華為員工薪酬體系優(yōu)化研究

PAGEPAGE6華為員工薪酬體系優(yōu)化研究?jī)?nèi)容摘要人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。人力資源作為一種特殊的較有價(jià)值的資源,已逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)最為核心的競(jìng)爭(zhēng)要素,而員工的薪酬體系建設(shè)也越來(lái)越受到企業(yè)的高度重視。員工薪酬體系屬于持續(xù)性發(fā)揮激勵(lì)效用的人力資源管理機(jī)制，它與企業(yè)整體人力資源管理效率，推動(dòng)企業(yè)人力資源管理規(guī)范化發(fā)展進(jìn)程。因此薪酬體系優(yōu)化是企業(yè)發(fā)展的必要條件。的人才流失局勢(shì)，同時(shí)也能夠?yàn)閲?guó)內(nèi)手機(jī)企業(yè)員工薪酬體系優(yōu)化研究提供建設(shè)性參考建議。關(guān)鍵詞：華為；員工薪酬體系；優(yōu)化；研究一、緒論1.研究背景5G通信網(wǎng)絡(luò)時(shí)代來(lái)臨，全球手機(jī)品牌競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)日益白熱化，競(jìng)爭(zhēng)核心逐漸從市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源競(jìng)爭(zhēng)，如何能夠吸引高技術(shù)人才并保證人力資源結(jié)構(gòu)穩(wěn)定使現(xiàn)階段華為公司亟待解決的關(guān)鍵性課題。2.研究意義化華為公司在日益激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中人力資源優(yōu)勢(shì)。1.研究?jī)?nèi)容本文研究?jī)?nèi)容主要?jiǎng)澐譃槲鍌€(gè)部分：第一部分是緒論，簡(jiǎn)要概述手機(jī)品牌企業(yè)員工薪酬體系研究意義、背景；、薪酬激勵(lì)、員工薪酬體系現(xiàn)狀；第四部分是華為公司員工改革前薪酬體系立卓越激勵(lì)政策。2.研究方法學(xué)者觀點(diǎn)及相關(guān)資料進(jìn)行整體收集，以此為基礎(chǔ)整理員工薪酬體系基礎(chǔ)理論，為本次研究提供研究基礎(chǔ)。分析方法和成果，為分析挖掘華為員工薪酬管理過(guò)程的問(wèn)題，設(shè)計(jì)符合華為公司自身現(xiàn)實(shí)情況的優(yōu)化方案打下堅(jiān)實(shí)的方法基礎(chǔ)和理論基礎(chǔ)。根源，為企業(yè)提出薪酬體系優(yōu)化，構(gòu)建完善的薪酬制度。二、文獻(xiàn)綜述（一）相關(guān)概念員工薪酬體系是指在組織戰(zhàn)略部署下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬因素等進(jìn)行整體性分配及調(diào)整的。薪酬體系是人力資源管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，其本質(zhì)是通過(guò)薪資、福利等方式向員工傳遞在組織體系中具備價(jià)值的行為，也為員工支付報(bào)酬方面建立了政策和程序，與企業(yè)戰(zhàn)略建立起直接聯(lián)系和相輔相成的關(guān)系。2.員工薪酬體系、績(jī)效考核四個(gè)方面，首先薪酬結(jié)構(gòu)是指基本薪資、激現(xiàn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)[8]。1.國(guó)外研究現(xiàn)狀國(guó)外學(xué)者對(duì)員工薪酬體系研究時(shí)間較早，從基礎(chǔ)理論到創(chuàng)新應(yīng)用領(lǐng)域都提出了諸多創(chuàng)新觀點(diǎn)，并逐漸形成了具備深遠(yuǎn)意義的員工薪酬體系理論。目前很多薪酬體系理論已經(jīng)貫徹落實(shí)到國(guó)外大型企業(yè)內(nèi)部，推動(dòng)著企業(yè)人力資源Richard·I·Henderson（2013）認(rèn)為薪酬是人力資源管理的核心內(nèi)容，能夠激發(fā)員工行為及心理的最佳方式，其需要符合目標(biāo)結(jié)合原則，即員工薪酬體系中最關(guān)鍵核心點(diǎn)在于設(shè)置目標(biāo)且目標(biāo)設(shè)定必須符合組織及員工的雙重要求[1]。