東南大學(xué)考研真題-888東南大學(xué)2001管理學(xué)

朽木易折，金石可鏤。千里之行，始于足下。第頁(yè)/共頁(yè)東南大學(xué)2001年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題試題代碼：461試題名稱：管理學(xué)一、管理者是萬能的還是象征的？管理者如何適應(yīng)管理變化的新形勢(shì)？二、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有哪些？現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的根據(jù)是什么？談?wù)勅绾慰朔M織慣性和變革阻力來激發(fā)創(chuàng)新。三、為什么必須重視理解交流？理解交流的過程包含哪些相關(guān)要素？闡述聆聽、反饋、授權(quán)、訓(xùn)導(dǎo)和矛盾管理、談判等人際交往技能的核心內(nèi)容。四、現(xiàn)代管理的基本原理有哪些？為什么必須突出人本原理？結(jié)合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代特征，闡述你對(duì)人才吸引和鼓勵(lì)的看法。

參考答案東南大學(xué)2001年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題試題代碼：461試題名稱：管理學(xué)一、管理者是萬能的還是象征的？管理者如何適應(yīng)管理變化的新形勢(shì)？（9.9鄧力文補(bǔ)充修改）答：（1）在管理理論以及社會(huì)中占主導(dǎo)地位的觀念是：管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任，這就是管理者萬能論；相反一些看見家認(rèn)為，組織成敗在很大程度上規(guī)因于管理者無法控制的外部能力。換句話說，是外部能力，而不是管理，決定成績(jī)，這種觀點(diǎn)稱為管理象征論。但是在現(xiàn)實(shí)中，管理者既不是剛強(qiáng)無能的，也不是全能的。每一個(gè)組織都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束能力。這些內(nèi)部能力源于組織的文化。此外，外部約束能力來自組織的環(huán)境。下圖描述了在組織文化和環(huán)境的雙重約束能力中運(yùn)作的管理者。然而，盡管存在著各種約束，管理者也并非無能為力。他們依然能夠影響組織的績(jī)效。這些約束能力并不意味著管理者的手腳被束縛住了。管理者有可能改變和影響他們所處的文化和環(huán)境，由此在舉行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)擴(kuò)展他們可自由斟酌決定的范圍。圖管理的自由決定權(quán)參數(shù)因此，管理者既不是萬能的，也不是徹低象征的。一方面，組織文化和外部環(huán)境會(huì)對(duì)管理者構(gòu)成壓力，制約著他們的挑選。另一方面，積極、主動(dòng)的管理者不應(yīng)該把這些約束能力看作在任何情況下都無法改變的。事實(shí)上，對(duì)大多數(shù)的組織來說，管理者應(yīng)該將組織文化與環(huán)境列為其管理的對(duì)象，通過影響、引導(dǎo)、控制或改變這些制約因素而擴(kuò)展管理當(dāng)局可以自由斟酌決定的空間。（2）管理者對(duì)管理變化的新形勢(shì)的適應(yīng)。按照上面的闡述，組織文化和外部環(huán)境構(gòu)成了限制管理者決策和行動(dòng)的內(nèi)外部約束能力，因此當(dāng)這兩個(gè)因素發(fā)生變化時(shí)，管理者需要盡快的適應(yīng)，并采取措施舉行控制。①管理者對(duì)組織文化的管理。組織文化就是組織的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等精神因素及其在制度、禮儀、好漢人物等方面的外在體現(xiàn)。組織文化形成了組織運(yùn)行的內(nèi)部的軟環(huán)境，影響著組織成員的思想和行為。從管理者的角度來看，一個(gè)組織文化尤其是強(qiáng)文化，會(huì)對(duì)各項(xiàng)管理職能，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的開展產(chǎn)生重大影響。舉行組織文化建設(shè)，應(yīng)該開展以下措施：Ⅰ．深入研究，提出精練的文化核心。組織文化應(yīng)該是一個(gè)龐大的組織價(jià)值系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)組織文化建設(shè)的管理者一定要從時(shí)代與企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，仔細(xì)研究，提出能夠凝結(jié)人心、鼓勵(lì)人心、團(tuán)結(jié)奮斗的文化核心。Ⅱ．實(shí)施恰當(dāng)?shù)奈幕瘍x式。一種恰當(dāng)?shù)奈幕瘍x式在文化建設(shè)中的作用是不可低估的，如一些企業(yè)的升旗制度，員工值班管理制度等，都是強(qiáng)化文化建設(shè)的重要形式。但是，一種儀式發(fā)揮作用，必須符合組織所在文化環(huán)境的習(xí)慣、特點(diǎn)，不能夠唯形式而搞形式。Ⅲ．樹立好漢。文化中的價(jià)值觀在好漢的行為中體現(xiàn)最為充足。組織文化的建設(shè)，樹立好漢，宣傳文化理念，鼓勵(lì)員工向好漢學(xué)習(xí)，是不可缺少的途徑。組織應(yīng)該按照文化建設(shè)的要求，實(shí)事求是地在組織中發(fā)現(xiàn)好漢，宣傳好漢。Ⅳ．恰當(dāng)?shù)奈锘瑯淞⑿蜗?。組織文化具有物化層。