OTB計(jì)劃-大型連鎖零售企業(yè)的管理利器

OTB方案－－大型連鎖零售企業(yè)的管理利器隨著國(guó)內(nèi)連鎖零售店的不斷開展，企業(yè)關(guān)于門店的日常經(jīng)營(yíng)和采購(gòu)管理的要求程度是越來(lái)越高。隨著新的商品的斷更替，連鎖零售企業(yè)需要接連不斷的訂貨，采購(gòu)，收貨，存儲(chǔ)，配送等。為了便于門店控制進(jìn)貨、銷貨與存貨的管理，連鎖企業(yè)已經(jīng)都在采用計(jì)算機(jī)來(lái)輔助管理，如實(shí)的匯總統(tǒng)計(jì)實(shí)時(shí)的銷售數(shù)據(jù)，這種系統(tǒng)我們常稱之為POS系統(tǒng)，英文全稱是pointofsales，中文譯名為銷售信息管理系統(tǒng)。它是基于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，采用電子收款機(jī)，具有實(shí)現(xiàn)收款、商品數(shù)據(jù)采集的商品管理系統(tǒng)。通暢情況下，零售企業(yè)的管理者可以通過(guò)超市門店前臺(tái)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，隨時(shí)了解各大中小類商品，甚至每一種單品的銷售情形，隨時(shí)確保平安存量，不會(huì)錯(cuò)失商機(jī)；另一方面也可以看出哪些東西暢銷，哪些東西滯銷，以便做出最正確的商品調(diào)整，更詳細(xì)的可以知道同一種商品到底什么尺寸、什么顏色賣得比擬好，都一目了然。對(duì)于大型零售業(yè)者而言，POS系統(tǒng)已經(jīng)成為了不可或缺的得力助手了。在最初的國(guó)內(nèi)的超市，商品的條碼率缺乏60％，大局部商品都需要門店二次貼店內(nèi)條碼進(jìn)行銷售，而現(xiàn)在超市的商品條形碼化水平已經(jīng)大大提高，但是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，僅僅有效的使用POS所得到的銷售資料是不夠的，還要配合另一個(gè)系統(tǒng)，叫做OTB系統(tǒng)，所謂OTB，原文是指Open-to-Buy，中文譯為采購(gòu)的限額或者采購(gòu)方案系統(tǒng)，其定義是在給定時(shí)期〔國(guó)外通是一個(gè)月〕內(nèi)方案采購(gòu)額與采購(gòu)員承諾購(gòu)置款項(xiàng)之間的差額，它代表采購(gòu)員留待當(dāng)月購(gòu)置的數(shù)量，并且隨每次購(gòu)置的數(shù)量的上升而下降。如果要想要適度規(guī)劃采購(gòu)金額，連鎖零售企業(yè)在面對(duì)商品的采購(gòu)過(guò)程時(shí)就只好用猜了，換言之，OTB可以根據(jù)預(yù)估營(yíng)業(yè)額和資金以及商品的周轉(zhuǎn)率，幫助任何規(guī)模的零售業(yè)者預(yù)測(cè)未來(lái)12個(gè)月中，每項(xiàng)商品的每月采購(gòu)方案。透過(guò)OTB業(yè)者可以輕易得到最重要的管理信息，適時(shí)掌握所有商品的正確庫(kù)存數(shù)量，防止因?yàn)閹?kù)存過(guò)大，周轉(zhuǎn)率太低而造成損失。OTB方案的好處是將日常的采購(gòu)方案變得更加有章可循，排除了采購(gòu)下達(dá)訂單的盲目和混亂，剔除了采購(gòu)數(shù)量過(guò)大過(guò)多的現(xiàn)象，有效的減少門店的降價(jià)行為，進(jìn)一步保障了連鎖零售企業(yè)的盈利水平，使零售企業(yè)獲得更多的利益。如此說(shuō)來(lái)到底應(yīng)該采用POS還是OTB呢？