。因而，應(yīng)當(dāng)將目的管理體系先進(jìn)性與合用性緊緊結(jié)合起來(lái)。北鋼集團(tuán)缺少成體系目的管理與考核制度。這就有也許使任何一種目的管理體系在實(shí)行初期都會(huì)遇到前所未有阻力，而除了體系自身合用性外，公司領(lǐng)導(dǎo)者勇氣與決心往往是克服阻力決定性力量。三、明確目的管理目依照北興詳細(xì)狀況，在現(xiàn)階段，目的管理重要目應(yīng)擬定為：科學(xué)、精確衡量員工工作績(jī)效，兼顧員工工作能力和工作態(tài)度，為擬定員工薪酬和獎(jiǎng)金提供決策根據(jù)，在公司中切實(shí)體現(xiàn)“多勞多得”原則。而在北興這套目的管理體系切實(shí)實(shí)行后，隨著公司管理者與廣大員工對(duì)目的管理體系結(jié)識(shí)進(jìn)一步和接受限度提高，目的管理體系應(yīng)進(jìn)行不斷完善，目的管理體系作用也應(yīng)隨之逐漸擴(kuò)大，在考核成果運(yùn)用上，除了既有為薪酬和獎(jiǎng)金決策提供根據(jù)外，還要逐漸為公司人力資源工作其她各個(gè)方面決策提供根據(jù)。

齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司

目的管理制度第一章總則為提高齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司（如下簡(jiǎn)稱公司）經(jīng)營(yíng)管理水平，實(shí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，客觀、精確地評(píng)價(jià)公司員工工作績(jī)效，使公司對(duì)員工使用、獎(jiǎng)懲、異動(dòng)、教誨培訓(xùn)及員工職業(yè)生涯規(guī)劃有所根據(jù)，并為公司制定人力資源及有關(guān)政策提供信息，增進(jìn)公司各項(xiàng)工作開展，保證公司總體目的實(shí)現(xiàn)，制定本制度。目的管理是公司基本管理制度，公司及所屬各部門、各崗位工作都要環(huán)繞目的進(jìn)行。公司目的管理應(yīng)遵循如下原則：（一）有監(jiān)督授權(quán)原則；（二）責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一原則；（三）成果為主，注重過程；（四）公開、公平、公正。公司企管部為目的管理及考核歸口管理部門，負(fù)責(zé)公司目的管理制度制定、修改、解釋、實(shí)行和培訓(xùn)。本制度合用范疇是公司及所屬各部門和崗位。第二章目的設(shè)定公司目的管理分為三個(gè)層次：（一）公司目的；（二）部門目的；（三）崗位目的。目的管理程序是：（一）設(shè)定公司目的；（二）設(shè)定部門目的；（三）設(shè)定崗位目的；（四）執(zhí)行目的；（五）評(píng)估、考核目的執(zhí)行狀況；（六）反饋。設(shè)立目的應(yīng)注意，公司目的、部門目的及崗位目的應(yīng)保持一致性，下級(jí)目的要以完畢上級(jí)目的為基準(zhǔn)，其目的值不應(yīng)低于上級(jí)目的，不得與上級(jí)目的相違背。各部門、各崗位完畢目的所需上級(jí)及其她部門及崗位配合事項(xiàng)應(yīng)事先考慮周詳，協(xié)商擬定。制定目的應(yīng)與本部門或本崗位職責(zé)相稱，應(yīng)避免如下兩種狀況浮現(xiàn)：（一）目的重復(fù)，即上下級(jí)崗位所定目的完全相似，或同級(jí)部門所定目的完全相似；（二）目的斷層，即下級(jí)所定目的脫離上級(jí)所定目的，形成上級(jí)目的無(wú)人執(zhí)行狀況。所有目的制定均應(yīng)由上下級(jí)人員共同商定。上級(jí)人員應(yīng)及時(shí)向下屬人員簡(jiǎn)介自己制定各項(xiàng)目的及工作籌劃，與下屬人員分別商定次級(jí)目的。上級(jí)人員應(yīng)充分聽取下屬人員選定目的想法和意見，予以必要授權(quán)、指引和協(xié)助，為下屬人員完畢目的提供條件。第三章目的執(zhí)行公司應(yīng)對(duì)目的執(zhí)行過程進(jìn)行有效地監(jiān)控，以保證目的實(shí)現(xiàn)。在目的執(zhí)行過程中，應(yīng)體現(xiàn)下列原則：（一）目的監(jiān)督人應(yīng)保證目的執(zhí)行人有充分授權(quán)，以保障目的順利完畢且充分調(diào)動(dòng)其積極性；（二）目的監(jiān)督人應(yīng)保證目的執(zhí)行人獲得關(guān)于目的完畢所必須信息；（三）目的執(zhí)行人應(yīng)積極向目的監(jiān)督人報(bào)告其目的執(zhí)行進(jìn)展；（四）目的監(jiān)督人應(yīng)及時(shí)跟進(jìn)，指引目的執(zhí)行；（五）例外狀況由目的執(zhí)行人、監(jiān)督人共同解決；（六）目的監(jiān)督人應(yīng)協(xié)調(diào)部門內(nèi)外關(guān)系，為目的執(zhí)行人完畢目的提供支持。目的執(zhí)行進(jìn)度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時(shí)，應(yīng)視該項(xiàng)問題嚴(yán)重限度與影響大小，按下列狀況酌情解決：（一）該問題僅屬個(gè)別問題，不致影響公司目的或部門目的完畢時(shí)，由目的執(zhí)行人與直接上級(jí)商定解決；（二）該問題將影響公司目的或部門目的完畢時(shí)，由直接上級(jí)協(xié)調(diào)關(guān)于單位商定解決或上報(bào)公司辦公會(huì)議或部門辦公會(huì)議協(xié)商解決辦法；（三）由于客觀環(huán)境因素影響而使目的執(zhí)行發(fā)生困難，無(wú)法解決時(shí)，可由目的執(zhí)行人提出修訂目的申請(qǐng)，經(jīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)后，對(duì)目的籌劃進(jìn)行修改，該項(xiàng)目的同步免于考核；（四）目的項(xiàng)目免于考核者，目的執(zhí)行人應(yīng)報(bào)請(qǐng)目的監(jiān)督人及時(shí)調(diào)節(jié)其他目的項(xiàng)目分值，以免影響其他項(xiàng)目評(píng)估于考核。第四章公司目的管理公司目的涉及經(jīng)營(yíng)目的和管理目的。公司季度經(jīng)營(yíng)目的涉及：（一）銷售收入；（二）合計(jì)貨款回收率。公司年度經(jīng)營(yíng)目的涉及：（一）銷售收入；（二）利潤(rùn)總額；（三）市場(chǎng)占有率；（四）合計(jì)貨款回收率（五）凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率。公司季度管理目的即公司季度工作籌劃中未列入季度經(jīng)營(yíng)目的考核某些，公司年度管理目的即公司年度工作籌劃中未列入年度經(jīng)營(yíng)目的考核某些。設(shè)定公司目的時(shí)應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，明確指引思想，結(jié)合公司詳細(xì)狀況，突出重點(diǎn)目的和工作。在設(shè)定公司目的時(shí)，應(yīng)同步設(shè)定各項(xiàng)目的工作內(nèi)容、目的級(jí)別、完畢原則和時(shí)效，并對(duì)每項(xiàng)管理目的設(shè)立相應(yīng)分值。公司目的由公司董事會(huì)設(shè)定和考核。公司季度目的考核公式如下：（一）公司季度目的考核得分＝公司經(jīng)營(yíng)目的得分＋公司管理目的得分（二）公司經(jīng)營(yíng)目的得分＝實(shí)際銷售收入÷籌劃銷售收入×合計(jì)貨款回收率調(diào)節(jié)系數(shù)×80（三）公司管理目的得分＝Σ各項(xiàng)季度籌劃工作考核得分合計(jì)貨款回收率調(diào)節(jié)系數(shù)見附表。公司年度目的考核公式如下：（一）公司年度目的考核得分＝公司經(jīng)營(yíng)目的得分＋公司管理目的得分（二）公司經(jīng)營(yíng)目的得分＝（銷售收入考核得分＋利潤(rùn)總額考核得分＋市場(chǎng)占有率考核得分＋凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率考核得分）×合計(jì)貨款回收率調(diào)節(jié)系數(shù)（三）銷售收入考核得分＝（實(shí)際銷售收入－籌劃銷售收入）÷籌劃銷售收入×20＋20（四）利潤(rùn)總額考核得分＝（實(shí)際利潤(rùn)總額－籌劃利潤(rùn)總額）÷籌劃利潤(rùn)總額×40＋40（五）市場(chǎng)占有率考核得分＝（實(shí)際市場(chǎng)占有率－籌劃市場(chǎng)占有率）÷籌劃市場(chǎng)占有率×10＋10（六）凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率得分公式＝（實(shí)際凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率－籌劃凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率）÷籌劃凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率×10＋10（七）公司管理目的得分＝Σ各項(xiàng)管理目的考核得分合計(jì)貨款回收率調(diào)節(jié)系數(shù)見附表。公司經(jīng)營(yíng)目的實(shí)際完畢額以公司財(cái)務(wù)部或社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)審定數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，審計(jì)須按國(guó)家關(guān)于法規(guī)及公司有關(guān)規(guī)定進(jìn)行。公司年度工資總額預(yù)算以及提取方式、提取比例由公司董事會(huì)每年依照公司詳細(xì)狀況擬定，月度工資總額依照公司考核得分以及年初擬定提取比例在銷售收入中提取，公司年度考核擬定公司年度應(yīng)發(fā)工資總額。公司月度工資總額計(jì)算公式如下：公司月度工資總額＝銷售收入×提取比例×調(diào)節(jié)系數(shù)調(diào)節(jié)系數(shù)依照公司考核成果擬定，見附表。公司年度應(yīng)發(fā)工資總額計(jì)算公式如下：公司年度應(yīng)發(fā)工資總額＝年度工資預(yù)算×公司年度考核得分×調(diào)節(jié)系數(shù)年度應(yīng)發(fā)工資總額不不大于年內(nèi)已發(fā)放崗位工資、年功工資、季度績(jī)效工資、福利費(fèi)和單項(xiàng)獎(jiǎng)懲某些，用于發(fā)放年終獎(jiǎng)金或者提高下一年度崗位工資水平。年度應(yīng)發(fā)工資總額不大于年內(nèi)已發(fā)放崗位工資、年功工資、季度績(jī)效工資、福利費(fèi)和單項(xiàng)獎(jiǎng)懲，應(yīng)調(diào)減下一年度崗位工資水平。第五章部門目的管理本制度中所稱部門涉及各職能部門和車間。部門目的是在公司目的擬定后，依照公司目的中各部門所應(yīng)承擔(dān)職責(zé)，對(duì)公司目的加以分解和細(xì)化，部門目的以公司目的為前提和指引，是公司目的得以實(shí)現(xiàn)支撐和保障辦法。