物化層面的文化表現(xiàn)不僅可以在時(shí)時(shí)到處形成文化氛圍，強(qiáng)化教誨的作用，也有對(duì)外宣傳，樹立形象的作用。但是，組織文化的物化一定要恰當(dāng)，不能夠弄巧成拙。組織文化的物化最好請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)全面設(shè)計(jì)。②管理者對(duì)變化的外部環(huán)境的適應(yīng)和控制。積極主動(dòng)的管理者在認(rèn)識(shí)到環(huán)境對(duì)組織制約作用的同時(shí)，也看到了自己對(duì)環(huán)境施加干管理的能動(dòng)作用，設(shè)法采取各種措施對(duì)環(huán)境加以引導(dǎo)、影響或者控制。首先，管理者要適應(yīng)外部環(huán)境的變化，按照適者生存的普遍邏輯，企業(yè)必須在環(huán)境中找到合適自己的位置，并事實(shí)按照環(huán)境的變化調(diào)節(jié)自己的經(jīng)營(yíng)范圍或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。第二，管理者對(duì)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境并不是徹低被動(dòng)、無能為力，而是可以發(fā)揮能動(dòng)作用的。為了增強(qiáng)自身生存的透明度，減少、中和甚至改變環(huán)境因素的不利影響，管理者可以采用兩類基本策略對(duì)外部環(huán)境加以管理或控制。第一類策略，建立有利的外部關(guān)系。企業(yè)同其他組織建立正式的聯(lián)系，可以降低自身的剛強(qiáng)性和不決定性。第二類策略，改變環(huán)境領(lǐng)域或發(fā)明新環(huán)境?？傊?，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境并非是固定不變的。即使企業(yè)已經(jīng)決定了經(jīng)營(yíng)范圍以及相關(guān)的市場(chǎng)、供養(yǎng)商、銀行合廠址，現(xiàn)存的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域也還是可以改變的。企業(yè)甚至可以尋找競(jìng)爭(zhēng)不激烈、政府規(guī)則條例限至少、資源供養(yǎng)充沛、顧客購(gòu)買力雄厚、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以進(jìn)入的環(huán)境領(lǐng)域。而多種經(jīng)營(yíng)和專業(yè)改行則是改變經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的兩條基本途徑。其他控制環(huán)境的主意包括政治上的疏通、游說和討價(jià)還價(jià)，乃至不正當(dāng)?shù)木杩睢①V賂、推銷回扣、商業(yè)間諜、串通定價(jià)、市場(chǎng)共謀等。二、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有哪些？現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的根據(jù)是什么？談?wù)勅绾慰朔M織慣性和變革阻力來激發(fā)創(chuàng)新。（修改收拾）答：組織設(shè)計(jì)，即按照組織目標(biāo)及工作的需要來決定各個(gè)部門及其成員的職責(zé)范圍，決定組織結(jié)構(gòu)。（1）組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素?，F(xiàn)代組織是一個(gè)系統(tǒng)權(quán)變的組織。要做好組織設(shè)計(jì)，就必須找出影響組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素，通過對(duì)這些因素舉行仔細(xì)分析，保證組織設(shè)計(jì)的有效性。①組織環(huán)境。組織環(huán)境包括行業(yè)特點(diǎn)、原材料供養(yǎng)、人力資源備件、市場(chǎng)特點(diǎn)、政府的法令和政策、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等。環(huán)境的決定性與否與組織設(shè)計(jì)不密切關(guān)系。較為穩(wěn)定的環(huán)境下的行業(yè)或部門的組織設(shè)計(jì)，可以采用較為穩(wěn)定的機(jī)械結(jié)構(gòu)；而不決定環(huán)境下的行業(yè)或部門的組織設(shè)計(jì)則應(yīng)采用較有適應(yīng)性和較有彈性的有機(jī)結(jié)構(gòu)，采取多種的組織對(duì)策來消除環(huán)境對(duì)企業(yè)的不利影響。②企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)組織是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)。例如，企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的寬狹不同，有的采取單一的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，有的采取多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，反映在組織結(jié)構(gòu)上，對(duì)組織結(jié)構(gòu)形式（是采取職能制還是事業(yè)部制）及權(quán)力擴(kuò)散程度（是集權(quán)多些還是權(quán)多些）的設(shè)計(jì)會(huì)有很大的影響。