GP.Latham（2015）認(rèn)為薪酬是人力資源管理的基礎(chǔ)和核心，無(wú)論是作為目標(biāo)的任務(wù)還是目標(biāo)設(shè)定的時(shí)間范圍都有明確的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)設(shè)定目標(biāo)的優(yōu)先順序和考核績(jī)效，最終達(dá)到薪酬激勵(lì)的作用[2]。Anerson認(rèn)為員工薪酬會(huì)和員工的工作年限呈正相關(guān)關(guān)系，因?yàn)閱T工工作的時(shí)間越長(zhǎng)，員工的能力就越能體現(xiàn)，其報(bào)酬和其勞動(dòng)力會(huì)取向一致[3]。2.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀隨著國(guó)內(nèi)員工薪酬體系相關(guān)理論逐漸進(jìn)入我國(guó)，企業(yè)迎來(lái)了學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)員工薪酬體系理論的機(jī)會(huì)。國(guó)內(nèi)學(xué)者們通過(guò)不斷整合薪酬體系理論，結(jié)合我國(guó)企業(yè)實(shí)際發(fā)展提出專(zhuān)業(yè)化及全面化的優(yōu)化建議。黃志偉（2017）通過(guò)對(duì)15家IT企業(yè)進(jìn)行實(shí)地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段IT企業(yè)員工薪酬體系建設(shè)情況僅能夠滿足部分員工的物質(zhì)需求，沒(méi)有充分結(jié)合員工年齡、性別、個(gè)性差異進(jìn)行激勵(lì)因素設(shè)計(jì)，無(wú)法滿足不同群體的切實(shí)需求[4]。孫正超（2018）圍繞Z公司專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系進(jìn)行分析，他認(rèn)為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬激勵(lì)相較于基層員工難度系數(shù)更高，其激勵(lì)效果容易受[5]。張超（2019）通過(guò)對(duì)麥克利蘭成就激勵(lì)理論進(jìn)行研究，他認(rèn)為員工要想得到薪酬激勵(lì)并調(diào)動(dòng)起自身的積極性，需要企業(yè)管理者注意不僅僅從員工自身需求制定薪酬激勵(lì)措施，也要從他人認(rèn)可的角度去調(diào)整薪酬激勵(lì)措施[6]。三、華為公司員工薪酬體系現(xiàn)狀（一）華為公司背景簡(jiǎn)介華為技術(shù)有限公司創(chuàng)立于1987年，創(chuàng)立初期其是一家通信設(shè)備生產(chǎn)及銷(xiāo)售的民營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)階段則主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、產(chǎn)品的研發(fā)和銷(xiāo)售，為電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)以及消費(fèi)者提供網(wǎng)絡(luò)解決方案，目前已經(jīng)憑借充裕資金實(shí)力和研發(fā)技術(shù)成為全球手機(jī)品牌。華為公司是一家以技術(shù)創(chuàng)新著稱(chēng)的企業(yè)，其核心理念就是創(chuàng)新，圍繞客戶(hù)的需求進(jìn)行技術(shù)的創(chuàng)新，從而將此技術(shù)運(yùn)用到自身的產(chǎn)品上，滿足客戶(hù)為客戶(hù)提供其所需的產(chǎn)品和解決方案。華為公司經(jīng)過(guò)232020年末全球員工數(shù)量已經(jīng)達(dá)到19.4萬(wàn)人，他們服務(wù)于不同的領(lǐng)域，其中約有8萬(wàn)人在研發(fā)領(lǐng)域，占?，F(xiàn)階段華為公司生產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)品已經(jīng)廣泛影響了許多國(guó)家和地區(qū)，華為樹(shù)立并堅(jiān)持貫徹質(zhì)量高于一切的理念，因此旗下每一款產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)都享有很高的聲譽(yù)。1.薪酬結(jié)構(gòu)華為公司薪酬結(jié)構(gòu)包括基本工資、績(jī)效工資，其中基本工資以崗位工資為主，根據(jù)員工的職位、學(xué)歷確定檔年后，收入基本就與學(xué)歷沒(méi)有管理；從社會(huì)上招聘的有工作經(jīng)驗(yàn)的員工實(shí)行協(xié)議工資制，比應(yīng)屆畢業(yè)生高20%。