QCC推行方法課件

品管圈

(QualityControlCircle，QCC)1一、日本為何NO.1參觀過日本工廠的人都會很驚訝的發(fā)現(xiàn)，在工廠里，在辦公室里，每一個(gè)角落均是干干凈凈、整整齊齊的，工作環(huán)境相當(dāng)舒爽.在工廠的正面墻上，經(jīng)?？煽吹健刚怼⒄D、清掃、清潔、素養(yǎng)」幾個(gè)大大的字，這就是近十年來全世界許多企業(yè)競相學(xué)習(xí)的「5S」，全體員工自上至下推動(dòng)5S，帶來的就是要想把事情做好，就是要養(yǎng)成事事「講究」的習(xí)慣，不放過任何一個(gè)小細(xì)節(jié)．2除了上面所提的「5S」運(yùn)動(dòng)帶給全世界的企業(yè)界相當(dāng)?shù)挠绊懲?，其它如品管圈、提案改善、腦力激蕩……等都提供了來自最基層員工的巨大貢獻(xiàn)，尤其是品管圈影響更巨大．50年代，統(tǒng)計(jì)手法逐步在日本企業(yè)受到重視，并對基層員工進(jìn)行使用方法的教導(dǎo)．60年代開始問題改善技術(shù)、目標(biāo)管理及激勵(lì)管理的一些做法，日本企3業(yè)加以巧妙地予以結(jié)合成一種挑戰(zhàn)游戲，品管圈(QCC)也就因應(yīng)而生．在日本，品管圈的盛行，已不光是在企業(yè)里，幾乎任何行業(yè)都有它的存在，而且也產(chǎn)生了巨大的意義與效果．品管圈，是一種自主改善的小組活動(dòng)，每一個(gè)成員要能積極主動(dòng)，才能達(dá)到鼓舞士氣、解決問題、挑戰(zhàn)目標(biāo)的目的．4二、解讀QCC一般人對QCC還不了解時(shí)，總是有種莫測高深的感覺，經(jīng)常聽到別人提起，很有效果，尤其對如何進(jìn)行問題之解決，QCC確實(shí)是一種既科學(xué)又實(shí)用的管理工具．但是等到初步接觸后，又感覺很簡單，并沒有什么高深學(xué)問，以致小看了它，致使甚多的企業(yè)主管對QCC疏于重視，就是推動(dòng)QCC活動(dòng)，也因?yàn)楦唠A主管的不了解、不支持而變成了形式化，這也是眾多推動(dòng)QCC活動(dòng)失敗最常見的原因．5品管圈指的是由同一個(gè)工作場所的人(6人左右)，為了要解決工作問題，突破工作績效，自動(dòng)自發(fā)的合成一個(gè)小團(tuán)體(圈圈)，然后分工合作，應(yīng)用品管的簡易統(tǒng)計(jì)手法當(dāng)工具，進(jìn)行分析，解決工作場所的障礙問題以達(dá)到業(yè)績改善之目標(biāo)．通常的品管圈討論會，大致一個(gè)月聚會兩次，一次約1－2小時(shí)，可利用上班時(shí)間或下班以后．一般來說每一個(gè)改善主題，從提出至問題解決，達(dá)到初訂目標(biāo)，時(shí)間以不超過6個(gè)月為宜．達(dá)到的結(jié)果及改善的過6程，均以品管手法里的圖表來表示．成果卓越的品管圈經(jīng)遴選后可在公司的品管圈發(fā)表會上參加競賽．藉助品管圈的活動(dòng)，除了改善工作質(zhì)量，解決部門存在的問題外，更重要的藉助品管圈的活動(dòng)，對員工進(jìn)行品管手法的教導(dǎo)，使改善工作變成一種工作游戲，在改善過程及成果顯現(xiàn)出來后，讓其驚訝及享受此種成就，如此一來更可達(dá)到鼓舞士氣的目的．7因之，推行品管圈，應(yīng)該可以得到下面的效果：1.鼓舞士氣，造成開朗而帶有熱勁的工作氣氛．2.通過品管手法的應(yīng)用及經(jīng)常性的研討，可以激發(fā)員工的潛能，預(yù)防問題的發(fā)生及提高問題解決之能力．3.強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識，提升目標(biāo)意識，從而可以提高團(tuán)隊(duì)之工作績效．品管圈可以說是目標(biāo)管理技術(shù)、人性管理技術(shù)、重點(diǎn)管理技術(shù)及問題分析技術(shù)的綜合體，它不但可以協(xié)助解決部門內(nèi)的障礙問題，更可以達(dá)到激勵(lì)士氣的效果．8三、如何推動(dòng)品管圈推動(dòng)QCC，事前相關(guān)人員應(yīng)先做好如下教育訓(xùn)練：1.統(tǒng)計(jì)品管的七大手法.2.對QCC之認(rèn)識.3.推動(dòng)活動(dòng)的方法.4.參加人員注意事項(xiàng).5.圈長應(yīng)具備的條件.開始組成圈時(shí)可依下面步驟進(jìn)行：9步驟1：組成品管圈，選圈長同一部門內(nèi)，以5-7人為最適合.推行圈長，圈長是未來本圈的靈魂人物，最好是具有一定的領(lǐng)導(dǎo)力及專業(yè)能力，所以說以擔(dān)任管理職最適當(dāng)．雖然QCC是自主自愿參加，圈長在QCC運(yùn)行的過程中，應(yīng)對圈員有導(dǎo)引及必要的約束能力．一個(gè)公司在初次推行品管圈時(shí)，最好先行將公司內(nèi)有可能或有條件成為QCC圈長的人員進(jìn)行品管圈方法的培訓(xùn)，培10訓(xùn)內(nèi)容如上述五項(xiàng)．等到將這些關(guān)鍵整個(gè)QCC成敗的圈長養(yǎng)成熟練之后，公司再指定少數(shù)部門先成立QCC做示范．在這些少數(shù)的帶頭圈運(yùn)行過程中，公司應(yīng)予關(guān)心、支持，使其順利運(yùn)行，造成氣氛，在逐步以這幾個(gè)成功的示范圈當(dāng)種子，有了經(jīng)驗(yàn)以后可以指導(dǎo)其它圈之成立．如此一來，在企業(yè)內(nèi)，逐步逐步的就會遍地開花，切忌操之過急，準(zhǔn)備不周，到最后流于形式．11步驟2：命圈名第一次圈會時(shí)，應(yīng)予命圈命．給予圈名，好像給予一個(gè)人以名字，或說給予一個(gè)企業(yè)以名字一樣，給它生命，珍惜它．命圈名，沒有一定的規(guī)定，可以嚴(yán)肅的如挑戰(zhàn)圈，也可以活潑的如乖乖圈，只要是圈員凝成一個(gè)共識．第一次圈會時(shí)，圈員之間先要營造一個(gè)共識的氣氛，在善意的氣氛中，決定好圈名后，可向外宣布并向公司登記．12步驟3：掌握部門內(nèi)的問題點(diǎn)第二次圈會時(shí)，圈員應(yīng)各自把個(gè)人搜集的部門內(nèi)的問題提出來討論，一般來說，工作現(xiàn)場的問題大致是：1.效率的問題.4.成本問題.2.質(zhì)量的問題.