普通來說，對(duì)單一經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的組織，普通應(yīng)采用集權(quán)的職能型組織結(jié)構(gòu)，而對(duì)多種經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的組織，則應(yīng)采取產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)。再如，不同的戰(zhàn)略中央，會(huì)導(dǎo)致不同的關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)。有的企業(yè)采取以產(chǎn)品質(zhì)量為中央的組織結(jié)構(gòu)，有的則采取以技術(shù)開辟為中央的組織結(jié)構(gòu)。③科技條件?？萍紬l件不僅指企業(yè)生產(chǎn)過程中（包括生產(chǎn)商品或提供勞務(wù)）中所使用的設(shè)備、生產(chǎn)工藝，而且還包括員工的技術(shù)知識(shí)和技能。這種知識(shí)和技能，又不僅包括生產(chǎn)方面而且還包括了管理業(yè)務(wù)的知識(shí)和技能?？萍紬l件對(duì)組織設(shè)計(jì)有廣泛的影響，如加工企業(yè)同原料采掘企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就有顯然的不同，即使同是加工企業(yè)，冶金企業(yè)與紡織企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也各有自己的組織結(jié)構(gòu)也各有自己的特點(diǎn)。就是同一企業(yè)的不同部門，因?yàn)楦髯缘募夹g(shù)特點(diǎn)不同，也會(huì)有不同的組織結(jié)構(gòu)。例如，日常事務(wù)性的描繪室、打字室的組織主意，同決策性工作較多的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門的組織主意應(yīng)該是各有特點(diǎn)的。④人員素質(zhì)。普通來說，組織設(shè)計(jì)首先要“因事設(shè)職”而不是“因人設(shè)事”。但也應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，考慮到企業(yè)近期內(nèi)部招收的人員素質(zhì)的詳細(xì)實(shí)際，以及現(xiàn)有員工培訓(xùn)的情況。人員素質(zhì)包括員工的價(jià)值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識(shí)、管理技能、工作經(jīng)驗(yàn)以及年齡結(jié)構(gòu)等。人員素質(zhì)會(huì)對(duì)組織設(shè)計(jì)中有關(guān)集權(quán)程度、分工形式、人員定編等方面產(chǎn)生影響。⑤組織規(guī)模。組織規(guī)模普通以雇員人數(shù)的多寡來衡量。規(guī)模大的企業(yè)，人數(shù)眾多，內(nèi)部分工也較細(xì)，為了便于對(duì)員工的監(jiān)管，往往會(huì)設(shè)計(jì)較多的層級(jí)和部門，也會(huì)采用規(guī)則條文去規(guī)范員工的行為及工作方式。此外，在規(guī)模大的企業(yè)里，決策眾多，高層管理人員未能處理所有決策，因而有下放權(quán)力的趨勢(shì)。⑥組織文化。組織文化是指組織成員在持久共同工作和生活中形成的共同的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，具有凝結(jié)人和鼓勵(lì)人的作用。良好組織文化的形成是多種因素共同作用的結(jié)果，也需要組織結(jié)構(gòu)的配合。同時(shí)，組織文化也會(huì)影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。例如，倘若組織文化是強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)外應(yīng)變的“適應(yīng)文化”，那么，企業(yè)便要一個(gè)寬裕而且寬裕彈性的組織結(jié)構(gòu)，減少形式化、標(biāo)準(zhǔn)化和集權(quán)程度；反之，倘若組織文化傾向內(nèi)部穩(wěn)定的“穩(wěn)定文化”，則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)偏重穩(wěn)定，以較高形式化、標(biāo)準(zhǔn)化和集權(quán)程度去加強(qiáng)內(nèi)部控制，從而保持組織的穩(wěn)定運(yùn)行。⑦權(quán)力控制。組織的權(quán)力控制者在挑選組織的規(guī)模、組織的戰(zhàn)略、組織的技術(shù)和如何對(duì)環(huán)境做出反應(yīng)方面有總算的決策權(quán)，因而對(duì)組織結(jié)構(gòu)的模型挑選也有最后的決策權(quán)。任何組織都由各種利益的代表團(tuán)體所組成，權(quán)力控制集團(tuán)中各成員都在不同程度地代表著某一利益的集團(tuán)。一個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)必然反映出最強(qiáng)利益集團(tuán)的利益，或是多個(gè)較強(qiáng)利益集團(tuán)之間利益的妥協(xié)。權(quán)力控制者總是不肯意輕易放棄自己的權(quán)力，他們總是追求權(quán)力控制，即使是分權(quán)，亦以不失去控制為最低限度。（2）現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的根據(jù)組織設(shè)計(jì)的根據(jù)基本上是根據(jù)基本上就是影響組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素，但二者的層重點(diǎn)不同。①戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)必須順從組織所挑選的戰(zhàn)略的需要。適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略的實(shí)施、從而為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提供須要的前提。戰(zhàn)略挑選的不同，在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求不同的活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)備重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)以及各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變。因此要求各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系做出相應(yīng)的調(diào)節(jié)。②環(huán)境。任何組織作為社會(huì)的一個(gè)單位，都存在于一定的環(huán)境中，組織外部的環(huán)境必然會(huì)對(duì)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響。這種影響主要表現(xiàn)在三個(gè)不同的層次上：對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響；對(duì)各部門關(guān)系的影響；對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。③技術(shù)。組織的活動(dòng)需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的物質(zhì)手段來舉行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平不僅會(huì)影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且會(huì)作用到組織活動(dòng)的內(nèi)容劃分、職務(wù)的設(shè)置和工作人員的素質(zhì)要求。④規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段。規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)不容忽略的因素。適用于僅在某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上生產(chǎn)品稅和銷售產(chǎn)品的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)不一定也適用于在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的巨型跨國(guó)公司。組織的規(guī)模往往與組織的發(fā)展階段相聯(lián)系。陪同著組織的發(fā)展，組織活動(dòng)的內(nèi)容會(huì)日趨復(fù)雜，人數(shù)會(huì)逐漸增多，活動(dòng)的規(guī)模會(huì)越來越大，組織的結(jié)構(gòu)也需要隨之而常常舉行調(diào)節(jié)。（3）克服組織慣性和變革阻力來激發(fā)創(chuàng)新的措施①首先要找到阻力的來源以及人們反駁變革的緣故。惟獨(dú)這樣，才干對(duì)癥下藥，制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。②保持藏匿性，增強(qiáng)透明度。建立順暢的信息流動(dòng)與信息反饋機(jī)制，使組織成員清晰組織的艱難與機(jī)遇，上下形成共識(shí)，增進(jìn)變革的支持方與反駁方的交流，保證反駁者以及下屬的意見及時(shí)傳遞到上層。為了達(dá)到激發(fā)創(chuàng)新的目的，可以采取有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)。工作分工程度低、部門職能分化弱、橫向交流密切、縱向?qū)哟卧O(shè)置少，并且以分權(quán)化和非正規(guī)化方式來運(yùn)作的組織，因?yàn)榫哂休^高的靈便適應(yīng)性和塊職能工作的能力，從而有利于形成創(chuàng)新成績(jī)并使創(chuàng)新更易于得到采用。③互相恭敬、互相相信。要吸引更多的人員共同參加變革的計(jì)劃與執(zhí)行，建立鞏固的群眾基礎(chǔ)。要?jiǎng)?chuàng)建彌漫創(chuàng)新精神的組織文化，這種組織文化通常具有以下特征：鼓勵(lì)嘗試，允許失??；容忍不切實(shí)際的主意；容忍矛盾，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)；注重結(jié)果而放松對(duì)過程的控制；強(qiáng)調(diào)展開系統(tǒng)思維方式。④加強(qiáng)培訓(xùn)，提高適應(yīng)性。通過教誨培訓(xùn)用新知識(shí)充實(shí)組織成員，用新觀念武裝他們，使他們對(duì)改革的態(tài)度由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。同時(shí)員工經(jīng)過培訓(xùn)提高了工作技能和能力，對(duì)機(jī)構(gòu)調(diào)節(jié)、人事變動(dòng)的承受力增強(qiáng)，相應(yīng)阻力就少了。⑤啟用新人，辭退頑強(qiáng)分子。