正式工作三個(gè)月至半年開(kāi)始加薪，加薪幅度主要依據(jù)個(gè)人表現(xiàn)、所在部門(mén)以及公司當(dāng)時(shí)的盈利情況。2.薪酬激勵(lì)加班費(fèi)：以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數(shù)。年終獎(jiǎng)：根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、表現(xiàn)、職務(wù)等頒發(fā)，每滿一年，一般員工在1-3萬(wàn)元左右。1-2年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股份，員工用自己的年度獎(jiǎng)金購(gòu)買(mǎi)內(nèi)部股份。3.員工福利療卡外，也是打入個(gè)人門(mén)診帳戶(hù)中。4.績(jī)效考核而非權(quán)重指標(biāo)不占有權(quán)重，在關(guān)鍵、懲罰指標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)。以否決指標(biāo)為主，獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)、懲罰指標(biāo)為輔；能力素質(zhì)考核則是考核任職者能力素質(zhì)要求是否達(dá)到崗位要求，能力素質(zhì)分為個(gè)性品質(zhì)、基本技能、管理技能、專(zhuān)業(yè)技能四類(lèi)。表3-4華為公司季度考核內(nèi)容被考核者考核周期考核內(nèi)容及權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上級(jí)能力素質(zhì)評(píng)價(jià)員工季度考核80%20%經(jīng)理季度考核80%20%表3-5華為公司季度考核等級(jí)結(jié)果劃分級(jí)

分?jǐn)?shù)段 定義

含）以上）-79分）-69分

突出貢獻(xiàn)的事例達(dá)成目標(biāo):工作符合崗位要求或達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)但仍有提升空間基本達(dá)成目標(biāo):工作符合崗位要求或達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)但位列后10%者有較大提升空間60分（不含）未達(dá)成目標(biāo):工作未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，或工作存在重大失誤帶來(lái)不合格以下 負(fù)面影響和損失四、華為公司改革前員工薪酬體系存在的問(wèn)題（一）薪酬分配不公平度的打擊，甚至有部分員工因此而提出了離職。（二）薪酬戰(zhàn)略不健全有將薪酬分配與各項(xiàng)制度聯(lián)系在一起，無(wú)論對(duì)公司的貢獻(xiàn)與否，工作質(zhì)量好壞，薪資都是一成不變的缺乏可實(shí)施制度相結(jié)合，提高薪資轉(zhuǎn)變的透明性與執(zhí)行力成為突破企業(yè)薪酬管理改革瓶頸的關(guān)鍵。（三）績(jī)效考核制度不完善正因?yàn)榭?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)模糊且表述不清晰，考核人員又經(jīng)，過(guò)多人為因素干預(yù)使其績(jī)效工資沒(méi)有得到被考核者認(rèn)可，從而引發(fā)公司內(nèi)部基層職工的強(qiáng)烈不滿和人才流失現(xiàn)象。（四）激勵(lì)薪酬不充足目前華為公司員工福利基本是由交通補(bǔ)貼、餐飲補(bǔ)助等因素構(gòu)成，意味著華為公司具備了員工基礎(chǔ)福利結(jié)構(gòu)，但與員工實(shí)際需求卻相差甚遠(yuǎn)，沒(méi)有根據(jù)員工年齡、性別、狀態(tài)進(jìn)行個(gè)性化福利設(shè)計(jì)[11]。以蘋(píng)果公司為例，公司會(huì)為女性員工提供長(zhǎng)達(dá)四星期的生育帶薪產(chǎn)假，為晚生育員工報(bào)銷(xiāo)卵子冷凍費(fèi)用，還會(huì)為喜愛(ài)運(yùn)動(dòng)健身的員工提供12天放松帶薪假期，甚至還會(huì)組織“啤酒狂歡”“演唱會(huì)”等活動(dòng)為員工放松，為不同需求員工提供更個(gè)性化員工福利，使得蘋(píng)果公司人力資源優(yōu)勢(shì)在同規(guī)模手機(jī)企業(yè)中名列前茅。