QCC推行方法課件

品管圈

(QualityControlCircle，QCC)1一、日本為何NO.1參觀過日本工廠的人都會很驚訝的發(fā)現(xiàn)，在工廠里，在辦公室里，每一個角落均是干干凈凈、整整齊齊的，工作環(huán)境相當舒爽.在工廠的正面墻上，經(jīng)常可看到「整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)」幾個大大的字，這就是近十年來全世界許多企業(yè)競相學習的「5S」，全體員工自上至下推動5S，帶來的就是要想把事情做好，就是要養(yǎng)成事事「講究」的習慣，不放過任何一個小細節(jié)．2除了上面所提的「5S」運動帶給全世界的企業(yè)界相當?shù)挠绊懲?，其它如品管圈、提案改善、腦力激蕩……等都提供了來自最基層員工的巨大貢獻，尤其是品管圈影響更巨大．50年代，統(tǒng)計手法逐步在日本企業(yè)受到重視，并對基層員工進行使用方法的教導．60年代開始問題改善技術(shù)、目標管理及激勵管理的一些做法，日本企3業(yè)加以巧妙地予以結(jié)合成一種挑戰(zhàn)游戲，品管圈(QCC)也就因應而生．在日本，品管圈的盛行，已不光是在企業(yè)里，幾乎任何行業(yè)都有它的存在，而且也產(chǎn)生了巨大的意義與效果．品管圈，是一種自主改善的小組活動，每一個成員要能積極主動，才能達到鼓舞士氣、解決問題、挑戰(zhàn)目標的目的．4二、解讀QCC一般人對QCC還不了解時，總是有種莫測高深的感覺，經(jīng)常聽到別人提起，很有效果，尤其對如何進行問題之解決，QCC確實是一種既科學又實用的管理工具．但是等到初步接觸后，又感覺很簡單，并沒有什么高深學問，以致小看了它，致使甚多的企業(yè)主管對QCC疏于重視，就是推動QCC活動，也因為高階主管的不了解、不支持而變成了形式化，這也是眾多推動QCC活動失敗最常見的原因．5品管圈指的是由同一個工作場所的人(6人左右)，為了要解決工作問題，突破工作績效，自動自發(fā)的合成一個小團體(圈圈)，然后分工合作，應用品管的簡易統(tǒng)計手法當工具，進行分析，解決工作場所的障礙問題以達到業(yè)績改善之目標．通常的品管圈討論會，大致一個月聚會兩次，一次約1－2小時，可利用上班時間或下班以后．一般來說每一個改善主題，從提出至問題解決，達到初訂目標，時間以不超過6個月為宜．達到的結(jié)果及改善的過6程，均以品管手法里的圖表來表示．成果卓越的品管圈經(jīng)遴選后可在公司的品管圈發(fā)表會上參加競賽．藉助品管圈的活動，除了改善工作質(zhì)量，解決部門存在的問題外，更重要的藉助品管圈的活動，對員工進行品管手法的教導，使改善工作變成一種工作游戲，在改善過程及成果顯現(xiàn)出來后，讓其驚訝及享受此種成就，如此一來更可達到鼓舞士氣的目的．7因之，推行品管圈，應該可以得到下面的效果：1.鼓舞士氣，造成開朗而帶有熱勁的工作氣氛．2.通過品管手法的應用及經(jīng)常性的研討，可以激發(fā)員工的潛能，預防問題的發(fā)生及提高問題解決之能力．3.強化團隊意識，提升目標意識，從而可以提高團隊之工作績效．品管圈可以說是目標管理技術(shù)、人性管理技術(shù)、重點管理技術(shù)及問題分析技術(shù)的綜合體，它不但可以協(xié)助解決部門內(nèi)的障礙問題，更可以達到激勵士氣的效果．8三、如何推動品管圈推動QCC，事前相關(guān)人員應先做好如下教育訓練：1.統(tǒng)計品管的七大手法.2.對QCC之認識.3.推動活動的方法.4.參加人員注意事項.5.圈長應具備的條件.開始組成圈時可依下面步驟進行：9步驟1：組成品管圈，選圈長同一部門內(nèi)，以5-7人為最適合.推行圈長，圈長是未來本圈的靈魂人物，最好是具有一定的領(lǐng)導力及專業(yè)能力，所以說以擔任管理職最適當．雖然QCC是自主自愿參加，圈長在QCC運行的過程中，應對圈員有導引及必要的約束能力．一個公司在初次推行品管圈時，最好先行將公司內(nèi)有可能或有條件成為QCC圈長的人員進行品管圈方法的培訓，培10訓內(nèi)容如上述五項．等到將這些關(guān)鍵整個QCC成敗的圈長養(yǎng)成熟練之后，公司再指定少數(shù)部門先成立QCC做示范．在這些少數(shù)的帶頭圈運行過程中，公司應予關(guān)心、支持，使其順利運行，造成氣氛，在逐步以這幾個成功的示范圈當種子，有了經(jīng)驗以后可以指導其它圈之成立．如此一來，在企業(yè)內(nèi)，逐步逐步的就會遍地開花，切忌操之過急，準備不周，到最后流于形式．11步驟2：命圈名第一次圈會時，應予命圈命．給予圈名，好像給予一個人以名字，或說給予一個企業(yè)以名字一樣，給它生命，珍惜它．命圈名，沒有一定的規(guī)定，可以嚴肅的如挑戰(zhàn)圈，也可以活潑的如乖乖圈，只要是圈員凝成一個共識．第一次圈會時，圈員之間先要營造一個共識的氣氛，在善意的氣氛中，決定好圈名后，可向外宣布并向公司登記．12步驟3：掌握部門內(nèi)的問題點第二次圈會時，圈員應各自把個人搜集的部門內(nèi)的問題提出來討論，一般來說，工作現(xiàn)場的問題大致是：1.效率的問題.4.成本問題.2.質(zhì)量的問題.