各部門在每個(gè)考核期前都應(yīng)制定出各自工作目的和實(shí)行籌劃，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，即成為各部門考核根據(jù)。部門考核分類如下：（一）縱向考核，即部門分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門進(jìn)行考核，考核內(nèi)容涉及各部門工作籌劃及完畢狀況；（二）客觀考核，即對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和可計(jì)量指標(biāo)考核；（三）橫向考核，即同部門有工作關(guān)聯(lián)其她部門對(duì)部門考核，考核部門之間協(xié)調(diào)限度。各部門考核內(nèi)容見附表。部門縱向考核、橫向考核和客觀考核均包括季度考核和年度考核。各部門在每個(gè)考核期結(jié)束后，應(yīng)向自己分管領(lǐng)導(dǎo)提供縱向考核根據(jù)，其分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)照各部門目的、實(shí)行籌劃以及部門職責(zé)，依照各部門目的完畢狀況和職責(zé)履行狀況，對(duì)所轄部門進(jìn)行考核，填寫部門縱向考核表，交至公司企管部。各部門在每個(gè)考核期結(jié)束后，對(duì)需要自己提供考核根據(jù)并進(jìn)行客觀考核項(xiàng)目，對(duì)照目的或原則，依照實(shí)際完畢狀況，對(duì)被考核部門進(jìn)行考核，填寫客觀考核表，交至公司企管部。各部門在每個(gè)考核期結(jié)束后，對(duì)同自己有工作聯(lián)系部門同自己有工作聯(lián)系考核項(xiàng)目，對(duì)照目的或原則，依照實(shí)際狀況，對(duì)被考核部門進(jìn)行考核，填寫橫向考核表，交至公司企管部。公司企管部在收到各部門縱向考核表、客觀考核表和橫向考核表后，對(duì)各部門被考核狀況進(jìn)行匯總，計(jì)算出各部門考核得分以及各部門當(dāng)期工資總額。部門工資總額計(jì)算公式如下：部門工資總額＝Σ部門內(nèi)各崗位薪點(diǎn)數(shù)×部門考核得分÷100×［（公司工資總額－福利費(fèi)±單項(xiàng)獎(jiǎng)懲）÷Σ（部門基本薪點(diǎn)數(shù)×部門考核得分÷100）］，其中：（一）部門工資總額＝部門實(shí)際薪點(diǎn)數(shù)×部門薪點(diǎn)值（二）部門實(shí)際薪點(diǎn)數(shù)＝部門基本薪點(diǎn)數(shù)×部門考核得分÷100（三）部門薪點(diǎn)值＝（公司工資總額－福利費(fèi)±單項(xiàng)獎(jiǎng)懲）÷Σ各部門實(shí)際薪點(diǎn)數(shù)（四）部門基本薪點(diǎn)數(shù)＝Σ部門內(nèi)各崗位薪點(diǎn)數(shù)對(duì)體現(xiàn)突出，為公司做出重要貢獻(xiàn)部門，總經(jīng)理可以予以特別獎(jiǎng)勵(lì)。第六章崗位目的管理本制度所指崗位是在公司有正式職位級(jí)別員工。對(duì)崗位考核涉及月度考核和年度考核。月度考核和年度考核內(nèi)容是：（一）工作籌劃完畢狀況；（二）職責(zé)履行狀況。崗位考核基本程序涉及：擬定崗位目的。評(píng)價(jià)目的完畢狀況。初評(píng)。復(fù)審。反饋。匯總、總結(jié)。員工定期依照部門工作目的和工作籌劃，制定出崗位年度工作目的、月度工作目的和工作籌劃，工作籌劃中應(yīng)包括明確工作任務(wù)、工作完畢狀況衡量原則和時(shí)效規(guī)定以及相應(yīng)分值。部門中所有目的、實(shí)行籌劃和職責(zé)，都必要貫徹到崗位，禁止浮現(xiàn)部門工作無(wú)崗位承擔(dān)現(xiàn)象。部門因未完畢目的或履行職責(zé)不到位而被扣分，該項(xiàng)目的或職責(zé)承擔(dān)者應(yīng)被相應(yīng)扣分，且被扣分值不得少于部門被扣分值。員工直接上級(jí)對(duì)員工工作籌劃進(jìn)行審批時(shí)，應(yīng)擬定每一項(xiàng)工作完畢狀況衡量原則、時(shí)效規(guī)定和相應(yīng)分值。員工工作籌劃經(jīng)直接上級(jí)批準(zhǔn)后，即成為員工考核目的，作為考核根據(jù)。員工在工作過程中，可以依照公司目的、部門工作目的和工作籌劃變化和工作實(shí)際需要，對(duì)工作籌劃進(jìn)行變更，籌劃變更經(jīng)直接上級(jí)批準(zhǔn)后生效。員工直接上級(jí)可以依照工作實(shí)際需要，直接對(duì)員工下達(dá)工作任務(wù)，工作任務(wù)下達(dá)后即列入員工工作籌劃。對(duì)跨越月度工作目的，應(yīng)盡量分解成階段性目的和分目的，對(duì)于難以劃分階段性目的和分目的工作項(xiàng)目，工作需要跨越月度，應(yīng)將所跨越各個(gè)月度工作列入月度工作籌劃，做為月度考核根據(jù)。員工依照工作籌劃規(guī)定完畢每一項(xiàng)工作后，都應(yīng)及時(shí)向自己直接上級(jí)復(fù)命，其直接上級(jí)應(yīng)及時(shí)對(duì)員工工作完畢狀況作出評(píng)價(jià)，填寫《員工工作任務(wù)表》。在每個(gè)考核期結(jié)束前，員工直接上級(jí)應(yīng)當(dāng)將《員工工作任務(wù)表》內(nèi)容匯總，填寫《員工工作狀況完畢表》，計(jì)算出員工工作完畢狀況得分。對(duì)難以預(yù)測(cè)詳細(xì)工作狀況屬于員工崗位職責(zé)工作，應(yīng)依照職位闡明書中所列出崗位職責(zé)進(jìn)行考核，員工直接上級(jí)應(yīng)對(duì)所屬部門員工崗位職責(zé)履行狀況進(jìn)行記錄和考核，對(duì)員工不履行崗位職責(zé)或者崗位職責(zé)履行不到位狀況進(jìn)行扣分。在每個(gè)考核期結(jié)束后，被考核員工直接上級(jí)要對(duì)員工工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，填寫《員工考核表》?？己顺晒蓡T工直接上級(jí)以面談交流方式告知員工本人，上下級(jí)之間應(yīng)運(yùn)用這一機(jī)會(huì)充分互換意見，交流思想，加強(qiáng)溝通，員工應(yīng)據(jù)此提交績(jī)效改進(jìn)籌劃。員工如對(duì)自己或她人考核成果有異議，可以向公司企管部進(jìn)行投訴，企管部在接到投訴后，應(yīng)及時(shí)將有關(guān)意見反饋給各關(guān)于人員，并會(huì)同被考核員工間接上級(jí)對(duì)員工考核成果作出最后裁定。企管部在每個(gè)考核期后，應(yīng)及時(shí)將考核成果進(jìn)行匯總，并依照考核成果對(duì)員工在獎(jiǎng)金、工資、異動(dòng)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃和其她有關(guān)問題提出建議，上報(bào)企管某些管領(lǐng)導(dǎo)，同步抄送被考核員工直接上級(jí)、間接上級(jí)和員工本人。在月度考核和年度考核中，部門考核得分即為部門經(jīng)理、車間主任考核得分。員工季度績(jī)效工資計(jì)算公式如下：（一）績(jī)效工資＝季度崗位實(shí)際績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)×部門季度崗位績(jī)效薪點(diǎn)值（二）季度崗位實(shí)際績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)＝Σ月度考核得分÷3×崗位績(jī)效薪點(diǎn)÷100（三）部門季度崗位績(jī)效薪點(diǎn)值＝本季度部門績(jī)效工資總額÷Σ部門季度崗位績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)（四）本季度部門績(jī)效工資總額＝部門工資總額－部門已發(fā)工資額員工年度績(jī)效工資計(jì)算公式如下：（一）績(jī)效工資＝年度崗位實(shí)際績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)×部門年度崗位績(jī)效薪點(diǎn)值（二）年度崗位實(shí)際績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)＝年度考核得分×崗位績(jī)效薪點(diǎn)÷100（三）部門年度崗位績(jī)效薪點(diǎn)值＝本年度部門績(jī)效工資總額÷Σ部門年度崗位實(shí)際績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)對(duì)體現(xiàn)突出，為公司做出重要貢獻(xiàn)部門負(fù)責(zé)人，總經(jīng)理可以予以特別獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)體現(xiàn)突出，為公司或部門做出重要貢獻(xiàn)員工，部門負(fù)責(zé)人可以在總經(jīng)理予以部門特別獎(jiǎng)金范疇內(nèi)予以獎(jiǎng)勵(lì)。

附表一合計(jì)貨款回收率調(diào)節(jié)系數(shù)對(duì)照表合計(jì)貨款回收率調(diào)節(jié)系數(shù)≥100%1.295%－100％1.190％－95％1.0585％－90％180％－85％0.970％－80％0.860％－70％0.650％－60％0.4<50％0注：在表中，下限包括本數(shù)，上限不含本數(shù)。

附表二工資總額調(diào)節(jié)系數(shù)對(duì)照表公司考核得分調(diào)節(jié)系數(shù)≥3001.3200－3001.25150－2001.2100－1501.1595－1001.190－951.0585－90180－850.9570－800.960－700.85<600.8注：在表中，下限包括本數(shù)，上限不含本數(shù)。附表三部門考核總表部門考核總表——銷售部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核類型資料提供考核者得分銷售基本工作負(fù)責(zé)建立本部門人員考核指標(biāo)。負(fù)責(zé)本部門人員考核評(píng)價(jià)。負(fù)責(zé)收集整頓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格、產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、發(fā)展動(dòng)態(tài)信息。負(fù)責(zé)建立和監(jiān)督實(shí)行銷售業(yè)務(wù)流程及規(guī)范。負(fù)責(zé)建立銷售成本控制制度和辦法。負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品臺(tái)賬建立及更新。負(fù)責(zé)編制客戶檔案及更新。每缺一項(xiàng)，扣3分。有欠缺，每項(xiàng)扣1－2分?？v向銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品銷售負(fù)責(zé)公司年、月度銷售籌劃制定。負(fù)責(zé)對(duì)外投標(biāo)項(xiàng)目的書制作。負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)調(diào)查工作。