根據(jù)專家的建議是，如果想把管理工作做好，不妨同時(shí)使用POS與OTB，透過(guò)POS的數(shù)據(jù)可以充實(shí)OTB，進(jìn)而嚴(yán)密控制進(jìn)出貨，提高貨品與現(xiàn)金的流通速度。OTB方案的制定那么，我們應(yīng)當(dāng)怎么制定自己的OTB方案呢？首先，企業(yè)要做好自己企業(yè)的商品需求的預(yù)測(cè)和預(yù)算，這個(gè)主要是對(duì)于采購(gòu)和門店的金額的控制。整個(gè)OTB方案的核心其實(shí)就是對(duì)于金額的控制。如何使企業(yè)的采購(gòu)本錢有效，高效。而對(duì)于采購(gòu)金額的控制就意味著要方案和監(jiān)控整個(gè)零售企業(yè)的存貨的投資。這一點(diǎn)在目前的有些省份的大型連鎖企業(yè)已經(jīng)在進(jìn)行方案使用，因?yàn)橐粋€(gè)成熟的連鎖零售企業(yè)的采購(gòu)系統(tǒng)將會(huì)逐步擺脫商品的代銷制度，逐步延邊為商品的帳期采購(gòu)模式。這樣的方式不僅有利于零售企業(yè)對(duì)于自己的庫(kù)存的合理調(diào)配，更有利于供給商的生產(chǎn)水平的提高。連鎖零售企業(yè)在制定OTB方案的步驟是這樣的〔如圖3〕：在我們?nèi)粘５倪B鎖零售管理中管理控制單位〔controlunits〕中可以分為常分為部門，大類，中分類，小分類四個(gè)級(jí)別。設(shè)定控制單位將關(guān)系到自己將來(lái)采購(gòu)管理的精細(xì)化程度，例如：如果我們?cè)谌粘９芾碇兄皇侵滥骋粋€(gè)部門的銷售額比去年同時(shí)期上升了20％，但是不知道某些中分類或者小分類的情況的變化，那樣將對(duì)于我們的日常的品類管理會(huì)產(chǎn)生一些麻煩，尤其是一些商品品種比擬多的門店，分析銷售數(shù)據(jù)更是一個(gè)相比照擬困難的事情。但是我們也應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的門店和企業(yè)的自身實(shí)力來(lái)決定企業(yè)的控制單位。例如，一家連鎖零售企業(yè)擁有100家門店，他的管理控制單位是到中分類，而自己的中分類共有100個(gè)，那么它每個(gè)OTB的方案周期將要處理100×100即10000張采購(gòu)方案，這個(gè)數(shù)據(jù)量對(duì)于一般的連鎖零售企業(yè)是沒(méi)有方法完成了，這也就形成了原本是為了管理方便，反而將自己的日常管理困在了數(shù)據(jù)之中，豈不舍本求末了，所以這一個(gè)步驟將會(huì)影響到我們的OTB的工作量。在美國(guó)，最廣泛的世界分類只是劃分到部門，但是根據(jù)目前的國(guó)內(nèi)連鎖零售行業(yè)的開展情況和計(jì)算機(jī)軟件和硬件行業(yè)的開展，建議能管理到中分類，這樣就可以是企業(yè)的管理者評(píng)價(jià)每一個(gè)中分類商品或者采購(gòu)員業(yè)績(jī)情況。在明確了自己企業(yè)的管理控制單位之后，零售企業(yè)的工作是制定銷售預(yù)測(cè)〔salesforecasting〕。銷售預(yù)測(cè)的管理范圍包括了整個(gè)連鎖零售企業(yè)，各個(gè)商品部門以及商品類別。在任何商業(yè)財(cái)務(wù)方案程序中最重要的步驟應(yīng)是精確的銷售預(yù)測(cè)，因其對(duì)后繼步驟的影響，對(duì)未來(lái)銷售的錯(cuò)誤估計(jì)會(huì)導(dǎo)致整個(gè)過(guò)程發(fā)生偏差。大型零售公司范圍和部門范圍的銷售額通暢使用統(tǒng)計(jì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，包括趨勢(shì)分析法，時(shí)間序列分析法，以及多元回歸分析法，而通暢的小型零售企業(yè)很少采用這些技術(shù)，他們更多的依賴猜想估計(jì)，即基于經(jīng)驗(yàn)的推測(cè)。