5.服務問題.3.浪費的問題.在討論問題時，圈長應提醒圈員一定要就工作本質(zhì)的目的來考慮問題，避免討論議題誤入歧途．13步驟4：決定主題經(jīng)過步驟3，圈員們定出解決問題的先后順達成共識，并決定第一次挑戰(zhàn)的主題．此時圈長應提醒圈員們考慮本圈是否有能力解決所提出的主題，有些QCC圈員們喜歡好高鶩遠，一開始就挑出超過解決能力的主題下手，最后遭到失敗與挫折，從此失掉信心與斗志．真是第一仗就打敗仗．因之主題的決定應很慎重．前文已提到推行QCC，除了要藉助品管14手法解決問題外，更重要的要有達到鼓舞士氣的效果．萬一失敗，圈長也要負起維系軍心的責任.管理上有名言：「失敗不能光是后悔而已，因為你已經(jīng)交了學費」，更何況「經(jīng)驗的取得來自于每一場硬仗」．15步驟5：訂定目標

(1)在大家同意進行改善的主題后，便要訂定改善目標．訂定目標要先了解現(xiàn)狀是如何，改善的空間大致有多大．訂定的目標應是經(jīng)過大家努力的話可以達到的，同時，應把5W2H做法帶進來．Why：為什麼要做，這樣做有什麼好處；What：做什么，即主題項目及目標值(數(shù)據(jù))；Who：誰來做，即圈員應分工，各有所司；Where：何處進行，即進行的場所及配合部門；When：何時，即訂出階段做法及預定進度；HowToDo：如何做，即進行方法加以規(guī)劃設(shè)計；HowMuch：成本如何，即大約需花費多少成本．16步驟5：訂定目標

