管理學(xué)試題7及管理學(xué)概論試題

湖南科技大學(xué)考試試題紙（卷）(-學(xué)年第學(xué)期)管理學(xué)課程院（系）班級考試時量100分鐘學(xué)生人數(shù)命題教師系主任交題時間：年月日考試時間：年月日一、填空題（本大題共15個小空，共15分，每小空1分）1．管理者所扮演的決策角色包括企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者和談判者。2．斯密認(rèn)為人是經(jīng)紀(jì)人。3．組織精神是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識和看待事物的共同心里趨勢、價值取向和主導(dǎo)意識。4．綜合觀要求管理者考查各行業(yè)和各公司的現(xiàn)有道德準(zhǔn)則，以決定什么是對的、什么是錯的。5．計劃工作具有秩序性，其最主要的秩序表現(xiàn)為計劃工作的縱向?qū)哟涡院蜋M向協(xié)作性。6．開環(huán)的MRP能根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)計算出相關(guān)物料需求的準(zhǔn)確時間與數(shù)量，但沒有考慮到生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和采購能力的有關(guān)約束條件。7．組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。二、判斷題（本大題共10小題，共10分，每小題1分）請在你認(rèn)為正確的題后括號內(nèi)打“√”，錯誤的題后括號內(nèi)打“×”1．效果是指“做正確的事”。（×）2．組織的個性就稱為組織文化。（√）3．多國中心論是一種以全球為導(dǎo)向的觀點，認(rèn)為應(yīng)該在全球范圍內(nèi)利用最佳方式，雇用最佳的人員展開經(jīng)營。（×）4．一旦備擇方案得以開發(fā)，下一步就是為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以制定決策。（×）5．目標(biāo)通常被認(rèn)為是計劃的基礎(chǔ)。（√）6．員工刊物、小組會議和正式報告都屬于管理溝通方式。（√）7．反優(yōu)先雇傭行動計劃主張每位職位候選者都享受平等待遇。（×）8．員工的滿意度和生產(chǎn)率之間幾乎沒有關(guān)系。（×）9．群體規(guī)范中規(guī)定了許多內(nèi)容，如工作的產(chǎn)出水平、缺勤率、工作節(jié)奏的快慢以及工作中相互幫助的程度。（√）10．生產(chǎn)率是一項活動的最終結(jié)果。（×）三、選擇題（本大題共15小題，共30分，每小題2分，單選題）1．(B)能區(qū)別管理職位和非管理職位。a．工資金額的多少b．是否協(xié)調(diào)他人的工作c．是否組織新的項目d．是否擁有技術(shù)技能2．計劃包括(D)。a．指導(dǎo)和激勵他人b．實施監(jiān)控以確保完成任務(wù)c．決定某事需要由誰來做d．確定目標(biāo)，制定策略3．(C)比科學(xué)管理的追隨者更進(jìn)一步提出人員導(dǎo)向的思想，并認(rèn)為組織應(yīng)該遵循群體道德原則。a．雨果·芒斯特伯格b．切斯特·巴納德c．瑪麗·福萊特d．羅伯特·歐文4．對公司文化對管理的影響的描述最貼切的是(A)。a．公司文化約束了管理行為b．公司文化對管理者的約束尤為明顯c．如果對管理者有影響的話，影響也不大d．與其說它影響管理不如說它受管理的影響5．加勒比海地區(qū)、南美洲和中美洲的國家正就建立(D)進(jìn)行貿(mào)易談判，生效時間最遲不會晚于2005年。a．WTOb．SCCMc．SAFTAd．FTAA6．對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境的影響之間的緊密關(guān)系的意識稱為(B)。a．聯(lián)結(jié)點理論b．管理的綠色化c．生態(tài)意識d．利益相關(guān)者的權(quán)能7．在進(jìn)行個人SWOT分析時，最初應(yīng)該(B)。a．識別職業(yè)生涯的機(jī)會b．評估個人的長處和短處c．描繪未來五年職業(yè)生涯的行動計劃d．明確就業(yè)市場存在的潛在威脅8．排程的第一步是(D)。a．資本性支b．確認(rèn)由誰完成c．說明工作什么時候完成d．決定從事什么活動9．