涉及市場(chǎng)信息收集、整頓；市場(chǎng)預(yù)測(cè)；編制市場(chǎng)分析報(bào)告。負(fù)責(zé)配合公司戰(zhàn)略，制定和實(shí)行產(chǎn)品和市場(chǎng)發(fā)展方略。負(fù)責(zé)銷售合同訂單解決。負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品宣傳、廣告等促銷業(yè)務(wù)規(guī)劃和管理。浮現(xiàn)一項(xiàng)工作應(yīng)履行而未履行，扣5分。浮現(xiàn)一項(xiàng)工作履行不到位，扣1－3分?？v向銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)銷售收入實(shí)際銷售收入÷籌劃銷售收入×合計(jì)貨款回收率調(diào)節(jié)系數(shù)×100客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部合計(jì)貨款回收率客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部控制銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用率不超過規(guī)定原則（原則銷售費(fèi)用率－實(shí)際銷售費(fèi)用率）÷原則銷售費(fèi)用率×20＋20客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)推廣與管理負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品區(qū)域銷售政策建立和實(shí)行。負(fù)責(zé)銷售渠道發(fā)展、選取、評(píng)價(jià)。負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品銷售價(jià)格管理。負(fù)責(zé)制定渠道管理、勉勵(lì)與控制政策辦法，并貫徹實(shí)行。未建立區(qū)域銷售政策，扣10分，未能貫徹實(shí)行，扣3－5分。沒有渠道發(fā)展籌劃，扣5分，未能完畢籌劃，扣2－5分。未制定有關(guān)政策，扣8分，未能正的確施有關(guān)政策，扣2－5分?？v向銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)客戶管理負(fù)責(zé)客戶檔案管理。負(fù)責(zé)客戶定期回訪制度執(zhí)行和監(jiān)督。有欠缺，扣1－3分?？v向銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)售后服務(wù)負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品售后服務(wù)工作。負(fù)責(zé)組織內(nèi)部關(guān)于部門調(diào)查客戶提出質(zhì)量投訴，并及時(shí)將解決成果反饋給客戶。負(fù)責(zé)組織技術(shù)人員為客戶提供產(chǎn)品售后技術(shù)服務(wù)。負(fù)責(zé)回答客戶關(guān)于產(chǎn)品性能、質(zhì)量原則、合同條款解釋、公司背景資料等方面查詢?？蛻魧?duì)同一問題進(jìn)行第二次投訴，扣5分?？蛻魧?duì)售后服務(wù)工作提出投訴，扣5分?？v向銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)控制管理費(fèi)用管理費(fèi)用不超過籌劃。每超過籌劃1％，扣3分?？陀^財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)與配合及時(shí)、精確向企管部提供市場(chǎng)信息和銷售記錄信息。做好考核工作。信息提供不及時(shí)，每次扣2分，不精確，每次扣5分?？己斯ぷ饔星啡?，扣5分。橫向企管部企管部及時(shí)、精確向生產(chǎn)技術(shù)部提供月、周訂貨信息。如有欠缺,每次扣2－5分。橫向生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部部門考核總表——企管部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核類型資料提供考核者得分企公司戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)責(zé)主持公司發(fā)展戰(zhàn)略研究，在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下制定公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。負(fù)責(zé)制定公司季度和年度經(jīng)營(yíng)目的。負(fù)責(zé)關(guān)注并研究公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境及行業(yè)變化趨勢(shì)，及時(shí)反饋信息，并定期編寫、提交分析報(bào)告。負(fù)責(zé)組織履行市場(chǎng)預(yù)測(cè)、方針目的管理、全面質(zhì)量管理、量本利分析、滾動(dòng)籌劃等當(dāng)代化管理辦法。負(fù)責(zé)組織擬定公司變革規(guī)劃。負(fù)責(zé)規(guī)劃和實(shí)行本公司信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。浮現(xiàn)一項(xiàng)工作應(yīng)履行而未履行，扣5分。浮現(xiàn)一項(xiàng)工作履行不到位，扣1－3分?？v向企管部分管領(lǐng)導(dǎo)公司運(yùn)營(yíng)管理負(fù)責(zé)依照公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目的展開規(guī)定，組織各部門進(jìn)行目的分解。組織制定公司各部門方針、目的，并負(fù)責(zé)層層展開、控制和評(píng)價(jià)，并對(duì)各單位工作進(jìn)行督促、檢查、診斷和評(píng)價(jià)，以保證公司戰(zhàn)略和目的實(shí)現(xiàn)。定期和不定期檢查各部門各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完畢狀況，提出各部門運(yùn)營(yíng)狀況分析報(bào)告和重要管理者業(yè)績(jī)考核報(bào)告。負(fù)責(zé)制定和貫徹貫徹公司各部門勉勵(lì)約束機(jī)制。浮現(xiàn)一項(xiàng)工作應(yīng)履行而未履行，扣5分。浮現(xiàn)一項(xiàng)工作履行不到位，扣1－3分。縱向企管部分管領(lǐng)導(dǎo)制度管理負(fù)責(zé)總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，組織制定和完善公司管理規(guī)章制度和機(jī)制。督促、協(xié)助各部門制定與公司相應(yīng)各項(xiàng)管理制度，涉及工作原則、工作責(zé)任、業(yè)務(wù)流程、協(xié)作關(guān)系、考核辦法等，使各項(xiàng)管理工作逐漸納入原則化、規(guī)范化管理軌道。無(wú)有關(guān)籌劃，扣5分。未能完畢有關(guān)籌劃，扣1－5分?？v向企管部分管領(lǐng)導(dǎo)部門監(jiān)察負(fù)責(zé)對(duì)公司管理規(guī)章制度貫徹狀況進(jìn)監(jiān)督。負(fù)責(zé)制定并貫徹實(shí)行公司內(nèi)部審計(jì)制度。監(jiān)督不到位，每次扣1－2分?？v向企管部分管領(lǐng)導(dǎo)人力資源管理負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行國(guó)家關(guān)于人事方面政策法規(guī)，結(jié)合我司狀況，制定并實(shí)行公司人力資源規(guī)劃和詳細(xì)籌劃。依照各部門人力需求籌劃，負(fù)責(zé)對(duì)人才引進(jìn)和招聘工作進(jìn)行詳細(xì)操作。負(fù)責(zé)擬訂和修改公司人事、勞資、培訓(xùn)等方面政策及規(guī)章制度，經(jīng)批準(zhǔn)后，負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。負(fù)責(zé)擬訂員工崗位薪酬制度。負(fù)責(zé)擬訂我司員工績(jī)效考核體系及獎(jiǎng)懲方案，并組織實(shí)行。依照公司員工實(shí)際狀況和公司發(fā)展需要，制定并實(shí)行公司人員培訓(xùn)籌劃。負(fù)責(zé)組織員工各種崗位培訓(xùn)。負(fù)責(zé)公司員工社會(huì)保障工作。負(fù)責(zé)員工招聘、辭退及內(nèi)部調(diào)配，代表公司解決勞動(dòng)糾紛。負(fù)責(zé)辦理員工勞動(dòng)合同訂立、續(xù)訂、入職和離退職等人事手續(xù)。浮現(xiàn)一項(xiàng)工作應(yīng)履行而未履行，扣3分。浮現(xiàn)一項(xiàng)工作履行不到位，扣1－2分?？v向企管部分管領(lǐng)導(dǎo)法律事務(wù)負(fù)責(zé)收集、整頓與我司業(yè)務(wù)有關(guān)各種法律文獻(xiàn)、資料、研究與我司業(yè)務(wù)有關(guān)法律政策和規(guī)定。為我司新上項(xiàng)目合法性提供法律意見，并負(fù)責(zé)關(guān)于法律文獻(xiàn)起草和法律事務(wù)解決。負(fù)責(zé)指引和解決我司對(duì)外經(jīng)濟(jì)糾紛訴訟及有關(guān)法律事務(wù)。負(fù)責(zé)解決我司非訴訟性經(jīng)濟(jì)案件。有關(guān)材料未及時(shí)收集收集、整頓，扣1－3分。解決法律事務(wù)失誤導(dǎo)致公司損失，扣1－10分?？v向企管部分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)外招標(biāo)負(fù)責(zé)公司對(duì)外招標(biāo)籌辦、組織、談判、評(píng)審、開標(biāo)等管理工作。如有欠缺，扣1－5分。橫向各部門各部門控制管理費(fèi)用管理費(fèi)用不超過籌劃。每超過籌劃1％，扣3分。客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)與配合做好與各部門協(xié)調(diào)與配合。如有欠缺，每項(xiàng)扣1－5分。橫向各部門各部門部門考核總表——財(cái)務(wù)部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核類型資料提供考核者得分企會(huì)計(jì)核算負(fù)責(zé)擬訂公司會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)辦法詳細(xì)實(shí)行方案。負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)、負(fù)債及所有者權(quán)益核算。負(fù)責(zé)公司收入、成本、費(fèi)用會(huì)計(jì)核算，負(fù)責(zé)公司報(bào)表編制。負(fù)責(zé)公司會(huì)計(jì)電算化管理。負(fù)責(zé)公司會(huì)計(jì)檔案管理。浮現(xiàn)核算錯(cuò)誤，扣3－8分，其她職責(zé)未履行到位，扣1－3分。