要大膽提拔寬裕創(chuàng)新精神的，有能力的、有魄力的中青年人才到領(lǐng)導(dǎo)崗位，而將那些頑強(qiáng)不化妨礙變革的應(yīng)堅(jiān)定辭退，但要注重面不能太寬，以免引起組織內(nèi)的恐慌和震動(dòng)。⑥注重策略，相機(jī)而動(dòng)。變革和創(chuàng)新要選準(zhǔn)好時(shí)機(jī)，控制好分寸，循序漸進(jìn)，配套舉行。⑦增強(qiáng)信心。組織變革的阻力可能來自于對(duì)變革失敗后果的擔(dān)心。當(dāng)經(jīng)驗(yàn)顯示變革有望勝利時(shí)，阻力將減少。因此先試點(diǎn)，勝利后將經(jīng)驗(yàn)逐步推廣會(huì)打消一些憂郁不決的人員的疑慮。三、為什么必須重視理解交流？理解交流的過程包含哪些相關(guān)要素？闡述聆聽、反饋、授權(quán)、訓(xùn)導(dǎo)和矛盾管理、談判等人際交往技能的核心內(nèi)容。（修改收拾）答：所謂理解交流，容易地說就是信息的交流，從管理學(xué)的角度講是指信息憑借一定符號(hào)載體，在個(gè)人或群體之間從發(fā)送者到接收者舉行傳遞，并獲取理解的過程。（1）理解交流的作用理解交流對(duì)于組織有著重要的作用，因此必須加以重視，其重要性表現(xiàn)在：①交流可提供充足而決定的材料，是準(zhǔn)確決策的前提和基礎(chǔ)；②交流是組織內(nèi)部交換意見、統(tǒng)一思想、行動(dòng)一致的工具。沒有交流就不可能有協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)，也不可能達(dá)到組織目標(biāo)；③交流是在組織成員之間、異常是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間建立良好的人際關(guān)系的關(guān)鍵；④交流是組織成員參加管理的手段。職工通過交流發(fā)表自己的意見。又通過交流獲得對(duì)這些意見的反饋信息；⑤交流是組織與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系、樹立組織形象、發(fā)展公共關(guān)系的橋梁。（2）理解交流過程所包含的相關(guān)要素。交流的過程所必須具備的四個(gè)要素：發(fā)送者、接收者、傳遞渠道和所傳遞的內(nèi)容。①信息源，又稱為信息交流的發(fā)送者。交流過程中信息的主動(dòng)發(fā)送者。②信息內(nèi)容，即交流的內(nèi)容，組織中交流的信息內(nèi)容是多種多樣的。它既包括正式交流中的內(nèi)容，也包括非正式交流中的內(nèi)容；既包括書面的，也包括口頭的。③信息的采納者，即交流過程中處于被動(dòng)地采納信息的一方。在交流的不斷循環(huán)過程中，信息的發(fā)送者與信息采納者的身份會(huì)不斷改變，異常是在雙向交流中。④交流渠道，即信息交流的通道。信息傳遞的渠道或媒介也無數(shù)，例如書面報(bào)告、備忘錄、交談、電子計(jì)算機(jī)、電話、電報(bào)、電視等。各種渠道互有利弊，要舉行有效的交流，應(yīng)注重挑選適當(dāng)?shù)那馈＃?）各種人際交往技能的核心內(nèi)容①積極聆聽技能。聆聽是弄懂所聽到的內(nèi)容的意義，它要求對(duì)聲音刺激賦予注重、解釋和記憶。有效的聆聽是積極主動(dòng)的而非被動(dòng)的。極的聆聽要求投入，能夠站在說話者的角度上理解信息。因此，積極的聆聽是一項(xiàng)辛勞的勞動(dòng)，需要精力擴(kuò)散，需要徹底理解說話者所說的內(nèi)容。積極的聆聽有四項(xiàng)基本要求：用心、移情、采納、對(duì)殘破性負(fù)責(zé)的意愿。有效的聆聽者的八種詳細(xì)行為：使用目光接觸、展示贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?、避免分心的舉動(dòng)或手勢(shì)、提問、復(fù)述、.避免中間打斷說話者、不要多說、使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。②反饋技能。交流信息源對(duì)它所編碼的信息舉行解碼，倘若信息最后又返回到系統(tǒng)當(dāng)中，這就是反饋。人們對(duì)積極反饋的感知比消極反饋更快更準(zhǔn)，而且，積極反饋幾乎總是被采納，消極反饋則常常遭到反抗。對(duì)培養(yǎng)積極的反饋技能的六項(xiàng)建議：強(qiáng)調(diào)詳細(xì)行為反饋應(yīng)詳細(xì)化而不是普通化；使反饋不對(duì)人反饋，尤其是消極反饋，應(yīng)是描述性的而不是判斷或評(píng)價(jià)性的；使反饋指向目標(biāo)。不應(yīng)該把反饋徹低“傾倒”或“卸載”到別人身上。倘若你不得不說一些消極的內(nèi)容，應(yīng)確保其指向采納者的目標(biāo)；控制反饋的良機(jī)。采納者的行為與獲得對(duì)該行為的反饋相隔時(shí)光異常短時(shí)，反饋?zhàn)畲嫘牧x；確保理解。為了使反饋有效，應(yīng)確保采納者理解它。與聆聽技術(shù)一樣，應(yīng)該讓采納者復(fù)述反饋內(nèi)容以了解自己的本意是否被徹底領(lǐng)略；使消極反饋指向采納者可控制的行為。③授權(quán)技能。授權(quán)就是將權(quán)力分派給其他人以完成特定的活動(dòng)。它允許下屬做出決策，也就是說，將決策的權(quán)力從組織中的一個(gè)層級(jí)移交至另一個(gè)層級(jí)，即一個(gè)更低的層級(jí)。授權(quán)不應(yīng)與參加相混淆。在參加決策中，采取權(quán)力分享，而授權(quán)則是由下屬自己做出決策。開辟有效的授權(quán)技能：Ⅰ．分工明確。在這一方面首先要決定授權(quán)的是什么以及授權(quán)給誰。你需要挑選一個(gè)最有能力完成任務(wù)的人，然后決定他是否偶爾光和動(dòng)力從事此項(xiàng)工作。下一步工作是提供明確的信息告訴他授權(quán)給他的是什么，希翼得到什么結(jié)果，以及對(duì)時(shí)光及績(jī)效方面的要求。