一家公司高度專門化、窄管理寬度、高度正規(guī)化，那么它是(B)結(jié)構(gòu)。a．矩陣型b．機(jī)械式c．分權(quán)化d．簡單10．在盧因的變革模型中，(B)部分有一個這樣的例子：一名工人將他所使用的新設(shè)備作為其工作的最佳工具。a．變革b．再凍結(jié)c．驅(qū)動力d．解凍11．托尼管理了一組辦公室人員并希望他能改變他們的態(tài)度、期望、觀念和行為。這屬于(D)類型的變革。a．結(jié)構(gòu)b．技術(shù)c．群體d．人員12．一個人所持有的信念、觀點、知識或信息是(B)。a．態(tài)度的行為成分b．態(tài)度的認(rèn)知成分c．態(tài)度的情感成分d．認(rèn)知失調(diào)13．加布里埃爾和加思正在評估他們這個職能型團(tuán)隊的與工作相關(guān)的智力能力。這兩位管理者正在回顧的群體行為變量是(B)。a．群體運(yùn)行過程b．群體成員資源c．群體任務(wù)d．作用于群體的外部環(huán)境14．(C)是赫茨伯格保健因素的例子。a．成就b．責(zé)任c．薪水d．成長15．(D)的研究者得出結(jié)論，(9，9)型管理者工作效果最佳。a．俄亥俄州立大學(xué)的研究b．密歇根大學(xué)的研究c．艾奧瓦大學(xué)的研究d．管理方格四、簡答題（本大題共6小題，共30分，每小題5分）簡述質(zhì)量管理理論。質(zhì)量被定義為產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客目標(biāo)或需要的能力。質(zhì)量管理理論主要有兩項內(nèi)容：(1)不斷完善：對質(zhì)量采取不斷完善的方法，是指個人或組織不能在成就面前止步。不管事情做得多么好，個人或組織總可以做得更好。組織必須不斷努力完善、學(xué)習(xí)和成長。(2)再造：對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的思考并在此基礎(chǔ)上重新設(shè)計，以便在業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)(如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等)上取得重大突破。再造中最關(guān)鍵的部分是在公司的核心競爭力和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上確定它應(yīng)該做什么，即確定它能做得最好的是什么什么是預(yù)社會化?在評估國際化經(jīng)營環(huán)境時，評估體系中指標(biāo)的設(shè)置有哪些原則?一項能力能否成為企業(yè)的核心能力必須通過哪三項檢驗?簡單比較單向溝通和雙向溝通的優(yōu)缺點。對管理人員的培訓(xùn)可以采用哪些方法?五、案例分析題（本大題共15分）案例分析：進(jìn)亦難，退亦難——一個項目經(jīng)理的日記2001年金秋十月的夜晚，站在和維多利亞海灣相鄰的君悅酒店的客房內(nèi)，我的興奮之情溢于言表。今天，事關(guān)我們安訊未來發(fā)展方向的一筆關(guān)鍵業(yè)務(wù)終于敲定了——香港知名電信運(yùn)營商盛凱公司委托我們?yōu)槠溟_發(fā)軟件系統(tǒng)。對于準(zhǔn)備在公司好好干一番并深得領(lǐng)導(dǎo)賞識的我來說，這不能不說是一個充分展示自己才華的好機(jī)會。從香港一回到北京，我立即落實了項目成員：我負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)部，夏飛負(fù)責(zé)產(chǎn)品市場部，包銳龍負(fù)責(zé)產(chǎn)品售后服務(wù)部。夏飛也很快帶領(lǐng)設(shè)計師飛往香港，解釋安訊開發(fā)的AHS目前具有的功能，了解盛凱的需求，并確定軟件需要增加的功能。但幾天后，夏飛卻帶來了一個意料之外的問題：盛凱要的不只是AHS所能實現(xiàn)的“計費”功能，而是一個辦公軟件系統(tǒng)。雖然軟件設(shè)計師們對此頗有非議，但考慮到該項目對于我們公司步人海外市場意義重大，最后，公司張總還是決定：盛凱要什么功能，我們就上什么功能。接下來就是馬不停蹄的工作，4個多月夜以繼日的項目開發(fā)。在售后服務(wù)部為盛凱安裝、調(diào)試前，我們與盛凱進(jìn)行了一次遠(yuǎn)程演示工作。沒想到的是，雙方的溝通很不順利，盛凱反復(fù)強(qiáng)調(diào)他們要的不是系統(tǒng)目前具有的功能，而且由于雙方的語言不通，會議效率極低。