縱向財(cái)務(wù)部分管領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)擬訂公司財(cái)務(wù)管理制度，經(jīng)公司審定后監(jiān)督執(zhí)行。經(jīng)公司授權(quán)負(fù)責(zé)組織全公司財(cái)務(wù)預(yù)算制度擬訂。負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行監(jiān)控。接受授權(quán)，辦理投融資事務(wù)并負(fù)責(zé)全公司投融資財(cái)務(wù)管理。負(fù)責(zé)公司固定資產(chǎn)及在建工程財(cái)務(wù)管理。負(fù)責(zé)公司存貨財(cái)務(wù)管理。負(fù)責(zé)公司資金管理及調(diào)度。負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)分析工作。負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理（涉及資產(chǎn)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等）。負(fù)責(zé)為價(jià)格政策制定提供財(cái)務(wù)根據(jù)。未能及時(shí)編制或者調(diào)節(jié)制度，扣5－10分。對(duì)制度執(zhí)行監(jiān)督不力，扣3－5分。其她職責(zé)未履行或者未履行到位，扣1－3分?？v向財(cái)務(wù)部分管領(lǐng)導(dǎo)稅務(wù)管理負(fù)責(zé)公司稅務(wù)方略制定，并依法納稅。 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)范疇內(nèi)外部聯(lián)系，接受國(guó)家法律規(guī)定有關(guān)部門管理。因稅務(wù)問題使公司被懲罰，扣2－10分?？v向財(cái)務(wù)部分管領(lǐng)導(dǎo)控制財(cái)務(wù)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用不超過籌劃。每超過籌劃1％，扣3分?？陀^財(cái)務(wù)部企管部控制管理費(fèi)用管理費(fèi)用不超過籌劃。每超過籌劃1％，扣3分?？陀^財(cái)務(wù)部企管部協(xié)調(diào)與配合配合采購(gòu)部，依照既定付款政策，做好供應(yīng)商結(jié)算。如有欠缺，每次扣3分。橫向采購(gòu)部采購(gòu)部做好考核工作?？己斯ぷ饔星啡?，扣5分。橫向企管部企管部部門考核總表——辦公室項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核類型資料提供考核者得分企公司會(huì)務(wù)依照總經(jīng)理批示，負(fù)責(zé)組織總經(jīng)理主持工作會(huì)議，安排做好會(huì)務(wù)工作。負(fù)責(zé)組織公司會(huì)議、公關(guān)活動(dòng)以及重大活動(dòng)。如有欠缺，每次扣1－3分。縱向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)、外賓接待負(fù)責(zé)公司對(duì)外聯(lián)系，組織做好賓客接待。負(fù)責(zé)代表公司接待上級(jí)機(jī)關(guān)、兄弟單位來(lái)訪工作，并解決上級(jí)及外單位信函、電話。如有欠缺，每次扣1分?？v向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)公司電話總機(jī)負(fù)責(zé)指引做好電話話務(wù)與通訊設(shè)施維修工作。因話務(wù)問題被投訴，每次扣0.5分。縱向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)公司辦公車輛調(diào)度負(fù)責(zé)組織做好司機(jī)和車輛管理和調(diào)度工作。如有欠缺，每次扣1分?？v向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)公司文秘工作負(fù)責(zé)合理安排公司領(lǐng)導(dǎo)及中層干部值班工作。負(fù)責(zé)隨時(shí)解決和解決公司問題。負(fù)責(zé)完畢公司領(lǐng)導(dǎo)暫時(shí)交辦各項(xiàng)任務(wù)。負(fù)責(zé)組織起草公司辦公室管理文獻(xiàn)(對(duì)各職能科室以公司辦公室名義起草文獻(xiàn)負(fù)責(zé)審核)，做好全公司文獻(xiàn)編號(hào)、打印、發(fā)放以及行政文獻(xiàn)、重要資料立卷、歸檔、保管工作。負(fù)責(zé)組織做好公司印鑒、簡(jiǎn)介信使用保管、函電收發(fā)和報(bào)刊收訂分發(fā)工作，及時(shí)編寫公司大事記。負(fù)責(zé)向各部門索取必要文字資料和記錄數(shù)字。負(fù)責(zé)審視公司各單位向公司和上級(jí)報(bào)告材料。浮現(xiàn)一次工作應(yīng)履行而未履行，扣3分。浮現(xiàn)一次工作履行不到位，扣0.5－2分?？v向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)公司辦公用品管理負(fù)責(zé)公司辦公用房分派調(diào)節(jié)。負(fù)責(zé)辦公用品管理。負(fù)責(zé)辦公用固定資產(chǎn)管理。如有欠缺，扣1－5分。縱向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)公司行政事務(wù)管理負(fù)責(zé)公司廠區(qū)內(nèi)治安保衛(wèi)。生產(chǎn)后勤保障。負(fù)責(zé)環(huán)保。負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)。在廠區(qū)內(nèi)浮現(xiàn)治安問題，每次扣5分。安全生產(chǎn)事故解決不當(dāng)，每次扣1－3分。生產(chǎn)后勤保障不力，每次扣1－5分。公司因環(huán)保問題受懲罰，每次扣5分?？v向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)控制管理費(fèi)用管理費(fèi)用不超過籌劃。每超過籌劃1％，扣3分?？陀^財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)與配合做好與各部門協(xié)調(diào)與配合。如有欠缺，每次扣1－5分。橫向各部門各部門做好考核工作。考核工作有欠缺，扣5分。橫向企管部企管部部門考核總表——機(jī)電裝備部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核類型資料提供考核者得分企設(shè)備管理負(fù)責(zé)根據(jù)國(guó)家頒布設(shè)備維護(hù)原則和設(shè)備闡明書編制設(shè)備維修管理制度，并在公司內(nèi)貫徹貫徹。負(fù)責(zé)翻譯和存檔保管設(shè)備使用闡明書。負(fù)責(zé)設(shè)備檔案更新和保管。負(fù)責(zé)裁減設(shè)備拆除和處置。沒有及時(shí)制定或者調(diào)節(jié)制度，扣10分。其她職責(zé)未履行，扣3分。履行不到位，扣1－2分?？v向機(jī)電裝備部分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)對(duì)各車間設(shè)備管理狀況進(jìn)行指引和檢查。對(duì)各車間設(shè)備管理狀況指引檢查不到位，扣1－3分。橫向各車間各車間設(shè)備購(gòu)買和提高負(fù)責(zé)制定和實(shí)行設(shè)備提高籌劃。負(fù)責(zé)跟蹤設(shè)備、技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，提出設(shè)備改造和升級(jí)方案并組織實(shí)行。未能及時(shí)制定籌劃，扣5分。未能及時(shí)提出設(shè)備改造和升級(jí)方案，扣5分，組織實(shí)行不力，扣1－5分?？v向機(jī)電裝備部分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制定設(shè)備采購(gòu)籌劃，并配合企管部實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)。協(xié)助不力，每次扣1－3分。橫向企管部企管部設(shè)備維護(hù)和正常運(yùn)轉(zhuǎn)保障負(fù)責(zé)設(shè)備安裝和調(diào)試。負(fù)責(zé)定期檢查設(shè)備狀況，發(fā)現(xiàn)并排除故障隱患。負(fù)責(zé)根據(jù)設(shè)備維修管理制度制定設(shè)備大修和中修籌劃，并組織實(shí)行。負(fù)責(zé)定期檢查車間設(shè)備使用和維護(hù)保養(yǎng)狀況，指引車間安全、對(duì)的使用和維護(hù)保養(yǎng)設(shè)備。負(fù)責(zé)及時(shí)排除設(shè)備故障。因設(shè)備問題影響生產(chǎn)，每次扣2－5分。橫向各車間各車間設(shè)備備品備件管理負(fù)責(zé)設(shè)備維修專用工具保管、發(fā)放、維護(hù)。負(fù)責(zé)提出備品備件采購(gòu)規(guī)定和申請(qǐng)。如有欠缺，每次扣1分。橫向各車間各車間計(jì)量工作負(fù)責(zé)依照國(guó)家關(guān)于計(jì)量法令，制定各種計(jì)量管理?xiàng)l例、辦法和制度。負(fù)責(zé)對(duì)計(jì)量異議提出裁決意見。未能及時(shí)制定或者調(diào)節(jié)有關(guān)管理?xiàng)l例、辦法和制度，每項(xiàng)扣5分。其她如有欠缺，每項(xiàng)扣2－3分?？v向機(jī)電裝備部分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)監(jiān)督指引各計(jì)量器具使用單位對(duì)的使用計(jì)量器具。負(fù)責(zé)計(jì)量器具安裝、調(diào)試、修理和計(jì)量測(cè)試。如有欠缺，每次扣3分。橫向各車間各車間控制管理費(fèi)用管理費(fèi)用不超過籌劃。每超過籌劃1％，扣3分。客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)與配合做好考核工作?？己斯ぷ饔星啡保?分。橫向企管部企管部部門考核總表——生產(chǎn)技術(shù)部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核類型資料提供考核者得分企生產(chǎn)籌劃制定負(fù)責(zé)提出月、周生產(chǎn)籌劃。負(fù)責(zé)依照月、周生產(chǎn)籌劃制定日作業(yè)籌劃。負(fù)責(zé)調(diào)節(jié)生產(chǎn)籌劃和作業(yè)籌劃。未能及時(shí)制定或者調(diào)節(jié)生產(chǎn)籌劃和作業(yè)籌劃，每次扣3－5分?？v向生產(chǎn)技術(shù)部分管領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工藝管理負(fù)責(zé)選取產(chǎn)品原則。負(fù)責(zé)編制、修訂、審核工藝規(guī)程、內(nèi)控工藝、產(chǎn)品工藝路線。