(2)訂定目標要掌握目標管理的SMART原則：Specific：目標要清晰明確，就是主題要明確；Mesureable：目標要可衡量的，就是要以數(shù)據(jù)作目標；Attainable：目標經(jīng)努力是可達成的，就是不要訂做不到的目標；Relevaut：訂定的目標是團體與個人均需要的；TimeTable：目標的達成、衡量是有時程的；訂定的目標應經(jīng)全體圈員的同意方成立．17步驟6：訂定達成目標的工作計劃訂定目標后，全體圈員應探討達成目標的具體做法，并將每一個做法由圈員分工擔任．同時也應對每一個做法訂定時程．各圈員應對所分配的任務設(shè)定工作計劃，計劃的進行狀況，可使用查檢表定期查檢．18步驟7：掌握改善主題的重點對于改善主題，使用層別法將需要的數(shù)據(jù)加以集計，并使用柏拉圖法將造成的狀況和原因加以分析，找出重要的關(guān)鍵項目.改善的工作應從重要的項目下手．19步驟8：探討原因某一項結(jié)果的形成，必有其原因的存在，應設(shè)法把原因找出來，如同醫(yī)生在開藥方時，一定得先找出確實病因之所在，因為對癥下約才會有好的效果．此時可使用魚骨圖法，全體圈員用腦力激蕩術(shù)，在圈會時做動腦會議，將可能之原因一一找出，最后再決定幾個主要原因．為了不讓原因脫離改善主題太遠，對于一些較具專業(yè)性的改善主題，不妨在圈會時，也邀請一位較具此方面專業(yè)技能的人員參加，提供支持，可以對原因的掌握及今后的對策措施提供較具可行性的做法

．20步驟9：提出對策前一步驟利用魚骨圖已將改善主題的主要原因找出來了，接著便是將列為消除原因的項目提出，并研討出一份改善計劃表.內(nèi)容應包括：1.改善項目(原因).2.發(fā)生的原因.3.對策措施.4.對策措施責任者5.預定完成時間.21不同的改善項目，可視情況由圈員分攤擔任，也可以由二人一組共同進行同一項目的對策工作.須注意的是，提出的對策措施盡量不要花錢，而且要有具體的做法，對于做法應慎重考慮好，才不會在改善過程中隨意更動從而影響整個工作計劃.在工廠內(nèi)，對于對策的做法，可以使用散布圖、查檢表或簡易實驗法，先進行做法與效果之調(diào)查，理出一個輪廓后，再提出一個更具體的對策.22步驟10：對策實施提出對策實施方案后，應擬具具體的實施方法.實施前應召集相關(guān)人員進行說明及教育訓練.取得相關(guān)人員之了解及正確教導的做法，是實施過程成敗相當?shù)年P(guān)鍵.實施過程中，負責專項責任的圈員，應負起教導的責任，并控制過程中正確的做法.23步驟11：效果確認在實施過程中，督導人員可使用“實施評鑒表”(表4-1-1)進行評核.效果確認可以使用管制圖、直方圖或推移圖為佳.尤以推移圖既實用又簡便.從圖上(或表上)可以看出對策的結(jié)果如何，是達到預定的目標，還是不甚理想.如是不甚理想，應重新探討，也許是原因找錯，也許是對策措施不對，此時應考慮是否重新回到步驟8的探討原因，還是回到步驟9的提出對策，重新來一遍.如此PDCA管理循環(huán)，有耐心地去做，終究可以達到預期的效果.24步驟12：效果維持有些品管圈做工作改善，當實施的對策奏效后，沒有將做法作為新的標準修訂，以致過不了多久，也許是人的更換，新的做法未能完整地持續(xù)下去，而使原先所得到的成果又付之東流.實為可惜.因之在改善對策取得成果后，應將作業(yè)標準予以修訂，或建立起作業(yè)標準書.如此才能維持原先的效果，此做法即維持管理.25步驟13：總結(jié)與發(fā)表經(jīng)圈員所努力達成成果后，應將努力的過程、使用的手法及達成的結(jié)果，使用圖示方法予以發(fā)表，一方面得到部門主管及公司的肯定，別一方面圈員們可以分享此一成果.以下提供幾點品管圈發(fā)表的方法：1.說明活動主題選定的理由.2