但讓我百思不得其解的是，盛凱公司的項目組成員兼IT經(jīng)理程萬科竟然沒有參加這次遠(yuǎn)程演示。為了讓盛凱公司的人對AHS系統(tǒng)有更深的了解，我和夏飛到香港給盛凱進(jìn)行現(xiàn)場演示，隨著雙方深入接觸，我發(fā)現(xiàn)：盛凱的意見關(guān)鍵在于新系統(tǒng)的實現(xiàn)方式不符合他們公司的業(yè)務(wù)操作習(xí)慣，而且盛凱要求新系統(tǒng)必須考慮部門間工作流程的組織管理，而這不是AHS這個計費軟件本身具有的特性。在香港的兩個星期里，我和夏飛詳細(xì)了解了盛凱的業(yè)務(wù)流程，程萬科在這關(guān)鍵時刻卻去休年假了，這真讓人惱火?；氐奖本矣种贫藶槠趦蓚€月的二次開發(fā)計劃，由于公司最近又接了一個項目，張總從我們這個項目抽調(diào)了兩個軟件設(shè)計師。雖然盛凱的副總裁兼項目總負(fù)責(zé)人井之助對此頗有意見，但公司也沒辦法，盛凱項目已經(jīng)占用公司太多資源了。其問，井之助告訴我，程萬科之所以對項目漠不關(guān)心，是因為他對AHS有很大的抵觸情緒，因為他明白新系統(tǒng)上線之日，也就是他離開盛凱之時。井之助對此也沒有辦法，因為盛凱目前還得依靠程萬科管理目前系統(tǒng)。2002年的盛夏，二次開發(fā)終于按時完成，我本以為可以好好放松一下，卻沒想到，到香港進(jìn)行第二次演示時節(jié)外生枝，盛凱提出了多個部門之間的業(yè)務(wù)接口問題，而他們在業(yè)務(wù)劃分上也爭吵不休，井之助對此一籌莫展。不得已，張總指示我們回京后再進(jìn)行一次完善的開發(fā)工作。此時我已經(jīng)感到筋疲力盡。一周后，我們第三次在盛凱進(jìn)行演示，雖然比前兩次要順利，但盛凱又要求系統(tǒng)能給市場營銷部提供更強(qiáng)大的支持。久不露面的程萬科也指出了系統(tǒng)存在的一個重大缺陷。AHS的上線似乎是遙遙無期了。又是一個秋天，盛凱的這個項目已經(jīng)處于騎虎難下的局面了。盛凱總裁葉煥已經(jīng)給我們下了“最后通牒”——讓我們終止項目，否則我們將付出賠償金。對于我們，也真是難以抉擇；現(xiàn)在退出項目，投入的資源就“竹籃打水一場空”，而且還得面對盛凱的賠償條款；咬牙做下去的話，又幾乎是無利可圖。我該如何是好呢？秋雨慢慢地下著，而我的心思也正如“秋風(fēng)秋雨愁煞人”。試回答以下問題：1．請問安訊和盛凱的溝通效果怎么樣?應(yīng)怎樣改進(jìn)?（本小題5分）2．程萬科既是軟件研發(fā)和實施的關(guān)鍵人物，又是軟件實施后的犧牲品。你覺得盛凱該如何與程溝通，并爭取他的支持。（本小題5分）3．“我”的溝通有沒有問題?項目開展過程中，你覺得“我”該如何與盛凱、張總、程萬科溝通?（本小題5分）一、簡答題（每題8分，共48分）1、談?wù)剝?nèi)部審計作用的主要表現(xiàn)。答：內(nèi)部審計的作用可以概括為二個方面：防護(hù)性作用和建設(shè)性作用。防護(hù)性作用主要表現(xiàn)在：為建立健全有效的內(nèi)部控制提供合理的保證，避免因管理和控制的缺陷而帶來的各種損失，揭露和制止已經(jīng)發(fā)生或正在發(fā)生的舞弊和欺詐行為；保證呈送給公司董事會和高級管理層據(jù)以決策的財務(wù)和業(yè)務(wù)信息的真實性、準(zhǔn)確性和完整性，避免因錯誤的信息而導(dǎo)致決策的失誤；保護(hù)資產(chǎn)的安全與完整，幫助改進(jìn)風(fēng)險管理，并為有效利用公司資源提供保證，防止資源的損失浪費；促進(jìn)公司的方針、政策、指示和命令能夠有效地得到貫徹執(zhí)行，遵守政府的法律法規(guī)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，維護(hù)公司的社會聲譽(yù)。建設(shè)性作用主要表現(xiàn)在：督促被審單位建立符合成本效益原則的內(nèi)部控制制度，促進(jìn)管理水平的提高，使實現(xiàn)目標(biāo)的各種經(jīng)營活動都得到有效控制，杜絕實際的和潛在的管理漏洞；針對控制系統(tǒng)的缺陷，提出符合成本效益原則、切實可行的控制措施，使已經(jīng)達(dá)到有效控制目標(biāo)的控制系統(tǒng)的控制成本最低；推薦更經(jīng)濟(jì)、有效的資源使用方法，幫助管理者優(yōu)化資源配置、鞏固經(jīng)營成果和提高經(jīng)濟(jì)效益，增加公司的競爭能力；促進(jìn)內(nèi)部成員不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，為更好地履行職責(zé)，實現(xiàn)公司的目標(biāo)作出更大的貢獻(xiàn)。