如有欠缺，每次扣2分?？v向生產(chǎn)技術(shù)部分管領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)作業(yè)管理負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)管理制度。負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)管理制度執(zhí)行狀況進(jìn)行監(jiān)督檢查。負(fù)責(zé)劃分生產(chǎn)過程質(zhì)量責(zé)任。未及時(shí)制定或調(diào)節(jié)生產(chǎn)管理制度，扣5分。對(duì)執(zhí)行狀況監(jiān)督檢查不到位，扣1－3分。劃分生產(chǎn)過程中質(zhì)量責(zé)任不合理，每次扣2分?？v向生產(chǎn)技術(shù)部分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)下達(dá)工藝參數(shù)。負(fù)責(zé)下達(dá)作業(yè)籌劃。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和貫徹各車間生產(chǎn)準(zhǔn)備。未能及時(shí)履行責(zé)任或者履行不到位，每次扣1－3分。橫向各車間各車間物耗定額管理負(fù)責(zé)制定各種產(chǎn)品材料消耗定額和能耗指標(biāo)。如有欠缺，每項(xiàng)扣2分?？v向生產(chǎn)技術(shù)部分管領(lǐng)導(dǎo)管理費(fèi)用控制管理費(fèi)用不超過籌劃。每超過籌劃1％，扣3分。客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)與配合及時(shí)、精確向企管部提供記錄信息。做好考核工作。提供信息不及時(shí)，每次扣2分，不精確，每次扣5分?？己斯ぷ饔星啡保?分。橫向企管部企管部部門考核總表——采購(gòu)部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核類型資料提供考核者得分企采購(gòu)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)制定采購(gòu)籌劃。負(fù)責(zé)訂貨合同訂立，并對(duì)合同執(zhí)行狀況負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)對(duì)不合格采購(gòu)物料索賠解決。未能及時(shí)制定采購(gòu)籌劃，扣5分。因未能嚴(yán)格履行合同導(dǎo)致公司損失，扣5－10分?？v向采購(gòu)部分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)控制采購(gòu)費(fèi)用和減少采購(gòu)成本。采購(gòu)費(fèi)用超過籌劃，每超過2％扣1分。采購(gòu)成本超過籌劃，每超過1％扣1分?？陀^財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)按照各部門對(duì)物料規(guī)定采購(gòu)物料。采購(gòu)物料不符合原則和規(guī)定，每次扣2－10分。采購(gòu)物料不及時(shí)，每次扣0.5－2分。客觀質(zhì)保部各車間質(zhì)保部各車間供應(yīng)商管理負(fù)責(zé)建立供應(yīng)商檔案，定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)行分級(jí)管理與動(dòng)態(tài)管理，有選取進(jìn)行甄選與裁減。負(fù)責(zé)建立和維護(hù)穩(wěn)定供應(yīng)商伙伴關(guān)系，保證供應(yīng)商供貨及時(shí)精確。負(fù)責(zé)采購(gòu)合同管理。未及時(shí)建立供應(yīng)商檔案，每次扣2分。對(duì)供應(yīng)商管理浮現(xiàn)失誤，扣1－5分?？v向采購(gòu)部分管領(lǐng)導(dǎo)控制管理費(fèi)用管理費(fèi)用不超過籌劃。每超過籌劃1％，扣3分?？陀^財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)與配合協(xié)助各車間提高生產(chǎn)資料質(zhì)量，減少成本。如有欠缺，扣2－5分。橫向各車間各車間做好考核工作?？己斯ぷ饔星啡保?分。橫向企管部企管部部門考核總表——保供部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核類型資料提供考核者得分企物資接受負(fù)責(zé)到廠物料數(shù)量及外觀質(zhì)量驗(yàn)收。浮現(xiàn)漏檢，每次扣3－5分。橫向質(zhì)保部質(zhì)保部物資發(fā)放負(fù)責(zé)按物料消耗定額和配套定額發(fā)料。未能按規(guī)定發(fā)放，每次扣2－3分。橫向各車間各車間庫(kù)房管理負(fù)責(zé)庫(kù)位規(guī)劃與整頓、安全維護(hù)。庫(kù)存物料浮現(xiàn)損失，每超過合理?yè)p失5％扣2分?？陀^財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部庫(kù)存盤點(diǎn)與動(dòng)態(tài)信息負(fù)責(zé)庫(kù)存盤點(diǎn)與賬物核對(duì)。負(fù)責(zé)提供關(guān)于庫(kù)存動(dòng)態(tài)信息。庫(kù)存信息不精確，每次扣3分。提供庫(kù)存信息不及時(shí)，每次扣1分。橫向采購(gòu)部采購(gòu)部運(yùn)送管理負(fù)責(zé)所屬運(yùn)送車輛調(diào)度。負(fù)責(zé)維修保養(yǎng)工作。負(fù)責(zé)工廠物資運(yùn)送任務(wù)。負(fù)責(zé)行車安全管理。發(fā)生安全事故，每次扣2－5分。其她方面有欠缺，每項(xiàng)扣1分。縱向保供部分管領(lǐng)導(dǎo)控制管理費(fèi)用管理費(fèi)用不超過籌劃。每超過籌劃1％，扣3分。客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)與配合做好考核工作?？己斯ぷ饔星啡?，扣5分。橫向企管部企管部部門考核總表——質(zhì)保部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核類型資料提供考核者得分企全面質(zhì)量保證體系建立負(fù)責(zé)組織建立并實(shí)行全面質(zhì)量保證體系。負(fù)責(zé)組織公司全面質(zhì)量保證體系評(píng)審工作。負(fù)責(zé)研究擬訂并執(zhí)行質(zhì)量管理教誨培訓(xùn)籌劃。未履行職責(zé)或者履行不到位，每次扣1－2分?？v向質(zhì)保部分管領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量原則管理負(fù)責(zé)獲得公司有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量原則認(rèn)證。負(fù)責(zé)建立采用先進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量原則制度和辦法，并監(jiān)督實(shí)行。負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品所有質(zhì)量原則管理。負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)、國(guó)際有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量原則情報(bào)管理。未履行職責(zé)或者履行不到位，每次扣1－3分?？v向質(zhì)保部分管領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量過程控制負(fù)責(zé)對(duì)原材料、在制品、成品規(guī)格及作業(yè)原則，提出改進(jìn)意見。負(fù)責(zé)制定原材料、在制品、成品檢查原則，并貫徹執(zhí)行。負(fù)責(zé)質(zhì)量鑒定，對(duì)質(zhì)量異常狀況進(jìn)行解決。負(fù)責(zé)建立抽樣制度。負(fù)責(zé)原材料、在制品、成品抽驗(yàn)。負(fù)責(zé)記錄和保存生產(chǎn)過程中質(zhì)量檢查數(shù)據(jù)，并負(fù)責(zé)編制質(zhì)量報(bào)告。未履行職責(zé)或者履行不到位，每次扣2－5分?？v向質(zhì)保部分管領(lǐng)導(dǎo)控制管理費(fèi)用管理費(fèi)用不超過籌劃。每超過籌劃1％，扣3分?？陀^財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)與配合做好考核工作?？己斯ぷ饔星啡?，扣5分。橫向企管部企管部負(fù)責(zé)劃分生產(chǎn)過程中質(zhì)量責(zé)任。未能及時(shí)、精確劃分生產(chǎn)過程中質(zhì)量責(zé)任，每次扣3分。橫向企管部企管部負(fù)責(zé)客戶投訴及銷貨退回質(zhì)量分析并提交鑒定報(bào)告。如有欠缺，每次扣5分。橫向銷售部銷售部部門考核總表——煉鋼車間項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核類型資料提供考核者得分生產(chǎn)籌劃完畢狀況完畢公司下達(dá)生產(chǎn)籌劃。得分=60－（∣籌劃產(chǎn)量－實(shí)際產(chǎn)量∣）÷籌劃產(chǎn)量×60客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部成本控制季度考核可變成本，年度考核總成本。得分=(籌劃成本-實(shí)際成本)÷籌劃成本×30+30客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)管理現(xiàn)場(chǎng)無(wú)違背工藝操作行為或無(wú)違背現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量規(guī)定行為。每浮現(xiàn)一次，扣1分。橫向生產(chǎn)技術(shù)部質(zhì)保部生產(chǎn)技術(shù)部質(zhì)保部設(shè)備維護(hù)、保養(yǎng)好，不浮現(xiàn)損失達(dá)10000元以上設(shè)備事故。每浮現(xiàn)一次，扣2分?？陀^機(jī)電裝備部機(jī)電裝備部產(chǎn)品品質(zhì)管理過程產(chǎn)品抽檢合格率符合規(guī)定。每低于原則1％，扣1分?？陀^質(zhì)保部質(zhì)保部安全生產(chǎn)輕傷事故每月不超過3次。每超過1次，扣3分?？陀^生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部重傷事故每月不超過1次。每超過1次，扣5分?？陀^生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部不發(fā)生死亡事故或者重大傷亡事故。發(fā)生一次死亡事故，扣8分，發(fā)生一次重大傷亡事故，扣15分?？陀^生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部控制管理費(fèi)用車間管理費(fèi)用不超過籌劃。得分=(籌劃費(fèi)用-實(shí)際費(fèi)用)÷籌劃費(fèi)用×10+10客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部