華為公司從建立初期發(fā)展至今始終沒(méi)有對(duì)員工福利進(jìn)行創(chuàng)新改革，隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代高速發(fā)展，人力資源對(duì)企業(yè)福利要求也呈現(xiàn)復(fù)雜化發(fā)展態(tài)勢(shì)，若華為公司始終采取陳舊員工福利體系勢(shì)必會(huì)造成人才流失的不良局面。五、華為公司員工薪酬之前存在問(wèn)題的原因（一）分配制度不明確對(duì)高學(xué)歷或高職稱(chēng)的員工。華為公司屬于通信技術(shù)類(lèi)行業(yè)，對(duì)高技術(shù)人進(jìn)行薪酬區(qū)分，長(zhǎng)期以往將影響華為公司整體人力資源素質(zhì)建設(shè)情況，對(duì)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展存在不利影響。（二）薪酬激勵(lì)長(zhǎng)效性未體現(xiàn)[10]?，F(xiàn)階段華為公司實(shí)施薪酬結(jié)構(gòu)主要是由基礎(chǔ)工資、獎(jiǎng)金、福利組成，即只存在表面短期性薪酬激勵(lì)，不具備長(zhǎng)甚至管理層日常的稱(chēng)贊、鼓勵(lì)。另外，華為公司只關(guān)注了短期物質(zhì)層面的價(jià)值的公司就職。（三）任職資格不完善兩天后成為工程師，半個(gè)月成為主任工程師，半年后成為沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展通道，標(biāo)準(zhǔn)的任職資格，也沒(méi)有對(duì)應(yīng)的薪酬漲幅標(biāo)準(zhǔn)，后期造成了新老員工內(nèi)耗的主要矛盾。（四）員工績(jī)效考核與薪酬關(guān)聯(lián)性低，對(duì)貢獻(xiàn)缺乏激勵(lì)雖然華為公司會(huì)對(duì)員工考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，但具體分?jǐn)?shù)結(jié)果卻從沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效工資與績(jī)效分?jǐn)?shù)聯(lián)系，難以促使員工積極完善工作方法、提高工作效率，一定程度上影響了績(jī)效工作推動(dòng)員工工作能力提高的效果。六、華為員工薪酬體系優(yōu)化的對(duì)策（一）設(shè)立內(nèi)部虛擬股權(quán)華為員工長(zhǎng)期以來(lái)都保持著狼一樣的戰(zhàn)斗素質(zhì)，為了調(diào)動(dòng)員工工作積極性，華為設(shè)立內(nèi)部虛擬股權(quán)。虛擬股權(quán)董事長(zhǎng)持公司股份1.4%左右，其余近99%的股份由員工持股會(huì)代表員工持有。員工離職，手中持有多少股份，公司就會(huì)支付多少現(xiàn)金，即便是幾干萬(wàn)，華為也不會(huì)拖欠一分錢(qián)。但是，離開(kāi)華為后，就不能繼續(xù)持有華為股份。失效。虛擬股票通過(guò)讓持有者分享企業(yè)剩余索取權(quán)，從而達(dá)到激勵(lì)員工及員工長(zhǎng)期收益與企業(yè)效益掛鉤的目的。為：30%優(yōu)秀員工集體控股，40%員工按比例持股，剩余由新員工和低級(jí)員工適當(dāng)參股。（二）構(gòu)建薪酬體系戰(zhàn)略構(gòu)建，根據(jù)市場(chǎng)的變化進(jìn)行調(diào)整。第一階段：以非經(jīng)濟(jì)性薪酬處于主導(dǎo)地位，公司實(shí)行內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。采用“壓力+補(bǔ)助+加班費(fèi)+獎(jiǎng)金”的方式，包括了基礎(chǔ)薪酬、崗位薪酬、學(xué)歷薪酬、職務(wù)薪酬、技能薪酬等等。第三階段：以績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效在前25%的看關(guān)鍵行為過(guò)程，實(shí)行按責(zé)任、績(jī)效、貢獻(xiàn)支付薪酬。薪酬低于市場(chǎng)平均水準(zhǔn)，華為通過(guò)與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，體驗(yàn)創(chuàng)業(yè)和開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的激情，分享企一直采用有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬模式，吸引大量人才，這種薪酬戰(zhàn)略推動(dòng)了華為的高速成長(zhǎng)。