為了制定合理準(zhǔn)確的OTB方案，獲得更準(zhǔn)確的銷售估計(jì)值，有些企業(yè)會(huì)使用月銷售指數(shù)〔monthlysalesindex〕，他的計(jì)算方式如下：月銷售指數(shù)＝本月的實(shí)際的銷售額/月平均銷售額×100例如，某企業(yè)2000年度，5月銷售額為2500元，2000年全年銷售額為36000元，那么平均的月銷售額為3000，5月的銷售指數(shù)為2500/3000×100＝83，這就意味著5月份的銷售指數(shù)為83，低于平均的月銷售額。然后就可以根據(jù)次年的銷售方案，用月平均方案額乘以每月的銷售指數(shù)即為次年的銷售方案額。如：2001年年度銷售方案為42000元，那么月平均方案銷售額為3500元，2001年度5月的銷售指數(shù)3500×0.83＝2905元。但是銷售預(yù)測(cè)的月銷售指數(shù)的問(wèn)題上，存在陰歷和公歷的偏差，由于國(guó)外的節(jié)假日是用公歷計(jì)算，方便計(jì)算，而國(guó)內(nèi)同時(shí)存在國(guó)際假日和年俗假日。在制定每個(gè)月的銷售方案上要考慮參加這一局部的因素影響，將農(nóng)歷的節(jié)日的增長(zhǎng)指數(shù)參加當(dāng)月的銷售方案中。在零售企業(yè)制定了銷售預(yù)額之后，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)計(jì)算自己的方案庫(kù)存水平。存貨必須足以滿足銷售預(yù)期的需要，并保存余地。方案存貨水平的技術(shù)有根本庫(kù)存法，百分比差異法，周供貨法及存銷比率法。在選擇計(jì)算存貨水平的方法上可以參考一下建議：1．當(dāng)自己的門店的一年中存貨周轉(zhuǎn)率較低或者銷售變動(dòng)異常時(shí)，適合采用根本庫(kù)存法〔basicstockmethod〕，計(jì)算方式如下：根本庫(kù)存〔售價(jià)計(jì)算〕＝月平均庫(kù)存〔售價(jià)計(jì)算〕－月平均銷售額月初方案存貨水平＝方案月銷售額＋根本庫(kù)存2．當(dāng)年庫(kù)存銷售周轉(zhuǎn)率超過(guò)6次或者相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)候，推薦使用百分比差異法〔percentagevariationmethod〕,因?yàn)樗姆桨冈露却尕浉咏谠缕骄?。月初方案存貨水平〔售價(jià)計(jì)算〕＝方案月平均庫(kù)存〔售價(jià)計(jì)算〕×〔1＋預(yù)計(jì)該月銷售額/預(yù)計(jì)月平均銷售額〕/23．周供貨法的計(jì)算根底是假設(shè)儲(chǔ)藏的存貨與銷售額成銷售額成正比。月初方案存貨水平〔售價(jià)計(jì)算〕＝預(yù)計(jì)的平均周銷售額×存貨的周數(shù)4．即零售商希望保持庫(kù)存與銷售額成一個(gè)特殊的比率。月初方案存貨水平〔售價(jià)計(jì)算〕＝預(yù)計(jì)銷售額×預(yù)期庫(kù)存與銷售比率下面我們的工作是公司預(yù)期零售的扣減額〔retailreductions〕。在我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ髦薪?jīng)常會(huì)面對(duì)一些問(wèn)題使期初存貨加采購(gòu)額同銷售額加期末存貨之間存在一定的差額，這個(gè)就是我們方案中應(yīng)當(dāng)注意的扣項(xiàng)。這種方案的扣減額包括了一些預(yù)期的折扣〔因?yàn)榇黉N商品的降價(jià)〕，其它折扣〔對(duì)會(huì)員或者VIP的減價(jià)額〕以及庫(kù)存的短缺〔因?yàn)槭Ц`，損壞，以及其它工作失誤造成的差異〕。