除非別無挑選而只能使用某種專門主意，應(yīng)只授權(quán)結(jié)果。也就是說，僅在要做什么與期待獲得的結(jié)果方面達(dá)成協(xié)議，而讓下屬自己決定采用什么主意。Ⅱ．詳細(xì)指明下屬的權(quán)限范圍。每—授權(quán)活動(dòng)都與限制相陪同，需要明確指出這些條件是什么，使下屬十分明確地知道他們的權(quán)限范圍。Ⅲ．允許下屬參加。決定完成某項(xiàng)工作必須擁有多大權(quán)力的最好主意是讓負(fù)責(zé)此項(xiàng)任務(wù)的下屬參加該決策。Ⅳ．通知其他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生。不僅管理者和下屬需要明確知道授權(quán)了什么以及下放了多大權(quán)力，還應(yīng)告訴與授權(quán)活動(dòng)有關(guān)聯(lián)的其他人，包括組織內(nèi)外人士。Ⅴ．建立反饋控制機(jī)制。建立控制機(jī)制以監(jiān)督下屬的工作進(jìn)程增強(qiáng)了及早發(fā)現(xiàn)重大問題的可能性，并能保證任務(wù)按時(shí)按預(yù)期的要求完成。④訓(xùn)導(dǎo)技能。訓(xùn)導(dǎo)指的是為了強(qiáng)化組織規(guī)范或規(guī)則，管理者所舉行的活動(dòng)。訓(xùn)導(dǎo)要遵循“熱爐”規(guī)矩?！盁釥t”規(guī)矩(Hotstoverule)是一套被頻繁引用的規(guī)矩，它能指導(dǎo)管理者有效地訓(xùn)導(dǎo)員工。這一規(guī)矩因?yàn)橛|摸熱爐與采取訓(xùn)導(dǎo)之間有許多相似之處而得名。二者均令人疼痛，但其相似之處遠(yuǎn)不止如此。熱爐規(guī)矩的詳細(xì)內(nèi)容：Ⅰ．即時(shí)性。在過失之后越疾馳地舉行訓(xùn)導(dǎo)，員工越容易將訓(xùn)導(dǎo)與自己的錯(cuò)誤聯(lián)系在一起，而不是將訓(xùn)導(dǎo)與訓(xùn)導(dǎo)的實(shí)施者聯(lián)系在一起。因此，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，應(yīng)盡可能疾馳地開始訓(xùn)導(dǎo)工作。Ⅱ．事先警告。作為管理者，在舉行正式的訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)之前有義務(wù)事先賦予警告。也就是說必須首先讓員工了解到組織的規(guī)則制度并采納組織的行為準(zhǔn)則。倘若員工得到了明確地警告哪些違規(guī)行為會(huì)招致處罰，并且知道會(huì)有什么樣的處罰時(shí)，他們更有可能認(rèn)為訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)是平等的。Ⅲ．一致性。平等地對(duì)待員工，要求訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)具有一致性。倘若你以不一致的方式處理違規(guī)，則會(huì)喪失規(guī)則制度的效力，降低員工的工作勇氣，員工對(duì)你的工作能力也會(huì)發(fā)生疑惑。另外，員工的不安全感也會(huì)使生產(chǎn)力受到影響。Ⅳ．不針對(duì)詳細(xì)人?！盁釥t”規(guī)矩的最后一項(xiàng)是應(yīng)使訓(xùn)導(dǎo)不針對(duì)個(gè)人。處罰應(yīng)該與特定的過錯(cuò)相聯(lián)系，而不應(yīng)與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。也就是說，訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)該指向員工所做的行為而不是員工自身。⑤矛盾管理技能。處理矛盾的能力亳無疑問是管理者需要控制的最重要的技能之一。矛盾指的是因?yàn)槟撤N矛盾或?qū)α⑶闆r而感知到的不一致的差異。開辟有效的矛盾處理技能：Ⅰ．自我評(píng)估基本的矛盾處理風(fēng)格；Ⅱ．審慎地挑選想處理的矛盾。我們不應(yīng)該對(duì)所有的矛盾一視同仁。一些矛盾可能不值得花費(fèi)精力，還有一些矛盾則可能極難處理。Ⅲ．評(píng)估矛盾當(dāng)事人?；〞r(shí)光仔細(xì)了解當(dāng)事人是十分重要的，倘若能站在矛盾雙方的角度上看待矛盾情境，則勝利處理矛盾的可能性會(huì)大幅度提高。Ⅳ．評(píng)估矛盾源。解決矛盾主意的挑選很大程度上取決于矛盾發(fā)生的緣故，因而需要了解矛盾源。Ⅴ．舉行最佳挑選。當(dāng)矛盾過于激烈時(shí)，管理者可以從五種矛盾解決主意中舉行挑選，它們是：回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)和合作。每一種主意都各有其長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，沒有一種主意是放之四海而皆準(zhǔn)的。什么是激發(fā)矛盾矛盾管理的另一面，即要求管理者激發(fā)矛盾，在一些情境中增強(qiáng)矛盾是具有建設(shè)性的，下面一些初步建議可能會(huì)對(duì)管理者有些作用。⑥談判技能。談判，指雙方或多方互換商品或服務(wù)并試圖對(duì)他們的對(duì)換比率達(dá)成協(xié)議的過程。談判策略有兩種基本主意：分配談判和綜合談判。開辟有效的談判技能有效談判的實(shí)質(zhì)可以總結(jié)為以下六個(gè)方面：Ⅰ．研究對(duì)手。盡可能多地獲得有關(guān)對(duì)手的興趣和目標(biāo)方面的信息，這些信息會(huì)協(xié)助管理者更好地理解對(duì)手的行為，預(yù)測(cè)他的反應(yīng)，并按照他的興趣構(gòu)建解決方式。Ⅱ．以積極主動(dòng)的表示開始談判。