部門考核總表——軋鋼車間項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核類型資料提供考核者得分生產(chǎn)籌劃完畢狀況完畢公司下達(dá)生產(chǎn)籌劃。得分=60－（∣籌劃產(chǎn)量－實(shí)際產(chǎn)量∣）÷籌劃產(chǎn)量×60客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部成本控制季度考核可變成本，年度考核總成本。得分=(籌劃成本-實(shí)際成本)÷籌劃成本×30+30客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)管理1.現(xiàn)場(chǎng)無(wú)違背工藝操作行為或無(wú)違背現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量規(guī)定行為。每浮現(xiàn)一次，扣1分。橫向生產(chǎn)技術(shù)部質(zhì)保部生產(chǎn)技術(shù)部質(zhì)保部2.設(shè)備維護(hù)、保養(yǎng)好，不浮現(xiàn)損失達(dá)10000元以上設(shè)備事故。每浮現(xiàn)一次，扣2分?？陀^機(jī)電裝備部機(jī)電裝備部產(chǎn)品品質(zhì)管理1.產(chǎn)品出廠抽檢合格率達(dá)100％。每低1％，扣2分?？陀^質(zhì)保部質(zhì)保部2.過程產(chǎn)品抽檢合格率符合規(guī)定。每低于原則1％，扣1分?？陀^質(zhì)保部質(zhì)保部3.市場(chǎng)未浮現(xiàn)屬于制造責(zé)任而導(dǎo)致質(zhì)量投訴。每浮現(xiàn)一次，扣5分?？陀^質(zhì)保部質(zhì)保部安全生產(chǎn)1.輕傷事故每月不超過3次。每超過1次，扣3分。客觀生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部2.重傷事故每月不超過1次。每超過1次，扣5分?？陀^生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部3.不發(fā)生死亡事故或者重大傷亡事故。發(fā)生一次死亡事故，扣8分，發(fā)生一次重大傷亡事故，扣15分。客觀生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部控制管理費(fèi)用車間管理費(fèi)用不超過籌劃。得分=(籌劃費(fèi)用-實(shí)際費(fèi)用)÷籌劃費(fèi)用×10+10客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部部門考核總表——公輔車間項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核類型資料提供考核者得分提供風(fēng)、水、電、汽按照原則和生產(chǎn)車間規(guī)定提供風(fēng)、水、電、汽。風(fēng)、水、電、汽每中斷供應(yīng)一次，扣2－5分。橫向煉鋼車間軋鋼車間煉鋼車間軋鋼車間成本控制季度考核可變成本，年度考核總成本。每超過額定成本1％，扣3分?？陀^財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部設(shè)備管理設(shè)備維護(hù)、保養(yǎng)好，不浮現(xiàn)損失達(dá)10000元以上設(shè)備事故。每浮現(xiàn)一次，扣2分。客觀機(jī)電裝備部機(jī)電裝備部安全生產(chǎn)輕傷事故每月不超過3次。每超過1次，扣3分?？陀^生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部重傷事故每月不超過1次。每超過1次，扣5分?？陀^生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部不發(fā)生死亡事故或者重大傷亡事故。發(fā)生一次死亡事故，扣8分，發(fā)生一次重大傷亡事故，扣15分?？陀^生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部管理費(fèi)用控制車間管理費(fèi)用不超過籌劃。得分=(籌劃費(fèi)用-實(shí)際費(fèi)用)÷籌劃費(fèi)用×10+10客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部附表四部門縱向考核表縱向考核表——銷售部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核狀況得分銷售基本工作負(fù)責(zé)建立本部門人員考核指標(biāo)。負(fù)責(zé)本部門人員考核評(píng)價(jià)。負(fù)責(zé)收集整頓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格、產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、發(fā)展動(dòng)態(tài)信息。負(fù)責(zé)建立和監(jiān)督實(shí)行銷售業(yè)務(wù)流程及規(guī)范。負(fù)責(zé)建立銷售成本控制制度和辦法。負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品臺(tái)賬建立及更新。負(fù)責(zé)編制客戶檔案及更新。每缺一項(xiàng)，扣3分。有欠缺，每項(xiàng)扣1－2分。產(chǎn)品銷售負(fù)責(zé)公司年、月度銷售籌劃制定。負(fù)責(zé)對(duì)外投標(biāo)項(xiàng)目的書制作。負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)調(diào)查工作。涉及市場(chǎng)信息收集、整頓；市場(chǎng)預(yù)測(cè)；編制市場(chǎng)分析報(bào)告。負(fù)責(zé)配合公司戰(zhàn)略，制定和實(shí)行產(chǎn)品和市場(chǎng)發(fā)展方略。負(fù)責(zé)銷售合同訂單解決。負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品宣傳、廣告等促銷業(yè)務(wù)規(guī)劃和管理。浮現(xiàn)一項(xiàng)工作應(yīng)履行而未履行，扣5分。浮現(xiàn)一項(xiàng)工作履行不到位，扣1－3分。市場(chǎng)推廣與管理負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品區(qū)域銷售政策建立和實(shí)行。負(fù)責(zé)銷售渠道發(fā)展、選取、評(píng)價(jià)。負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品銷售價(jià)格管理。負(fù)責(zé)制定渠道管理、勉勵(lì)與控制政策辦法，并貫徹實(shí)行。未建立區(qū)域銷售政策，扣10分，未能貫徹實(shí)行，扣3－5分。沒有渠道發(fā)展籌劃，扣5分，未能完畢籌劃，扣2－5分。未制定有關(guān)政策，扣8分，未能正的確施有關(guān)政策，扣2－5分。客戶管理負(fù)責(zé)客戶檔案管理。負(fù)責(zé)客戶定期回訪制度執(zhí)行和監(jiān)督。有欠缺，扣1－3分。售后服務(wù)負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品售后服務(wù)工作。負(fù)責(zé)組織內(nèi)部關(guān)于部門調(diào)查客戶提出質(zhì)量投訴，并及時(shí)將解決成果反饋給客戶。負(fù)責(zé)組織技術(shù)人員為客戶提供產(chǎn)品售后技術(shù)服務(wù)。負(fù)責(zé)回答客戶關(guān)于產(chǎn)品性能、質(zhì)量原則、合同條款解釋、公司背景資料等方面查詢?？蛻魧?duì)同一問題進(jìn)行第二次投訴，扣5分?？蛻魧?duì)售后服務(wù)工作提出投訴，扣5分?？v向考核表——企管部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核狀況得分企公司戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)責(zé)主持公司發(fā)展戰(zhàn)略研究，在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下制定公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。負(fù)責(zé)制定公司季度和年度經(jīng)營(yíng)目的。負(fù)責(zé)關(guān)注并研究公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境及行業(yè)變化趨勢(shì)，及時(shí)反饋信息，并定期編寫、提交分析報(bào)告。負(fù)責(zé)組織履行市場(chǎng)預(yù)測(cè)、方針目的管理、全面質(zhì)量管理、量本利分析、滾動(dòng)籌劃等當(dāng)代化管理辦法。負(fù)責(zé)組織擬定公司變革規(guī)劃。負(fù)責(zé)規(guī)劃和實(shí)行本公司信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。浮現(xiàn)一項(xiàng)工作應(yīng)履行而未履行，扣5分。浮現(xiàn)一項(xiàng)工作履行不到位，扣1－3分。公司運(yùn)營(yíng)管理負(fù)責(zé)依照公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目的展開規(guī)定，組織各部門進(jìn)行目的分解。組織制定公司各部門方針、目的，并負(fù)責(zé)層層展開、控制和評(píng)價(jià)，并對(duì)各單位工作進(jìn)行督促、檢查、診斷和評(píng)價(jià)，以保證公司戰(zhàn)略和目的實(shí)現(xiàn)。定期和不定期檢查各部門各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完畢狀況，提出各部門運(yùn)營(yíng)狀況分析報(bào)告和重要管理者業(yè)績(jī)考核報(bào)告。負(fù)責(zé)制定和貫徹貫徹公司各部門勉勵(lì)約束機(jī)制。浮現(xiàn)一項(xiàng)工作應(yīng)履行而未履行，扣5分。浮現(xiàn)一項(xiàng)工作履行不到位，扣1－3分。制度管理負(fù)責(zé)總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，組織制定和完善公司管理規(guī)章制度和機(jī)制。督促、協(xié)助各部門制定與公司相應(yīng)各項(xiàng)管理制度，涉及工作原則、工作責(zé)任、業(yè)務(wù)流程、協(xié)作關(guān)系、考核辦法等，使各項(xiàng)管理工作逐漸納入原則化、規(guī)范化管理軌道。無(wú)有關(guān)籌劃，扣5分。未能完畢有關(guān)籌劃，扣1－5分。部門監(jiān)察負(fù)責(zé)對(duì)公司管理規(guī)章制度貫徹狀況進(jìn)監(jiān)督。負(fù)責(zé)制定并貫徹實(shí)行公司內(nèi)部審計(jì)制度。