1996年，華為從英國(guó)引進(jìn)任職評(píng)價(jià)體系，又請(qǐng)美國(guó)HAY公司作薪酬顧問(wèn)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了新一輪的薪酬設(shè)計(jì)，從而解決了內(nèi)部公平性問(wèn)題，使華為的薪酬體系實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部公平與外部競(jìng)爭(zhēng)的統(tǒng)一。，將傳統(tǒng)薪酬策略，轉(zhuǎn)化為企業(yè)薪酬體系戰(zhàn)略。（三）構(gòu)建任職資格體系隨著華為進(jìn)入高速的發(fā)展時(shí)期，為了更好的解決職業(yè)化的進(jìn)程中一些重要的問(wèn)題，華為構(gòu)建任職資格體系，共類(lèi)，幾百個(gè)子類(lèi)，明確員工的職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，將其與B+與A之間，雖然只差一個(gè)檔次，但獎(jiǎng)金卻可能有很大的差距，保證了員工工作的動(dòng)力。加薪、配股和獎(jiǎng)金等，都與所在團(tuán)隊(duì)、代表處組織績(jī)效以及個(gè)人績(jī)效掛鉤，組織績(jī)效取決于年初設(shè)定的目標(biāo)完成情況以及橫向、縱向部門(mén)的比較，個(gè)人績(jī)效評(píng)比顯得更加殘酷。在華為，績(jī)效考核10%A,B+不超過(guò)45%，40%～50%考評(píng)為B,5%～10%考一旦考評(píng)為C或D，三年內(nèi)不能漲工資、配股，當(dāng)年獎(jiǎng)金為零。（四）設(shè)立卓越激勵(lì)政策動(dòng)機(jī)引起的，對(duì)人的行為能夠起到激發(fā)、推動(dòng)和加強(qiáng)的作用，因此，激勵(lì)是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的過(guò)程。華為從三個(gè)方面實(shí)行激勵(lì)，形成華為自身強(qiáng)有力的激勵(lì)。第一，物質(zhì)激勵(lì)，采用薪酬激勵(lì)加股權(quán)激勵(lì)，基本工資、獎(jiǎng)金、股份分紅組成華為員工的收入；全員持股計(jì)劃。，同時(shí)建立完善的員工晉升體系。第三，文化激勵(lì)，華為堅(jiān)持狼性企業(yè)文化，將狼性企業(yè)文化貫測(cè)到員工的培訓(xùn)和日常工作中。求，相互獨(dú)立，又相輔相成。七、結(jié)論與展望人力資源管理的重要組成部分，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)吸引人才、穩(wěn)定人力資源等目的基礎(chǔ)手段。新觀等因素相結(jié)合進(jìn)行綜合性量化分析，華為公司員工薪酬體系仍然需要各界學(xué)者、專(zhuān)家們的進(jìn)一步探討。參考文獻(xiàn)Richard·I·Henderson.薪酬管理（第10版）[M].北京：北京師范大學(xué)出版社，2013.Garyp.LathamA.EnhancingtheBenefitsandOvercomingthePitfallsofGoalSetting[J].OrganizationalDynamics,2015,35(4):332-340Anderson,A,Amith,L.DynamicMatchingandEvolvingReputations[J]ReviewofEconomicStudies,2016,77(1):3-29.黃志偉.華為人力資源管理[M].蘇州:古吳軒出版社,2017.03.孫正超.M公司薪酬體系優(yōu)化與實(shí)施對(duì)策研究[D].揚(yáng)州大學(xué),2018.張超.中小型國(guó)有企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化[J].中國(guó)金屬通報(bào),2019(12):104-105.鄭云龍.電力企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)[J].時(shí)代金融,2019(35):61-62.賴(lài)志煌.淺析工程項(xiàng)目公司的薪酬體系設(shè)計(jì)[J].營(yíng)銷(xiāo)界,2019(51):122-123.夏宗洋.