方案扣減額＝〔期初存貨＋方案采購(gòu)額〕－〔方案銷售額＋期末存貨〕而這些正常的方案扣減額的估算通常有以下的一些標(biāo)準(zhǔn)：1.以往方案扣減額的經(jīng)驗(yàn)；2.同類零售商的降價(jià)資料；3.公司政策的變化；4.商品從一個(gè)預(yù)算期到另一個(gè)預(yù)算期的結(jié)轉(zhuǎn)；5.價(jià)格趨勢(shì)；6.庫(kù)存短缺趨勢(shì)。在確定了以上的各項(xiàng)工作后，就可以進(jìn)入下一項(xiàng)工作，即方案采購(gòu)額，也就是OTB系統(tǒng)的核心工作，它的計(jì)算方式如下：方案采購(gòu)額〔售價(jià)計(jì)算〕＝本期方案采購(gòu)額＋本期方案扣減額＋方案期末存貨－期初存貨采購(gòu)限額的最大作用在于它能夠確保零售商在現(xiàn)有庫(kù)存與方案銷售額之間保持一種確定關(guān)系，從而防止采購(gòu)過(guò)多和缺乏，另一方面還能使公司調(diào)整商品采購(gòu)額以反映銷售降價(jià)等的變化。從某些戰(zhàn)略角度看，零售商盡可能長(zhǎng)的保存至少一個(gè)小額的采購(gòu)限額是可取的。這使公司能夠利用特殊交易，采購(gòu)新推出的產(chǎn)品并補(bǔ)充已經(jīng)出售的商品，由于低估需求〔過(guò)低的銷售預(yù)測(cè)〕，又是必須打破采購(gòu)限額的限制。當(dāng)然最終我們還是關(guān)注我們的OTB方案的實(shí)際效果，零售企業(yè)最終關(guān)注的還是整個(gè)OTB方案的獲利能力，因而必須考慮預(yù)期的凈銷售額，零售營(yíng)業(yè)費(fèi)用，利潤(rùn)以及在給商品定價(jià)時(shí)候的零售扣減額：要求的初始加價(jià)率＝〔方案的銷售費(fèi)用＋方案利潤(rùn)＋方案扣減額〕/〔方案凈銷售額＋方案扣減額〕此時(shí)所得到的要求的初始加價(jià)率就是整個(gè)公司加價(jià)率的平均值，只要公司的平均加價(jià)得以維持，個(gè)別商品根據(jù)需求和其它因素定價(jià)。OTB使用的考前須知在使用OTB方案的時(shí)候，我們有很多考前須知：其一，是什么使你總是處于“超方案〞的不良局面呢？在日常工作中，零售企業(yè)的買手會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的訂單又在超OTB方案了。那么我們應(yīng)當(dāng)如何去擺脫這種不良的局面呢？產(chǎn)生“超方案〞的最常見的一些原因是：〔1〕和銷售方案相比銷售額萎縮；〔2〕采購(gòu)量超出方案；〔3〕供給商提前發(fā)貨。“超方案〞的狀況可以分為短期和長(zhǎng)期兩種，短期是指30天以內(nèi)就能夠解決的，長(zhǎng)期是超出60天才能解決的問(wèn)題?？匆幌骂悇e商品方案，研究過(guò)去及現(xiàn)在的財(cái)政經(jīng)營(yíng)狀況以及未來(lái)的預(yù)算，1，過(guò)去幾個(gè)月的銷售趨勢(shì)以及上一年的銷售狀態(tài)如何？2，查看以下每月的定購(gòu)和方案的采購(gòu)相比照3。如何評(píng)估以后類別方案的銷售？改變局面的步驟，1．以后的銷售方案是否過(guò)于樂(lè)觀呢？因?yàn)槎ㄙ?gòu)基于這些預(yù)計(jì)，所以對(duì)未來(lái)的銷售預(yù)計(jì)應(yīng)該持有現(xiàn)實(shí)的態(tài)度，看一看今年和過(guò)去三個(gè)月的銷售趨勢(shì)，調(diào)整方案時(shí)候，將未來(lái)的方案銷售額調(diào)整到保守的數(shù)額，更靠近你的銷售趨勢(shì)，同時(shí)也應(yīng)在你的預(yù)計(jì)中包括未來(lái)月份可能采用的促銷手段，新商品推介，特別活動(dòng)和促銷。