2、目標(biāo)具有哪些特征？答：目標(biāo)是個人、部門或整個組織所期望的成果。目標(biāo)的特點。目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則：明確的（specific）、可測量的(measurable)、行動導(dǎo)向的(action-oriented)、務(wù)實的(realistic)、有時間表的（time-related）?；蚍Q之PRAMKU。3、企業(yè)應(yīng)如何對待非正式溝通？答：非正式溝通是指正式途徑以外的.不受組織層級結(jié)構(gòu)限制的溝通方式。由于非正式溝通不必受原則.規(guī)定的限制，因此它在組織內(nèi)通常比正式溝通還要重要和普遍。非正式溝通的優(yōu)點：(1)溝通形式多樣，彈性大，速度快；(2)一些來自非正式溝通的信息，經(jīng)常能使決策者更全面.準(zhǔn)確地認(rèn)識問題，提高決策的合理性；(3)通過非正式溝通，滿足人們的某些需要，改善成員的心態(tài)，提高工作積極性，從而改進(jìn)組織績效。非正式溝通的缺點：<1)非正式溝通經(jīng)常是在非常廣的范圍和非常多的個體之間發(fā)生，由于人們的技能.知識.態(tài)度的差異，所傳信息常常失真和歪曲；(2)難以控制，一些不實的小道消息經(jīng)過散布，會造成很壞的影響，破壞組織的凝聚力和穩(wěn)定性。非正式溝通在組織中的存在是必然的，也是無法消除的。非正式溝通既有其積極的一面，也有其消極的一面。管理者應(yīng)了解它并學(xué)會利用它，發(fā)揮它在組織溝通中的積極的作用。小道消息對團(tuán)體有有利的一面,但大多數(shù)情況下它對團(tuán)體卻是有害的,所以我們也應(yīng)該掌握應(yīng)對小道消息的方法。由于小道消息通常是不完整的,而且這種不充分性會在傳播中不斷累積,所以經(jīng)常會產(chǎn)生極大的誤解。傳言是不可能杜絕的,為了減少小道消息的負(fù)面影響,管理者需要傾聽并研究小道消息,并以不同的方式影響它?？赡艿姆椒òǎ?1)明確公開進(jìn)行重要決策的時間表,這樣可以減少第1頁共5頁人們的焦慮和猜測;(2)解釋說明那些可能顯得不協(xié)調(diào)或具有神秘色彩的決定或行為;(3)強(qiáng)調(diào)目前的決策與未來的計劃有保密的必要性,而不是躲藏、遮掩;(4)公開討論最壞的情況,這比聽?wèi){人們自己胡思亂想要好一些;(5)有意地向非正式溝通渠道透露一些消息使小道消息有更準(zhǔn)確的信息,為組織服務(wù)4、談?wù)剝?nèi)部提升的優(yōu)缺點。答：內(nèi)部提升（又稱內(nèi)升制）是指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來充實組織中的空缺位置。優(yōu)點：1）比較了解候選人的長處和弱點；2）被提升的組織內(nèi)成員對組織的歷史和發(fā)展比較了解；3）可以借此激勵被提升的人員更加努力地提高自身工作水平；4）可以激勵組織內(nèi)其他成員工作士氣，使其有一個良好的工作情緒；5）使組織內(nèi)對成員的培訓(xùn)投資取得回報。缺點：1）當(dāng)組織內(nèi)部對未來主管人員的供需缺口較大，且內(nèi)部人才儲備無法滿足需要時，堅持從內(nèi)部提升，會使組織既失去獲得一流人才的機(jī)會，又會讓不稱職者事?lián)鞴芪恢茫?）容易造成"近親繁殖"；3）提升的數(shù)量有限，容易挫傷沒有提升的人。5、簡述系統(tǒng)的主要特征。答：系統(tǒng)的主要特征：整體性、相關(guān)性、有序性、交互作用6、簡述期望理論的主要內(nèi)容。答：期望理論認(rèn)為人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)到某個目標(biāo)的情況下才會被激勵起來去作某些事情以達(dá)到這個目標(biāo)。用公式可表示為：激勵=效價*期望值。期望理論說明，激勵實質(zhì)上是選擇過程，促使人們?nèi)プ髂承┦碌男睦韺⒁蕾囉谛r和期望值兩個因素。二、論述題1、管理人員的考評的目的和作用是什么？為什么不僅要考評管理人員的貢獻(xiàn)，還要考評其能力？