5.服務(wù)問題.3.浪費(fèi)的問題.在討論問題時(shí)，圈長應(yīng)提醒圈員一定要就工作本質(zhì)的目的來考慮問題，避免討論議題誤入歧途．13步驟4：決定主題經(jīng)過步驟3，圈員們定出解決問題的先后順達(dá)成共識，并決定第一次挑戰(zhàn)的主題．此時(shí)圈長應(yīng)提醒圈員們考慮本圈是否有能力解決所提出的主題，有些QCC圈員們喜歡好高鶩遠(yuǎn)，一開始就挑出超過解決能力的主題下手，最后遭到失敗與挫折，從此失掉信心與斗志．真是第一仗就打敗仗．因之主題的決定應(yīng)很慎重．前文已提到推行QCC，除了要藉助品管14手法解決問題外，更重要的要有達(dá)到鼓舞士氣的效果．萬一失敗，圈長也要負(fù)起維系軍心的責(zé)任.管理上有名言：「失敗不能光是后悔而已，因?yàn)槟阋呀?jīng)交了學(xué)費(fèi)」，更何況「經(jīng)驗(yàn)的取得來自于每一場硬仗」．15步驟5：訂定目標(biāo)

(1)在大家同意進(jìn)行改善的主題后，便要訂定改善目標(biāo)．訂定目標(biāo)要先了解現(xiàn)狀是如何，改善的空間大致有多大．訂定的目標(biāo)應(yīng)是經(jīng)過大家努力的話可以達(dá)到的，同時(shí)，應(yīng)把5W2H做法帶進(jìn)來．Why：為什麼要做，這樣做有什麼好處；What：做什么，即主題項(xiàng)目及目標(biāo)值(數(shù)據(jù))；Who：誰來做，即圈員應(yīng)分工，各有所司；Where：何處進(jìn)行，即進(jìn)行的場所及配合部門；When：何時(shí)，即訂出階段做法及預(yù)定進(jìn)度；HowToDo：如何做，即進(jìn)行方法加以規(guī)劃設(shè)計(jì)；HowMuch：成本如何，即大約需花費(fèi)多少成本．16步驟5：訂定目標(biāo)