2．商品是否采購(gòu)過(guò)多，是否將未來(lái)采購(gòu)的商品放在下個(gè)月采購(gòu)？每個(gè)人都難免遇到對(duì)新商品的銷售前景的預(yù)測(cè)過(guò)高而購(gòu)置過(guò)量的情況，重要的害死要每天總攬全局，防止發(fā)生大的庫(kù)存問(wèn)題。如果庫(kù)存過(guò)大，抓住取消或者收回訂單的時(shí)機(jī)，并且應(yīng)該根絕具體情況，和供給商一起共同努力，次阿用退貨或者降價(jià)以刺激銷售或者減少庫(kù)存。千萬(wàn)不要停止根底商品的正常補(bǔ)貨，我們保證每天向會(huì)員提供100％的庫(kù)存，即使再我們發(fā)現(xiàn)自己庫(kù)存過(guò)大的時(shí)候這一點(diǎn)也不會(huì)改變。3．不應(yīng)定制采購(gòu)走俏的商品超支的時(shí)候出現(xiàn)的最壞的情況就是停止采購(gòu)走俏的商品，請(qǐng)記住這句商人們經(jīng)常說(shuō)的話，采購(gòu)員應(yīng)通過(guò)采購(gòu)來(lái)擺脫超支的困境，這就是說(shuō)，采購(gòu)員不能靠停止采購(gòu)來(lái)提高銷售狀態(tài)。如果你采購(gòu)了一種走俏的商品，在同一個(gè)月內(nèi)全部售完，這樣也會(huì)增強(qiáng)對(duì)庫(kù)存的影響，你目前的銷售趨勢(shì)會(huì)增長(zhǎng)，庫(kù)存的周轉(zhuǎn)也會(huì)加快，這是一個(gè)至關(guān)重要的觀念，和你的部門經(jīng)理一起研究這些決策，保持對(duì)銷售機(jī)遇的樂(lè)觀態(tài)度。為什么不能到達(dá)庫(kù)存周轉(zhuǎn)目標(biāo)？從會(huì)員店經(jīng)營(yíng)的整體角度來(lái)看，庫(kù)存的周轉(zhuǎn)次數(shù)對(duì)于到達(dá)最好的投資回報(bào)水平相當(dāng)重要，當(dāng)然月中的銷售狀態(tài)相對(duì)于方案或者采購(gòu)戰(zhàn)略的短期變動(dòng)〔正面或者反面〕會(huì)影響庫(kù)存的周轉(zhuǎn)，但是你應(yīng)該集中精力，通過(guò)籌劃刺激銷售和降低平均庫(kù)存投機(jī)的方案，努力真正的提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)。真正長(zhǎng)期的提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)的步驟：1．挖掘新商品業(yè)務(wù)，在更少的平均庫(kù)存投資上創(chuàng)造更多的銷售和毛利額。要做到這一點(diǎn)應(yīng)當(dāng)時(shí)常關(guān)注自己的經(jīng)營(yíng)，如果通過(guò)新產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)刺激了銷售額的增長(zhǎng)，你可以大大增大庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)，留意尋找高效的批發(fā)分銷渠道，為我們提供在新市場(chǎng)提高銷售的機(jī)遇。2．瞄準(zhǔn)庫(kù)存中小的周轉(zhuǎn)的增長(zhǎng)，這些集中起來(lái)就減少了平均庫(kù)存影響庫(kù)存的流通沒(méi)有捷徑，要注意每天每件商品的采購(gòu)和流通，要和貨品不成小組密切合作和支持才可能成功，制定除減少庫(kù)存的目標(biāo)，并列出實(shí)施目標(biāo)的方案，以下幾方面應(yīng)注意。