以積極主動(dòng)的表示開始談判——大概只是一個(gè)小小的讓步，但它會(huì)得到對(duì)方同樣讓步的酬答。Ⅲ．針對(duì)問題，不針對(duì)個(gè)人。著眼于談判問題本身，而不針對(duì)對(duì)手的個(gè)人特點(diǎn)。當(dāng)談判舉行得十分棘手時(shí)，應(yīng)避免襲擊對(duì)手的傾向。Ⅳ．不要太在意最初的報(bào)價(jià)。僅僅把最初的報(bào)價(jià)作為談判的出發(fā)點(diǎn)。Ⅴ．重視贏—贏解決方式。倘若條件許可，最好尋求綜合的解決主意。按照對(duì)手的興趣構(gòu)建挑選，并尋求能夠使自己和對(duì)手均勝利的解決主意。Ⅵ．以展開的態(tài)度接納第三方的協(xié)助。當(dāng)談判陷入對(duì)峙的僵局時(shí)，應(yīng)考慮求助于中立的第三方的協(xié)助。四、現(xiàn)代管理的基本原理有哪些？為什么必須突出人本原理？結(jié)合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代特征，闡述你對(duì)人才吸引和鼓勵(lì)的看法。（修改收拾）答：（1）現(xiàn)代管理的基本原理包括：系統(tǒng)原理、人本原理、動(dòng)態(tài)原理和效益原理。①系統(tǒng)原理。系統(tǒng)原理是現(xiàn)代科學(xué)管理中的首要原理。它要求管理者必須認(rèn)清管理系統(tǒng)的集合性、結(jié)構(gòu)性、目的性、全局性、層次性等基本特征。Ⅰ．集合性。管理同世界上一切事物一樣都展示著系統(tǒng)形態(tài)，又都是由相關(guān)的眾多要素通過互相聯(lián)系、互相作用、互相制約、有機(jī)結(jié)合而構(gòu)成系統(tǒng)集合體，也稱“復(fù)合體”。沒有要素或單個(gè)要素?zé)o從復(fù)合，則不能構(gòu)成系統(tǒng)。Ⅱ．結(jié)構(gòu)性。凡系統(tǒng)都有屬性和功能，但系統(tǒng)要素不能直接形成系統(tǒng)屬性和功能，必須通過“結(jié)構(gòu)”這個(gè)中介來實(shí)現(xiàn)。結(jié)構(gòu)說明系統(tǒng)的存在及系統(tǒng)、要素互相聯(lián)系、互相作用的內(nèi)在方式。而要素間的互相關(guān)聯(lián)，要素與系統(tǒng)的互相依存，是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)性的基礎(chǔ)。有機(jī)結(jié)合的結(jié)構(gòu)產(chǎn)生系統(tǒng)屬性和功能。Ⅲ．目的性。凡系統(tǒng)都有自己特定的目的，即目標(biāo)，它在系統(tǒng)中發(fā)揮啟動(dòng)、導(dǎo)向、鼓勵(lì)、聚合和衡量作用。沒有目的，各要素是一盤散沙，系統(tǒng)就不能存在和運(yùn)轉(zhuǎn)。每個(gè)系統(tǒng)只能有一個(gè)總的目的，在幼兒園管理系統(tǒng)中即指教誨目標(biāo)。系統(tǒng)內(nèi)的各部分（子系統(tǒng)）都要圍繞總目標(biāo)統(tǒng)籌運(yùn)動(dòng)，決定或調(diào)節(jié)子系統(tǒng)的詳細(xì)目標(biāo)必須順從總目標(biāo)。Ⅳ．全局性。每個(gè)系統(tǒng)都是一個(gè)相對(duì)自立的整體，它要求立足全局，對(duì)諸要素舉行科學(xué)組合，形成合理的結(jié)構(gòu)，使各局部性能融合為全局性能，從而發(fā)揮系統(tǒng)的最佳整體效應(yīng)。Ⅴ．層次性。它表現(xiàn)在本系統(tǒng)內(nèi)或本系統(tǒng)與更大系統(tǒng)的關(guān)系都展示出一定的層次性。例如，在幼教系統(tǒng)內(nèi)，上層管理下層、下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，從總體目標(biāo)考慮局部目標(biāo)、局部順從整體；在更大的系統(tǒng)內(nèi)，則要求幼兒園要適應(yīng)社會(huì)環(huán)境的變化和需求，并依賴與社會(huì)互相交換物質(zhì)、能量和信息，而得到發(fā)展與提高。②人本原理。它強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)中的一切工作都離不開人，人是管理系統(tǒng)中最活躍、最具有能動(dòng)性、發(fā)明性的要素，是其他所有構(gòu)成要素的主宰。做好人的工作是管理的根本，所以要強(qiáng)調(diào)人本原理。這個(gè)原理不僅注重人在管理中的主導(dǎo)地位，做到人盡其才，而且注重開辟人才資源，提高管理水平和管理價(jià)值。人本管理遵循以下幾個(gè)基本原則：Ⅰ．個(gè)性化發(fā)展準(zhǔn)則。個(gè)性化發(fā)展的準(zhǔn)則要求組織在成員的崗位安頓、教誨培訓(xùn)，在組織的工作環(huán)境、文化氛圍、資源配置過程等諸多方面均以是否有利于當(dāng)事人按他本意，按他特性潛質(zhì)發(fā)揮，以及按他長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展來考慮，決不是容易地處置，決不是僅僅從組織功利性目標(biāo)出發(fā)。Ⅱ．引導(dǎo)性管理準(zhǔn)則。因?yàn)榻M織中以人為本的管理本質(zhì)上可以說是組織中成員自我的管理，因此以人為本的管理可以說是不需要權(quán)威和命令的管理。Ⅲ．環(huán)境創(chuàng)設(shè)準(zhǔn)則。組織中以人為本的管理本質(zhì)上是自我管理，它引導(dǎo)組織成員走上自我管理之路，使組織成為個(gè)性化發(fā)展的場(chǎng)所，所以作為整體的組織就只能創(chuàng)設(shè)與上述要求相符的環(huán)境，使組織成員在此環(huán)境中能夠個(gè)性化發(fā)展，能夠自我管理。Ⅳ．人與組織共同成長(zhǎng)準(zhǔn)則。