(2)訂定目標(biāo)要掌握目標(biāo)管理的SMART原則：Specific：目標(biāo)要清晰明確，就是主題要明確；Mesureable：目標(biāo)要可衡量的，就是要以數(shù)據(jù)作目標(biāo)；Attainable：目標(biāo)經(jīng)努力是可達(dá)成的，就是不要訂做不到的目標(biāo)；Relevaut：訂定的目標(biāo)是團(tuán)體與個(gè)人均需要的；TimeTable：目標(biāo)的達(dá)成、衡量是有時(shí)程的；訂定的目標(biāo)應(yīng)經(jīng)全體圈員的同意方成立．17步驟6：訂定達(dá)成目標(biāo)的工作計(jì)劃訂定目標(biāo)后，全體圈員應(yīng)探討達(dá)成目標(biāo)的具體做法，并將每一個(gè)做法由圈員分工擔(dān)任．同時(shí)也應(yīng)對每一個(gè)做法訂定時(shí)程．各圈員應(yīng)對所分配的任務(wù)設(shè)定工作計(jì)劃，計(jì)劃的進(jìn)行狀況，可使用查檢表定期查檢．18步驟7：掌握改善主題的重點(diǎn)對于改善主題，使用層別法將需要的數(shù)據(jù)加以集計(jì)，并使用柏拉圖法將造成的狀況和原因加以分析，找出重要的關(guān)鍵項(xiàng)目.改善的工作應(yīng)從重要的項(xiàng)目下手．19步驟8：探討原因某一項(xiàng)結(jié)果的形成，必有其原因的存在，應(yīng)設(shè)法把原因找出來，如同醫(yī)生在開藥方時(shí)，一定得先找出確實(shí)病因之所在，因?yàn)閷ΠY下約才會有好的效果．此時(shí)可使用魚骨圖法，全體圈員用腦力激蕩術(shù)，在圈會時(shí)做動(dòng)腦會議，將可能之原因一一找出，最后再決定幾個(gè)主要原因．為了不讓原因脫離改善主題太遠(yuǎn)，對于一些較具專業(yè)性的改善主題，不妨在圈會時(shí)，也邀請一位較具此方面專業(yè)技能的人員參加，提供支持，可以對原因的掌握及今后的對策措施提供較具可行性的做法

．20步驟9：提出對策前一步驟利用魚骨圖已將改善主題的主要原因找出來了，接著便是將列為消除原因的項(xiàng)目提出，并研討出一份改善計(jì)劃表.內(nèi)容應(yīng)包括：1.改善項(xiàng)目(原因).2.發(fā)生的原因.3.對策措施.4.對策措施責(zé)任者5.預(yù)定完成時(shí)間.21不同的改善項(xiàng)目，可視情況由圈員分?jǐn)倱?dān)任，也可以由二人一組共同進(jìn)行同一項(xiàng)目的對策工作.須注意的是，提出的對策措施盡量不要花錢，而且要有具體的做法，對于做法應(yīng)慎重考慮好，才不會在改善過程中隨意更動(dòng)從而影響整個(gè)工作計(jì)劃.在工廠內(nèi)，對于對策的做法，可以使用散布圖、查檢表或簡易實(shí)驗(yàn)法，先進(jìn)行做法與效果之調(diào)查，理出一個(gè)輪廓后，再提出一個(gè)更具體的對策.22步驟10：對策實(shí)施提出對策實(shí)施方案后，應(yīng)擬具具體的實(shí)施方法.實(shí)施前應(yīng)召集相關(guān)人員進(jìn)行說明及教育訓(xùn)練.取得相關(guān)人員之了解及正確教導(dǎo)的做法，是實(shí)施過程成敗相當(dāng)?shù)年P(guān)鍵.實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)專項(xiàng)責(zé)任的圈員，應(yīng)負(fù)起教導(dǎo)的責(zé)任，并控制過程中正確的做法.23步驟11：效果確認(rèn)在實(shí)施過程中，督導(dǎo)人員可使用“實(shí)施評鑒表”(表4-1-1)進(jìn)行評核.效果確認(rèn)可以使用管制圖、直方圖或推移圖為佳.尤以推移圖既實(shí)用又簡便.從圖上(或表上)可以看出對策的結(jié)果如何，是達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，還是不甚理想.如是不甚理想，應(yīng)重新探討，也許是原因找錯(cuò)，也許是對策措施不對，此時(shí)應(yīng)考慮是否重新回到步驟8的探討原因，還是回到步驟9的提出對策，重新來一遍.如此PDCA管理循環(huán)，有耐心地去做，終究可以達(dá)到預(yù)期的效果.24步驟12：效果維持有些品管圈做工作改善，當(dāng)實(shí)施的對策奏效后，沒有將做法作為新的標(biāo)準(zhǔn)修訂，以致過不了多久，也許是人的更換，新的做法未能完整地持續(xù)下去，而使原先所得到的成果又付之東流.實(shí)為可惜.因之在改善對策取得成果后，應(yīng)將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)予以修訂，或建立起作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書.如此才能維持原先的效果，此做法即維持管理.25步驟13：總結(jié)與發(fā)表經(jīng)圈員所努力達(dá)成成果后，應(yīng)將努力的過程、使用的手法及達(dá)成的結(jié)果，使用圖示方法予以發(fā)表，一方面得到部門主管及公司的肯定，別一方面圈員們可以分享此一成果.以下提供幾點(diǎn)品管圈發(fā)表的方法：1.說明活動(dòng)主題選定的理由.2