要根據(jù)會(huì)員的需求量補(bǔ)貨而非每周固定進(jìn)貨的貨品。在某些店內(nèi)采取每周屢次送貨的方法。減少棧板的貨品以適應(yīng)銷售量比擬小的店，對(duì)銷量大的門店采用增加定購(gòu)次數(shù)的方法，大多數(shù)不好銷售的庫(kù)存都是在銷量小的門店?？s短貨品從供給商到店內(nèi)的時(shí)間，每天你都應(yīng)當(dāng)努力減少平均庫(kù)存，下面是解釋縮短貨品商家周期和降低平均庫(kù)存的例子：例如，某類別的商品的年周轉(zhuǎn)次數(shù)為：當(dāng)將商品的平均庫(kù)存降低10％，收轉(zhuǎn)次數(shù)就會(huì)上升，并且可以增大此類商品的投資回報(bào)，且在低水平的庫(kù)存狀態(tài)下可以節(jié)省利息的支出，殘損和附加的處理費(fèi)用。為什么保持經(jīng)營(yíng)中的流通如此重要？在每月的定購(gòu)金額中留存一局部資金具有很高的實(shí)用性，根據(jù)不同類別的商品，總的說(shuō)來(lái)應(yīng)當(dāng)在可動(dòng)用的定購(gòu)金額中保存10％，在你的采購(gòu)方案中留存局部資金很重要，因?yàn)檫@樣你才有更多余地的根據(jù)市場(chǎng)的變化進(jìn)行調(diào)整。請(qǐng)參看下面的例子：60％的采購(gòu)金額用于補(bǔ)貨〔根本商品〕30％的采購(gòu)金額用于特殊的商品和貨架兩端的促銷10％的采購(gòu)金額備用。方案一所有的采購(gòu)的商品已經(jīng)在店內(nèi)，但銷售卻跟不上方案，五金市場(chǎng)由于缺少新產(chǎn)品推介而徘徊不前。在采購(gòu)方案中留存10％，如果銷售跟不上方案，可以發(fā)那個(gè)指庫(kù)存堆積并且較容易控制庫(kù)存，而且有資金采購(gòu)其它的銷售增長(zhǎng)的類別商品。方案二銷售趨勢(shì)按照方案進(jìn)展，這是有供給商給你帶來(lái)了最走俏的商品，必須在30天以內(nèi)購(gòu)置，這將會(huì)有一個(gè)增長(zhǎng)銷售的時(shí)機(jī)。在采購(gòu)方案中留存10％，你隨時(shí)有資金去采購(gòu)這些特殊的走俏商品，你可以對(duì)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)快速相應(yīng)，追逐銷售要比取消訂單，降價(jià)或者將商品退回給供給商有利的多。流通在所有的類別中都起到不同程度的重要作用，在做工作方案時(shí)候，決定如何分配根本補(bǔ)充貨品，特殊購(gòu)置，以及貨架兩端促銷的比例，如何在方案中留存一定的流動(dòng)資金，業(yè)務(wù)的才作會(huì)更加靈活。何時(shí)對(duì)商品方案進(jìn)行修改？商品方案是一個(gè)有利的報(bào)告手段，當(dāng)市場(chǎng)條件或者趨勢(shì)有所變化，商品方案也應(yīng)當(dāng)隨著改變，最大程度的發(fā)揮銷售的時(shí)機(jī)，及時(shí)將庫(kù)存控制在最小。要抓住這些時(shí)機(jī)的產(chǎn)生，并弄清楚對(duì)業(yè)務(wù)的影響，總的原那么是當(dāng)這種趨勢(shì)超過(guò)三個(gè)月的時(shí)候應(yīng)當(dāng)修改方案，正如我們?cè)谇懊嬗懻摰?，銷售方案一定要現(xiàn)實(shí)，這樣才能控制你的采購(gòu)方案。OTB財(cái)務(wù)預(yù)算方案包括了銷售，庫(kù)存，周轉(zhuǎn)，投資回報(bào)，毛利潤(rùn)，商品種類，每平米銷售額等指標(biāo)的考核。一份好的工作方案能夠反映公司的銷售增長(zhǎng)趨勢(shì)，反映新的銷售和庫(kù)存需求，反映每月的貨品放置面積或者商品種類的變化。改善貨品托盤