在希翼組織的成員在組織中可以個(gè)性化發(fā)展和能夠自我管理的同時(shí)，也希翼組織能夠與組織成員一起發(fā)展成長(zhǎng)。③動(dòng)態(tài)原理。管理活動(dòng)是動(dòng)態(tài)的，時(shí)時(shí)到處都在不斷地運(yùn)動(dòng)著、變化著，由此要求管理方式主意必須隨機(jī)應(yīng)變。管理工作實(shí)質(zhì)上就是針對(duì)管理對(duì)象運(yùn)動(dòng)變化的情況而實(shí)施動(dòng)態(tài)管理的過程。它強(qiáng)調(diào)對(duì)目標(biāo)。計(jì)劃的內(nèi)容，對(duì)組織、指揮、督導(dǎo)、控制、評(píng)估的方式主意，要及時(shí)不斷地做出調(diào)節(jié)，以保證管理系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)并發(fā)揮整體功能。因?yàn)楣芾淼囊亍⑦^程及管理環(huán)境都具有復(fù)雜多變的特點(diǎn)，人們的認(rèn)識(shí)往往不能百分之百地控制它們，而且人本身又是最復(fù)雜的自變因素，常常存在力所不及和顧此失彼的現(xiàn)象。所以，管理必須留有余地，控制其伸縮性，注重隨時(shí)調(diào)節(jié)，這就是“彈性原理”。系列的管理活動(dòng)必然產(chǎn)生效能（效果和效率），評(píng)析其因果關(guān)系或者舉行調(diào)控，主要都按照反饋信息。反饋能在因果之間、控制者與被控制對(duì)象之間，建起聯(lián)系的橋梁。惟獨(dú)常常、及時(shí)、確切地控制反饋信息，才干不斷調(diào)控管理過程，獲得理想的管理效能。這個(gè)“反饋原理”與“彈性原理”一起補(bǔ)充了“動(dòng)態(tài)原理”。④效益原理。管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，在于利用最小的投入或消耗，發(fā)明出更多更好的效益，對(duì)社會(huì)做出貢獻(xiàn)?！靶б妗卑ā靶省焙汀皩?shí)用性”兩方面，前者是“量”的概念，反映耗費(fèi)與產(chǎn)出的數(shù)量比；后者屬于“質(zhì)”的概念，反映產(chǎn)出的實(shí)際意義。效益表現(xiàn)為量與質(zhì)的綜合，社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)一，其核心是價(jià)值。用公式表示：價(jià)值=效益/耗費(fèi)效益原理強(qiáng)調(diào)千方百計(jì)追求管理的更多價(jià)值。追求的方式不同，所發(fā)明的價(jià)值也不同，普通表現(xiàn)為下列情況：耗費(fèi)不變而效益增強(qiáng)；耗費(fèi)減少而效益不變；效益的增強(qiáng)大于耗費(fèi)的增強(qiáng)；耗費(fèi)大大減少而效益大大增強(qiáng)。顯然，最后一種是最理想的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)理想的管理效益，必須大力加強(qiáng)科學(xué)預(yù)測(cè)，提高決策的準(zhǔn)確性，優(yōu)化系統(tǒng)要素和結(jié)構(gòu)，深入調(diào)控和評(píng)價(jià)，強(qiáng)化管理功能。上述諸原理，反映了管理過程的客觀邏輯和指導(dǎo)思想。只要靈便地、綜合地駕馭各個(gè)原理，就能勝利地實(shí)施科學(xué)管理。（2）人本管理原理的意義。企業(yè)管理的實(shí)質(zhì)就是為了實(shí)現(xiàn)特定的企業(yè)目標(biāo)，對(duì)各種有限資源所采取的一種養(yǎng)育、發(fā)掘、利用和協(xié)調(diào)活動(dòng)。企業(yè)管理的對(duì)象是與實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)有關(guān)的各種有限資源，它們包括人、財(cái)、物、時(shí)光和信息等。對(duì)有限資源不僅是協(xié)調(diào)問題，更重要的是要充足發(fā)掘其潛力，有效發(fā)揮其作用，從而更好地實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)。在企業(yè)管理對(duì)象的諸要素中，人是最能動(dòng)的資源，也是最重要最活躍的因素，對(duì)其它資源的管理都是通過對(duì)人的管理來實(shí)現(xiàn)的。人不僅是被管理者還是管理者，人不單純是管理客體，應(yīng)是管理主體和管理客體的統(tǒng)一。企業(yè)管理工作首先碰到的問題就是做人的工作，以人為本是現(xiàn)代化企業(yè)管理的基本原理。人本原理的實(shí)質(zhì)就是指一切管理工作必須調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和發(fā)明性，做好人的工作為根本。管理活動(dòng)中的人本原理是現(xiàn)代管理活動(dòng)客觀邏輯的反映，是人們對(duì)管理活動(dòng)合乎邏輯的理性認(rèn)識(shí)。貫徹人本原理不能僅停歇在協(xié)調(diào)或只顧引進(jìn)上，而應(yīng)充足養(yǎng)育、發(fā)掘現(xiàn)有人員的潛力，千方百計(jì)調(diào)動(dòng)現(xiàn)有人員的積極性、主動(dòng)性和發(fā)明性，最大限度地利用好現(xiàn)有人力資源，以此來推進(jìn)企業(yè)各方面管理工作獲得最大效益，達(dá)到以最少的資源代價(jià)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)特定目標(biāo)的管理目的。（3）知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)