答：對管理人員進(jìn)行考評的目的是;1)列出人力資源清單，了解基本狀況；2)為確定報酬提供基礎(chǔ)；3)為人事調(diào)整提供依據(jù)；4)為人員培訓(xùn)提供指導(dǎo)。對管理人員進(jìn)行考評的作用是;1）量管理人員工作質(zhì)量的需要2）選拔和培訓(xùn)管理人員的需要3）人事調(diào)整的需要4)合理獎勵的需要所謂貢獻(xiàn)：考評昨天的能力在幾天產(chǎn)生的成果所謂能力：考評今天的能力將在明天產(chǎn)生什么結(jié)果對管理人員考核貢獻(xiàn)，對應(yīng)你年初的績效考核指標(biāo)要算算帳，完成了多少沒完成多少；看你是否稱職；結(jié)果會與當(dāng)年的績效薪金掛鉤（獎金）。對管理人員考核能力，看你的潛力有多大，是否可以提升，是否可以兼任更多的工作，是否能勝任目前崗位的能力要求。對應(yīng)你的培訓(xùn)計劃和發(fā)展計劃。第2頁共5頁2、試述技術(shù)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)。答：創(chuàng)新是一種思想及在這種思想指導(dǎo)下的實踐，是一種原則及在這種原則指導(dǎo)下的具體活動，是管理的一種基本職能。既可能是這種全新技術(shù)的開發(fā)，也可能是原有技術(shù)的改善，甚至可能是幾種未經(jīng)改變的原有技術(shù)的簡單重組經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特在《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中把創(chuàng)新定義為企業(yè)家的職能。（資金、創(chuàng)新）熊彼特的理論中，創(chuàng)新是對“生產(chǎn)要素的重新組合”，它包括五個方面：（1）生產(chǎn)一種新產(chǎn)品；（2）采用一種新的生產(chǎn)方法；（3）開辟一個新的市場；（4）掠取或控制原材料和半成品的一種新的來源；（5）實現(xiàn)一種新的工業(yè)組織美國學(xué)者德魯克把誘發(fā)企業(yè)創(chuàng)新的各種因素歸納成七種不同的創(chuàng)新來源：?意外的成功或失敗?企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)?過程改進(jìn)的需要?行業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化?人口結(jié)構(gòu)的變化?觀念的改變?新知識的產(chǎn)生技術(shù)創(chuàng)新的要素有：材料創(chuàng)新、設(shè)備創(chuàng)新、人事創(chuàng)新。通過創(chuàng)新要素的結(jié)合又帶來了生產(chǎn)工藝方面創(chuàng)新：主要是對工藝過程、工藝配方、工藝參數(shù)等的創(chuàng)新；在實際生產(chǎn)過程帶來了設(shè)備、工藝裝備、在制品、生產(chǎn)過程的時空布置等方面的創(chuàng)新；通過理念和生產(chǎn)郭晨的創(chuàng)新最后帶來了產(chǎn)品創(chuàng)新，使產(chǎn)品在功能、結(jié)構(gòu)、使用性能、質(zhì)量、外觀（造型、色彩）、價格、服務(wù)方面均可以領(lǐng)先于同行業(yè)平臺的其它產(chǎn)品，對企業(yè)的管理生成了高效的效益，并且在原有管理制度的基礎(chǔ)上通過技術(shù)手段的創(chuàng)新形成了優(yōu)秀而良性的管理職能。為企業(yè)的生存和發(fā)展提供了更好的發(fā)展契機(jī)，并且?guī)砹碎L效而持久的經(jīng)濟(jì)和管理效益。3、國內(nèi)外許多成功企業(yè)，除了重視現(xiàn)代技術(shù)和管理方法的應(yīng)用之外，也十分重視自身的企業(yè)文化建設(shè)，獨具特色的組織文化已成為企業(yè)競爭力的重要組成部分。試結(jié)合實際談?wù)勀銓M織文化的特征和塑造的理解。答：組織文化是特定組織在適當(dāng)處理外部環(huán)境和內(nèi)部整合過程中出現(xiàn)的種種問題時，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的基本假說的規(guī)范。這些規(guī)范運(yùn)行良好，相當(dāng)有效，因此被用作教導(dǎo)新成員觀察、思考和感受有關(guān)問題的正確方式。