監(jiān)督不到位，每次扣1－2分。人力資源管理負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行國(guó)家關(guān)于人事方面政策法規(guī)，結(jié)合我司狀況，制定并實(shí)行公司人力資源規(guī)劃和詳細(xì)籌劃。依照各部門人力需求籌劃，負(fù)責(zé)對(duì)人才引進(jìn)和招聘工作進(jìn)行詳細(xì)操作。負(fù)責(zé)擬訂和修改公司人事、勞資、培訓(xùn)等方面政策及規(guī)章制度，經(jīng)批準(zhǔn)后，負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。負(fù)責(zé)擬訂員工崗位薪酬制度。負(fù)責(zé)擬訂我司員工績(jī)效考核體系及獎(jiǎng)懲方案，并組織實(shí)行。依照公司員工實(shí)際狀況和公司發(fā)展需要，制定并實(shí)行公司人員培訓(xùn)籌劃。負(fù)責(zé)組織員工各種崗位培訓(xùn)。負(fù)責(zé)公司員工社會(huì)保障工作。負(fù)責(zé)員工招聘、辭退及內(nèi)部調(diào)配，代表公司解決勞動(dòng)糾紛。負(fù)責(zé)辦理員工勞動(dòng)合同訂立、續(xù)訂、入職和離退職等人事手續(xù)。浮現(xiàn)一項(xiàng)工作應(yīng)履行而未履行，扣3分。浮現(xiàn)一項(xiàng)工作履行不到位，扣1－2分。法律事務(wù)負(fù)責(zé)收集、整頓與我司業(yè)務(wù)有關(guān)各種法律文獻(xiàn)、資料、研究與我司業(yè)務(wù)有關(guān)法律政策和規(guī)定。為我司新上項(xiàng)目合法性提供法律意見，并負(fù)責(zé)關(guān)于法律文獻(xiàn)起草和法律事務(wù)解決。負(fù)責(zé)指引和解決我司對(duì)外經(jīng)濟(jì)糾紛訴訟及有關(guān)法律事務(wù)。負(fù)責(zé)解決我司非訴訟性經(jīng)濟(jì)案件。有關(guān)材料未及時(shí)收集收集、整頓，扣1－3分。解決法律事務(wù)失誤導(dǎo)致公司損失，扣1－10分。縱向考核表——財(cái)務(wù)部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核狀況得分企會(huì)計(jì)核算負(fù)責(zé)擬訂公司會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)辦法詳細(xì)實(shí)行方案。負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)、負(fù)債及所有者權(quán)益核算。負(fù)責(zé)公司收入、成本、費(fèi)用會(huì)計(jì)核算，負(fù)責(zé)公司報(bào)表編制。負(fù)責(zé)公司會(huì)計(jì)電算化管理。負(fù)責(zé)公司會(huì)計(jì)檔案管理。浮現(xiàn)核算錯(cuò)誤，扣3－8分，其她職責(zé)未履行到位，扣1－3分。財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)擬訂公司財(cái)務(wù)管理制度，經(jīng)公司審定后監(jiān)督執(zhí)行。經(jīng)公司授權(quán)負(fù)責(zé)組織全公司財(cái)務(wù)預(yù)算制度擬訂。負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行監(jiān)控。接受授權(quán)，辦理投融資事務(wù)并負(fù)責(zé)全公司投融資財(cái)務(wù)管理。負(fù)責(zé)公司固定資產(chǎn)及在建工程財(cái)務(wù)管理。負(fù)責(zé)公司存貨財(cái)務(wù)管理。負(fù)責(zé)公司資金管理及調(diào)度。負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)分析工作。負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理（涉及資產(chǎn)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等）。負(fù)責(zé)為價(jià)格政策制定提供財(cái)務(wù)根據(jù)。未能及時(shí)編制或者調(diào)節(jié)制度，扣5－10分。對(duì)制度執(zhí)行監(jiān)督不力，扣3－5分。其她職責(zé)未履行或者未履行到位，扣1－3分。稅務(wù)管理負(fù)責(zé)公司稅務(wù)方略制定，并依法納稅。 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)范疇內(nèi)外部聯(lián)系，接受國(guó)家法律規(guī)定有關(guān)部門管理。因稅務(wù)問題使公司被懲罰，扣2－10分?？v向考核表——辦公室項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核狀況得分企公司會(huì)務(wù)依照總經(jīng)理批示，負(fù)責(zé)組織總經(jīng)理主持工作會(huì)議，安排做好會(huì)務(wù)工作。負(fù)責(zé)組織公司會(huì)議、公關(guān)活動(dòng)以及重大活動(dòng)。如有欠缺，每次扣1－3分。公司內(nèi)、外賓接待負(fù)責(zé)公司對(duì)外聯(lián)系，組織做好賓客接待。負(fù)責(zé)代表公司接待上級(jí)機(jī)關(guān)、兄弟單位來(lái)訪工作，并解決上級(jí)及外單位信函、電話。如有欠缺，每次扣1分。公司電話總機(jī)負(fù)責(zé)指引做好電話話務(wù)與通訊設(shè)施維修工作。因話務(wù)問題被投訴，每次扣0.5分。公司辦公車輛調(diào)度負(fù)責(zé)組織做好司機(jī)和車輛管理和調(diào)度工作。如有欠缺，每次扣1分。公司文秘工作負(fù)責(zé)合理安排公司領(lǐng)導(dǎo)及中層干部值班工作。負(fù)責(zé)隨時(shí)解決和解決公司問題。負(fù)責(zé)完畢公司領(lǐng)導(dǎo)暫時(shí)交辦各項(xiàng)任務(wù)。負(fù)責(zé)組織起草公司辦公室管理文獻(xiàn)(對(duì)各職能科室以公司辦公室名義起草文獻(xiàn)負(fù)責(zé)審核)，做好全公司文獻(xiàn)編號(hào)、打印、發(fā)放以及行政文獻(xiàn)、重要資料立卷、歸檔、保管工作。負(fù)責(zé)組織做好公司印鑒、簡(jiǎn)介信使用保管、函電收發(fā)和報(bào)刊收訂分發(fā)工作，及時(shí)編寫公司大事記。負(fù)責(zé)向各部門索取必要文字資料和記錄數(shù)字。負(fù)責(zé)審視公司各單位向公司和上級(jí)報(bào)告材料。浮現(xiàn)一次工作應(yīng)履行而未履行，扣3分。浮現(xiàn)一次工作履行不到位，扣0.5－2分。公司辦公用品管理負(fù)責(zé)公司辦公用房分派調(diào)節(jié)。負(fù)責(zé)辦公用品管理。負(fù)責(zé)辦公用固定資產(chǎn)管理。如有欠缺，扣1－5分。公司行政事務(wù)管理負(fù)責(zé)公司廠區(qū)內(nèi)治安保衛(wèi)。生產(chǎn)后勤保障。負(fù)責(zé)環(huán)保。負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)。在廠區(qū)內(nèi)浮現(xiàn)治安問題，每次扣5分。安全生產(chǎn)事故解決不當(dāng)，每次扣1－3分。生產(chǎn)后勤保障不力，每次扣1－5分。公司因環(huán)保問題受懲罰，每次扣5分。縱向考核表——機(jī)電裝備部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核狀況得分企設(shè)備管理負(fù)責(zé)根據(jù)國(guó)家頒布設(shè)備維護(hù)原則和設(shè)備闡明書編制設(shè)備維修管理制度，并在公司內(nèi)貫徹貫徹。負(fù)責(zé)翻譯和存檔保管設(shè)備使用闡明書。負(fù)責(zé)設(shè)備檔案更新和保管。負(fù)責(zé)裁減設(shè)備拆除和處置。沒有及時(shí)制定或者調(diào)節(jié)制度，扣10分。其她職責(zé)未履行，扣3分。履行不到位，扣1－2分。設(shè)備購(gòu)買和提高負(fù)責(zé)制定和實(shí)行設(shè)備提高籌劃。負(fù)責(zé)跟蹤設(shè)備、技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，提出設(shè)備改造和升級(jí)方案并組織實(shí)行。未能及時(shí)制定籌劃，扣5分。未能及時(shí)提出設(shè)備改造和升級(jí)方案，扣5分，組織實(shí)行不力，扣1－5分。計(jì)量工作負(fù)責(zé)依照國(guó)家關(guān)于計(jì)量法令，制定各種計(jì)量管理?xiàng)l例、辦法和制度。負(fù)責(zé)對(duì)計(jì)量異議提出裁決意見。未能及時(shí)制定或者調(diào)節(jié)有關(guān)管理?xiàng)l例、辦法和制度，每項(xiàng)扣5分。其她如有欠缺，每項(xiàng)扣2－3分。縱向考核表——生產(chǎn)技術(shù)部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核狀況得分企生產(chǎn)籌劃制定負(fù)責(zé)提出月、周生產(chǎn)籌劃。負(fù)責(zé)依照月、周生產(chǎn)籌劃制定日作業(yè)籌劃。負(fù)責(zé)調(diào)節(jié)生產(chǎn)籌劃和作業(yè)籌劃。未能及時(shí)制定或者調(diào)節(jié)生產(chǎn)籌劃和作業(yè)籌劃，每次扣3－5分。生產(chǎn)工藝管理負(fù)責(zé)選取產(chǎn)品原則。負(fù)責(zé)編制、修訂、審核工藝規(guī)程、內(nèi)控工藝、產(chǎn)品工藝路線。如有欠缺，每次扣2分。生產(chǎn)作業(yè)管理負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)管理制度。負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)管理制度執(zhí)行狀況進(jìn)行監(jiān)督檢查。負(fù)責(zé)劃分生產(chǎn)過程質(zhì)量責(zé)任。未及時(shí)制定或調(diào)節(jié)生產(chǎn)管理制度，扣5分。對(duì)執(zhí)行狀況監(jiān)督檢查不到位，扣1－3分。劃分生產(chǎn)過程中質(zhì)量責(zé)任不合理，每次扣2分。物耗定額管理負(fù)責(zé)制定各種產(chǎn)品材料消耗定額和能耗指標(biāo)。如有欠缺，每項(xiàng)扣2分?？v向考核表——采購(gòu)部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核狀況得分企采購(gòu)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)制定采購(gòu)籌劃。負(fù)責(zé)訂貨合同訂立，并對(duì)合同執(zhí)行狀況負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)對(duì)不合格采購(gòu)物料索賠解決。