組織文化的基本特征：1）超個體的獨特性：每個組織都有其獨特的組織文化，這是由不同的國家和民族、不同的地域、不同的時代背景以及不同的行業(yè)特點所形成的。2）相對穩(wěn)定性：組織文化是組織在長期的發(fā)展中逐漸積累而成的，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，不會因組織結(jié)構(gòu)的改變、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移或產(chǎn)品與服務(wù)的調(diào)整而變化。一個組織中，精神文化又比物質(zhì)文化具有更多的穩(wěn)定性。3）融合繼承性：每一個組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然會接受和繼承這個國家和民族的文化傳統(tǒng)和價值體系。但是，組織文化在發(fā)展過程中，也必須注意吸收其它組織的優(yōu)秀文化，融合世界上最新的文明成果，不斷地充實和發(fā)展自我。也正是這種融合繼承性第3頁共5頁使得組織文化能夠更加適應(yīng)時代的要求，并且形成歷史性與時代性相統(tǒng)一的組織文化。4）發(fā)展性：組織文化隨著歷史的積累、社會的進(jìn)步、環(huán)境的變遷以及組織變革逐步演進(jìn)和發(fā)展。強(qiáng)勢、健康的文化有助于組織適應(yīng)外部環(huán)境和變革，而弱勢不健康的文化則可能導(dǎo)致組織的不良發(fā)展。組織文化的塑造途徑1)選擇價值標(biāo)準(zhǔn)由于組織價值觀是整個組織文化的核心和靈魂，因此選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要戰(zhàn)略問題。選擇組織價值觀有兩個前提:(1)要立足于本組織的具體特點。不同的組織有不同的目的、環(huán)境、習(xí)慣和組成方式，由此構(gòu)成干差萬別的組織類型，因此必須準(zhǔn)確地把握本組織的特點，選擇適合自身發(fā)展的組織文化模式，否則就不會得到廣大員工和社會公眾的認(rèn)同與理解。（2）要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)，因為各要素只有經(jīng)過科學(xué)的組合與匹配才能實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化。2)強(qiáng)化員工認(rèn)同一旦選擇和確立組織價值觀和組織文化模式之后，就應(yīng)把基本認(rèn)可的方案通過一定的強(qiáng)化灌輸方法使其深入人心，具體做法包括：(1)充分利用一切宣傳工具和手段，大張旗鼓地宣傳組織文化的內(nèi)容和要求，使之家喻戶曉，人人皆知，以創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍。(2)樹立英雄人物。典型榜樣和英雄人物是組織精神和組織文化的人格化身與形象縮影，能夠以其特有的感染力、影響力和號召力為組織成員提供可以仿效的具體榜樣，而組織成員也正是從英雄人物和典型榜樣的精神風(fēng)貌、價值追求、工作態(tài)度和言行表現(xiàn)之中深刻理解到組織文化的實質(zhì)和意義。(3)培訓(xùn)教育。有目的的培訓(xùn)與教育，能夠使組織成員系統(tǒng)接受和強(qiáng)化認(rèn)同組織所倡導(dǎo)的組織精神和組織文化。3)提煉定格(1)精心分析。在經(jīng)過群眾性的初步認(rèn)同實踐之后，應(yīng)當(dāng)將反饋回來的意見加以剖析和評價，詳細(xì)分析和仔細(xì)比較實踐結(jié)果與規(guī)劃方案的差距，必要時可吸收有關(guān)專家和員工的合理化意見。(2)全面歸納。在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行綜合的整理、歸納、總結(jié)和反思，采取去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的方法，刪除那些落后的、不為員工所認(rèn)可的內(nèi)容與形式，保留那些進(jìn)步的、卓有成效的、為廣大員工所接受的形式與內(nèi)容。(3)精練定格。把經(jīng)過科學(xué)論證的和實踐檢驗的組織精神、組織價值觀、組織文化，予以條理化、完善化、格式化，在加以必要的理論加工和文字處理，用精練的語言表述出來。建構(gòu)完善的組織文化需要經(jīng)過一定的時間過程。如我國的東風(fēng)汽車公司經(jīng)過將