未能及時(shí)制定采購(gòu)籌劃，扣5分。因未能嚴(yán)格履行合同導(dǎo)致公司損失，扣5－10分。供應(yīng)商管理負(fù)責(zé)建立供應(yīng)商檔案，定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)行分級(jí)管理與動(dòng)態(tài)管理，有選取進(jìn)行甄選與裁減。負(fù)責(zé)建立和維護(hù)穩(wěn)定供應(yīng)商伙伴關(guān)系，保證供應(yīng)商供貨及時(shí)精確。負(fù)責(zé)采購(gòu)合同管理。未及時(shí)建立供應(yīng)商檔案，每次扣2分。對(duì)供應(yīng)商管理浮現(xiàn)失誤，扣1－5分?？v向考核表——保供部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核狀況得分運(yùn)送管理負(fù)責(zé)所屬運(yùn)送車輛調(diào)度。負(fù)責(zé)維修保養(yǎng)工作。負(fù)責(zé)工廠物資運(yùn)送任務(wù)。負(fù)責(zé)行車安全管理。發(fā)生安全事故，每次扣2－5分。其她方面有欠缺，每項(xiàng)扣1分。縱向考核表——質(zhì)保部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則考核狀況得分企全面質(zhì)量保證體系建立負(fù)責(zé)組織建立并實(shí)行全面質(zhì)量保證體系。負(fù)責(zé)組織公司全面質(zhì)量保證體系評(píng)審工作。負(fù)責(zé)研究擬訂并執(zhí)行質(zhì)量管理教誨培訓(xùn)籌劃。未履行職責(zé)或者履行不到位，每次扣1－2分。質(zhì)量原則管理負(fù)責(zé)獲得公司有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量原則認(rèn)證。負(fù)責(zé)建立采用先進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量原則制度和辦法，并監(jiān)督實(shí)行。負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品所有質(zhì)量原則管理。負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)、國(guó)際有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量原則情報(bào)管理。未履行職責(zé)或者履行不到位，每次扣1－3分。質(zhì)量過程控制負(fù)責(zé)對(duì)原材料、在制品、成品規(guī)格及作業(yè)原則，提出改進(jìn)意見。負(fù)責(zé)制定原材料、在制品、成品檢查原則，并貫徹執(zhí)行。負(fù)責(zé)質(zhì)量鑒定，對(duì)質(zhì)量異常狀況進(jìn)行解決。負(fù)責(zé)建立抽樣制度。負(fù)責(zé)原材料、在制品、成品抽驗(yàn)。負(fù)責(zé)記錄和保存生產(chǎn)過程中質(zhì)量檢查數(shù)據(jù)，并負(fù)責(zé)編制質(zhì)量報(bào)告。未履行職責(zé)或者履行不到位，每次扣2－5分。附表五部門客觀考核表部門客觀考核表——企管部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則被考核部門考核狀況得分控制財(cái)務(wù)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用不超過籌劃。每超過籌劃1％，扣3分。財(cái)務(wù)部控制管理費(fèi)用管理費(fèi)用不超過籌劃。每超過籌劃1％，扣3分。財(cái)務(wù)部

部門客觀考核表——財(cái)務(wù)部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則被考核部門考核狀況得分產(chǎn)品銷售銷售收入實(shí)際銷售收入÷籌劃銷售收入×合計(jì)貨款回收率調(diào)節(jié)系數(shù)×100銷售部合計(jì)貨款回收率控制銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用率不超過規(guī)定原則（原則銷售費(fèi)用率－實(shí)際銷售費(fèi)用率）÷原則銷售費(fèi)用率×20＋20銷售部控制管理費(fèi)用管理費(fèi)用不超過籌劃。每超過籌劃1％，扣3分。銷售部企管部辦公室機(jī)電裝備部生產(chǎn)技術(shù)部采購(gòu)部保供部質(zhì)保部車間管理費(fèi)用不超過籌劃。得分=(籌劃費(fèi)用-實(shí)際費(fèi)用)÷籌劃費(fèi)用×10+10煉鋼車間軋鋼車間公輔車間采購(gòu)作業(yè)負(fù)責(zé)控制采購(gòu)費(fèi)用和減少采購(gòu)成本。采購(gòu)費(fèi)用超過籌劃，每超過2％扣1分。采購(gòu)成本超過籌劃，每超過1％扣1分。采購(gòu)部庫(kù)房管理負(fù)責(zé)庫(kù)位規(guī)劃與整頓、安全維護(hù)。庫(kù)存物料浮現(xiàn)損失，每超過合理?yè)p失5％扣2分。保供部生產(chǎn)籌劃完畢狀況完畢公司下達(dá)生產(chǎn)籌劃。得分=60－（∣籌劃產(chǎn)量－實(shí)際產(chǎn)量∣）÷籌劃產(chǎn)量×60煉鋼車間軋鋼車間成本控制季度考核可變成本，年度考核總成本。得分=(籌劃成本-實(shí)際成本)÷籌劃成本×30+30煉鋼車間軋鋼車間每超過額定成本1％，扣3分。公輔車間

部門客觀考核表——機(jī)電裝備部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則被考核部門考核狀況得分設(shè)備管理設(shè)備維護(hù)、保養(yǎng)好，不浮現(xiàn)損失達(dá)10000元以上設(shè)備事故。每浮現(xiàn)一次，扣2分。煉鋼車間軋鋼車間公輔車間

部門客觀考核表——生產(chǎn)技術(shù)部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則被考核部門考核狀況得分安全生產(chǎn)輕傷事故每月不超過3次。每超過1次，扣3分。煉鋼車間軋鋼車間公輔車間重傷事故每月不超過1次。每超過1次，扣5分。煉鋼車間軋鋼車間公輔車間不發(fā)生死亡事故或者重大傷亡事故。發(fā)生一次死亡事故，扣8分，發(fā)生一次重大傷亡事故，扣15分。煉鋼車間軋鋼車間公輔車間部門客觀考核表——質(zhì)保部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則被考核部門考核狀況得分采購(gòu)作業(yè)負(fù)責(zé)按照各部門對(duì)物料規(guī)定采購(gòu)物料。采購(gòu)物料不符合原則，每次扣2－10分。采購(gòu)部產(chǎn)品品質(zhì)管理產(chǎn)品出廠抽檢合格率達(dá)100％。每低1％，扣2分。軋鋼車間過程產(chǎn)品抽檢合格率符合規(guī)定。每低于原則1％，扣1分。煉鋼車間軋鋼車間市場(chǎng)未浮現(xiàn)屬于制造責(zé)任而導(dǎo)致質(zhì)量投訴。每浮現(xiàn)一次，扣5分。軋鋼車間

部門客觀考核表——煉鋼車間項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則被考核部門考核狀況得分采購(gòu)作業(yè)負(fù)責(zé)按照各部門對(duì)物料規(guī)定采購(gòu)物料。采購(gòu)物料不符合規(guī)定，每次扣2－10分。采購(gòu)物料不及時(shí)，每次扣0.5－2分。采購(gòu)部

部門客觀考核表——軋鋼車間項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則被考核部門考核狀況得分采購(gòu)作業(yè)負(fù)責(zé)按照各部門對(duì)物料規(guī)定采購(gòu)物料。采購(gòu)物料不符合規(guī)定，每次扣2－10分。采購(gòu)物料不及時(shí)，每次扣0.5－2分。采購(gòu)部

部門客觀考核表——公輔車間項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則被考核部門考核狀況得分采購(gòu)作業(yè)負(fù)責(zé)按照各部門對(duì)物料規(guī)定采購(gòu)物料。采購(gòu)物料不符合規(guī)定，每次扣2－10分。采購(gòu)物料不及時(shí)，每次扣0.5－2分。采購(gòu)部附表六部門橫向考核表部門橫向考核表——銷售部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則被考核部門考核狀況得分對(duì)外招標(biāo)負(fù)責(zé)公司對(duì)外招標(biāo)籌辦、組織、談判、評(píng)審、開標(biāo)等管理工作。如有欠缺，扣1－5分。企管部協(xié)調(diào)與配合做好與各部門協(xié)調(diào)與配合。如有欠缺，每項(xiàng)扣1－5分。企管部協(xié)調(diào)與配合做好與各部門協(xié)調(diào)與配合。如有欠缺，每次扣1－5分。辦公室負(fù)責(zé)客戶投訴及銷貨退回質(zhì)量分析并提交鑒定報(bào)告。如有欠缺，每次扣5分。質(zhì)保部

部門橫向考核表——企管部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則被考核部門考核狀況得分協(xié)調(diào)與配合及時(shí)、精確向企管部提供市場(chǎng)信息和銷售記錄信息。信息提供不及時(shí)，每次扣2分，不精確，每次扣5分。銷售部做好考核工作?？己斯ぷ饔星啡?，扣5分。銷售部企管部辦公室機(jī)電裝備部生產(chǎn)技術(shù)部采購(gòu)部保供部質(zhì)保部做好與企管部協(xié)調(diào)與配合。如有欠缺，每次扣1－5分。辦公室及時(shí)、精確向企管部提供記錄信息。提供信息不及時(shí)，每次扣2分，不精確，每次扣5分。生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)劃分生產(chǎn)過程中質(zhì)量責(zé)任。未能及時(shí)、精確劃分生產(chǎn)過程中質(zhì)量責(zé)任，每次扣3分。質(zhì)保部設(shè)備購(gòu)買與提高負(fù)責(zé)制定設(shè)備采購(gòu)籌劃，并配合企管部實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)。協(xié)助不力，每次扣1－3分。機(jī)電裝備部

部門橫向考核表——財(cái)務(wù)部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則被考核部門考核狀況得分對(duì)外招標(biāo)負(fù)責(zé)公司對(duì)外招標(biāo)籌辦、組織、談判、評(píng)審、開標(biāo)等管理工作。如有欠缺，扣1－5分。企管部協(xié)調(diào)與配合做好與財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)與配合。如有欠缺，每項(xiàng)扣1－5分。企管部辦公室

部門橫向考核表——辦公室項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分原則被考核部門考核狀況得分協(xié)調(diào)與配合做好與辦